Herascu Ion Marius 1

Anul II, Semestrul I

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI

Obiectivele urmarite:

     Intelegerea notiunii de sistem decizional;

     Intelegerea notiunii de decizie si identificarea diferentelor dintre decizia manageriala si decizia

cotidiana;

     Cunoasterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor;

     Cunoasterea cerintelor de rationalitate a deciziei;

     Intelegerea notiunilor de act decizional si proces decizional;

     Cunoasterea etapelor specifice procesului decizional.

Continut:

Sistemul decizional - concepte de baza;

Clasificarea deciziilor;

Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management;

Procesul decizional;

Analiza si reproiectarea sistemului decizional

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor

 Herascu Ion Marius 2
Anul II, Semestrul I

Sistemul decizional - concepte de baza

In cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoarece

fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselor de management si
de executie au la baza decizia. Intr-o abordare filosofica am putea spune ca „daca decizia sau sistemul
decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).

Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si

implementarii unui sistem decizional eficient.

In incercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune ca reprezinta ansamblul

deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare asigura
realizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii.     

Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales din mai multe posibile, in urma unui
proces de gandire, pentru realizarea unui obiectiv.         

Decizia apare ca efect a unei actiuni rationale prin care se analizeaza factorii de influenta, se
stabilesc modalitati de actiune si se alege o solutie considerata optima. Ea este specifica omului,
deoarece implica un act de gandire. Si masinile automate pot sa aleaga o anumita varianta din mai
multe posibile, totusi nu putem spune ca iau o decizie ci ca executa anumite proceduri, in functie de
modul in care au fost programate, luand in considerare anumite criterii.

Decizia manageriala se deosebeste de cea curenta, adoptata de fiecare om in viata particulara,

deoarece prin aplicarea ei se influenteaza deciziile si actiunile a cel putin unei alte persoane, aflata in
subordinea managerului care a elaborat-o.      

Ca urmare, decizia manageriala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

-        sa urmareasca realizarea  unui obiectiv;

-        sa existe mai multe variante de realizare a obiectivului;

-        sa se realizeze o alegere, in urma unui proces de gandire rationala;

-        prin aplicarea ei sa influenteze modul de actiune sau comportamentul a cel putin unei
alte persoane in afara de cel care a luat decizia.          

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, daca un manager ia

decizia de a veni la birou cu o ora mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem
spune ca a adoptat o 626h75g decizie manageriala, decat daca o aplica si unui subordonat (secretara
sau o alta persoana din subordine etc.).

Ca urmare, decizia manageriala implica deci, cel putin doua persoane.

            In consecinta, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptata de un manager in
interes de serviciu nu este corecta. Am putea spune ca reprezinta o decizie adoptata de catre un
 Herascu Ion Marius 3
Anul II, Semestrul I

manager in interes de serviciu si care se aplica cel putin unui subordonat direct sau indirect.

         

   O a doua caracteristica care deosebeste decizia manageriala de cea cotidiana este data de
amploarea implicatiilor. Cu cat acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat implicatiile
sunt mai mari.

Clasificarea deciziilor

Deciziile se diferentiaza intre ele in functie de mai multe criterii si anume:

1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant  avem:

                        a) decizii in conditii de certitudine

                        b) decizii in conditii de incertitudine

                        c) decizii in conditii de risc

            a) Deciziile in conditii de certitudine  se elaboreaza pe baza cunoasterii cu precizie a tuturor

factorilor de mediu si a modului lor de actiune. Sunt determinate de existenta unor date cunoscute,
certe, a caror evolutie in timp se cunoaste. Problema care se pune este de a alege varianta optima
pentru a atinge un obiectiv prestabilit.

            b) Deciziile in conditii de incertitudine  se caracterizeaza prin cunoasterea in mare masura a

factorilor de mediu. Exista o probabilitate ridicata ca obiectivul sau actiunea la care se refera sa fie
realizat asa cum a fost stabilit prin plan sau program;

            c) Deciziile in conditii de risc presupun o cunoastere sumara a factorilor de mediu astfel incat

exista posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie sa nu se realizeze. Elaborarea deciziilor in conditii de
risc presupune studierea aprofundata a factorilor cu actiune aleatorie in scopul reducerii riscului de
nerealizare a obiectivelor.

            In managementul strategic predomina deciziile adoptate in conditii de risc si incertitudine,

deoarece se au in vedere evolutiile viitoare ale diferitelor fenomene sau actiuni, care de cele mai multe
ori sunt imprevizibile.

2. Dupa perioada de timp vizata si implicatii,  deciziile se clasifica astfel:

a)     decizii strategice;

b)     decizii tactice;
 Herascu Ion Marius 4
Anul II, Semestrul I

c)      decizii curente.

            a) Deciziile strategice - sunt cuprinse in prognoze si privesc realizarea unor obiective pe
termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizeaza
ansamblul firmei sau componente majore ale ei si sunt adoptate de managementul de nivel superior.
De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune ca cea mai mare parte sunt decizii luate
in conditii de risc sau incertitudine datorita numarului mare de variabile care le influenteaza (multe
necunoscute) si perioadelor indelungate pentru care sunt elaborate.

            b) Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmaresc
atingerea obiectivelor derivate de gradul I si gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora si
declansarea actiunilor corespunzatoare. Se adopta la nivelul managementului superior si mediu. Pot
viza fie ansamblul activitatilor din firma, fie o serie de activitati cu implicatii majore si sunt adoptate in
conditii de incertitudine si risc.

            c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se refera la perioade
reduse de timp (maxim cateva luni) si urmaresc realizarea unor obiective individuale, specifice si mai
rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior si mediu. In
general, iau forma unor decizii individuale si sunt adoptate in conditii de certitudine.

3. Dupa nivelul managerial la care se adopta,  se pot distinge:

a)     decizii de nivel superior;

b)     decizii de nivel mediu;

c)      decizii de nivel inferior

            a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de catre managementul de varf al firmei. Ele se
refera la obiective si actiuni cu caracter general si influenteaza comportamentul intregului personal al
firmei. Dupa cum am aratat, pot fi decizii strategice sau tactice.

            b) Deciziile de nivel mediu – se adopta de managerii executivi aflati pe nivelurile ierarhice 2
si 3, au o sfera limitata de aplicare si influenteaza comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu
de activitate. Sunt decizii tactice si curente.

            c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflati pe ultimul nivel ierarhic. Privesc
procese de executie, influenteaza comportamentul personalului de executie. Sunt decizii curente.

4. Dupa numarul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime,  deciziile se pot clasifica
astfel:

a)     decizii unicriteriale;

b)     decizii multicriteriale;

            a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru
compararea variantelor decizionale si stabilirea variantei optime. Sunt de regula decizii curente.
 Herascu Ion Marius 5
Anul II, Semestrul I

            b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparatie (mai multe
criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este in acest caz mai
complicat si se apeleaza la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice si tactice.

5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului , se pot distinge:

a) decizii unipersonale

b) decizii colective

c) participative

            a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate si adoptate de catre o singura persoana

(manager).Sunt decizii curente.

            b) Deciziile colective – sunt elaborate prin contributia mai multor persoane dar alegerea
variantei optime si aplicarea acesteia se realizeaza de catre manager.

            c) Decizii participative – sunt elaborate prin contributia mai multor persoane si sunt adoptate
de organisme participative de management.

6. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului , deciziile pot fi:

a)     integrale;

b)     avizate.

            a) Deciziile integrale – se adopta din initiativa managerului fara a fi nevoie de avizul
esalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate in conditii de certitudine.

            b) Deciziile avizate – se adopta de catre un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie ceruta
avizarea managerului de nivel superior.

7. Dupa posibilitatea anticiparii, deciziile pot fi:

a) anticipate;

b) imprevizibile.

            a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaste dinainte perioada adoptarii si
principalele elemente implicate.

            b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptarii si principalele elemente
 Herascu Ion Marius 6
Anul II, Semestrul I

implicate se cunosc doar cu putin timp inainte.

8. Dupa frecventa adoptarii lor, deciziile se pot clasifica astfel:

a) decizii unice;

b) decizii aleatorii;

c) decizii periodice.

            a) Deciziile unice – au un caracter exceptional si nu se preconizeaza repetarea lor in viitor.

Necesita un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situatie
decizionala similara .

            b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repeta la intervale de timp neregulate.

            c) Deciziile periodice – sunt cele care se repeta la intervale de timp regulate.

Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management

            Avand in vedere importanta deciziei de management, data de implicatiile majore pe care le are
asupra comportamentului si actiunilor personalului, precum si asupra eficientei firmei, aceasta trebuie
sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate, referitoare la modul de elaborare, de prezentare si
utilizare a lor. Acestea sunt:

a)     sa fie fundamentata stiintific;

b)     sa fie imputernicita;

c)      sa se supuna functiei de coordonare, specifica managementului;

d)     sa fie formulata corespunzator;

e)     sa fie oportuna;

f)        sa fie eficienta.

a) Cerinta de fundamentare stiintifica presupune culegerea, prelucrarea si analizare tuturor

informatiilor necesare adoptarii deciziei, utilizarea instrumentarului stiintific, identificarea si luarea in
considerare a tuturor variantelor posibil de realizat.

b) O decizie este imputernicita daca este adoptata de managerul in ale carui sarcini intra si care
dispune de experienta, cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii ei. De asemenea
titularul postului respectiv trebuie sa dispuna de autoritatea formala necesara pentru impunerea aplicarii
deciziilor.

c) Pentru a asigura eficienta sistemului decizional si a firmei in ansamblul sau, trebuie

ca deciziile sa fie armonizate intre ele  astfel incat, impreuna sa contribuie la realizarea obiectivului sau
 Herascu Ion Marius 7
Anul II, Semestrul I

obiectivelor fundamentale ale firmei, prevazute in strategia acesteia.

d) Pentru ca deciziile sa fie intelese de catre cei care le pun in practica, astfel incat sa se aplice
corespunzator, trebuie sa aiba o formulare clara, concisa si completa . Aceasta presupune precizarea
obiectivului urmarit prin implementarea ei, modalitatea si persoanele responsabile de aplicare,
resursele alocate, decidentul, locul aplicarii si perioada de aplicare. De exemplu: „In data de 25 iulie
2003, directorul de aprovizionare a hotarat schimbarea furnizorului de piele in vederea cresterii calitatii
produselor de marochinarie, pe care fabrica le realizeaza. Pentru aceasta l-a imputernicit pe
economistul Popescu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, sa negocieze si sa incheie
un contract pana la sfarsitul lunii august, cu unul dintre cei trei producatori recomandati de
departamentul de marketing. Cresterea acceptata de pret este de 5%, in conditiile imbunatatirii
parametrilor calitativi cu minim 7%.”

e) O decizie este oportuna daca se adopta si aplica in timp util pentru a putea obtine efectul
scontat (realizarea obiectivului stabilit). In conditiile actuale, cand ritmul schimbarilor specifice mediului
extern si intern s-a intensificat, este necesara comprimarea perioadei specifice proceselor decizionale.

f) Eficienta in general, deci si a deciziei se masoara prin raportul dintre rezultatele obtinute si
eforturile depuse. Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie ca:

o       managerul sa fie bine informat;

o       sa cunoasca toate variantele posibile pentru rezolvarea situatiei decizionale si

caracteristicile acestora;

o       sa stabileasca criterii relevante de alegere a variantei optime si sa foloseasca

instrumentar modern,

o       decizia sa fie bine aplicata si oportuna.

Procesul decizional

Definire

Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proces

decizional.

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau repetitive, pentru
care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere,
prelucrare si analizare a informatiilor. Acestea au o durata foarte scurta, cateva secunde sau minute si
se bazeaza pe experienta acumulata de managerul implicat in adoptarea deciziei.

Procesul decizional se deruleaza pe o perioada mai mare de timp (poate atinge cateva
saptamani sau luni) si este specific deciziilor cu implicatii majore, care presupun analizarea unui numar
mare de factori si consultarea mai multor specialisti.
 Herascu Ion Marius 8
Anul II, Semestrul I

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul carora se identifica
situatia decizionala, se fundamenteaza, adopta, aplica si evalueaza decizia in vederea rezolvarii
situatiei decizionale create si atingerii obiectivului propus; sau Procesul decizionalcuprinde totalitatea
activitatilor prin care se asigura stabilirea unei linii de actiune care sa garanteze realizarea obiectivelor
intreprinderii.

Elemente componente ale procesului decizional

Dupa cum se poate observa din definitia prezentata, procesul decizional are o complexitate
crescuta, fiind constituit din mai multe componente:

a) decidentul;

b) mediul ambiant;

c) situatia decizionala;

d) variantele decizionale;

e) criteriile decizionale;

f) obiectivele urmarite;

g) consecintele decizionale;

h) rezultatele finale.

a) Decidentul  - este o componenta a structurii organizatorice investita cu autoritatea de a

elabora deciziile si de a asigura aplicarea acestora.

Acesta, in functie de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singura persoana sau de

un grup de persoane. Decidentul se caracterizeaza printr-un inalt profesionalism, experienta
manageriala, autoritate si capacitate de a-si asuma riscuri.          

b) Mediul ambiant – se refera la totalitatea conditiilor interne si externe in care se desfasoara

procesul decizional.

            In cadrul conditiilor interne se pot enumera:

     tipul de structura organizatorica;

     caracteristicile sistemului informational;

 Herascu Ion Marius 9
Anul II, Semestrul I

     structura de productie si conceptie a intreprinderii;

     complexitatea procesului de productie;

     resursele disponibile;

     relatiile ce se stabilesc intre diferitele verigi structurale ale intreprinderii cu ocazia realizarii
procesului de productie, etc.

            Conditiile externe - sunt reprezentate de relatiile dintre firma si alte organizatii, de rolul firmei in
cadrul sistemului din care face parte (subramura, ramura a economiei etc.), de modul in care se pot
asigura resursele umane si materiale, de modul in care se poate asigura finantarea firmei, etc.

            Modul de manifestare a conditiilor interne si externe si influenta pe care o exercita acestea

asupra activitatii firmei la un moment dat formeaza starea conditiilor obiective .

            Mediul ambiant inregistreaza schimbari permanente, ca urmare starea conditiilor obiective in care se
desfasoara procesul decizional se modifica si decidentul trebuie sa se adapteze permanent acestor schimbari.

c) Situatia decizionala este data de problema de rezolvat, privita in contextul mediului ambiant

decizional specific.

            In procesul managerial, fundamentarea si adoptarea deciziilor se realizeaza pentru rezolvarea

unor probleme cu care se confrunta firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, inainte
de adoptarea unei decizii trebuie sa se identifice si sa se defineasca cu exactitate situatia decizionala
creata.

d) Variantele decizionale – reprezinta modalitati de realizare a obiectivelor tinand cont de

starea conditiilor obiective.

            Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim doua variante
decizionale. Acestea depind de conditiile specifice mediului decizional dar si de capacitatea
decidentului si persoanelor care participa la fundamentarea deciziei de a identifica modalitatile de
rezolvare a situatiei decizionale.

e) Criteriile decizionale – reprezinta ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul

carora se compara variantele decizionale intre ele si se alege cea optima.

            Este indicat ca acestea sa fie, pe cat posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparatii cat
mai exacte si eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natura economica, tehnica, sociala,
ecologica, juridica si culturala.

f) Obiectivele decizionale urmarite – reprezinta nivelul asteptat al criteriilor decizionale care pot
fi atinse prin aplicarea variantei optime, in diferite stari ale conditiilor obiective.

            Obiectivele decizionale trebuie sa fie posibil de realizat, tinand cont de resursele disponibile si
de toate celelalte conditionari interne si externe. De asemenea trebuie sa se realizeze o estimare a
riscului aparitiei unor evenimente neprevazute sau cunoscute insuficient.
 Herascu Ion Marius 10
Anul II, Semestrul I

            Pentru operationalizarea in mod corespunzator a strategiei, obiectivele decizionale trebuie sa

urmareasca realizarea sistemului de obiective specifice firmei.

g) Consecintele decizionale – reprezinta totalitatea rezultatelor potentiale ce s-ar obtine prin

aplicarea fiecarei variante decizionale, potrivit starilor conditiilor obiective, evaluate prin prisma
criteriilor decizionale.

            Acestea ajuta la alegerea variantei optime, prin compararea consecintelor realizabile, pentru
fiecare varianta decizionala, in fiecare stare a conditiilor obiective si pentru fiecare criteriu decizional.

h) Rezultatele finale – reprezinta performantele obtinute, in urma aplicarii practice a variantei

optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite initial.

          

  Acestea se compara cu obiectivele decizionale. In functie de rezultatul obtinut in urma comparatiei, se

stabileste daca decizia a fost aplicata corespunzator. De asemenea se pot identifica cauzele care au
condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin intermediul altor
decizii.

            Etapele procesului decizional

            Abordarea procesului decizional poate fi realizata in mod descriptiv sau normativ.

            Abordarea descriptiva presupune descrierea procesului decizional asa cum se desfasoara el in

realitate. Pentru aceasta se utilizeaza metoda inductiei. Acest tip de abordare duce la identificarea unui
numar mare de procese decizionale diferite si nu asigura o anumita unitate metodologica de
desfasurare a acestora.

            Abordarea normativa presupune descrierea procesului decizional asa cum ar trebui sa se

desfasoare conform unor norme sau regulamente. In aceasta se utilizeaza metoda inductiei si deductiei
si se asigura un cadru unitar de tratare si intelegere a proceselor decizionale. Mai mult existenta unui
cadru normativ da posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfasoara procesele decizionale.

            Se apreciaza ca procesul decizional trebuie sa cuprinda urmatoarele etape:

a)     identificarea si formularea problemei ce urmeaza a fi rezolvata  (situatia decizionala) -

aceasta se realizeaza pornind de la obiectivele si sarcinile firmei pe o anumita perioada de
timp. Se asigura o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte probleme.
Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece numai astfel
poate fi gasita o solutie de rezolvare.

b)     inventarierea variantelor decizionale  - presupune identificarea si/sau elaborarea mai

multor posibilitati de actiune.

            In functie de modul in care decidentul se implica in procesul de identificare si elaborare a

variantelor decizionale inventarierea poate fi pasiva sau activa.

            Inventarierea pasiva  - apare atunci cand managerului ii sunt puse la dispozitie mai multe solutii,
 Herascu Ion Marius 11
Anul II, Semestrul I

mai multe variante de rezolvare a unei probleme fara ca el sa-si aduca aportul la gasirea acestora. Este
specifica pentru deciziile de nivel superior si mediu, strategice si tactice.

            Inventarierea activa - presupune participarea directa a managerului la elaborarea variantelor

decizionale. In general se intalneste la deciziile de nivel inferior.

            Experienta practica a demonstrat faptul ca nu se poate face o delimitare clara a deciziilor care
necesita un tip de inventariere sau altul. Putem spune ca adoptarea unui anumit tip de inventariere
depinde in mare masura de nivelul de pregatire al managerului, de relatiile dintre acesta si subordonati,
de gradul de cunoastere si de implicare a decidentului in rezolvarea unei probleme, de stilul si tipul de
management adoptat.

c)      stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale . Criteriile se pot gasi intr-o

relatie de dependenta, interdependenta sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate
pentru stabilirea importantei lor in aprecierea variantelor decizionale. Operatia respectiva
se poate efectua prin compararea criteriilor doua cate doua si acordarea unui punctaj.

In acest scop se intocmeste o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

Ierarhizarea criteriilor decizionale

A B C D
A --------- 0
B 1 ---------
C ----------
D ---------
total

             

Pe diagonala principala nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu in
comparatie cu el insusi este neutru. Se compara A cu B, daca criteriul A are importanta mai mare decat
cel B, atunci pe colana A in dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclaseaza pe B), iar pe coloana B in
dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). In acest fel se compara criteriile doua cate
doua. In final se realizeaza un total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea
se face in ordine descrescatoare a punctajului total acumulat.        

d)     identificarea starilor posibile ale conditiilor obiective . Daca nu se cunoaste clar

posibilitatile de evolutie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se
aleg mai multe situatii posibile. De exemplu evolutie favorabila si nefavorabila. Pentru
fiecare stare identificata se acorda o probabilitate de producere a ei.

e)     stabilirea obiectivelor decizionale. In functie de scenariile posibile se stabilesc o serie de

obiective realizabile.

f)        evaluarea variantelor decizionale.

  In aceasta etapa se determina consecintele fiecarei variante, in functie de criteriile stabilite si

 Herascu Ion Marius 12
Anul II, Semestrul I

starile posibile. Prin consecinte se inteleg rezultatele care pot fi obtinute in urma adoptarii unei anumite
variante decizionale. Consecintele se pot concretiza in:

     cresteri de productie;

     reduceri de costuri;

     cresterea productivitatii;

     conditii mai bune de desfasurare a activitatii.

g)     alegerea variantei decizionale optime ; presupune compararea consecintelor decizionale

specifice fiecarei variante, luand in considerare criteriile stabilite anterior.               

          

  h) aplicarea deciziei;

            Procesul de aplicare a deciziei poate capata o complexitate deosebita in cazul unor decizii care
vizeaza interesele majoritatii personalului. In aceste situatii, pentru a putea fi aplicata decizia trebuie
mai intai redactata intr-o forma simpla, clara, concisa astfel incat sa poata fi inteleasa de toti cei care
trebuie sa o aplice si sa nu dea nastere la interpretari.

            Explicarea continutului deciziei si a consecintelor acesteia este o faza absolut necesara

deoarece executantul este mai bine motivat atunci cand stie ce trebuie sa faca care sunt rezultatele
asteptate de el in urma realizarii actiunilor individuale si care vor fi rezultatele finale obtinute in urma
aplicarii deciziei.

         

   Pregatirea aplicarii presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la care se

adreseaza decizia. Aceasta pregatire presupune atat crearea conditiilor de aplicare cat si o pregatire
din punct de vedere psihologic a personalului urmarindu-se convingerea fiecarui lucrator de necesitatea
si oportunitatea deciziei.

            Aplicarea este determinata de manifestarea autoritatii managerului ce coordoneaza domeniul sau

sau domeniile la care se refera decizia.

            i) evaluarea rezultatelor;

Aceasta etapa se realizeaza dupa o perioada suficienta de timp de la momentul aplicarii

deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor si presupune mai multe activitati:

     se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite inainte de aplicarea deciziei;

     se stabilesc diferentele;

 Herascu Ion Marius 13
Anul II, Semestrul I

     se scot in evidenta cauzele care le-au determinat;

     se formuleaza solutii de corectare a abaterilor negative si de generalizare a celor

pozitive.

In general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.           

Analiza si reproiectarea sistemului decizional

            Din prezentarea realizata se poate observa faptul ca sistemul decizional are un rol important in
functionarea corespunzatoare a oricarei firme.

            Prin adoptarea managementului strategic creste importanta sistemului decizional. Procesele

decizionale capata o pondere tot mai importanta in ansamblul deciziilor fundamentate si adoptate la
nivelul organizatiei. Acest lucru se realizeaza datorita cresterii numarului deciziilor strategice si tactice
adoptate.

          

  Fundamentarea, elaborarea si implementarea planului strategic nu se poate realiza fara un sistem

decizional bine pus la punct. Pentru declansarea procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o
decizie a managementului de nivel superior, care sa fie sustinuta de autoritatea formala necesara
declansarii unei actiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a
obiectivelor strategice, a optiunilor strategice etc., precum si implementarea acestora se realizeaza prin
intermediul deciziilor. Daca sistemul decizional nu functioneaza corespunzator, toate aceste procese
sunt sortite esecului sau au o eficienta redusa.

            Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atentii sporite procesului de

analizare si reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are in vedere
parcurgerea urmatoarelor etape:

1.      analiza starii de functionalitate a sistemului actual ;

            In aceasta etapa se are in vedere identificarea cauzala a principalelor deficiente si aspecte
pozitive specifice sistemului. Se urmareste daca sunt respectate cerintele de rationalitate a deciziilor,
daca este utilizata si respectata metodologia de fundamentare si adoptare a deciziilor strategice si
tactice. Se identifica ponderea deciziilor strategice si tactice in ansamblul deciziilor adoptate, ponderea
deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are in vedere incadrarea problemelor
decizionale pe functii ale managementului si functiuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe care o
are fiecare dintre acestea. Se urmareste daca sunt utilizate metode de stimulare a creativitatii, de
fundamentare si adoptare a deciziilor in grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O atentie
deosebita trebuie sa se acorde procesului de analiza a modului de implementare a deciziilor, deoarece
o decizie fara o aplicare corespunzatoare nu are nici o valoare.

2.      elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului decizional ;

            Pornind de la analiza realizata in etapa anterioara se urmareste identificarea celor mai adecvate
solutii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati si generalizarea cauzelor
generatoare de aspecte pozitive. Se au in vedere intocmirea unor documentatii cu metode si tehnici de
 Herascu Ion Marius 14
Anul II, Semestrul I

fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a managementului

participativ etc. De asemenea, in functie de deficientele constatate se pot declansa procese de
rationalizare a sistemului organizatoric si sistemului informational. Fundamentarea corespunzatoare a
deciziilor presupune accesul in timp util la informatii pertinente. Aplicarea adecvata a acestora necesita
definirea corespunzatoare a posturilor prin investirea cu autoritatea necesara pe titularul de post
managerial si specificarea clara a relatiilor organizatorice existente intre posturi. Un aspect important
care trebuie avut in vedere la reproiectarea sistemului decizional il reprezinta definirea clara a
competentelor decizionale specifice fiecarui post managerial. De asemenea, titularul de post
managerial trebuie sa aiba cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice postului ocupat.

3.      aplicarea noului sistem decizional;

            Pentru o buna functionare a noului sistem decizional, trebuie sa se acorde o atentie deosebita
acestei etape specifice procesului de analiza si reproiectare. Inainte de aplicarea efectiva a sistemului
decizional reproiectat, este indicat sa se realizeze o prezentare cat mai detaliata personalului firmei si
indeosebi managerilor, a modului de functionare a sistemului, a schimbarilor care vor fi realizate si
necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea in evidenta a avantajelor individuale si
la nivel de firma generate de punerea in practica a noului sistem. Prin aceasta informare, se urmareste
eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care alimenteaza temerile personalului cu
privire la pierderea unor avantaje, inrautatirea situatiei personale in cadrul firmei etc.

Astfel se diminueaza substantial opozitia la schimbare.

            De asemenea, pentru o buna aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care va
fi pusa in practica odata cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregatire si specializare
pentru titularii posturilor manageriale.

4.      stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea

cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive ;

5.      perfectionarea in urma analizei efectuate .

Concepte si notiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia manageriala, decizia curenta, cerinte de
rationalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional,
criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecintele decizionale, abordarea descriptiva,abordarea
normativa.