Mediul ambiant al activităţii de asigurare şi

gestiune a resurselor materiale

I. A.G.R.M. – capătă un sens foarte larg:

 Cuprinde toate activităţile specifice – la nivel de firmă
 Participă la fundamentarea deciziilor de externalizare
 Un loc important îl ocupă serviciile oferite:
- aprovizionarea cu servicii
- asigurarea realizării serviciilor

II. Principalele mutaţii

1. Schimbarea datelor strategice:
 Trecerea de la integrarea pe verticală la cooperarea pe
verticală şi pe orizontală
 Integrarea se realizează pentru un număr redus de
produse, iar AZI se realizează pentru o diversitate de
produse
Consecinţe:
► Fragmentarea lanţului valorii
► Concentrarea pe elementele strategice cheie
2. Creşterea rolului serviciilor în lupta de concurenţă
 Activităţile specifice serviciilor reprezintă în jur de ¾
din costul unei oferte
 Serviciile pot să crească valoarea ultimă în producţie dar
pot să o şi anuleze

3. Implicaţiile asupra activităţii de asigurare a

resurselor
 Necesitatea raţionalizării costurilor generale – pentru
atingerea costurilor obiective
 Mijloacele “materiale” (produs, tehnologie, etc.) foarte rar
asigură avantaj concurenţial durabil
 Avantajele concurenţiale durabile provin din:
- calitatea resurselor umane
- calitatea cooperărilor
- capacităţile logistice
- capacitatea de a anticipa elementele de valoare
pentru client
 Este necesar un efort susţinut pentru crearea distinctivităţii
în domeniul serviciilor
Fundamentarea deciziei: “produc sau aprovizionez”

Preţul de aprovizionare <

costul producţiei + cota
Aprovizionare
Capacitate disponibilă

parte de cheltuieli generale

Producţie si de administraţie
mare
Preţul de aprovizionare >
costul producţiei + cota
Producţie
Capacitate existentă

parte de cheltuieli generale

şi de administraţie
Preţul de aprovizionare <
Producţie costul producţiei
Aprovizionare
scăzută Preţul de aprovizionare >
costul producţiei
Producţie

Rentabilitatea producţiei < Rentabilitatea

Lipsa de capacitate

standard
Aprovizionare

Rentabilitatea producţiei > Rentabilitatea

standard
Producţie

Rentabilitatea producţiei < Rentabilitatea

Capacitate

Aprovizionare
Nouă

standard
Rentabilitatea producţiei > Rentabilitatea
standard
Producţie
Criterii:
1. Criterii economico-financiare
2. Criterii de capacitate
3. Criterii de avantaj concurenţial

I. Criterii financiare
- rentabilitatea
- costul:
- producţiei
- aprovizionării

II. Criterii de capacitate

A. Capacitate nouă:
- studii comerciale
- finanţarea investiţiilor
- costul producţiei, etc.
B. Capacitate existentă:
- costul de producţie:
- costul producţiei
- cota parte de cheltuieli generale şi de administraţie

Notă:
În cazul lipsei de capacitate, se vor avea în vedere costurile
suplimentare (ore suplimentare, folosirea intensivă a
echipamentelor, etc.)
III. Criterii de avantaj concurenţial

Procesul de evaluare a avantajului concurenţial:

1. Identificarea lanţului valorii;
2. Identificarea elementelor lanţului valorii, posibile de a fi
externalizate;
3. Caracterizarea elementelor lanţului valorii.

Intrebare:
“Există resurse pentru a fi cei mai buni pe piaţă?”
Daca DA -> producţie (strategie adecvata)
Daca NU -> aprovizionare:
- Clasică
- Alianţă strategică

4. Se verifică modul de grupare a activităţilor:

- Activităţi de tipul I: pentru care poate să se creeze o

distinctivitate pe piaţă

- Activităţi de tipul II: pentru care este necesară o conservare a

atuurilor strategice.
 Grila de analiză a competitivităţii activităţilor

Ce se Este firma Tipul de

asigură si competitivă? Criterii pt. Un Strategia de activitate
Activitatea
pentru BENCH MARKING aprovizionare
DA NU I II
cine
Activitatea 1 X

. X - Calitate (C1) Aprovizionare X

. - Cost (C2)
. - Rentabilitate (C3)

Activitatea n Livrarea în x - cost (C1) Producţie X

48h a - timp (C2)
comenzilor - calitate (C3)
Procesul de diagnosticare strategică a
aprovizionării

1. Analiza nevoilor;

2. Clasificarea aprovizionărilor;

3. Diagnosticul pieţei furnizorilor;

4. Evaluarea riscurilor pe piaţa furnizorilor;

5. Elaborarea unui plan de acţiune – mixul

aprovizionării;

6. Elaborarea unui plan de comunicare;

7. Negocierea condiţiilor;

8. Contractarea.
ANALIZA NEVOILOR

Scop:
1 – Definirea nevoilor
- CE?
2 – Stabilirea necesităţilor
- CÂT?
3 – Ierarhizarea nevoilor
- PRIORITĂŢI
- MODALITĂŢI DE ABORDARE
4 – Posibilităţi în aprovizionare
1. Definirea nevoilor
- elaborarea CAIETULUI DE SARCINI
2. Stabilirea necesităţilor
AN
F n-3 n-2 n-1 n n+1 n+2 n+3
cantitate
F1
valoare
.
. REALIZAT PROGNOZA
.
Fn ∑ ∑
Total

3. Ierarhizarea nevoilor
A. Clasificarea “ABC”
%
100
95
80

C
B
A
 B. Gruparea după anumite criterii
-nivelul preţului
-respectarea condiţiilor
-calitate
-service
1
3
2
4

Poziţionarea după criteriul … (preţ)

1, 3 = produse critice
2,4 = produse necritice

4. Posibilităţi de aprovizionare
A. Aprovizionare “CONTRA COST”
B. Aprovizionare in CONTRAPARTIDA

F1 C1

Contrapartida DIRECTA

F1
C
Contrapartida INDIRECTA
 CHECK – LIST
DA NU
1. Există un caiet de sarcini ? x
- funcţional x
- tehnologic x

2. Există informaţii privind evoluţia pe ultimii 3 ani?

- cantităţi x
- costuri x
- preţuri x

3. Există previziuni pe următorii 3 ani? x

4. Exista o clasificare tehnologica a

aprovizionărilor? x

5. Se cunosc filierele tehnologice ale

produselor? x

6. Se cunoaşte poziţia pe curba de viaţă a

produselor? x

7. Exista o piaţă în contrapartidă? x

CLASIFICAREA APROVIZIONĂRILOR
Scop:
1. Identificarea grupelor omogene de materiale:
- aparţin aceleiaşi grupe;
- se cumpără de pe un segment omogen de piaţă;
- furnizorii au un comportament asemănător;
- poziţii concurenţiale asemănătoare etc.
2. Stabilirea priorităţilor şi amploarea diagnosticului
CRITERII:
1) Importanţa economică
“A B C” sau “20 / 80”

Valoare cumulate
Rang Denumire Valoare Grupa
Absolută Relativă
1 x207 Vx Vx 20%
2 y805 Vy805<Vx Vx+ Vy805 39%
. A
. y304 Vy304<Vy805 Vx+ Vy805+ Vy304 .
. .
. . .
. . . 80%
. . . .
. .
. B
95%
.
.
.
C
 95
80

C
B
A
5% 20% 100%

2) Riscul pe piata
RISC
100
RISCANTE STRATEGICE
50
NECRITICE LEVIER
0
0 50 100 IMP. EC.

3) După funcţiile îndeplinite (CLASIFICARE FUNCŢIONALĂ)

- materii prime;
- materiale;
- subansamble;
- echipamente;
- consumabile;
- materiale informatice etc.
4) După destinaţie (CLASIFICARE TEHNOLOGICĂ)
- produse electrice;
- produse lemnoase;
- produse chimice;
- echipamente mecanice;
- echipamente hidraulice;
- accesorii etc.
 CHECK – LIST pentru verificarea clasificării

DA NU
1. Furnizorii au aceleaşi familii de produse x

2. Familiile corespund unui segment de piaţă x

omogen

3. Comportamentul tuturor furnizorilor este

acelaşi faţă de familia de produse x

4. Poziţionarea produselor familiei pe piaţa

în funcţie de cerere şi ofertă este aceeaşi x

5. Există posibilitatea concentrării activităţii

de aprovizionare pe familie x

6. Caracteristicile produselor aceleiaşi familii

din punct de vedere al pieţei sunt aceleaşi x

 Grupare NEADECVATĂ
 DIAGNOSTICUL PIEŢEI
I. Diagnosticul preliminar;
II. Diagnosticarea cererii si a ofertei;
III. Diagnosticarea riscurilor;
IV. Vizualizarea activităţii de aprovizionare;
V. Evaluarea pieţei ţintă.
I. DIAGNOSTICUL PRELIMINAR
1. Segmentarea pieţei
- după „CA” – „A B C”;
- după caracteristici:
- specializare;
- integrare;
- mărime.
2. Tipul de piaţă
- monopolistă;
- oligopolistă;
- vâscoasă.
3. Raportul de putere
3.1 Bariere:
- de intrare
- de ieşire
Bariere de intrare
- Pentru un FURNIZOR NOU:
- Experienţa
- Cost transfer
- Timp transfer
- Pentru un CLIENT NOU:
- Politici guvernamentale
- Subvenţii publice
- Furnizor impus
Bariere de ieşire
- Pentru un FURNIZOR:
- Cost ieşire
- Parteneriat
- Abandonare expertiză
- Reglementari sociale
- Confidenţialitate
- Mono-sursă
- Subvenţii publice
- Pentru un CLIENT:
- Politici guvernamentale
- Cost transfer
- Cost expertiza etc.
 3.2 Raportul de putere
Consumatorul este puternic dacă:
- Cumpără cantităţi mari;
- Cumpără produse standardizate;
- Există concurenţă importantă între furnizori;
- Deţine % în CA a furnizorului;
- Argumentează cu integrarea in amonte.

Furnizorul este puternic dacă:

- Vinde mult;
- Realizează produse speciale;
- Există concurenţă importantă între consumatori;
- Deţine % în total cumpărări ale consumatorului;
- Argumentează cu integrarea în aval.

Motivaţia furnizorilor de a rămâne pe piaţă este determinată de:

A. Rata de creştere a “SAS-ului”
(poziţia pe ciclul de viaţă)
B. Rata de creştere a activităţii clienţilor
(poziţia pe ciclul de viata)
C. Evoluţia părţii de piaţă (BCG)
 CURBA DE EXPERIENŢĂ

1 2 3 4
Q
Ritm de crestere

DILEMA VEDETA

PIATRA DE MOARA VACA DE MULS

% piaţă
 Evoluţia PĂRŢII DE PIAŢĂ
- Poziţionarea portofoliului
- Ponderea SAS-ului in CA şi partea de piaţă
B.C.G. Produs marginal Produs f. bun
1 2

ZONĂ FĂRĂ RISC

Y?
X? %piata
 SEGMENTAREA DE PIAŢĂ
NEVOI – FURNIZOR – TEHNOLOGIE
 Gruparea furnizorilor

100
90

80

A B C

Calitate ++ + -
Negociere +- ++ +++
Preţul +- ++ -
Service ++ + --
6+ 6+ 3+
2- 4–
 SPECIALIZARE

F1, F8 F3
mare

F10
medie

F7 F5 F2,
F4
redusa

F6 F10 F9

redusa medie mare INTEGRARE

Poziţionarea după gradul de specializare şi integrare

II. DIAGNOSTICAREA CERERII ŞI A OFERTEI
SCOP: 1.Identificarea RAPORTULUI “C-O”
 Posibilităţi de echilibru
2. Identificarea COMPATIBILITATII “C-O”

II.1. Diagnosticarea OFERTEI

Întrebări: - cât se oferă?
- în ce condiţii?
- ce caracteristici?
- cine oferă?

II.1.1 Diagnosticarea pieţei furnizorilor

- Furnizori existenţi
PIAŢA: - Furnizori noi
- Furnizori potenţiali

Diagnosticarea pieţei:
a) selecţia celor care răspund cerinţelor
b) evaluarea evoluţiei viitoare
c) identificarea liderilor
II.1.2 Diagnosticarea capacităţii de producţie
- capacitate EXISTENTĂ
- capacitate NEUTILIZATĂ
- capacitate NOUĂ
- motivaţia DEZVOLTĂRII DE NOI CAPACITĂŢI
II.1.3 Diagnosticarea situaţiei financiare
* Capacitatea financiară a furnizorilor
* Dependenţa de organismele financiare
* Existenţa fondurilor pentru investiţii
II.1.4 Diagnosticarea produselor oferite
- poziţia faţă de alte produse
- compatibilitatea cu cerinţele consumului
II.1.5 Diagnosticarea serviciilor oferite
II.1.6 Diagnosticarea politicilor de preţ
* identificarea structurii preţului: - cost; profit
* identificarea evoluţiei anterioare şi realizarea de proiecţii
II.1.7 Diagnosticarea motivaţiei de a rămâne în piaţă
- poziţia pe piaţă
- poziţia pe curba de viaţă etc.
II.1.8 Diagnosticarea furnizorilor – furnizorilor
* % cheltuielilor cu resursele materiale
* evoluţia preţurilor
* dificultăţi în aprovizionare
II. 2. Diagnosticarea CERERII
Întrebări: - cine cere?
- cât cere?
- în ce condiţii?

II.2.1 Diagnosticare concurenţei dintre consumatori

- liderul
- structura consumului
- strategia globală
- strategia de aprovizionare
- motivaţia de a rămâne pe piaţă

II.2.2 Diagnosticarea ofertei concurenţilor

* motivaţia de a rămâne pe piaţă
* poziţia pe curba de viaţă
* partea de piaţă

II.2.3 Diagnosticarea marketingului aprovizionării

- publicitate
- investigarea pieţei etc.
III. DIAGNOSTICAREA RISCURILOR

Interne
După ORIGINE Externe
RISCURILE
Comerciale
După CAUZE Tehnice

Diagnosticarea riscurilor

IDENTIFICAREA EVALUAREA
riscurilor impactului

1. Identificarea riscurilor
Etapa 1: identificarea după origine (interne sau externe)
Etapa 2: identificarea după cauze (comerciale sau tehnice)
=>
Interne
După ORIGINE Externe
Comerciale
După CAUZE Tehnice
Inventarierea riscurilor
A. Pe baza unei liste TIP
B. Pe baza SITUAŢIEI CONCRETE

CUM?

În identificarea riscurilor se recomandă:

1. Să se analizeze din DIVERSE puncte de vedere:

NEVOI FUNDAMENTALE
POLITICA DE
APROVIZIONARE
PIAŢĂ

RESTRICŢII

ANALIZĂ RESTRICŢII

SELECŢIE RESTRICŢII
Lista tip de restricţii

1.1 Restricţii interne comerciale

- furnizori impuşi;
- politica de aprovizionare impusă;
- lipsa de previziuni;
- nu se grupează aprovizionările;
- supraestimarea siguranţei în aprovizionare;
- timp redus (impus) de aprovizionare;
- absenţa comunicării interne;
- preţuri impuse;
- necesitatea unui control permanent si exigent;
- piaţa extinsă geografic;
- organizarea necorespunzătoare;
- costuri ridicate de transfer;
- necesitatea cunoaşterii pieţei cererii si ofertei mondiale etc.

1.2 Restricţii interne tehnice

- nivel de calitate ridicat;
- lipsa de analiză a valorii;
- dificultăţi de analizare;
- consum impus de prescripţii tehnice;
- lipsa unor liste de echivalenţe între produse;
- calitate necerută în mod curent pe piaţă;
- secret de producţie;
- schimbări fundamentale ale cerinţelor tehnice;
- lipsa unor studii de standardizare;
- produse noi etc.
2.1 Restricţii externe comerciale
- furnizori inadaptaţi cerinţelor;
- piaţă speculativă;
- capacitate de producţie redusă;
- monopol- oligopol;
- număr redus de furnizori;
- pieţe extinse;
- legislaţie inadecvată, protecţie vamală;
- cantităţi aprovizionate reduse;
- lipsa de sisteme de distribuţie;
- sisteme de distribuţie rigide;
- “putere” din partea furnizorilor;
- poziţia pe curba de viaţă a produselor.

2.2 Restricţii externe tehnice

- monosursă tehnologică;
- diferenţe “culturale” între consumator şi furnizor;
- tehnologii care se schimbă rapid;
- produse “neinteresante” pentru furnizor;
- soluţii tehnice foarte diverse;
- lipsa de norme şi echivalenţe;
- reglementări contradictorii;
- calitate neadecvată;
- neperformanţa furnizorilor;
- management tehnologic al furnizorilor;
- dependenţa tehnică faţă de furnizor.
Să participe toate verigile cu implicaţii asupra strategiei de
aprovizionare:
- APROVIZIONARE
- VÂNZĂRI
- PRODUCŢIE
- CERCETARE
- FINANCIAR

2. Evaluarea RISCURILOR
Scop: evaluarea IMPACTULUI asupra activităţilor de
aprovizionare
Presupune:
1. Stabilirea unei scale de evaluare
2. Stabilirea importanţei tipurilor de risc
3. Evaluarea cantitativă

1.Scala de evaluare

1. Fără impact....................................................................0
2. Impact redus..................................................................1
3. Impact puternic în anumite situaţii................................2
4. Impact puternic..............................................................3
5. Dificultăţi majore...........................................................4
6. Blochează activitatea.....................................................5
2. Importanţa tipurilor de risc
Se acordă: 100 puncte pentru riscurile interne sau externe, din care:
Riscuri comerciale = 50
Riscuri tehnice = 50

3. Evaluarea cantitativă
Se face:
- Distinct pentru restricţii interne si externe: comerciale si tehnice
- Pentru produsele importante

RESTRICŢII IMPACT
0 1 2 3 4 5
1. Furnizor impus X
2. Lipsă previziune X
.
.
.
.
m
TOTAL X0 X1 X2 X3 X4 X5
X0+ X1+...+ Xm= m (nr. restrictii)

Impactul se calculează:
- Restricţii interne = comerciale + tehnice
- Restricţii externe = comerciale + tehnice
- Restricţii totale = interne + externe
- Impact mediu = TOTAL restrictii/2

EX: Restricţii comerciale (tehnice) – interne (comerciale)

X0*0 + X1*1+ X2*2+ X3*3+ X4*4+ X5*5 = max [m*5] sau
min [(m*0)=0]
IV. VIZUALIZAREA RESTRICŢIONALĂ A
PORTOFOLIULUI APROVIZIONĂRILOR

Scop:
1. Realizarea unei “imagini” a influenţei mediului activităţii de
aprovizionare (profilograma);
2. Realizarea unor “hărţi strategice” de poziţionare pentru alegerea:
a) tipului de strategie;
b) tipului de aprovizionare;
c) tipului de lucrător.

PROFILOGRAME
Se realizează pe tipuri de restricţii:
- interne - comerciale
- externe - tehnice

RESTRICŢII IMPACT Obs

0 1 2 3 4 5
1. .............. . . soluţii
2. .............. . .
3. ..............
4. ..............
.
.
.
Solutia existentă Solutia optimă
 HARTI STRATEGICE
Impact
Ec.

Aprovizionări Aprovizionări
“LEVIER” “STRATEGICE”

50

Aprovizionări Aprovizionări
“NECRITICE” “RISCANTE”

50 RISCURI

Restrictii
interne

Aprovizionări Aprovizionări
“INTERNE” “DIFICILE”
50

Aprovizionări Aprovizionări
“SIMPLE” “EXTERNE”

50 RISCURI
Externe
Harta “RESTRICŢII INTERNE-EXTERNE”
Strategia
1. Aprovizionări “interne”
“adaptarea la cerinţele consumului”
- Caiete de sarcini funcţionale;
- Deplasarea către produse noi;
- Echilibrul cererii cu oferta.

2. Aprovizionări “externe”
“valorificarea oportunităţilor”
- Valorificarea raportului de putere;
- Soluţii de substituţie;
- Globalizarea surselor;
- Strategii de segmentare de piaţă etc.

3. Aprovizionări “dificile”
“respectarea cerinţelor consumului prin oportunităţile pieţei”
- Studii de piaţă detaliate;
- Previziuni ale cererii si ofertei;
- Relaţiile pe termen lung;
- Decizia “produc <-> cumpăr”.

4. Aprovizionări “simple”
“negociez bine, câştig bine”
- Standardizarea cererii;
- Optimizarea numărului de furnizori;
- Reducerea costurilor interne;
- Optimizarea stocurilor.
II. COMPETENŢA LUCRĂTORULUI

1. Aprovizionări “interne”
* lucrător TEHNICIAN
- competenţa în evaluarea: - produselor;
- costurilor obiectiv;
- caracteristicilor produselor;
- competenţa în elaborarea caietelor de sarcini;
- animator al reuniunilor de grup.

2. Aprovizionări “externe”
* lucrător NEGOCIATOR
- capabil să valorifice orice oportunitate, “trăgându-si partea”;
- competenţa internaţională;
- competenţa în poziţionarea pe piaţă;
- competenţa în elaborarea studiilor de piaţă.

3. Aprovizionări “dificile”
* lucrător ÎNALTĂ COMPETENŢĂ
- cunoscător şi competent în gestionarea restricţiilor;
- capabil de a provoca reuniuni decizionale la cel mai înalt
nivel.

4. Aprovizionări “simple”
* lucrător RELAŢIONAL
- competenţa în a “face servicii”;
- competenţa în “cumpărare-vânzare”;
- pune permanent în discuţie portofoliul de furnizori;
- este un comerciant.
 Harta “IMPORTANŢA EC. - RISCURI”
Strategia:
1. Aprovizionări “strategice”
“o resursă de la un furnizor de pe piaţă”
- Valorificare oportunităţi;
- Reducere dependenţă;
- Reducere riscuri etc.

2. Aprovizionări “levier”
“o resursă de la furnizori de pe pieţe”
- Impunerea de condiţii;
- Crearea de oportunităţi;
- Crearea de dependenţe pentru furnizori etc.

3. Aprovizionări “riscante”
“resurse de la un furnizor (grup de furnizori) de pe pieţe”
- Relaţii privilegiate;
- Parteneriat;
- Reducere dependenţă etc.

4. Aprovizionări “necritice”
“resurse – furnizori – pieţe”
- Dezvoltarea de oportunităţi;
- Aprovizionări la comandă;
- Negocierea condiţiilor etc.

COMPETENŢA LUCRĂTORULUI

1. Aprovizionări “strategice” – Lucrător “înaltă competenţă”;

2. Aprovizionări “riscante” – Lucrător “negociator”;
3. Aprovizionări “levier” – Lucrător “tehnician”;
4. Aprovizionări “necritice” – Lucrător “relaţional”.
 ZONA
DOMENIUL
Tactică Profit Securizare Strategică
Caracteristici - Surse numeroase - Surse numeroase - Surse restrânse - Surse restrânse
- Substituţie puternică - Piaţă dinamică - Substituţie - Riscuri mari
- Valori si cantităţi - Substituţie restrânsă - Potenţial mare
reduse - Produse cu - Specificitate
potenţial mare ridicată
- Riscuri mari
Strategia Minimizează resursele Maximizează profitul Menţine atuurile Menţine şi dezvoltă
atuurile

Acţiuni tactice - Aprovizionări - Pune în concurenţă - Relatii pe termen - Preţ obiectiv

simple - Negociază condiţii lung - Reduce riscurile
- Minimizare costuri, - Exploatează puterea - Substituţie - Anticipează
stocuri de negociere - Decide “produc- conflictele
- Standardizare aprovizonez”

Acţiuni strategice - Simplifică - Pune în concurenţă - Planifică - Parteneriat

specificaţii - Internaţionalizează - Globalizează - Alianţe
- Globalizează - Efect de scara - Integrează - “Produc-cumpăr”
- Deleagă - Simplifică
- Pune in concurenţă specificaţii
 Harta “RISCURI TEHNICE – RISCURI COMERCIALE”

Riscuri tehnice
100

2/3

SITUATIE
1/3
FAVORABILĂ

1/3 2/3 100

Riscuri comerciale

Harta “PROFITABILITATE - RISC”

Risc

Zona de Zona
Mare “securitate” “strategică”

Zona Zona
Redus “tactică” “profitabilă”

Redusă Mare Profitabilitate

 Interne Comerciale
Riscurile Externe Tehnice

Profitabilitatea – se pune in evidenţă prin:

- Legea Pareto – “A B C”
- Modul de obţinere a valorii adăugate în procesul de
cumpărare

100

75
70

50 PROFITABILITATE
REDUSĂ

PROFITABILITATE Produse
MARE

Obţinerea VALORII ADĂUGATE se poate face in 3 momente:

1. din momentul elaborării CAIETULUI DE SARCINI;
2. din momentul NEGOCIERII CONDIŢIILOR;
3. în momentul APROVIZIONĂRII PROPRIU-ZISE
 1 2 3

-nevoi -studii piaţă - optimizarea

- necesităţi -selecţie procesului de
- alegeri furnizori aprovizionare
- produs -negociere
-alegere forme
aprovizionare

Există 3 situaţii:

1 2 3
Tipul 1:
- Produse obişnuite;
- Produse IMPORTANTE, dar care se cumpăra REPETITIV.

1 2 3

Tipul 2:
- Produse specifice;
- Produse la care nu este oportună negocierea, ci numai
ADAPTAREA caietului de sarcini.

1 2 3

Tipul 3:
- Produse pentru care caietul de sarcini este ESENŢIAL.
Tipul 1 => profitabilitate REDUSĂ
Tipul 2 => profitabilitate MEDIE
Tipul 3 => profitabilitate MARE

Zona “TACTICĂ”
- Surse numeroase;
- Posibilităţi de substituţie;
- Cantităţi reduse, valori reduse.
Rezultă: “minimizarea resurselor consumate”
 Aprovizionări simple;
 Minimizarea costurilor interne;
 Minimizarea economică a stocurilor.

Zona “PROFIT”
- Surse diverse;
- Substituţie mare;
- Valoare şi profitabilitate mare.
Rezultă: “profit – în forţă”
 Punerea în concurenţă a furnizorilor;
 Negocierea flexibilităţii în aprovizionare;
 Exploatarea raportului de putere.

Zona “SECURITATE”
- Surse restrânse;
- Specificitate mare;
- Valoare si profitabilitate reduse.
Rezultă: “menţinerea avantajelor”
 Relaţii pe termen lung;
 Studierea posibilităţilor de substituţie;
 Studierea posibilităţilor de integrare verticală.
Zona “STRATEGICĂ”
- Surse restrânse;
- Specificitate mare;
- Valoare şi profitabilitate mari.
Rezultă: “menţine şi dezvoltă atuurile concurenţiale de câştig”
 Parteneriat;
 Alianţe strategice;
 Deplasarea către riscuri mai mici.

Concluzii:
Poziţionarea “risc-profit” permite:
1. Alegerea tipului de relaţie “consumator-furnizor”:
* furnizor obişnuit;
* furnizor privilegiat;
* parteneriat - de producţie;
- de concepţie.

2. Alegerea modalităţilor de acţiune:

- caracteristici produs;
- strategii;
- acţiuni.

3. Fundamentarea deciziei “produc sau aprovizionez”

 STRATEGII DE APROVIZIONARE
Strategii GENERICE:
1. Punerea in concurenţă
2. Alianţe strategice

PUNEREA IN CONCURENTA
Obiectivul: MINIMIZAREA preţului
Caracteristici:
- Număr mare de furnizori (potenţiali/existenţi);
- Selecţia (după preţ, eventual şi după performanţe);
- Relaţii pe termen scurt.

 Criterii: PREŢ, TIMP, CALITATE

Consecinţe:
1. Furnizorul poate schimba preţul de oferta (contractul nu este pe
termen lung);
2. Poate sa crească preţul prin “necesitatea” creşterii calităţii.

Nevoi:
1. Cumpărătorul să cunoască bine costul real al produselor;
2. Cumpărătorul să cunoască bine posibilităţile de dezvoltare a
situaţiilor conflictuale – ca urmare a tendinţelor furnizorului de a
“ascunde” reducerile de cheltuieli.
Domeniul: Risc

X Profit

RELAŢIA FURNIZOR – CONSUMATOR

Satisfacţie
Furnizor 10
10
FS - CS 10
FS
CNS
5
5
5
FNS CS
CNS FNS

0
0 5 10 Satisfacţie
Consumator
ALIANŢE STRATEGICE
Forme:
- Partener privilegiat;
- Alianţă strategică;
- Parteneriat;
- J.I.T.

Obiectivul:
- Minimizarea costului prin atingerea costului obiectiv;
- Respectarea calităţii;
- Reducerea ciclului de producţie.

Caracteristici:
- Număr redus de furnizori;
- Selecţia:
o Calitate;
o Timp livrare;
o Preţ;
o Posibilitatea încadrării în costul obiectiv.
- Relaţii pe termen mediu si lung (foarte lung);
- Partenerii împart: câştigul, pierderile, riscurile, mijloacele.

Consecinţe:
1. Relaţii furnizor-consumator transparent;
2. Acceptarea de a pune în discuţie orice specificaţie, metodă, etc.,
ori de cate ori este nevoie;
3. Anticiparea conflictelor;
4. Contracte simple ţi flexibile;
5. Împărţirea costurilor suplimentare neprevăzute;
6. Integrarea (prin asimilare) a fluctuaţiilor donatorului de ordin.
 Domeniul:

Risc
Partener Partener
privilegiat plat

Alianţe
strategice

Profit

TIPURI DE CONTRACT
(după modul de stabilire a preţului)

1. Contracte cu PREŢ FIX

Caracteristici:
1. Cumpărătorul nu urmăreşte reducerea preţului;
2. Furnizorul:
- beneficiază de orice reducere a preţului;
- suportă toate creşterile de cost.

2. Contracte cu PREŢ RENEGOCIAT

Caracteristici:
1. Durata sub 1 an;
2. Condiţiile nu sunt revizuibile;
3. Costurile de transfer sunt reduse;
4. Furnizorul nu cooperează cu consumatorul.
3. Contracte cu PREŢ INDEXAT
P1 = P0 + K1Q1 – K2Q2
P1= preţ de platit
P0= preţ de bază
Q1 = creşterea costurilor
Q2 = reducerea costurilor
K1, K2 = coeficient de preluare

K1 0 0.5 1
K2
0 1 2
0.5 5
1 3 4
Caz 1: Furnizorul:
- Suportă toate creşterile;
- Beneficiază de toate reducerile.
Caz 2: Consumatorul:
- Suportă toate creşterile.
Furnizorul:
- Beneficiază de toate reducerile.
Caz 3: Furnizorul:
- Suportă toate creşterile.
Consumatorul:
- Beneficiază de toate reducerile.
Caz 4: Furnizorul şi consumatorul “împart” creşterile şi reducerile de
cost.
Caz 5: Furnizorul şi consumatorul partajează câştigurile şi pierderile.
Cazul 5 este specific PARTENERIATULUI.