MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL

REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ŞI TURISM

Lucru Individual la disciplina :

Management

Tema: Controlul managerial și semnificația în management

Şef Departament:________________ Hămuraru Maria

Dr. hab., prof. univ

Conducător ştiinţific: ________________ Sperelup Liliana

Autorul: __________ Breazu Ion

CHIŞINĂU 2018
Curpins:

CAPITOLUL I Controlul managerial și semnificația în management

1.1Funcţia de control..........................................................................................3
1.2Principiile controlului...................................................................................4
1.3Cerințele sistemului de control....................................................................5

CAPITOLUL II.Prezentarea Companiei Orange .........................................6

CAPITOLUL III.Analiza SWOT......................................................7
CAPITOLUL IV.Cotrolul managerial în Compania Orange.......................8
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI.................................................................9
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................10
CAPITOLUL I Controlul managerial și semnificația în management
1.1Funcţia de control

În procesul de conducere funcţia de control a fost apreciată de H.Fayol - controlul este un proces
de verificare şi comparare a rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate

1. Funcţia de control poate fi divizată în subfuncţiile următoare:

1) controlul asupra realizării sarcinilor de către întreaga subdiviziune, sector, secţie,
magazin;
b. controlul asupra îndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativă;
4) controlul asupra planului-procedură;
5) controlul asupra planului-metodă;
6) regulamentul muncii şi regimul de lucru (controlul asupra respectării lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
2. În procesul de conducere, în timpul îndeplinirii funcţiei de control, conducătorul
trebuie să ţină cont de următoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie să fie chibzuit şi cumpănit (nu e raţional de cheltuit 100 de lei,
pentru al pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei.);
2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar să fie operativ;
4) controlul e necesar să fie permanent.

3
 1.2Principiile controlului:
Literatura de specialitate releva cele mai importante aspecte ale controlului sub forma
unui numar de principii majore ce reflecta scopul si natura, structura si procesul controlului.

Principiile ce reflecta scopul si natura controlului sunt:

principiul asigurarii rezonabile;

a. principiul controlului anticipativ si preventiv;

b. principiul responsabilitatii controlului;
c. principiul asigurarii eficientei controlului;
d. principiul adaptarii controlului;
e. principiul controlului indirect.

Principiul asigurarii rezonabile: presupune verificarea, in cadrul activitatilor de control,

a modului de corelare a rezultatelor cu standardele de performanta fixate, detectarea
abaterilor de la acestea si asigurarea bazei pentru realizarea unor interventii de corectare,
controlul oferind astfel o garantie rezonabila ca obiectivele organizatiei vor fi indeplinite.
Principiul controlului anticipativ si preventiv: presupune deplasarea centrului de greutate
de pe controlul de tip constatativ ulterior, pe cel anticipativ ce presupune realizarea unor
activitati de control care sa determine prevenirea unor abateri semnificative de la standardele
fixate
Principiul responsabilitatii controlului: priveste controlul ca un proces continuu, ce
vizeaza absolut toate posturile de lucru si toate nivelurile ierarhice si toate activitatile astfel
ca de controlul sau autocontrolul fiecarei activitati raspunde o singura persoana..
Principiul asigurarii eficientei controlului: afirma realitatea potrivit careia controlul este
eficient numai in masura in care detecteaza natura, cauzele si consecintele abaterilor de la
standardele fixate formuland, pe aceasta baza, solutiile de corectie necesare si suficiente
Principiul adaptarii controlului: presupune ca formele, metodele, procedeele de control
sa fie adaptate specificului proceselor, operatiunilor, activitatilor controlate, precum si
nivelului riscurilor asociate acestora.
Principiul controlului indirect: presupune reducerea ponderii si a necesitatii controalelor
directe printr-o atitudine manageriala proactiva, imaginativa si anticipativa prin care sunt
previzionate punctele sau momentele critice si sunt adoptate din timp masurile de depasire a
acestora.
4
1.3Cerințele sistemului de control:
Un sistem de control trebuie modelat astfel incat acesta sa raspunda urmatoarelor doua
cerinte minimale:
a)existenta previziunii;
b)structura organizatorica clar definita
Cerinta existentei previziunii in organizarea si functionarea sistemului de control
decurge armonios din insasi logica fireasca a desfasurarii procesului de control. Este clar ca nu se
poate controla o activitate, operatiune, proces fara a cunoaste mai intai care sunt asteptarile
previzionate. Cu alte cuvinte, nu se poate stabili daca performanta reala se situeaza la nivelul
asteptat, decat in situatia in care nivelul asteptat al performantei reale a fost
previzionat.Existenta unei structuri organizatorice clar definite presupune stabilirea fara echivoc a
locului fiecarui post in organigrama, a cerintelor specifice fiecarui post, a atributiilor si
responsabilitatilor specifice ce trebuiesc reflectate in fisa postului, a relatiilor ierarhice si de
cooperare pe care postul respectiv le stabileste.
Chiar daca exista previziuni, controlul nu are finalitate daca nu exista o structura
organizatorica clar definita, din cel putin urmatoarele doua motive:

o asigurarea respectarii principiului independentei controlorului fata de subiectul si

obiectul controlului;
o necesitatea stabilirii responsabilitatilor si a competentelor de intreprindere a
masurilor corective.

Respectarea principiului independentei controlorului fata de subiectul si obiectul

controlului presupune ca persoana care exercita controlul nu este subordonata persoanei
controlate avand competenta de a dispune masurile corective necesare ( independenta fata de
subiectul controlului) si nu a fost implicat direct in derularea efectiva a operatiunilor sau
proceselor controlate (independenta fata de obiectul controlului

Controlul constata nivelurile performantei reale dar nu se opreste in acest punct. Este
necesar ca in cadrul activitatii de control sa se analizeze informatiile obtinute si este esential
sa se stabileasca in mod clar atat sediul cauzelor (elementul sau elementele structurii
organizatorice care le favorizeaza si le genereaza), cat si raspunderile persoanelor. Aceste
raspunderi personale trebuie clar stabilite in ceea ce priveste abaterile inregistrate, cat si in
privinta implementarii masurilor corective stabilite. Cu alte cuvinte, controlul trebuie sa
stabileasca fara echivoc cine raspunde de producerea abaterilor si cine raspunde de
implementarea masurilor corective. (https://www.ttonline.ro/revista/management-calitate/stabilirea-unei-strategii-
de-control-a-sistemului-de-management 18)

5
CAPITOLUL II Orange Moldova

France Telecom este acționarul majoritar al companiei Orange Moldova (prin intermediul
divizieie sale de telecomunicații mobile, Orange SA), cu o cotă 61% din acțuni, după ce și-a
mărit participația cu 10 procente în februarie 2006.[1], din care 4,33% aparțin
operatorului român Orange România, controlat la rândul său de gigantul francez. Pe data de 19
aprilie 2006, acționarii au decis trecerea Voxtel printr-un proces de rebranding, în urma căruia
a devenit Orange Moldova la 25 aprilie 2007 (https://ro.wikipedia.org/wiki/Orange_Moldova
n.d.)
Alți acționari ai Orange Moldova sunt Moldavian Mobile Telephone Bis cu 33,45% și
IFC cu 5,55%
În iulie 2007, Orange Moldova a anunțat că deține un milion utilizatori Orange
concurează pe piața serviciilor de telecomunicații mobile din Moldova cu Operatorul Național
de Telecomunicații Moldtelecom ce operează rețeaua de telefonie mobilă CDMA și
UMTS Unité și operatorul GSM, UMTS și 4G Moldcell. La 15 decembrie 2015, din cauze
economice, Orange ridică tarifele la prepay de la 1,2 lei la 1,5 lei per minut, iar din data de 1
martie Orange majorează tarifele extra abonament în toate direcțiile naționale și internaționale
cu 50%. Din 17 martie Orange anunță majorarea tarifelor extra abonament cu până la 50%.
Societatea pe acțiuni a fost fondată în februarie 1998. Operatorul avea numele Voxtel.
Primul apel în rețea a fost făcut la 27 octombrie 1998, de către președintele Franței, Jacques
Chirac. În 2006, acționarii companiei anunță trecerea operatorului printr-un proces de
rebranding. El a fost finalizat la 25 aprilie 2007. De la această dată numele operatorului devine
Orange.

6
CAPITOLUL III.Analiza SWOT

Puncte Tari: Puncte slabe:

 Forța de muncă bine calificată  Investitii insuficiente in cercetare si

dezvoltare
 Echipamente noi și moderne
 Rebuturi
 Recunoasterea si popularitatea
brandului  Consumuri tehnologice mari, ca o
consecință a utilajelor învechite
 Abilitati sau procese tehnologice
avansate  Management slab calificat

Oportunitati: Amenintari:

 Dezvoltarea infrastructurii de acces  Legislatia si birocratia

 Pătrunderea pe o piață nouă sau încă  Influenta politica

neexploatată
 Economia
 Obținerea unei finanțări
 Taxele
nerambursabile, din surse europene sau
naționale

 Sprijin din partea guvernului

7
 CAPITOLUL IV.Cotrolul managerial în Compania Orange

Controlu managerial in compania orange este pentru ca sa ajute organizaţia să îşi

îndeplinească obiectivele, evaluând, printr-o abordare sistematică şi metodică, procesele
sale de management bazate pe riscuri, sistemele de control şi de administrare, făcând
propuneri pentru a le consolida eficacitatea.

Obiectivele controlului sunt: urmărirea şi măsurarea rezultatelor obţinute în

comparaţie cu prevederile legale, regulamentele, normele, planurile şi programele
aplicabile, în vederea adoptării de măsuri corective şi de dezvoltare pe mai departe a
entităţii organizaţionale.

Dupa o adunare a managerului cu personalul companiei va duce la:

 fiabilitatea şi integritatea informaţiilor;

 conformitatea cu politicile, planurile, procedurile, legile şi regulamentele în vigoare;
 protejarea activelor;
 utilizarea economică, eficientă şi eficace a resurselor;
 atingerea obiectivelor specifice şi generale;
 stabilirea tipurilor de control ce vor fi aplicate;
 stabilirea activităţilor de control ce vor fi aplicate.
Pentru eficacitatea strategiilor ce au în vedere exercitarea controlului, se asigură
următoarele premise, absolut necesare:
 stabilirea precisă a activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor şi obiectivelor acestora (exprimate
prin indicatori cantitativi sau calitativi), pe compartimente şi posturi de execuţie şi de
conducere;
 atribuirea de competenţe adecvate, exact delimitate, pentru îndeplinirea sarcinii atribuite;
 stabilirea în mod corect a responsabilităţilor individuale, pentru îndeplinirea sarcinilor
atribuite;
 existenţa procedurilor scrise, pentru activităţile relevante care se desfăşoară în cadrul
organizaţiei.

8
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Analizind situatia reala a "S.R.L"Orange starea actuala a interprinderii

poate fi caracterizata prin urmatoarele asptecte pozitive:

Sursele de finantare au o tendinta de crestere.

Eficienta economica a interprinderii este in crestere.

Iar aspectele negative sunt:

Descresterea capitalului pe termen lung.
Rezultatele interprinderii au tendinte descrescatoare.

Pentru depăşirea situaţiei în care se află la moment

întreprinderea „ S . R . L „Orange”” şi pentru crearea unor premise de transformare a acestei
companii într-un agentesenţial al economiei de piaţă aş propune un set de măsuri de ordin metodologic şi practic,
dupăcum urmează:

a)Perfecţionarea managementului financiar. Modul

în care o întreprindere creşteşi sedezvoltă, capacitatea sa de a rămâne competitivă şi
de a supravieţui depinde decapacitatea managerilor de marketing de a promova noi idei
pentru produse noi, amanagerilor financiari de a utiliza maximum eficient resursele financiare,
pe bazacăreia este posibilă creşterea profitabilităţii întreprinderii;

b)Lărgirea pieţei de desfacere prin cercetări de marketing;

Î n p e r s p e c t i v a d e l u n g ă d u r a t ă , c o m p a n i e i a r t r e b u i s ă dezvolte o strategie de
dezvoltare a întreprinderii în condiţiile actuale de piaţă, prin:
Competitivitatea organizării procesului de producere, a muncii şi gestionării
Pentruc a m i j l o a c e l e i n v e s t i t e î n n o i l e t e h n o l o g i i s ă s e r e c u p e r e z e , e s t
e n e c e s a r s ă s e echilibreze nivelul tehnic al producţiei cu necesităţile pieţei concurenţiale. O
altămodalitate ar fi atragerea investiţiilor directe, a creditelor pe termen lung în vedereaînnoirii şi
modernizării bazei tehnico-materiale a industriei şi aplicării tehnologiilor moderne de producere.
În concluzie putem afirma, că acţiunile şi direcţiile propuse dau o orientare
generalămanagerilor în alegerea unei decizii optime de sporire a rezultatelor financiare, dar
realizarea în practică, depinde încă de o mulţime de factori interni şi externi care trebuie depistaţi
şi înlăturaţi,aceasta fiind posibil doar în rezultatul analizei financiare a activităţii de producţie a întreprinderiicît şi
a concurenţei.
9
BIBLIOGRAFIE

1 https://www.ttonline.ro/revista/management-calitate/stabilirea-unei-
strategii-de-control-a-sistemului-de-management

2 https://ro.wikipedia.org/wiki/Orange_Moldova