Lansarea Gerovital pe piața din Polonia

-Marketing Internațional-

Proiect realizat de:

Alexandru Sabina- Ioana

Atănăsoaei Bianca Alexandra

Avram Mariana Ștefania

Grupa 1739, seria A, anul III

1
 1. Gerovital în România

a. Obiectul de activitate

SC Gerovital Cosmetics S.A este o societate cu

capital majoritar privat. Compania produce și
comercializează 170 de tipuri de produse și cosmetice și de
parfumerie. Cu alte cuvinte, obiectul de activitatea al
societății este cercetarea, producerea și comercializarea
articolelor cosmetice li chimico-casnice, proiectare și
fabricarea ambalajelor din mase plastice pentru acestea,
precum și operațiuni de export și servicii pentru terți.

Misiunea organizației este producerea și punerea în circulație în mod profitabil a 30 de

noi produse precum creșterea notorietății mărcii atât pe piața internă, cât și pe cea externă.

b. Cifra de afaceri (2011-2015)

Farmec a încheiat anul 2011 cu o cifră de afaceri de 110.9 milioane lei (26,2 milioane de
euro), înregistrând astfel o creştere a vânzărilor cu 15,6% faţă de anul precedent în lei, respectiv
17,5% în euro.

În anul 2012 Farmec a înregistrat o cifră de afaceri de peste 121 milioane lei, în creștere
cu 10% față de rezultatele înregistrate în 2011. Compania și-a depășit astfel estimările anterioare,
având o performanță financiară solidă într-un mediu economic provocator.

Datorită investițiilor realizate în ultimii ani și a produselor lansate în 2013, Farmec a

încheiat anul cu o cifră de afaceri de 138 milioane lei, cu 14% mai mare față de cele 121
milioane lei raportate în anul precedent. Astfel compania își consolidează poziția de cel mai
important producător român de cosmetice și una dintre cele mai puternice companii cu
acționariat 100% local din România.

Farmec, cel mai important producător român de cosmetice, a încheiat anul 2015 cu o cifră
de afaceri de 172,5 milioane lei (38,8 milioane Euro), înregistrând o creștere cu peste 13% față
de rezultatele financiare din 2014.

2
 c. Scurt istoric

Atenta preocupare vis-à-vis de frumos și respectarea tradiției, consolidate pe ani de

cercetare continua au făcut ca din anul 1945- când ia ființă, la 1 iunie, laboratorul ,,Mall- Moss’’
producând doar apă de colonie și pudră pentru copii- și până în prezent, compania să-și extindă
portofoliul la peste 400 de produse, marca cea mai importantă fiind Gerovital.

d. Număr de angajați

Între anul 2012 si 2015, numărul de angajați ai companiei a crescut astfel:

577 (2012)
602 (2013)
624 (2014)
623 (2015)

e. Informații de internaționalizare și motivația alegerii acestui produs

Compania este de origine românească, însă aceasta s-a internaționalizat pe numeroase

piețe externe, urmărind continuarea acestei extinderi. Fiind prezentă pe aceste piețe, am ales
produsul Gerovital pentru a îl internaționaliza pe piața din Polonia, datorită succesului pe care
acesta l-a avut în celelalte țări, considerând ca va avea același success și pe piața poloneză,
compania cunoscând îndeajuns de bine procesul de internaționalizare.

2. Mediul economic din Polonia

Polonia a atras atenția investitorilor străini din zona Europei Centrale și de Est ca urmare a
performanțelor economice și a stabilității financiare dovedite până în 2015. A fost singura
economie europeană care nu a intrat în recesiune în perioada crizei financiare din 2008, iar anul
trecut a înregistrat o creștere de 3.6% (2015).

În 2015, cele mai importante sectoare ale economiei Poloniei erau: industria (26,1 %);
comerțul cu ridicata și cu amănuntul, transporturile, serviciile de cazare și alimentație publică
(25,4 %) și administrația publică, apărarea, educația, sănătatea și asistența socială (14,7 %).

3
 PIB-ul Poloniei, în funcție de puterea de cumpărare înregistrat în anul 2015 a fost de
1.005.000 mld$, cu o rată a șomajului de 7.5% în același an.

Infrastructura de transport: rețeaua rutieră este în curs de modernizare; autostrăzi în

funcțiune cca 2800 km, 65% din rețeaua feroviară de aproape 23.000km, ce nu suportă viteze
mai mari de 80km. Transportul maritim este bine dezvoltat și deservit de mari porturi la Marea
Baltică. Transportul aerian beneficiază de ampla rețea aeroportuară.

Astfel în 2016 comisia europeană a aprobat alocarea a 475 de milioane de euro pentru
proiectele de infrastructură feroviară din Polonia conform Fondului European Structural și de
investiții pentru infrastructura feroviară. Aceasta este o continuare a opt proiecte majore de
îmbunătățire a infrastructurii feroviare în Polonia în 2014-2020. Patru proiecte, în valoare de
319,3 milioane de euro, vor duce la modernizarea liniilor feroviare existente, la îmbunătățirea
siguranței, crescând viteza de călătorie, atât pentru traficul de călători, cât și pentru cel de marfă.

Tehnologia: Polonia este a șasea mare economie din UE și peisajul local al start-upurilor
este tot mai interesant în țară cu 38 de milioane de locuitori. Cele mai multe sunt de tehnologie și
cele mai de succes au primit și peste 10 milioane dolari finanțare.

Are o serie de startup-uri de succes. De exemplu, rețeaua socială de învățare Brainly are
40 de milioane de utilizatori/lună, în 35 de țări, iar startup-ul de medicină online DocPlanner a
primit 10 milioane dolari finanțare și activează în 25 de țări de pe 3 continente.

Polonia are însă acum probleme din cauza guvernului cu tendințe naționaliste și autoritate
care a venit la putere în 2015, schimbând legi care îi permit să controleze media și justiția.

3. Analiza pieței locale

a) Informații cantitative și calitative referitoare la consumul produsului

Peste 40 de miliarde de euro sunt cheltuite pe cosmetice în fiecare an, la nivel mondial, și
sute de ore sunt petrecute pentru aplicatul unor creme, loțiuni, machiaje. Unii nu își pot imagina
viața fără produsele cosmetice, iar alții consideră cp acestea reprezintă doar o pierdere de timp și
bani.

4
 Pe teritoriul Romaniei structura vânzărilor produselor cosmetice diferă de la o zonă la alta.
Consumatorii din Bucureşti şi cei din Ardeal,consumă 67% din totalul produselor cosmetice, în
timp ce Moldova si Oltenia au fiecare un volum al vânzărilor sub 15%.

Trebuie remarcat faptul că, în România, consumatorul este deschis mesajului publicitar mai
mult decât în țările vecine. Chiar dacă aces lucru pare surprinzător să nu uităm însă că doar un
procentaj infim (aproximativ 4%) din venitul lunar impozabil al unei familii este cheltuit pe
produse nealimentare. În materie de cosmetic, această realitate se manifestă prin achiziționarea
produselor de strictă necesitate și prin faptul că prețul primează asupra calității.

Pentru majoritatea femeilor, cumpărarea de cosmetic reprezintă un moment fericit, asociat în

general cu sentimental că fac ceva pentru ele însele. Folosirea produselor de machiaj le ridică
moralul, le face să se simtă mai stâpâne pee le, mai pline de încredere și le ajută, totodată, să-și
exprime și să-și sublinieze personalitatea.

Atenția deosebită acordată calității produselor puse la dispoziția clienților, cât și grija față de
protejarea mediului înconjurător au fost preocupări permanente ale companiei ,,S.C. Farmec S.A
Cluj- Napoca’’ investind aproximativ 3 milioane de dolari în achiziționarea de utilaje noi,
ultraperformante pentru noua secție de producție a deodorantelor ecologice și a lacurilor de păr.
Investiția este a doua de acest gen din Europa Centrală și de Est, realizându-se cu sprijinul
O.N.U.D.I. Astfel, ,,S.C. FARMEC S.A. Cluj-Napoca’’ se află printre puținele firme care au
reușit să pună în funcțiune un obiectiv ecologic de importanță națională, unic în țară, unde se
industrializează produse ce corespund standardelor impuse de Uniunea Europeană. După 1990,
în strategia de dezvoltare a companiei, un accent deosebit a fost pus pe distribuție prin cele 14
reprezentațe și puncte de lucru deschise în toate zonele țării: București, Cluj, Brașov, Constanța,
Ploiești, Pitești, Sibiu, Craiova, Focșani, Iași, Piatra Neamț, Timișoara, Târgu Mureș, Galați.

Datorită echipei de vânzări performante, formată dintr-un număr de 250 de membri și a unei
infrastructuri bine dezvoltate (150 de mașini din care 9 autoutilitar dmare capacitate), compania
ajunge la un număr de 10 000 de clienți atât din retail-ul modern, cât și din cel tradițional. De
asemenea, o importanță deosebită s-a acordat exportului, care înregistrează peste 20% din cifra
de afaceri.

5
 b) Identificarea principalilor concurenți (3 concurenți, CA cât mai recentă, cota de
piață), principalii concurenți indirecți

Concurenți direcți cu același obiect de activitate:

1. Elmi ProdFarm

Cercetătorul științific Elena Cremenescu a pus pe picioare, în 1992,

compania Elmi Prodfarm, firma cu capital integral românescu,
cunoscută prin numele produselor cosmetice- Elmiplant.

După 1990, mulți necunoscători au înființat diverse firme și au ieșit pe piața cu produse
cosmetice, uneori de calitate îndoielnică.

După doi ani de la debutul de piață, celor trei creme Elmiplant li s-au alăturat și altele,
compania comercializând în acest moment peste 65 de produse. Dezvoltarea companiei și
dublarea în fiecare an a numărului de produse comercializate se datorează, conform spuselor
managerului, rețelei de distribuție din București din țară.

Cosmeticele comercializate sub sigla Elmiplant au la bază produse 100% naturale, însă
nu se poate vorbi despre un produs finit 100% natural, pentru conservarea acestuia,
intervenind procesul chimic. Prețurile produselor Elmiplant variază între 50.000 și 150.000
de lei fiind pentru cei care au salarii ca în România.

În urma recunoașterii calității produselor Elmiplant firma a început să exporte cosmetice

în mai multe țări. Elmi Prodfarm exportă, la cerere, o gamă de 15 produse în Canada, cinci
produse în Venezuela, trei sferturi din gama Elmiplant fiind exportată în Republica Moldova.
Produsele Elmiplant mai iau drumul Suediei, Africii de Sud, Arabiei Saudite, Australiei, și
sunt prezente și la Singapore și Hong Kong. (1.900 de magazine în 50 de țări).

În anul 2000, Elmi Prodfarm a înregistrat o cifră de afaceri de un milion de dolari, profitul
fiind integral reinvestit. Elena Cremenescu susţine că legislaţia în vigoare nu permite dezvoltarea
unei companii cu capital autohton iar producătorii nu pot ridica nivelul de trai al angajaţilor.

6
 2. Gerocosen

Compania a fost înființată la începutul anilor ’90 de trei români,

Stanca Cismaru, Elvira Sas (ingineri chimiști) și Radu Bogdan (inginer
mecanic), angajați la vremea aceea în cadrul fabricii Miraj din
București.

Gerocossen a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 2,11

miloane de euro, în creștere cu 5,5% față de anul anterior și un profit de
124.240 euro, în ușoară scădere față de 2015. Compania cu sediul în Bucureşti are circa 55 de
angajați.

3. Cosmetic Plant

Cosmetic Plant, o companie clujeană, fondată în 1991 de

Ileana Meşter, farmacistă cu o experiență de peste 20 de ani în
cosmetologie. Cosmetic Plant a înregistrat anul trecut o cifră de
afaceri de 1,7 milioane de euro, în creștere cu 6% față de 2013
și un profit de 291.000 euro, cu 70% mai mare față de anul
anterior.

Concurenţi indirecţi:

1. L’Oreal Paris

Conform ACNielsen, la nivelul lunilor mai-iunie, L'Oreal deţine

poziţia de lider pe piaţa de Care, cu o cotă valorica de 24,2%.
Segmentul de piaţă pe care se poziţionează L'Oreal cu marca
L'Oreal Plenitude este aşa-numitul "Up Mass Market" - vârful
segmentului de masă.

"Consumatoarea-tinta este din mediul urban, cu venituri superioare mediei, orientată spre
moda, noutăţi, tendinţe noi şi care preferă să plătească mai mult pentru un produs de calitate, ",
spune Dan Zloteanu, directorul de marketing al L'Oreal România.

7
 Pe piaţa totală, Care plus Cleansing, marca L'Oreal Plenitude deţine, la nivelul primului
semestru 2001, o cotă valorica de 13,7%, conform ACNielsen, aflându-se pe locul al doilea după
marca Doina, a Farmec, iar marca Garnier Synergie a diviziunii Garnier - parte a grupului
L'Oreal - deţine o cotă valorica de 7,5%. Dar la nivelul întregului an 2000, L'Oreal Plenitude a
ocupat poziţia de lider al pieţei, cu o cotă de 14,5%.

2. Beiersdorf (Nivea Visage)

Grupul de consumatoare ţintit de Beiersdorf este format din femei în

vârstă de 18-55 de ani, care trăiesc în mediul urban, au un venit şi o
educaţie de nivel mediu spre ridicat, sunt moderne, active,
pretenţioase şi interesate de cosmetice.

Marca Nivea Visage, sub care sunt comercializate produsele de

îngrijire a feţei, are trei poziţionări, răspunzând astfel necesitaţilor
diferite ale segmentelor ţintite.

Gama Nivea Visage Basic cuprinde produse de îngrijire obişnuită, pentru toate tipurile de
piele; Nivea Visage Alfa Flavon previne apariţia ridurilor, iar Nivea Visage Q10 - de zi, de
noapte şi pentru ochi - reduce ridurile. Unul dintre avantajele competitive ale Beiersdorf este dat
de marile realizări ale departamentului sau de cercetare-dezvoltare, spune directorul de
marketing al Beiersdorf, Heike Fischer.

c) Identificarea şi carcterizarea principalului segment de consumatori

În prezent piaţa de cosmetice din România este una dintre cele mai puţin dezvoltate din
Europa şi din regiune în contextul în care la o populaţie de 20 de milioane de oameni şi o piaţă
de 780 de milioane de euro, cheltuiala medie per capiţa este nici 40 de euro pe an, respectiv 3,3
euro pe lună.

8
 4. Identificarea strategiei de dezvoltare de bază a întreprinderii

Se poate evidenţia faptul că ‘S.C.Farmec S.A. Cluj-Napoca’ dispune de importante

capacităţi de producţie, de experienţa şi consacrare în domeniul specific de activitate, deţinând în
acelaşi timp o cotă de piaţă semnificativă şi confruntata fiind cu o potenţială creştere viitoare a
cererii de produse cosmetice o dată cu integrarea în Uniunea Europeană. Astfel, compania
vizează extinderea activităţii şi pătrunderea pe noi pieţe.

Strategia corporativă este cea de creştere, în principal prin concentrare dar şi prin
diversificare concentrică.

Strategia de concentrare prin dezvoltarea pieţei, justificată prin poziţia actuală şi

competitivitatea ridicată a produselor vizează extinderea exporturilor şi în alte zone decât cele
existente(SUA, Europa) cum ar fi : America Latină şi Asia. Aceasta extindere va fi însoţită
evident de mari campanii publicitate bine fundamentate de adaptare la specificul socio-cultural
al regiunilor cărora li se adresează.

Strategia de concentrare prin dezvoltarea produsului este promovată de mult timp în

cadrul ‘Farmec S.A.’ aşa cum s-a menţionat anterior compania alocând importante fonduri
pentru cercetare în vederea lansării anuale pe piaţă a 50 de produse noi.

Diversificarea concentrică din planul de dezvoltare al organizaţiei se referă la

extinderea producţiei de ‘cosmaceuticals’(produse cosmetice şi în acelaşi timp terapeutice) şi
diversificarea gamei sortimentale a acestora.

5. Alegerea variantei strategice de pătrundere pe piaţa externă

.În vederea fundamentării metodei de intrare pe piaţa internaţională a companiei

“S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca”, se impune, dintru început, luarea în calcul a unor limitări
insurmaontabile pe care însuşi mediul naţional şi actualul stadiu de dezvoltare le impun. Astfel,
nu se poate vorbi, în cazul “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca” de aranjamente contractuale, alianţe
strategice internaţionale, joint-ventures, fuziuni internaţionale sau greenfield investements.Toate
formele de afaceri internaţionale amintite mai sus sunt profund irealiste nu doar pentru cazul
distinct al companiei producătoare de cosmetice, cât şi pentru multe alte companii care

9
funcţionează actualmente în România şi care, în ciuda faptului că înregistrează un trend
ascendent al cifrei de afaceri, nu dispun încă de resursele şi competenţele necesare spre a atinge
ultimul nivel de internaţionalizare (internaţionalizarea firmelor înseşi: a producţiei, a cercetării-
dezvoltării, a marketingului etc).

Într-o primă etapă trebuie identificat stadiul de internaţionalizare în care se află firma.
Având în vedere faptul că, până în prezent, “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca” exportă deja, în mod
indirect, în ţări de pe continentul European (Grecia, Spania, Croaţia, Serbia, Republica Moldova,
Polonia, Belgia, Italia, Danemarca, Elveţia) şi nu numai (S.U.A., Canada, Iran, Iordania,
Emiratele Arabe, Thailanda) se poate concluziona că firma se află în faza internaţionalizării
iniţiale. Prin urmare, decizia de abordare a pieţei ţintă ar trebui să fie conformă acestei faze, să
ţină cont de elementele de specificitate la nivelul companiei; în caz contrar, decizia de
intensificare şi trecere la o etapă superioară a internaţionalizării s-ar solda cu un eşec.

Înainte de a realiza o comparaţie între costurile şi beneficiile presupuse de fiecare metodă de

intrare pe piaţa internaţională în parte, este important de precizat că teoria economiştilor suedezi
Jan Johanson şi Paul Finn Wiedershein ni se pare a fi cea mai potrivită în a explica procesul de
internaţionalizare a “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca”. Într-adevăr, este cazul unei companii care s-
a dezvoltat iniţial pe piaţa din România, unde produsele marca “Farmec” dispun de tradiţie şi de
recunoaştere din partea consumatorilor, abia după anul 1990, firma începând să acorde o atenţie
sporită posibilităţii de a-şi mări profitabilitatea şi competenţele operând în exterior. De
asemenea, “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca” încă se confruntă cu o deficienţă a resurselor în
domeniul managementului şi al marketingului, chiar dacă nu atât de pronunţate ca în trecut.

Teoretic, în fundamentarea deciziei de intrare pe piaţa ţintă firma ar trebui să calculeze

sistematic, în detaliu, eventual conform tuturor metodelor de calcul standardizate preexistente,
toate costurile şi oportunităţile pe care le implica fiecare tip de tranzacţii comerciale, impuse
fiind restricţiile de maximizare a rezultatelor şi minimizare a riscurilor. Or, în practică, acest
lucru nu este posibil. Dacă firma ar realiza toate calculele descrise mai sus, ar ajunge, mai
devreme sau mai târziu, la puternice contradicţii a căror sursă o reprezintă înseşi metodele de
calcul (“Cine cere unui labirint mai mult decât a-l părăsi,va rătăci întotdeauna prin el”).

De aceea, decizia se impune a fi luată în funcţie de o singură metodă de calcul şi, în mare
parte, ţine de bunul-simţ, cultura şi perspicacitatea personalului direct implicat în elaborarea ei.
În definitiv, întregul proces de internaţionalizare, care se desfăşoară gradual, într-o matrice
spaţio-temporală dată, nu e altceva decât un process ”learning by doing”.

Eliminând formele de afaceri internaţionale pe care le-am catalogat anterior ca nefiind

realiste şi, deci, justificate, firma are de ales între export indirect, export direct şi licenţiere.

10
 În cele ce urmează, în funcţie de specificitatea produsului (grad mare de noutate pentru
piaţa ţintă, diferenţiere în funcţie de piaţă, posibilitatea ca firmele concurente să propună produse
substituibile) şi de factorii pieţei (potenţial ridicat, distanţa culturală mică, consumatori
dispersaţi, lipsa unor restricţii de ordin tarifar, netarifar, politice sau ideologice), în tabelul
următor sunt surprinse avantajele şi dezavantajele pe care le presupun fiecare dintre cele 3
metode de intrare pe piaţa ţintă, astfel:

Metoda de intrare Avantajele presupuse Dezavantajele presupuse

 Costuri de distribuţie relativ
scăzute;
 Deciziile privind
managementul şi marketingul
sunt lăsate în grija agenţilor
distribuitori care acţionează
direct pe piaţa ţintă;
Export indirect  Intermediarii îşi asumă
cheltuieli legate de
prospectarea pieţei şi
promovare; îşi asumă,de
asemenea, riscul de ţară;
 Intermediarii dispun de
experienţa pe piaţă şi prin
aceasta operează mult mai
eficient decât ar face-o
producătorii înşişi;
 Ameliorarea producţiei;
 Modalitate de penetrare rapidă
a pieţei;
 Asigură asistenţa financiară,
juridică şi consultingul;
 Firma producătoare are un
control mult mai ridicat atât în
ceea ce priveşte managementul
cât şi marketingul, îşi poate
impune propriile politici de
distribuţie şi promovare;
Export direct  Consumatorii finali intră în
contact cu identitatea firmei
producătoare;
 Reduce riscul financiar (în
cazul biroului de reprezentanţă
în străinătate);
 Permite apelul la reprezentanţi
voiajori ai companiei;
 Facilitează depozitarea
produselor mai aproape de
locul de consum (în cazul
sucursalelor în străinătate);
 Nu implica investiţii de capital
pe piaţa ţintă;
 In cazul apelului la comisionari
(acţionează în nume propriu
dar pe contul clienţilor)
consumatorii finali pot să nu
fie conştienţi de identitatea
produsului, fenomen şi mai
pronunţat în cazul apelului la
case de comerţ care, de multe
ori, desfac produsele importate
sub propriul nume de marcă,
ştergând orice legatura între
consumatorii finali şi
producatorul real; de aici
decurge încălcarea unui
obiectiv fundamental al firmei,
acela de a se face cunoscută pe
piaţa ţintă şi nu numai;
 Presupune un efort financiar
mai mare decât în cazul
exportului indirect;
 Presupune crearea unui
department separat de export, a
filialelor de export sau a
sucursalelor în străinătate;
 Incapacitatea de a realiza
economii de scală din

11
  Elimină riscurile;
Licentiere  Cheltuieli mici cu marketingul
şi distribuţia în raport cu
veniturile realizate(“royalties”-
redevenţe);
 Creşterea activităţii
cercetare-dezvoltare;
localizarea producţiei şi/sau
curba experienţei;
 Nu reprezintă o formă propriu-
zisa de internaţionalizare;
 Apariţia concurenţei între
de licenţiator si licenţiat;
 Durata scurtă de acordare a
drepturilor;
 Dificultatea soluţionării
evntualelor litigii apărute;
 Dificultatea licenţiatorului de
a supraveghea şi controla
comportamentul licenţiatului;
 Imposibilitatea coordonarii
unei strategii globale;

De aceea, ţinând cont de avantajele şi dezavantajele prezentate mai sus, precum şi de o

nouă variabilă, cea a controlului managerial dorit, concluzionăm că varianta cea mai probabilă să
genereze rezultate maxime într-un orizont temporal de 3 ani, ţinând cont de actualele dimensiuni
ale “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca” şi de competenţele distincte ale acesteia, este exportul direct,
care va fi realizat, pentru început, printr-un department de export distinct în cadrul firmei şi prin
distribuitori şi agenţi externi, fără a fi exclusă posibilitatea că, în viitor, pe fondul extinderii
activităţii, firma să opteze pentru filiale de export în Portugalia sau chiar deschiderea unei
sucursale pe piaţa ţintă.

Motivaţia principală în abordarea exportului direct este aceea a necesităţii companiei de a

deţine controlul managerial asupra operaţiilor desfăşurate.Firma dispune de un potenţial relativ
ridicat şi, tocmai prin prisma realizărilor de până acum şi a oportunităţilor viitoare, un
management eficient şi eficace se constituie într-o necesitate srtringenta, premise ale unei
dezvoltări ulterioare armonioase şi a ascensiunii pe treptele inrernaţionalizării.

6. Stabilirea obiectivelor de marketing

Pentru atingerea obiectivelor de performanţă şi menţinerea unui standard superior de

calitate, FARMEC a dezvoltat relaţii de colaborare cu numeroşi parteneri de prestigiu:
Societatea Româna de Cosmetologie, Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Hatieganu din

12
Cluj-Napoca, Clinicile de Dermatologie din Cluj-Napoca şi Bucureşti, Clinici de testare a
eficienţei produselor, Laboratoarele Dermscan Franţa şi Evic Internaţional România.

Prin intermediul acestui program se au în vedere realizarea următoarelor obiective, în

primul an de la lansarea produsului pe piață:

Obiective calitative
 Crearea unei imagini cât mai pozitive a produsului și implicit a companiei
 Poziționarea companiei în primele 30 locuri ale firmelor de cosmetice prezente pe piața
Poloniei
 Asigurarea și menținerea unor standarde de calitate cât mai înalte
 Fidelizarea clienților

Obiective cantitative
 Creșterea numărului clienților cu până la 15%
 Obținerea unei cote de piață de 1.5% în Polonia
 Creșterea vânzărilor cu până la 30%
 Obținerea unui grad de notorietate de până la 10%

7. Crearea mixului de marketing

a) Produsul Gerovital

Produsul lansat va fi o cremă inedită, menită să rezolve două probleme esențiale ale
pielii: problema deshidratării și a apariției ridurilor. Crema se va realiza după o rețetă unică, pe
bază de cocktail de fructe (citrice, căpșuni, banana), și nu va conține derivații de hidroliză ai
novocainei (interzise în Uniunea Europeană). Produsul se va adresa femeilor cu vârste între 35 și
75 de ani. Gama sortimentală va fi reprezentată de crema de zi, de noapte și extensii ale
produsului ( loțiune tonică, cremă pentru conturul ochilor, etc).

b) Politica de preț

Deoarece s-a constatat că produsele cu prețuri mai ridicate conferă o anumită garanție a
calității, Crema Gerovital va avea un preț competitive, la nivelul concurenților direcți de pe piață
(aproximativ 15%- 20% mai mic față de prețul adoptat de firme ca L’Oreal).

c) Politica de distribuție

13
 Produsele se vor găsi în special în farmacii, în zona produselor cosmetice. Astfel, se va
realiza o asociere în mintea consumatorului cu ideea de produs de înaltă calitate, pentru sănătatea
și îngrijirea corpului. Supermarket-urile sunt alte canale de distribuție foarte eficiente deoarece
asigură o acoperire foarte largă a pieței (bineînțeles produsele se vor regăsi tot în zona special
amenajată pentru cosmetice). Nu în ultimul rând se va apela la magazinele specializate în
domeniul cosmeticii.

d) Politica de promovare

Politica de promovare va fi adaptată după specificul local. Pentru lansarea produsului se

vor folosi aproape toate mijloacele de comunicare.

1. Publicitate
 Offline- Ziarele și revistele au fost alese după următoarele criterii stabilite: raportul
cititorilor bărbați/femei, poziție socială a cititorilor, vârstă, audiență.
 Publicitate outdoor- Se vor utiliza panourile publicitare prin marile orașe, în zonele cu
trafic intens și așezate astfel încât să poată fi văzute de oamenii ce trec prin zonă.
Panourile vor fi pop-out, existând obiecte moderne ce vor ieși în relief din cadrul
tabloului.
 Online- Înainte de lansare, se va apela la o firmă de design web pentru a crea site-ul
companiei, site ce va include un forum. Se va cumpăra spațiu pe diferite site-uri ale
ziarelor și revistelor, sau site-uri de specialitate, unde se vor afișa bannere.

2. Promovarea vânzărilor- se vor utiliza primele promoționale și jocul cu rezultat imediat.

3. Relațiile cu mass-media- se va realiza o bază de date cu jurnaliști din presa cotidiană,
glossy, business și specializată. Aceștia vor fi jurnaliștii cu care vom ține legătura, în
funcție de informațiile ce trebuie comunicate.

8. Ce s-a atins din obiective? ( Criterii de succes)

La o prima vedere, internaţionalizarea companiilor din România apare ca o perspectivă

mai mult sau mai puţin iluzorie şi fără şanse reale de succes pe termen lung. Rădăcinile acestei
concepţii, pe care ne permitem să o catalogăm drept superficială şi neeconomică, sunt de regăsit
într-un ansamblu de factori determinanţi pe care l-am putea numi “handicapul de ţară”. Românii
nu au fost educaţi în direcţia unui spirit antreprenorial veritabil: de asemenea, nu s-a putut vorbi
în ţara noastră de o “cultură economică” (din nefericire şi unele firme ce populează actualmente
peisajul autohton sunt mai înclinate spre acordarea de dividende decât spre investiţii în capital,
inclusiv în capitalul uman, nemaivorbind de perspectiva unor investiţii străine directe generate de

14
o firma românească). Produsele româneşti, chiar cele competitive, sunt încă privite cu reticenţă
de către consumatorii străini, de aici un impediment considerabil în calea internaţionalizării.

Firma pentru care am optat în elaborarea acestui proiect, “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca”,

este o companie cu tradiţie şi experienţă pe piaţa românească şi nu numai. De-a lungul timpului,
compania a realizat veritabile progrese pe linia cercetării-dezvoltării, concretizate în produse
inovative nu doar pe plan national, ci şi pe plan internaţional. Decizia de extindere este astfel una
benefică şi raţională. Prin internaţionalizare, “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca” nu doar îşi va face
cunoscută identitatea la nivel global, dar va realiza următorii paşi în vederea accederii spre
standardele unei veritabile organizaţii multinaţionale.Creşterea economică a sa va antrena
creşterea economică la nivel naţional,va genera noi locuri de munca şi ,mai presus de orice, ar
putea duce la promovarea unei culturi organizaţionale şi în cadrul celorlalate firme româneşti,
prin puterea exemplului.

Gama de produse aleasă spre lansare se justifică prin calitatea şi inovaţia pe care le aduc
potenţialilor consumatori externi. De asemenea, piaţa ţintă a fost selectată în urma unui
îndelungat proces decizional,care a avut în vedere cercetarea holistica a pieţelor selectate
preliminar. S-a ajuns la concluzia că Rusia reprezintă locaţia cea mai indicată, întrucât
maximizeaza rezultatele datorită capacităţii mari de absorbţie, distanţei psihice mici vis-à-vis de
România şi a lipsei unor reglementari dure de natură comercială, politică sau legislativă.

In ceea ce priveşte metoda de internaţionalizare pentru care s-a optat - exportul direct -
aceasta a avut la baza considerente la prima vedere oarecum neeconomice.Intr-adevar,apelul la
exportul indirect,prin intermediari ar fi fost incomparabil mai facil pentru firmă, cel puţin pe
termen mediu şi privitor la maximizarea profitului. Insa, pe termen lung, această soluţie nu ar fi
fost valabilă iar efectele ei, chiar indezirabile. Exportul indirect ar fi presupus o implicare
minima din partea companiei şi nu ar fi constituit o formă propriu-zisă de internaţionalizare. De
cealaltă parte, exportul direct reprezintă alternativa cea mai realistă şi care indeplineşte, în
acelaşi timp, un rol esenţial: obligă firma să-şi orienteze acţiunile spre performanţă. Chiar dacă,
într-o prima instanţă, exportul direct implică un consum mai mare de resurse (financiare, umane,
temporale), el trebuie privit ca o premisă a evoluţiei ulterioare şi a creşterii eficienţei companiei.

15
 Orice rezultat de proporţii are la bază un sacrificiu prealabil şi, într-o mare masură, cu cât
este mai consistent sacrificiul, cu atât este mai mare satisfacţia finală. Nu în ultimul rând, orice
proces evolutiv din istorie este declanşat de o revoluţie care, simbolic vorbind, nu reprezintă
altceva decât ruptura de o mentalitate desueta, neorientată spre eficienţă şi îmbrăţişarea unei
mentalităţi noi, fundamentate pe crearea şi promovarea valorii. Prin alegerea exportului direct ca
forma de intrare pe piata ţintă, “S.C.Farmec S.A.Cluj-Napoca” va fi constrânsă să traverseze o
asemenea revoluţie ideologica, fapt care va duce,în mod cert, la creşterea competitivităţii
companiei pe viitor.

16
Bibliografie

http://clubferoviar.ro/polonia-primeste-fonduri-ue-pentru-infrastructura-
feroviara/
http://www.dce.gov.ro/Materiale%20site/Indrumar_afaceri/Indrumar_afaceri
_Polonia.pdf
http://www.risco.ro/verifica-firma/farmec-cui-199150
https://prezi.com/sj16uviapaeh/sc-farmec-sa/
https://www.farmec.ro/
http://www.startupcafe.ro/stiri-afaceri-21010855-polonia-devine-forta-
domeniul-startup-urilor-care-este-pericolul-intuneca-peisajul.htm

www.farmec.ro

17