Strategia firmei cu specific forestier

Suport electronic de curs

Conf. univ. dr. ing. Laura Bouriaud

2013
 Prezentarea disciplinei

Cuvinte cheie: management strategic, analiza SWOT, misiune, avantaj competitiv/

strategic management, SWOT analysis, mission of the firm, competitiv advantages

Cursul de Strategia firmei cu specific forestier urmărește însuşirea şi valorificarea

conceptelor de bază din domeniul analizei strategice aplicate firmelor din sectorul
forestier. Cursul dorește să formeze sau să îmbunătățească abilitatea de înţelegere a
proceselor de management, și să familiarizeze masteranzii cu privire la funcţionarea
sistemului decizional în firme și dificultățile de management strategic în firmele mici și
mijlocii. Sunt analizate informații relative la abordarea modernă a managementului
strategic și legătura dintre strategie, benchmarking și creearea avantajului competitiv. În
cadrul aplicațiilor, masteranzii sunt ajutați să elaboreze strategia unei firme din sectorul
forestier, insistându-se mai ales pe identificarea corectă a elementelor de mediu intern și
extern și a avantajului competitiv.

Management strategic targets the development of managerial skills by learning about

how the strategy works, and how the startegic approach can improve the firm’s position
on the market. Master students are encourraged and guided for elaborating the strategy
for a firm, using the SWOT, PEST and other strategic instruments. The main aim is to
convince the master students that firms using a startegic approach of the management
have greater chances on the market by correctly identifying their competitive advantage.

1
 Strategia firmei cu specific forestier

Cuprins

1. ELEMENTE GENERALE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI 4

1.1. CE ESTE PLANIFICAREA 4
1.2. CE ESTE STRATEGIA 5
1.3. TIPURI DE STRATEGII DUPĂ MODUL DE IMPLEMENTARE 7
1.4. TRĂSĂTURILE STRATEGIEI 8
1.5. ABORDAREA CLASICĂ ȘI MODERNĂ A PLANIFICĂRII 9
1.6. CONTROLUL STRATEGIC 12

2. TEORIA AFACERILOR 14
2.1. ACȚIUNILE MANAGERILOR SE BAZEAZĂ PE O ANUMITĂ CONCEPȚIE ECONOMICĂ 14
2.2. PREZUMȚII ALE TEORIEI AFACERILOR 16
2.3. CONDIȚII PENTRU CA TEORIA AFACERILOR SĂ AIBĂ SUCCES 19
2.4. MOMENTUL SCHIMBĂRII TEORIEI AFACERILOR 20

3. ANALIZA STRATEGICĂ 22
3.1. CERINȚE ALE ANALIZEI STRATEGICE 22
3.2. INFORMAȚIA STRATEGICĂ DE CARE MANAGERUL FIRMEI ARE NEVOIE 23
3.2.1 DISCERNĂMÂNTUL MANAGERIAL 23
3.2.2 STRUCTURA COSTULUI PRODUSULUI FINIT 23
3.2.3 COSTUL MATERIEI PRIME LEMN ÎN PREȚUL FINAL AL CHERESTELEI 24
3.2.4 PRINCIPIUL PARETO SAU INFORMAȚIA ASCUNSĂ ÎN RUTINĂ 25
3.2.5 ANALIZA PE CENTRE DE COST 27
3.3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN 29
3.3.1. CARACTERIZAREA MEDIULUI INDUSTRIAL DUPĂ SCHEMA CELOR CINCI FORȚE A LUI PORTER 29
3.3.2 ANALIZA PEST 31
3.3.3 CLIENȚII ÎN ANALIZA STRATEGICĂ ȘI NEVOILE LOR 32
3.3.4 STRATEGII ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE, CU NIVEL COMPETIȚIONAL RIDICAT 34
3.3.5 STRATEGII PE O PIAȚĂ MATURĂ 35
3.3.6 BENCHMARKING-UL FIRMEI 36
3.4 ANALIZA MEDIULUI INTERN 38
3.4.1. CONCEPTUALIZAREA MEDIULUI INTERN 38
3.4.2 ANALIZA LINIILOR DE AFACERI SAU A UNITĂȚILOR STRATEGICE DE AFACERI 39
3.4.3 PORTOFOLIUL DE BUNURI ȘI SERVICII 40
3.4.2. IDENTIFICAREA COMPETENȚELOR DISTINCTIVE 41
3.4.3 EXEMPLUL DE IDENTIFICARE ȘI DEZVOLTARE A UNUI AVANTAJ COMPETITIV 42
3.5 INSTRUMENTE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ 45
3.5.1 MATRICEA BCG 45
3.5.2 ANALIZA SWOT 48
3.5.3. ANALIZA VALORII PE LANȚUL DE PRODUCȚIE SAU SERVICII 49

2
3.6 OPȚIUNI STRATEGICE (STRATEGII GENERICE) ÎN FUNCȚIE DE COMPETENȚELE DISTINCTIVE 51
3.6.1 MATRICEA PROFILULUI CONCURENȚIAL ÎN RAPORT CU SEGMENTUL DE PIAȚĂ AL FIRMEI 51
3.6.2 STRATEGII GENERICE 51
3.6.3 STRATEGIA LIDERULUI DE COST (STRATEGIA CELOR MAI MICI COSTURI TOTALE) 52
3.6.4 STRATEGIA DE DIFERENȚIERE 53

4. ELABORAREA STRATEGIEI 55
4.1 ETAPELE DE PARCURS 55
4.2 MISIUNEA FIRMEI 57
4.2.1 CUM SE FORMULEAZĂ 57
4.2.2 EXEMPLE DE FORMULĂRI 58
4.3 OBIECTIVELE STRATEGICE 61

5. STRATEGII DE PRODUCȚIE ÎN SECTORUL FORESTIER 63

5.1 CONTEXTUL DESFAȘURARII ACTIVITAȚILOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI 63
5.2 TENDINȚE IN MANAGEMENTUL FIRMEI DIN SECTORUL FORESTIER 65
5.2.1. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI MODERN 65
5.2.2 NECESITATEA ORIENTARII STRATEGICE IN INDUSTRIA LEMNULUI 66
5.2.3 DIFICULTĂȚILE ABORDĂRII STRATEGICE ÎN FIRMELE MICI ȘI MIJLOCII 67
5.2.4 TENDINȚELE ACTUALE DE MANAGEMENT 68
5.3 STIMULAREA INOVAȚIEI ȘI INOVAREA ÎN CADRUL FIRMELOR DE PROCESARE A LEMNULUI 70

BIBLIOGRAFIE 73

3
1. Elemente generale privind strategia firmei

1.1. Ce este planificarea

Pentru o întreagă generație de economiști, și nu numai în țările socialiste, planificarea a

reprezentat cheia succesului economic, fiind practicată la mijlocul deceniului 1960 în
multe corporații de mari dimensiuni.
Semnificațiile principale ale planificării sunt (Mintzberg, 1994):
1. planificarea înseamnă luarea în calcul a viitorului, ceea ce induce o oarecare
confuzie cu termenul de management, în general;
2. planificarea înseamnă să controlezi viitorul, deci să faci așa încât să reușești a
acționa asupra lui;
3. planificarea este luarea deciziilor;
4. planificarea este o structură integrată de luare a deciziilor, respectiv luarea
deciziilor se face în mod organizat, deciziile fiind luate periodic într-un singur
proces strict canalizat;
5. planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat sub
forma unui sistem integrat de decizii.
Galbraith, citat de Mintzberg (1994:27), spunea că demersul de planificare se face de
către firmele mari “pentru a înlocui piața” și pentru a exercita controlul asupra a tot ceea
ce se vinde și se oferă”. Planificarea a fost considerată de către firme un mijloc de a
controla oarecum incertitudinea viitorului și incertitudinile pieței.
Legătura dintre planificare, strategie și management este explicată foarte clar de
Mintzberg, care conclude că:
“o organizație poate să planifice (să își ia în considerare viitorul) fără a se angaja într-un
proces de planificare (procedură formală), chiar dacă va produce planuri (intenții
explicite); alternativ, o organizație se poate angaja într-un demers de planificare
(procedură formalizată) și cu toate acestea să nu aibă nimic în plan (să nu își ia în
considerație viitorul); iar planificatorii pot să facă toate aceste lucruri sau doar pe unele
dintre ele, sau chiar pe nici unul, și, totuși, (…) să își servească organizația”.
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare şi de modelare a viitorului
întreprinderii, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe termen
lung activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă formulare, evaluare şi
implementare a strategiei (Allaire și Fîrșirotu, 1998).

4
1.2. Ce este strategia

Mintzberg (1994) definește strategia în patru moduri diferite:

1. strategia este un plan, o direcție de acțiune pentru viitor;
2. strategia este un tipar de acțiune, adică un comportament consecvent în timp, care
poate fi observat în dezvoltarea sa în timp, de exemplu, strategia practicării unor
prețuri ridicate, sau cea a efectuării în permanență a unor noi achiziții;
3. strategia este asumarea unei anumite poziții pe piață;
4. strategia înseamnă perspectivă, adică modul organizației de a-și reprezenta sensul
și logica sa de a-și desfășura activitatea; implică nu numai stabilirea unei poziții,
dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața,
tehnologia sau clienții. Această abordare va fi dezvoltată mai târziu de Drucker
(1998), ca fiind teoria afacerilor proprie fiecărei firme.
Porter (1980) utilizează termenul de “strategie generică”, arătând că aceasta constă in :
”specificarea modului de abordare pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de
firma, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În
practică, totuși, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare
clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”.
Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a aparținut lui Alfred Chandler
(1962). Strategia este definită ca: “determinarea pe termen lung a scopurilor și a
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Într-o viziune apropiată de abordarea sistemică, Nicolescu și Verboncu (2008)
desemnează ca strategie ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Scopul principal al elaborării
strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale îl constituie obținerea
avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu
vizează și asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă în fapt, utilitate pentru
organizația respectivă.
Planul strategic al unei organizații (Corporate Plan) trebuie să provină din planurile
strategice detaliate ale fiecărei funcții ale organizației (Nicolescu și Verboncu, 2008).
Aceasta înseamnă că în cadrul fiecărei funcții a organizației (producție, resurse umane,
comercializare – Negrușa, 2009) trebuie parcurs procesul de management strategic:
- analiza externă și internă specifică;
- analiza SMART aplicabilă obiectivelor (Specific, Măsurabil, Acceptabil, Realist,
Temporal delimitat);
- stabilirea planului de acțiuni prin care respectiva funcție a organizației își va
atinge obiectivele sale.

5
Trebuie de făcut aici de asemenea, distincția dintre strategie și următoarele alte elemente
similare (Quinn, 1980):
- obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare ale acțiunilor;
- programele ce reprezintă secvențele de acțiune necesare;
- deciziile strategice prin care se determină direcția generală a evoluției firmei.

6
1.3. Tipuri de strategii după modul de implementare

După modul de implementare, strategiile pot fi intenționate (planificate) sau

neintenționate (sau emergente). De asemeni, pot fi strategii intenționate și strategii
realizate.
Strategia poate fi în primul rând o acțiune de planificare (conform primei definiții a
strategiei), deci o strategie intenționată.
În al doilea rând, strategia proate fi rezultatul unui comportament tipic pentru o anumită
firmă, comportament confirmat în timp. Prin urmare avem de-a face cu o strategie
realizată.
Există comportamente și acțiuni ale firmei care nu au fost planificate, dar care nu sunt
nici rezultatul unor comportamente tipice. Mintzberg (1994) le identifică drept strategii
emergente. Ca exemplu poate fi adus comportamentul unor firme din sectorul forestier
care la începutul anilor 90, având în vedere oportunitățile de investiții existente
(privatizare în curs, ofertă abundentă de active, prețul scăzut al terenurilor) au început
prin a cumpăra diferite unități de procesare primară, ceea ce le permitea integrarea
verticală a producției (de la exploatare la debitarea lemnului), apoi au înființat
departamente sau unități de realizare a unor produse finite pentru care cererea era destul
de mare (ex. stolerie, mobilier). Comportamentul de integrare verticală a devenit astfel
din strategie neplanificată, emergentă, o strategie realizată și un comportament tipic
pentru anumite firme (de exemplu, una din marile corporații prezente în industria
lemnului a realizat cel puțin patru achiziții mari de unități de producție în ultimii ani, și
încă își extinde activitatea pe noi domenii precum cogenerarea sau producerea de bio-
combustibili).
După cum argumenta Mintzberg (1994:43), nici strategiile planificate nu sunt neaparat
bune, după cum nici strategiile emergente nu sunt neapărat proaste.
Pe de o parte, planificarea asigură anticiparea riscurilor, optimizarea acțiunilor firmei și o
atitudine proactivă față de evenimentele exterioare.
Pe de altă parte, posibilitatea de apariție a unor strategii emergente este legată de intuiție
în afaceri, valorificarea oportunităților și transformarea riscului în oportunitate. Legătura
dintre strategiile planificate și cele emergente este aceeași ca și cea dintre management ca
știință și management ca artă: în funcție de sector, firme, manageri și cultură managerială
în cadrul firmei, planificarea poate fi mai mult sau mai puțin strategia generică a firmei,
sau, dimpotrivă, absența planificării poate fi o strategie intenționată a firmei.
Dacă analizăm realitatea firmelor din sectorul forestier, se poate spune că doar marile
corporații dispun de strategii de afaceri ale căror componente, proceduri și mecanisme de
elaborare și implementare sunt formalizate într-un plan (altfel spus strategia este același
lucru cu planificarea strategică). Este foarte rar să se găsească o planificare strategică
intenționată și formalizată în cadrul unei firme de dimensiuni mici și mijlocii, deși
absența unui plan strategic (a unei strategii de afaceri) nu înseamnă câtuși de puțin
absența managementului firmei.

7
1.4. Trăsăturile strategiei

Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt (Nicolescu și Verboncu, 2008):

a. Strategia are în vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub formă de
misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și de acțiune al
strategiei. Performanțele viitoare ale organizației sunt influențate mult de calitatea
obiectivelor.
b. Strategia vizează perioada viitoare din viața firmei (3-5 ani). Peste acest orizont de 3
sau 5 ani crește prea mult gradul de risc și incertitudine pentru ca firma să își mai poată
planifica activitățile.
c. Organizația în ansamblul său sau părțile importante ale acesteia reprezintă sfera de
cuprindere a strategiei. Strategia face deci referință la firma în ansamblu, sau la anumite
compartimente ale firmei.
d. Conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, concentrându-se asupra
evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimbări față de
perioada anterioară.
e. Strategia se bazează pe abordarea integrată a organizației și a mediului în care își
desfășoară activitatea.
f. Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a
“stakeholderilor”, adică ale acționarilor, managerilor, salariaților, clienților sau
furnizorilor: cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atat
șansele de a avea o strategie de succes sunt mai mari. În modelele de afaceri moderne,
alcătuirea strategiei ține cont în mod neapărat de stakeholderi (adică factori, actori,
grupuri precum acționari, sindicate, furnizori, investitori, angajați, clienți, comunități,
organizații de protecția mediului sau alți reprezentanți ai societății civile) afectate prin
activitățile firmei.

8
1.5. Abordarea clasică și modernă a planificării

Conform abordării tradiţionale a planificării strategice, strategia implică existenţa unei

planificări raţionale (Figura 1).
Planificarea presupune parcurgerea următoarelor etape :
1. analiza mediului economic intern (micromediul): aceasta se referă la identificarea
punctelor tari și a punctelor slabe ale organizaţiei, analiza fluxului tehnologic,
identificarea componentelor majore, a liniilor de afaceri şi menţinerea poziţiei
competitive;
2. analiza mediului economic extern (macromediul): în mediul extern există
evenimente sau tendinţe globale în plan social, demografic, politic sau tehnologic
care creează pentru organizaţie posibilitatea de a-şi mări profitul. Există de
asemenea, ameninţări şi riscuri ce pun în pericol integritatea şi profitabilitatea
firmei ;
3. planificarea obiectivelor pe termen lung sau scurt;
4. evaluarea strategiei;
5. adoptarea şi implementarea strategiei.

În abordarea modernă a managementului, strategia nu reprezintă doar documentul extern

formal al organizaţiei cu acest nume, ci reprezintă tot ceea ce organizaţia face în realitate
și care o definește față de alte firme și față de realitatea înconjurătoare.
Strategia are la bază un flux de decizii și acţiuni care combină strategiile planificate cu
strategiile emergente (Figura 2). Acestea apar fie pentru că s-a schimbat contextul de
afaceri, fie pentru că firma a eşuat în obiectivele propuse iniţial, fie pentru că echipa de
conducere a firmei a decis să modifice traiectoria propusă inițial.
În abordarea modernă a lui Mintzberg, strategia este un model de acţiune într-un flux de
decizii şi acţiuni: este procesul de adaptare permanentă a obiectivelor şi resurselor
organizaţiei la conjunctura mediului economic şi al pieţei astfel încât prin identificarea
valorii dorite de clienţi şi satisfacerea ei să se obţină profitabilitate pe termen lung.

9
 Viziune şi obiective
Resurse şi capacităţi Piaţă şi concurenţă

Analiza internă Analiza externă

SWOT
Puncte forte Oportunităţi şi
şi puncte slabe Riscuri/Ameninţări
din mediul extern

Competenţe distinctive Factori de succes

Opţiuni strategice

Strategia este Evaluare şi decizie Strategia este de

fezabilă? dorit?
Strategia este
Evaluare de
către acceptabilă?
stakeholders

Implementare

Figura 1. Etapele planificării strategice tradiționale după Mintzberg (1994) (Strategy safari)

10
 Strategie Strategie Strategie
planificată intenţionată rezultată
a

Strategie Strategie
nerealizată emergentă

Figura 2. Evoluţia strategiei în abordarea modernă (Mintzberg, 1994)

Dacă la o primă vedere această abordare pare a fi destul de simplă, în realitate ea se

bazează foarte mult pe o concepție intuitivă a deciziilor de management. Abordarea
modernă este compatibilă cu ideea de management ca artă, pe când abordarea tradițională
este compatibilă cu ideea de management ca știință. Abordarea tradițională permite
planificarea și înregimentarea ‘viitorului’ firmei într-un scenariu dorit, pe când abordarea
modernă este o urmărire îndeaproape și oportunistică a realității exterioare firmei. Una
din abordări pretinde să modifice viitorul (și realitatea mediului firmei), cea de-a doua
pretinde să copieze din mers tendințele realității în favoarea firmei.
Între aceste două abordări diferite, pentru rațiuni legate de posibilitatea realistică de
analiză, s-a ales dezvoltarea modelului tradițional. Pentru abordarea modernă, numai
experiența îndelungată de manager combinată cu dobândirea deprinderilor
managementului ca știință ar putea lămuri mecanismele prin care apar, se modifică și
rezultă strategiile de acțiune ale firmei într-un orizont temporal dat. Înţelegerea abordării
moderne a strategiei se poate face cel puțin parțial dacă se admite faptul că orice firmă îşi
desfăşoară activitatea conform unei teorii a afacerilor care îi este proprie.

11
1.6. Controlul strategic

Din punct de vedere strategic, planurile ajută la exercitarea controlului în diferite

moduri. Cel mai important este controlul strategiei însăși (Mintzberg, 1994: 340-344).
Controlul strategic se referă la menținerea organizațiilor pe direcția strategică aleasă:
asigurarea realizării strategiilor intenționate, a implementării lor conform așteptărilor, cu
resursele repartizate corespunzător. Forma cea mai operațională de strategie, adică
planurile realizate, se pretează în mod natural acestui tip de control, până la a asuma
faptul că „planificarea formală a devenit în multe situații doar încă un aspect al exercitării
controlului” (Quinn, 1980, cap. IX). Astfel se întâmplă deseori ca planificarea să
intervină tocmai deoarece controlul implementării strategiei arată că nu s-au obținut
rezultatele scontate.
Alți autori și-au concentrat atenția pe eficacitatea exprimată în rubrica de profit a
strategiilor organizației. Evaluarea strategiei se poate face răspunzând la întrebarea „cât
de rentabilă a fost aplicarea strategiei” în activitatea organizației. Practica exercitării
controlului strategic este mult mai complexă decât au recunoscut majoritatea autorilor
care au tratat acest subiect (Gold și Quinn, 1990). Doar 11% dintr-un număr de 200 de
firme analizate în Marea Britania utilizează un sistem de control strategic dezvoltat în
acest scop (Gold și Quinn, 1990:47).
Controlul strategic poate fi definit ca un proces cu două etape. Prima etapă necesită
urmărirea strategiilor intenționate, dar și apariția unora neintenționate. În a doua etapă se
evaluează apoi cât de utile pentru organizație au fost strategiile efectiv realizate.
Strategiile deliberate pot fi însă implementate cu succes după care pot să eșueze, exact la
fel cum strategiile apărute pe neașteptate pot uneori să se bucure de succes. Deci,
strategiile pot să eșueze nu doar din cauză că implementarea lor a eșuat, ci și din cauză
că, deși au fost implementate cu succes, ele se dovedesc a fi nepotrivite. În același mod,
strategiile pot avea succes și dacă inițial ele nu au fost intenționate. Astfel, controlul
strategic trebuie să aibă în vedere performanța organizației în ansamblu, însă nu
performanța planificării (Mintzberg, 1994).
Astfel, persoana care se ocupă de controlul strategic are în față cele două întrebări din
matricea prezentată mai jos: dacă strategia intenționată a fost realizată cu succes și dacă
strategia care s-a realizat în fapt s-a dovedit a fi una de succes.

Tabelul 1. Strategia realizată a avut succes? (După Mintzberg, 1994)

DA NU
Succes pentru strategia deliberată Succes pentru strategia emergentă
(raționalismul a avut succes) (intuiția și învățarea au avut succes)

12
 Eșecul atitudinii deliberate Eșec pe toată linia
(eficientă, dar nu și eficace) (nici cea planificată, nici cea
emergentă nu au avut succes)

După cum se observă în matricea din tabelul de mai sus, sunt posibile toate cele patru
combinații de tip da-nu. Un răspuns de două ori afirmativ înseamnă că managementul
deliberat (planificat) a avut succes, cu alte cuvinte conducerea centrală și-a propus să facă
un anumit lucru, l-a făcut și a funcționat.
Un răspuns dual da-nu ne arată că echipa managerială a implementat cu succes o strategie
care s-a dovedit a fi un eșec. Acest lucru arată o atitudine eficientă, dar nu și eficace
(conform dictonului că nu exisă lucru mai stupid decât să faci bine ceea ce nu servește la
nimic).
Un răspuns dual nu-da arată că intențiile nu au fost realizate, dar ceea ce s-a realizat în
fapt a funcționat. Astfel, învățarea strategică a funcționat, iar strategia emergentă
(neintenționată) a adus rezultate pozitive firmei.
Stakeholderii externi firmei pot și ei să aducă o contribuție la evaluarea strategiei firmei,
prin impactul pe care aprecierile lor îl au asupra planificării strategice. Ei sunt luați în
considerare atât în momentul planificării, dar mai ales în momentul evaluării strategiei
(Castka et al., 2004) : controlul unei strategii ține cont de satisfacerea nevoilor clienților,
de buna cooperare cu furnizorii, de cooperarea firmei cu comunitățile locale, etc.

13
2. Teoria afacerilor

2.1. Acțiunile managerilor se bazează pe o anumită concepție

economică
Deciziile individului reflectă o anumită teorie a cunoașterii, anumite concepții explicite
sau implicite despre lume și viață. Fiecare manager este format profesional sau social
într-un anumit cadru de referință în raport cu care analizează cauzele problemei și
stabileste ce este de făcut.
De exemplu, o parte din modurile de a acționa pentru dirijarea economiei sunt bazate pe
concepțiile despre economie dezvoltate de Keynes, care descriu o anumită relație între
inflație, somaj, deficit bugetar și creștere economică și care susțin că în perioade de criză
statul trebuie să stimuleze cererea, în opoziție cu teoria neo-clasică (Hayek, Friedman)
care susțin exact contrariul – crizele sunt datorate intervenției statului în economie, deci
aceasta trebuie redusă la minim (Drăgoi, 2008). Politicile economice se bazează așadar pe
anumite legaturi de cauzalitate care sunt presupuse a exista. Nu înseamnă însă că politica
economică adoptată în bazele oferite de Keynes este neapărat singura modalitate de a
acționa, deoarece alte teorii explicative ale fenomenului economic vor sugera poate
modalități de a acționa total diferite. Astfel, pentru a face față crizei declanște în anul
2008, unele țări au aplicat măsuri de austeritate (reducere a cheltuielilor bugetare,
restrângerea consumului intern) pe când altele, dimpotrivă, au lansat proiecte
investiționale mari și au îndatorat statul tocmai pentru a relansa economia prin investiție,
crearea de noi locuri de muncă, sau chiar au redus taxele pentru a stimula consumul în
anumite sectoare economice.
Menținerea sau creșterea profitului poate fi căutată pe diferite căi și pot fi aplicate
technici de management diferite, cu efecte diferite asupra firmei și angajaților:
• Reducerea efectivului de personal
• Externalizarea servicilor
• Managementul calității
• Analiza valorii economice
• Analiza comparativa (benchmarking)
• Restructurare
• Subcontractare
După cum se exprimă Drucker (1998), cu excepția subcontractării și a restructurării,
toate celelalte instrumente au în primul rând menirea de a face altfel ceea ce se face deja
în cadrul firmei.
În mod firesc, există legături clare de cauzalitate și influență reciprocă între salarii și
productivitate, externalizare și restructurare, creșterea calității și reducerea costurilor,
etc. și profitul firmei. Însă modul de explicare a acestor legături, și deci, în continuare,
modul de a acționa asupra acestor indicatori ai activității firmei depind în mare măsură de

14
ceea ce managerul a învățat în școală, deci de bagajul teoretic și conceptual însușit în
timpul formării. Pe de altă parte, deciziile managerului vor fi influențate și de ceea ce a
învățat pe parcursul activității sale în conducerea firmei.
Astfel, activitatea unei firme, chiar și atunci cand este bazată pe cele mai noi tehnici de
management, este explicată printr-o anumită percepție și explicare a realității de către
managerii firmei. Cu alte cuvinte, fiecare firmă este guvernată în baza unei teorii a
afacerilor.

15
2.2. Prezumții ale teoriei afacerilor

Cea mai mare problemă de care se lovesc managerii – mai ales cei ai marilor companii -
este “ce să facem?”. O firmă care ieri nu avea probleme se trezește că bate pasul pe loc și
se observă că se află într-o criză aparent de nerezolvat. Aceste crize nu au ca principală
cauză faptul că lucrurile nu au fost bine făcute. Prezumțiile pe care s-a clădit și pe baza
cărora este condusă organizația nu mai corespund realității (Drucker, 1998). Prezumțiile
sau presupunerile pe care se bazează firma și care modelează comportamentul
organizației se referă la identificarea clienților și a concurenților, a valorilor și a
comportamentului lor, precum și la identificarea acelui “lucru” pentru care este plătită o
companie, prin care aceasta își realizează profitul. Cu alte cuvinte, prezumțiile firmei
privesc:
1. mediul de afaceri al firmei: se referă la modul în care firma înțelege aspecte
esențiale ale societății, clienților, concurenței, pieței sau tehnologiilor. În sectorul
forestier, înțelegerea mecanismelor competiției în asigurarea resursei prime –
lemn este esențială, și cere din partea firmei un efort considerabil, în detrimentul
înțelegerii celorlalte aspecte ale mediului extern.

2. misiunea concretă a organizației. Exemple de misiuni asumate de firme:

• Egger: More from wood
• Sears: Cumpăratorul bine informat
• Marks and Spencer: Agentul schimbării în societatea britanică
• ATT (companie telefonică): toate familiile americane trebuie să aibă acces
la telefon

• competențele de bază necesare îndeplinirii misiunii organizației. Firma caută

să definească acele competențe unde ea excelează. De exemplu, Marks and
Spencer și-au fixat și definit ca și competență de bază capacitatea de a identifica,
concepe și de a crea marca pe care o vinde, pe când ATT (compania telefonică) a
asumat faptul de a fi singura companie care are tehnologia necesară îndeplinirii
misiunii de a asigura acces la telefon pentru fiecare casă (Drucker, 1998).
Orice organizație, fie că este o firmă sau nu, are o teorie a afacerilor. Această teorie
explică atât succesul unor companii precum General Motors și IBM, care au dominat
economia SUA în ultima jumătate a secolului al XX-lea, dar și problemele pe care le-au
avut.
Prezumțiile referitoare la mediu definesc serviciul pentru care o organizație este plătită.
Cele referitoare la misiune definesc ceea ce consideră o organizație a fi rezultate
semnificative, iar cele referitoare la competențele de bază definesc aspectul în care o
organizație trebuie să exceleze ca să își păstreze întâietatea (Drucker, 1998).
Fiecare firmă are:

16
 • modul propriu de a identifica clienții și concurența. Ex: o firmă merge pe
segmentarea pieței, alta poate merge pe piața generală. Ex IBM a trecut de la
segmentarea pieței (producerea de servere pentru clienți mari) la piața pentru
publicul general (PC-ul) și a avut de castigat; o firmă poate merge pe exportul de
cherestea de calitate inferioară, însă în mari cantități, o altă firmă poate să
considere că afacerea ei de succes este exportul de cantități mici de cherestea, însă
dintr-un sortiment cu totul special față de un partener exigent însă stabil.
• modul propriu de identificare a obiectului activității. Același lucru poate fi spus în
diferite moduri, însă tocmai aici se constituie avantajul unei firme față de alta.
Mesajul transmis clientului este total diferit în cele două exemple următoare:
„obiectul nostru de activitate este comercializarea electrocasnicelor” sau „obiectul
activității noastre este aducerea noului în casa dumneavoastră”.
Într-unul din exemplele date de Drucker (1998) se arată cum General Motors (GM) a avut
probleme la un moment dat datorită tehnicilor de management aplicate, datorită faptului
că nu erau în concordanță cu tendița de evoluție a pieții, precum și datorită unei anumite
inerții care făcea adaptarea dificilă. Totuși, în momentul în care General Motors a
achiziționat două firme de electronice și a aplicat aceleași tehnici de management, în
condiții de piață relativ dificile, rezultatele au fost spectaculare. Tehnici de management
care nu dădeau rezultate stralucite pe linia de producție a automobilelor au dat rezultate
foarte bune în cazul firmelor nou achiziționate. Cei de la GM au avut o teorie a afacerilor
și mai influentă care s-a bucurat și de mai mult succes, o teorie care a făcut din GM cea
mai mare și mai rentabilă organizație din industria prelucrătoare din lume. Compania nu a
făcut un pas înapoi timp de 70 de ani – record neegalat în istoria afacerilor. Teoria sa
combină într-o formulă coerentă prezumții referitoare la piețe și clienți cu prezumții
referitoare la competențele de bază și structura organizatorică.
În cel de-al doilea exemplu, apariția calculatorului personal (PC) a fost privită cu
scepticism până în momentul în care a fost pus pe piață întâi de Apple apoi de
Machintosh. IBM a acceptat imediat calculatorul personal ca pe noua realitate. Aproape
peste noapte, compania a creat două echipe concurente care să conceapă un calculator
personal și mai simplu. Doi ani mai târziu, IBM devenea cel mai mare producător de
calculatoare personale din lume și firma care impunea standardele în domeniu. Cu toate
acestea, IBM se împotmolea câțiva ani mai târziu în această afacere a PC-urilor și a
calculatoarelor. Deodată nu a mai putut să se miște, să ia măsuri hotărâtoare, să se
schimbe.
Înainte de a reacționa cu agilitate față de noua realitate reprezentată de calculatorul
personal, IBM își schimbase radical strategia de bază peste noapte. IBM și-a revizuit
strategia de dezvoltare a aparatelor monofuncționale performante, și a investit mult efort
pentru crearea unui calculator multifuncțional (de tipul serverelor centrale la care
numeroși utilizatori să se poată conecta în același timp) care să poată fi produs și
întreținut la scară industrială. Aceleași prezumții care au ajutat compania IBM să iasă
învingătoare în 1950 cu preluarea idei PC-ului au stat la originea prăbușirii ei 30 de ani
mai târziu. Cea mai probabilă explicație este - IBM a încercat să combine calculatoarele
de mare putere multi-utilizator și PC-urile, ori, s-ar părea că cele două nu pot coexista în
aceeași entitate economică. Deoarece PC-urile erau componenta cu cea mai rapidă

17
creștere a afacerii, firma nu a putut să o subordoneze afacerii cu calculatoarele de mare
putere (Drucker, 1998).

18
2.3. Condiții pentru ca teoria afacerilor să aibă succes

1. Prezumțiile cu privire la mediul de afaceri, misiune și competențe să corespundă

realității. De exemplu, când firma își asumă faptul de a propune clineților produse de
calitate, ieftine și la modă, înseamnă că va trebui creat și un compartiment design care
să creeze produse noi sau măcar să selecteze din oferta existentă acele produse care
par a fi în tendința de modă a clienților țintă.
2. Prezumțiile referitoare la cele trei aspecte trebuie să se potrivească între ele. Când o
firmă se devoltă pe scară mare, și pretinde a fi lider pe segmentul de piață respectiv,
trebuie să dezvolte neapărat și competențele de contabilitate și management necesare
pentru a susține producția. Nici un hotel care se pretinde de lux nu va oferi produse
sub-standard dacă dorește ca afacerea să meargă înainte. Un alt exemplu de prezumții
care nu sunt în acord unele cu altele este cel al serviciilor de turism oferite de
pensiuni, care se adresează unor clienți în căutare de “rustic” însă cărora le oferă
produse alimentare procurate din hiper-marketuri. În sectorul silvic, handicapul major
al oricărei firme este acela de a-și crea prezumții viabile cu privire la mediul de
afaceri și de a le acorda cu misiunea concretă a organizației. Pentru o firmă care se
dorește lider de piață, prezumțiile cu privire la piață trebuie să se potrivească cu cele
referitoare la modul de organizare a producției în vederea obținerii celei mai mari
cote de piață și a celui mai mare profit. În cazul unor unități mari de debitare a
lemnului în cherestea, răspunsul la acestă problemă constă în uniformitatea materiei
prime (politica de achiziție a lemnului); cantități mari de cherestea produsă în masă,
mecanizat, cu un minimum de schimbări ale dimensiunilor; atingerea celui mai mic
cost fix pe unitatea de produs.
3. Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută și inteleasă la nivelul întregii organizații.
Acest aspect nu se confundă cu “însușirea culturii organizaționale“ - care poate ține
doar de însușirea de către angajați a unei imagini și a unui mod de acțiuni. Însușirea
teoriei afacerilor de către membrii presupune existența unor întrebări asupra
motivului pentru care firma există: un pericol important apare atunci când organizația
se tot extinde și pericolul uitării misiunii sale este tot mai mare.
4. Teoria afacerilor trebuie să fie verificată permanent, deoarece teoria afacerilor este
doar o ipoteză despre aspecte care se schimbă în permanență, precum societatea,
piețele, clienții, sau tehnologia.

19
2.4. Momentul schimbării teoriei afacerilor

Unele teorii ale afacerilor sunt atât de influente încât rezistă mult timp. Dar atunci când o
teorie dă primele semne de învechire este momentul să se vadă care prezumpții cu privire
la mediu, misiune și competențele de bază reflectă mai bine realitatea (Drucker, 1998).
Astfel, Drucker (1998) propune următoarele tipuri de măsuri, de tip preventiv, de
diagnostic timpuriu și de vindecare.
Măsurile preventive:
La fiecare trei ani, organizația ar trebui ca pentru fiecare produs, serviciu, politică și canal
de distribuție să se întrebe: “Dacă nu am fi deja pe piață, am intra pe ea acum?”. Dacă
răspunsul este nu, firma ar trebui pur și simplu să abandoneze. Această atitudine este
foarte importantă în analiza strategică în etapa de analiză a portofoliului de produse și
servicii. Matricea BCG (Boston Consulting Group) sintetizează această evaluare pe care
firma ar trebui să o facă de fapt period, în scop preventive. O a doua măsură preventivă
este aceea de cunoaștere a clienților concurenței, ca un feedback asupra activității proprii.
Diagnosticul timpuriu:
Orice teorie a afacerilor se învechește când organizația își atinge obiectivele inițiale.
Drucker (1998) enumeră ca semne de avertizare a faptului că teoria afacerilor riscă să nu
mai funcționeze: dezvoltarea rapidă (“O organizație care își dublează sau își triplează
dimensiunea într-o perioadă destul de scurtă este prea mare pentru propria teorie”);
succesul neașteptat – fie al firmei, fie al unui concurent; eșecul neașteptat – din nou al
firmei sau al unui concurent.
Vindecarea:
Mai întâi se acceptă de către manageri faptul că atingerea obiectivelor și dezvoltarea
rapidă solicită o serioasă regândire a teoriei afacerilor. Vindecarea presupune remedierea
efectelor declinului înainte ca acesta să se producă: atitudinea proactică, și nu reactivă,
poate ajuta firma să își schimbe din mers teoria afacerilor fără a fi afectată puternic de
infirmarea unora din presupunerile (prezumțiile) pe care își baza activitatea până nu de
mult.

20
CAPITALISM TRADITIONAL
Ai două vaci.
Vinzi una și cumperi un taur.
Cireada se înmulțește iar economia prosperă.
Le vinzi și ieși la pensie cu câștigul.
COMPANIE AMERICANA
Ai două vaci.
Vinzi una și o forțezi pe cealaltă să producă
lapte cât pentru patru. Ești surprins când vaca
moare.
COMPANIE FRANCEZA
Ai două vaci.
Faci grevă pentru că dorești să ai trei vaci.
COMPANIE JAPONEZA
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încat să
fie de zece ori mai mici decât o vacă obișnuiă
și să producă de douăzeci de ori mai mult
lapte.
Apoi creezi imagini animate inteligente ale
vacii, numite Cowkemon, și le promovezi la
scara globala.
COMPANIE GERMANA
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încat să
trăiască 100 de ani, să mănânce o data pe
lună și să se mulgă singure.
COMPANIE BRITANICA
Ai două vaci. Amândouă sunt nebune.
Figura 3. Contextul cultural al managementului firmei (o perceptie anecdotică –
sursa bloguri Internet)
COMPANIE ITALIANA
Ai două vaci, dar nu știi unde sunt. Pleci în
pauza de prânz.
COMPANIE RUSEASCA
Ai două vaci. Le numeri și afli că ai 5 vaci.
Le numeri din nou și afli că ai 10 vaci.
Le numeri din nou și afli că ai 20 de vaci.
Te oprești din numărat vaci și deschizi altă
sticlă de vodcă.
COMPANIE ELVETIANA
Ai dauă vaci, dintre care nici una nu-ți
aparține. Facturezi celorlalți cheltuieli de
depozitare.
COMPANIE INDIANA
Ai două vaci. Te închini la ele.
COMPANIE CHINEZA
Ai două vaci. Ai 300 de oameni care le mulg.
Declari somaj zero, productivitate bovină
înaltă și arestezi reporterul care a publicat
cifrele.
COMPANIE ROMANEASCA
Ai dauă vaci, costuri cât de 10, mulgi numai
UNA , alergi bezmetic printre ele, mai aduci
personal pentru alte 2 (care sunt sterpe ), dai
faliment și dai vina pe bou.
21
3. Analiza strategică

Analiza strategică precedă stabilirea obiectivelor și misiunii organizației. Ea se bazează

pe analiza mediului intern și extern, identificarea oportunităților și a competențelor de
care dispunde organizația, și utilizează o serie de instrumente dintre care cel mai cunoscut
instrument este fără îndoială analiza SWOT.
Strategiile se pot elabora la nivelul firmei (a corporației); la nivelul afacerilor firmei (sau
a principalelor linii de bussines); la nivel funcțional (al principalelor compartimente
funcționale ale firmei – marketing, producție, resurse umane, dar și responsabilitate de
mediu, cultură organizațională, etc.).

3.1. Cerințe ale analizei strategice

Analiza strategică trebuie să conducă la o corectă identificare a portofoliului de produse
şi servicii, a fluxului tehnologic şi a componentelor majore (activităţilor principale) ale
firmei în raport cu mediul extern. Analiza strategică trebuie să pună în relație directă
mediul intern al fimeri cu cel extern, pentru identificarea competenţelor distinctive, a
acelui „plus” pe care firma îl are față de concurenții săi.
Utilitatea analizei strategice este dată de faptul de a găsi sau nu răspuns la întrebările
următoare:
- de ce există această afacere?
- care este rolul afacerii?
- ce va fi cu afacerea respectivă în următorii ani?
- ce ar trebui să se întâmple în continuare cu afacerea respectivă?
- ce nevoi ale clienţilor satisface firma?
- ce abilităţi sau competenţe are organizaţia?
După exprimarea plastică a lui Porter (1980), strategia trebuie să creeze clientul : firma
trebuie să își asigure obiectul său de activitate – furnizarea unor bunuri și servicii cerute
de client.

22
3.2. Informația strategică de care managerul firmei are nevoie
3.2.1 Discernământul managerial
Analiza strategică necesită bineînțeles analizarea tuturor informațiilor despre activitatea
firmei. Cum poate însă un manager să distingă în noianul de cifre pe care în are în față
care este informația care îl va ajuta să identifice și să rezolve problemele firmei printr-o
analiză strategică?
Soluția sugerată de Drucker (1998) este bazată nu pe date economice, ci pe discernământ
managerial. El susține că întrebările relevante pentru o decizie managerială sunt:
1. În ce domenii excelența ar avea un efect extraordinar asupra rezultatelor economice ale
unei firmei? Ce anumite domenii de excelență ale firmei ar da asemenea rezultate încât ar
avea capacitatea să determine transformări profunde ale randamentului economic al
întregii firme?
2. În ce domenii randamentul necorespunzător ar amenința să afecteze în mare măsură
sau cel puțin semnificativ randamentul economic general al firmei?
3. În ce domenii nu ar conta prea mult dacă s-ar obține rezultate excelente sau nu?
4. Ce rezultate s-au obținut în urma muncii depuse?
5. Ce rezultate se pot anticipa în mod realist pe viitor?
Structurarea analizei pentru a răspunde acestor întrebări are un scop clar: să identifice
acele puncte din activitatea firmei în care managerul trebuie să intervină, iar intervenția
sa va avea cel mai puternic efect. Când un manager dorește să îmbunătățească rezultatele
afacerii, el nu trebuie în mod neapărat să schimbe totul, ci doar acele lucruri care sunt cu
adevărat importante: în unele cazuri poate fi întreținerea mașinilor, în altele asistența
managerială și planificarea, în alte cazuri renunțarea la anumite activități.

3.2.2 Structura costului produsului finit

Pentru a distinge între aceste posibile acțiuni, trebuie identificat în mod clar care sunt
centrele de cost ale firmei și care sunt centrele de profit (Drucker, 1998). Pentru această
parte, managerul trebuie să știe exact care este structura costurilor produsului său finit.
Studiul de mai jos (Tabelul 2) arată că, de fapt, prețul final al unui produs (ceea ce
clientul va plăti) este determinat de o sumă de costuri care sunt cu totul înafara puterii de
control a managerului firmei producătoare. De aceea managerul ar trebui să fie
considerare întregul proces economic drept un singur flux de costuri și să nu ia în calcul
doar informațiile contabile care reflectă doar acele costuri care apar în cadrul entității. Pe
de altă parte, specific sectorului forestier este că adesea prețurile sunt formate pe piețele
globale: managerul știe cu cât își va vinde produsul (de exemplu cheresteaua la export),
cât îl va costa forța de muncă și utililajele, însă nu are nici un control asupra prețului
materiei prime (lemnul rotund) care poate varia destul de puternic de la o licitație la alta
și de la un an la altul.

23
Între prețul de cost al producătorului primar și cel plătit final de consumator poate exista
o diferență destul de mare. În perioada 2001-2002, un lanț de magazine de legume-fructe
din Franța a introdus un sistem de etichetare dublu, care arăta pe lângă prețul la raft și
prețul producătorului. Intenția firmei era să arate consumatorului că ea este una dintre
acele firme care plătește foarte bine producătorul de legume, ca reacție la niște dezbateri
la nivel național despre reducerea continuă a marjei de profit a producătorilor primari din
agricultură. În realitate, impactul psihologic asupra cumpărătorului, care observă că
plătește dublul prețului de producător, a fost atât de puternic, încât firma a renunțat doar
în câteva săptămâni să mai arate cât plătește ea producătorului, deși informația respectivă
se dorea un angajament de transparență față de cumpărător și de respect față de
producător.
Concluziile cele mai importante desprinse din cele de mai sus sunt evidente: acolo unde
majoritatea firmelor își concentrează eforturile de control al costurilor, adică în domeniul
producției, nu sunt multe de câștigat, exceptând eventual producerea unei “realizări
epocale” (Drucker, 1998), cum ar fi un proces radical diferit. Centrele de cost potențial
cele mai productive (în sensul că reducerea lor se va reflecta substanțial în prețul
produsului final) sunt fie în afara afacerii, mai ales în sfera distribuției, fie sunt domenii
pe care managerii le văd rareori, cum ar fi de exemplu costul banilor (variația raportului
euro/dolar de exemplu poate induce costuri destul de mari exportatorului). În plus de
aceste aspecte, producătorul de cherestea nici nu poate reflecta întotdeauna costurile de
producție asupra prețului final deoarece acesta se stabilește cu totul înafara posibilității
sale de acțiune.

Tabelul 2. Unde merge banul consumatorului (Drucker, 1998)

1 Mișcarea fizică a materialelor și a bunurilor, respectiv:
De la furnizorul de materiale de la magazia fabricii, de la magazie la utilaje la 8%
angrosist.
De la utilaje ca bunuri finite prin ambalare, transport, depozitare la angrosist 8%
De către distribuitori (vânzare cu ridicata și cu amănuntul). 7%
2 Vânzare și promovarea vânzărilor (producătorul, angrosistul și detailistul). 8%
3 Costul banilor investiți în afacere – capital de exploatare, dobânzi, amortizare, întreținerea 13%
utilajelor (doar producătorul).
4 Fabricație – transformarea materialelor în produse vandabile. 9%
5 Materiale procurate și furnizori. 25%
6 Managementul, administrație, evidență (producătorul, angrosistul și detailistul). 10%
7 Investiții în viitor-cercetare, dezvoltarea pieței, dezvoltarea personalului managerial etc. 2%
8 PROFITURI înaintea deducerii impozitelor, ale producătorului, angrosistului și detailistului 10%
(excluzând însă, ca fiind necunoscute profiturile furnizorilor de materiale)

3.2.3 Costul materiei prime lemn în prețul final al cherestelei

Dacă în Tabelul 2 se exclud anumite costuri care sunt puțin prezente pe segmentul
procesării primare a lemnului (vânzarea și promovarea și investițiile, totalizând 10%),
structura costurilor nu se schimbă foarte mult deoarece trebuie evidențiată separat aici
categoria materiei prime lemn (care în situația generală a altor producători este inclusă la
furnizori). Cu alte cuvinte, într-o structură normală de costuri, care să ia în considerare

24
toate marjele și toate costurile contabile ce vor afecta un produs, indiferent de locul
apariției lor, profitabilitatea afacerii este asigurată doar dacă prețul materiei prime
(lemnul rotund) reprezintă maximum 20% din prețul cu care cheresteau ajunge la
consumatorul final.
Ori, în segmentul micilor firme de exploatare și procesare primară, ponderea prețului de
procurare al lemnului de gater în prețul final al cherestelei atinge adesea 30%, ba chiar
40%, ceea ce interpretat în contextul randamentului de procesare, asigură o marjă de
profit 0, sau chiar o funcționare în pierdere. Pentru supraviețuirea afacerii, multe costuri
din Tabelul 2 sunt evitate sau reduse la minim. Datele de mai jos sunt date cu scop
orientativ, pentru a compara raportul dintre prețul de procurare a materiei prime și cel de
vânzare a cherestelei:
- lemn rotund pentru cherestea, molid, la drum auto (scos la licitație, deci minim de
plecare): 220 lei (OS Rodna, http://www.rosilva.ro/licitatii/fasonat/tranzitf.php)
- cherestea la lungime de 4 m (clasa B ), dimensiuni 0.075x0.075 m2, preț 390
lei/mc (http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-rasinoase.html);
- cherestea la lungime de 4 m (clasa A), grosime 0.022 m, lățime 0.100 m, uscată,
600 lei/mc (http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-rasinoase.html):
- cherestea rășinoase, minim 35 mc /săptămână cu plata la încărcare, dimensiuni:
25x135x3370; 45x135x3370; 21x125x2070, condiții de calitate: fără noduri
căzătoare, putregai sau albăstreală, nu se accepta subdimensiune, max.+2 mm.
Preț 450 lei/mc (http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-rasinoase.html).

3.2.4 Principiul Pareto sau informația ascunsă în rutină

Legea Pareto arată că 80% din efecte sunt produse de doar 20% din eforturi și mai este
numită şi “regula 80/20”, “Principiul Pareto”, “Principiul celui mai mic efort”, “Regula
celor puţine şi esenţiale”, “Principiul dezechilibrului”. A fost descoperită în 1897 de către
economistul italian Vilfredo Pareto. Este o lege empirică ce exprimă legătura numerică
dintre cauze şi efecte: în orice populaţie de fenomene, există lucruri care sunt mult mai
importante decât celelalte, forţe a căror putere este disproporţionat de mare faţă de
aşteptările noastre şi care, deşi reprezintă numai o cincime din totalul cauzelor care
produc fenomenul, sunt răspunzătoare pentru 80% din efectele obţinute.
Chiar dacă raportul numeric nu este respectat cu exactitate, important este principiul
dezechilibrului profund care se regăseşte în toate situaţiile. Aceată lege a fost validată şi
şi-a dovedit aplicabilitatea într-un spectru larg de domenii: economic, social, tehnologic,
comercial, educaţional, financiar etc. Directorii de proiecte și patronii de firmă știu că
20% din munca ce trebuie făcută consumă de fapt 80% din timpul și resurselor lor.
Valoarea ei practică este dată de faptul că, fiind contraintuitivă, oferă celor care o cunosc
şi o utilizează corect posibilitatea de a-şi creşte productivitatea şi eficienţa activităţilor pe
care le desfăşoară.

25
Un exemplu remarcabil de aplicare a acestei legi este reprezentat de revoluţia globală a
calităţii al cărei pionier, Joseph Moses Juran, a utilizat-o cu succes în anii 1950-1960
pentru a transforma calitatea bunurilor de consum din câteva corporaţii nipone,
contribuind semnificativ la naşterea miracolului economic japonez (Ștefănescu, 2011).
Un alt exemplu este oferit de tehnologia informaţiei: în 1963 firma IBM a aplicat legea
lui Pareto pentru a reproiecta arhitectura sistemelor de operare ale calculatoarelor proprii
pentru a le face mai rapide şi mai eficiente (Ștefănescu, 2011). Aplicarea acestui
principiu pe scară largă de către toate marile firme care activau în domeniu a dus la
progresul rapid şi la explozia tehnologică a sfârşitului de secol XX: tehnica de calcul a
devenit mai ieftină, mai performantă, mai accesibilă utilizatorilor.
Pentru orice firmă, managerul poate analiza cum se aplică principiul Pareto punându-și
următoarele întrebări (Eisenberg, 2002):
1. 20% din vânzările efectuate vă aduc 80% din venituri;
2. 20% din produsele firmei contribuie cu 80% la veniturile firmei
3. 80% din vizitatorii paginilor web ale firmei vizualizează de fapt doar 20% din
informația prezentată
4. 80% din timpul total de întârzieri înregistrat este dat de doar 20% din lista
factorilor potențiali de întârziere
5. 80% dintre clienți se plâng doar de 20% din produsele firme
Răspunsul afirmativ la aceste întrebări arată cât de mult timp se irosește inutil, în sarcini
de lucru repetitive. Aceasta înseamnă că de cele mai multe ori angajații chiar au treabă,
sunt ocupați, indiferent dacă este important sau nu, mașinile funcționează și consumă
energie electrică chiar dacă produc sau nu, vânzările și marketingul sunt întreprinse chiar
dacă aduc profit sau nu. Chiar dacă acest procent nu se respectă astfel în realitate, el
trebuie să pună pe mangeri să gândească de fapt, ce este cu adevărat important pentru
funcționarea bună a firmei? Dacă ne gândim că un număr mic de evenimente produce
majoritatea rezultatelor pe care le așteptăm, atunci:
- o mână de clienți vor aduce majoritatea venitului;
- o mână de produse vor genera marea majoritate a veniturilor;
- o mână de angajați în vânzări vor aduce cele mai multe contracte;
Sau, în privința evenimentelor negative:
- majoritatea absențelor vor reprezenta de fapt un număr mic de angajați;
- cele mai multe accidente de muncă apar într-un grup identificabil în mod clar;
- performanțele cu adevărat slabe se vor întâlni într-un grup restrâns, ușor de
identificat.
În rutina de zi cu zi avem tendința de a ignora aceste realități. De exemplu, sunt încărcați
cei mai buni oameni pe vânzări cu contractele sau produsele cele mai dificile, în loc de a-
i pune să lucreze acolo unde ei ar putea oferi cu adevărat rezultate spectaculare. Celor
mai îndemânateci angajați li se atribuie sarcinile cele mai dificile și consumatoare de
timp, pe când dacă le-am da lucruri mai puțin dificile productivitatea lor ar îmbunătăți

26
substanțial rezultatele firmei. Cu alte cuvinte, ignorându-se principiul Pareto, cei mai
talentați angajați sunt puși să rezolve challenge-urile firmei, chiar dacă, o dată rezolvate,
acestea nu vor contribui într-un mod substanțial la creșterea veniturilor companiei
(Drucker, 1998).

3.2.5 Analiza pe centre de cost

Drucker (1998) pune managerii în fața unei dileme: oare deciziile pe care le iau bazându-
se pe analizele contabile nu sunt false? Este propus spre exemplificare următorul
raționament:
O companie are venituri anuale de 68 de milioane de dolari, după ce se deduce costul
materialelor și pieselor achiziționate. Cheltuielile totale ale firmei – mai puțin materialele
și piesele – au fost de 56 de milioane de dolari. Se rețin deci spre comparare veniturile și
cheltuielile firmei, fără însă a lua în considerare materialele și piesele.
Produsul A a adus venituri de 12 milioane de dolari anual (contribuind deci cu 17% în
venituri). El a necesitat totuși 24% din numărul total al tranzacțiilor – apreciat în acest
caz prin numărul facturilor cu care s-a lucrat doar pentru produsul A. Cheltuiele asociate
produsului A vor fi calculate înmulțind procentul de contribuție în numărul tranzacțiilor
(24%) cu cheltuielile totale. Prin urmare, costul real calculat, care exprimă efortul necesar
pentru a produce și vinde acest produs, a fost de 13,5 milioane de dolari pe an, ceea ce
înseamnă o contribuție negativă (costul este inferior venturilor). Interpretarea aceasta este
în mod evident diferită de marja „oficială” a profitului pe care datele contabile o arătau.
Drucker (1998) spune în treacăt că un astfel de rezultat este tipic pentru “produsul de
ieri”, care fie și-a pierdut principalii cumpărători, fie poate fi păstrat pe piață doar făcând
eforturi neeconomicoase.
Produsul B, dimpotrivă, în ciuda unei marje ‘’nesatisfăcătoare’’ a profitului de numai
3%, a adus un venit net de aproape 4 milioane de dolari – cea mai mare contribuție
individuală la profit. El a fost generat de comenzi considerabile făcute de un număr mic –
doar vreo 50 – de clienți importanți.
Analiza de mai sus țintește să identifice felul în care resursele sunt alocate pe game de
produse, pe activități de susținere a personalului și pe centre de cost. Analiza trebuie să
fie atât calitativă cât și cantitativă, deoarece numerele nu ne dau răspunsuri la unele
întrebări cum ar fi:
Banii care se investesc în publicitate și promovare merg către produsele potrivite?
Sumele alocate utilajelor sunt în acord cu estimarea realistică a solicitărilor cărora firma
va trebui să le facă față pe viitor?
Planul de alocare al companiei le oferă celor mai buni oameni și activităților acestora
susținerea necesară?
Acești oameni de calitate sunt angajați permanent în treburi importante sau au de
îndeplinit foarte multe sarcini, încât nu le pot îndeplini cum trebuie?

27
După cum se exprimă și Drucker (1998), răspunsurile la acest tip de întrebări sunt de cele
mai multe ori deranjante, iar remediile pe care le reclamă ele nu sunt ușor de acceptat.
Trecerea de la etapa alocării la cea a deciziei necesită astfel curaj managerial.

28
3.3. Analiza mediului extern

Mediul extern se împarte în mediul industrial în care concurează organizația și

macromediul. Mediul industrial este cel care modelează competiția: firma deci va
supraviețui în măsura în care reușește să înțeleagă mediul industrial în care își desfășoară
activitatea. Pe o piață matură cum este piața produselor pe bază de lemn, volumul
vânzărilor produsului este stabilizat, cererea este relativ stabilă, însă concurența este
foarte puternică. Prin urmare sunt dificil de identificat nișele de piață neocupate.
Mediul industrial este caracterizat cu ajutorul schemei Porter.
Macromediul se poate analiza cu ajutorul metodei PEST (analiza factorilor politici,
economici, sociali și tehnologici).

3.3.1. Caracterizarea mediului industrial după schema celor cinci forțe a lui
Porter
Pentru fiecare linie de afaceri sau segment de piață al firmei trebuie efectuată analiza
industrială a celor cinci forțe ale competiției (forțele Porter). Modelul a fost dezvoltat de
Michael Porter de la Harvard Bussiness School în 1979 pentru a evalua poziția
competitivă a unei organizații. Teoria arată că sunt cinci forțe care determină
competitivitatea și atractivitatea unei piețe și ajută firma să înțeleagă mai bine situația
afacerii sale.
Prima forță este cea a clienților care sunt cei care practic fac piața. Mărimea și importanța
clienților determină puterea lor de negociere și astfel ei ajung la înțelegeri care în final
micșorează profitabilitatea unei industrii. Dacă există puțini clienți, ei vor fi capabili să
dicteze piața. Mărimea și rata creșterii segmentului analizat este hotărâtoare pentru a
reduce influența clienților.
A doua forță Porter este cea a concurenților și a strategiilor lor de cucerire a noi părți din
piață. Fiecare competitor oferă un pachet de produse și servicii pe care îl doresc să fie
mai de succes decât cel propus de alții. Firma poate contrabalansa puterea lor de influență
prin includerea în strategie a unor combinații de creștere a performanței, calității, ori
scădere a prețului. O competiție extremă este caracteristică industriilor cu profitabilitate
scăzută. Mulți competitori, oferind servicii și produse generice (de ex. cherestea de
rășinoase) vor reduce atractivitatea pieței.
Cea de-a treia forță apare din partea furnizorilor, care au adesea un control destul de
însemnat asupra abilității firmei de a concura pe piață. Mai contribuie la a caracteriza
puterea lor de negociere unicitatea serviciilor sau produselor pe care le oferă, relativa lor
mărime și poziție de piață și costul trecerii de la un furnizor la altul. Puterea furnizorilor
este destul de evidentă în relația dintre furnizorul de materie primă – lemn rotund și
unitatea de procesare primară. În alte industrii puterea mare de negociere a furnizorului
poate să apară deoarece furnizează componente speciale, echipamente sau materiale care
nu se găsesc din abundență pe piață.

29
A patra forță o reprezintă barierele de intrare în structura industriei a unor noi
competitori/concurenți. Barierele nu au neapărat conotație legală sau birocratică, ori chair
politică (favorizarea producției interne și taxarea importurilor) ci se pot referi de asemeni
la costul excesiv al capitalului, al dezvoltării pieței, brevete ce trebuiesc cumpărate,
garanții ce trebuie aduse, contracte de onorat în cazul intrării pe piață, posibilitatea de a
schimba utilizarea inițială a echipamentului sau de a-l vinde unui alt participant. Intrarea
pe piață în sectorul exploatării lemnului este relativ ușoară, în schimb accesul la resursa
lemn este afectat de incertitudini.

Figura 4. Modelul celor cinci forțe ale lui Porter (Căescu, 2011)

Cea de-a cincea forță o reprezintă puterea de substituire a unor produse sau servicii.
Prețul este adesea cel care conduce la o substituire rapidă a produselor, însă efecte de
modă pot determina același lucru, deși sensul schimbării nu este foarte ușor de identificat.
Astfel la sfârșitul anilor 1990 stoleria de lemn (uși, ferestre) care reprezenta o producție
de masă a găsit un substituient rapid în stoleria pe bază de aluminiu mai întâi pentru o
perioadă foarte scurtă, apoi cea pe bază de PVC (plastic). Stoleria de lemn a devenit
astfel în decurs de doar un deceniu și jumătate un produs de nișă prin găsirea combinației

30
între lemnul stratificat (care previne modificări ale dimensiunilor odată pus în operă) și
geamul dublu sau triplu utilizat în tâmplăria PVC. Aceeași substituție extrem de rapidă a
operat între mobila din lemn masiv și cea din paneluri, apărând chiar denumirea de gen
„mobilă Neoset” (fenomen de degenerare a mărcii) după numele producătorului Neoset
instalat în România în 1991, francizat în 1996 și cu producție proprie în România din anul
1999 (http://www.neosetgroup.ro/).

3.3.2 Analiza PEST

Politici de sprijin sau

de descurajare din
partea guvernului

Strategia firmei

Social: Factori şi Economic: Cererea

condiţii pieţei

Tehnologic: Industrii
aval sau amonte

Figura 5. Contextul activităţii firmei (schema Porter)

Factorii PEST (Politici, Economici, Sociali și Tehnologici) caracterizează macro-mediul

în care activează firma și reprezintă un instrument util de a identifica dacă piața este în
creștere sau declin, și care ar fi în acest caz direcția de dezvoltare a afacerii (CIMA,
2007).
Factorii politici includ legile și celelalte acte normative care influențează activitatea
industriei, politicile de mediu, politicile de impozitare, politicile de pe piața muncii.
Restricțiile aplicate la comerțul exterior cu lemn rotund au fost vreme de aproape un
deceniu un puternic factor politic de influențare a afacerilor cu masă lemnoasă.
Modalitatea de vânzare a masei lemnoase, pe picior sau la drum auto, atunci când este
reglementată de guvern, cota de tăiere care a existat, reglementarea fondului pentru
mediu sunt alte exemple ale factorilor politici. În plan general, corupția, instabilitatea,
presiunile asupra agenților economici, favorizarea accesului unor agenți economici la

31
masa lemnoasă și defavorizarea altora, dirijarea investițiilor și subvențiilor spre anumite
afaceri, etc., reprezintă alți factor politici de luat în considerare în analiza PEST.
Factorii economici afectează costul capitalului și puterea de cumpărare a oricărei
organizații: creșterea economică, dobânda practicată de bănci, inflația, cursul de schimb
al valutelor.
Factorii sociali influențează nevoile consumatorului și dimensiunea potențială a pieței
bunurilor și serviciilor produse de o firmă. Poate fi vorba aici de creșterea populației,
vârsta demografică și atitudinea față de sănătate. Drucker (1998) atrage atenția asupra
tendinței prezente de îmbătrânire a populației care face ca nevoile consumatorului să se
schimbe în mod esențial. De asemenea, îmbătrânirea populației va avea ca efect mai
devreme sau mai târziu o presiune pe piața muncii – pe de o parte prea puțini salariați
care să acopere costurile generate de plata pensiilor, pe de altă parte o relativă raritate a
resursei forță de muncă.
Tehnologia este cea care decide barierele de intrare într-o anumită industrie și deciziile de
investiții în tehnologie și inovare.
Factorii PEST pot fi clasificați ca oportunități sau ca amenințări în cadrul analizei SWOT,
de aceea se recomandă efectuarea analizei PEST înaintea celei SWOT. În funcție de tipul
de industrie, unii factori vor avea o pondere mai mare în analiză decât alții (CIMA,
2007). De exemplu, factorii sociali au o mare importanță în industriile orientate către
consumatorul final, sau în cele de bussiness-to-bussiness către capătul dinspre
consumatorul final. În industria lemnului, factorii sociali vor avea mai multă importanță
în industria mobilei, decât în cea de procesare primară (producere de cherestea). În
schimb, factorii politici au tendința de a infuența semnificativ mediul atunci câd este
vorba de industrii strategice (apărare, energie nucleară, aeronautică) sau de domenii de
monopol, ori în care statul este prezent ca și proprietar sau acționar.

3.3.3 Clienții în analiza strategică și nevoile lor

Baza oricărei strategii la nivel de afacere/organizație o reprezintă procesul de decizie

referitor la trei probleme esențiale care definesc afacerea (Nedelea, 2006):
1. Grupurile de clienți sau cine să fie satisfăcut,
2. Nevoile clienților sau ce să fie satisfăcut,
3. Competențele distinctive sau cum să fie satisfăcuți clienții.
Aceste trei dimensiuni, exprimate și în declarația de misiune, reprezintă miezul alegerii
unei strategii la nivel de afacere, deoarece ele furnizează organizației sursele avantajului
competitiv în fața concurenței și determină felul în care organizația va concura în
industrie.
Segmentarea pieței este modul în care o organizație decide să grupeze clienții în funcție
de nevoi sau preferințe, în scopul de a câștiga un avantaj competitiv. În general,
organizația poate să adopte trei strategii alternative:
1. Să se adreseze tuturor clienților;

32
 2. Să își segmenteze piața și să ofere fiecărui segment produsul potrivit;
3. Să de concentreze asupra unui singur segment de piață sau asupra unei nișe.
Nevoile clienților reprezintă orice poate să fie satisfăcut prin intermediul caracteristicilor
unui produs sau serviciu. Diferențierea produselor/serviciilor este procesul de creare a
unui avantaj competitiv prin proiectarea caracteristicilor produsului/serviciilor, astfel
încât să satisfacă nevoile clientului (Nedelea, 2006). Orice organizație diferențiază într-o
oarecare măsură produsele sale față de a celorlalte organizații pentru a satisface nevoile
clienților săi. Cu cât o organizație își diferențiază produsele într-un grad mai ridicat,
aceasta îi oferă un avantaj competitiv mai puternic.
Diferențierea produselor se mai poate obține și prin numărul sau diversitatea modelelor
aceluiași produs oferite clienților (mobilă la „comandă”, după preferințele clientului).
Totuși, uneori, natura produsului nu permite o prea mare diferențiere, cum ar fi cazul
lemnului, cimentului sau a altor produse chimice, pentru care diferențierea se face mai
mult pe bază de preț.
Cu toate acestea, chiar în cadrul unui produs nediferențiat puternic cum este cheresteaua,
se pot adăuga caracteristici suplimentare, pe lângă cea a clasificării în clasele de calitate
A, B, C, conform exemplelor de mai jos:

1. un client solicită cherestea rășinoase, poate fi și verde, lungime 4 metri, minim 10

metri cubi pe saptămână, transport asigurat;
2. un client solicită cherestea uscată sau măcar zvântată, lungime de 4 m (clasa A),
grosime 2,2 centimetri, lățime 10 centimetri, uscată;
3. un alt client solicită cherestea uscată, lungime 337 centimetri, lățime 13,5
centimetri, minim 35 metri cubi pe săptămână, fără noduri căzătoare, putregai sau
albăstreală, nu se accepta subdimensiune, toleranța maxim 0,2 centimetri;
4. un alt client solicită cherestea rășinoase cu dimensiunile de tăiere 47 x 185 x
3000 cm și următoarele cerințe: se admit noduri necăzătoare; nu se admit putregai,
mucegai, găuri de insecte, coaja și crăpături; nu se admit teșituri de orice natură și
nici alte defecte; umiditatea trebuie să fie de maxim 20% pentru marfa uscată,
tăierea 100% paralel și corespunzătoare; cheresteaua trebuie împachetată pentru
export (aceiași grosime, lățime, lungime), cu șipcă de separație la fiecare rând din
metru în metru (pentru marfa verde) și tacuri de minim 7 cm la fiecare legătura cu
BLR (4 benzi la baloții de 3 m), sub fiecare legătură se aplică colțare de plastic
pentru a nu se deteriora marfa. Piesele trebuiesc curățate de rumeguș înainte de
pachetizare și trebuie retezate la capete cu pendula (cherestea căpătuită). Nu se
acceptă retezare la capete cu motofierăstrăul.
Problema este că diferențierea are și ea un cost important: un producător care va livra
cherestea în condițiile specificate la punctul 4 se va diferenția puternic de rivalii săi, va
avea un anumit tip de client care poate fi chiar o nișă în care își va câștiga o oarecare
libertate în fixarea prețului, însă pe de altă parte va avea și niște costuri mai mari și poate
un timp total de producție a unității de produs mai îndelungat decât în cazul celorlalți.

33
Studierea clienților în logica de bussiness-to-bussiness (de la producător la alt producător,
în opoziție cu logica producător-consumator final) este diferită de cea pe care ar practica-
o, de exemplu, o firmă de desfacere a mărfurilor cu amănuntul. Studierea clienților
cuprinde preponderent informații legate de ambalare, livrare, pachetizare, preț practicat,
și se face în mod direct, la sediul clientului (Nedelea, 2006). Alte tipuri de studii
bussiness-to-bussiness mai pot fi practicate: studii de estimare a cererii potențiale în cazul
investițiilor noi; studii de estimare a disponibilității de plată pentru produse și servicii;
studii de identificare a nișelor de piață (Nedelea, 2006:115).

3.3.4 Strategii în industrii fragmentate, cu nivel competițional ridicat

Ciclul de viaţă al industriei (incipientă, matură sau în declin) determină nivelul şi tipul de
competiţie din industrie. Competiţia în industrie se referă la felul în care organizaţiile
dintr-o industrie acţionează ca să obţină un avantaj competitiv. Organizaţiile concurează
pentru o cerere şi o cotă de piaţă cât mai mare în toate stadiile ciclului de piaţă. În
general, competiţia în cadrul unei industrii este determinată de numărul de organizaţii de
pe piaţă.
Dacă sunt doar câteva organizaţii mari, competiţia este mai mare, deoarece organizaţiile
sunt interdependente. Astfel, în industriile consolidate/concentrate, de tip oligopol,
acţiunea uneia (spre exemplu decizii referitoare la cost, preţ şi producţie) trebuie luată în
considerare de toate celelalte la calculul profitabilităţii. Cele mai concentrate industrii la
nivel global sunt cele ale tabacului, petrolului, cimentului, construcției de mașini. Într-o
industrie concentrată (consolidată) puține firme realizează cea mai mare parte a
producției și dețin cea mai mare parte a pieței. Pentru a se caracteriza concentrarea unei
industrii se utilizează indicele de concentrare C5 sau C8 care reproduce cât anume din
totalul producției industriei respective este produs de primele cinci sau opt cele mai mari
firme (OECD, 1993). De exemplu, în Marea Britanie, indicele C5 de 99% arată că 99%
din producția de zahăr este produsă de primele cinci cele mai mari firme. Urmează ca și
grad de concentrare producția de tutun, de gaz de uleiuri și grăsimi care au indici de peste
80% (Mahajan, 2005).
În industriile fragmentate organizaţiile sunt mici şi trebuie tratate ca şi cum ar acţiona
izolat. O industrie poate fi fragmentată, adică formată din mai multe organizaţii mici, din
mai multe motive:
- dacă nu se pot obţine economii de scară mari, barierele de intrare în industrie sunt
scăzute, deci mai mult sau mai puțin oricine poate intra pe piață. Piața serviciilor de
exploatare sau piața produselor rezultate din activitatea de debitare nu oferă economii de
scară mari, iar barierele de intrare sunt ca și inexistente;
- nevoile clienţilor pot diferi de la o regiune la alta, astfel încât segmentele de piaţă să
fie foarte mici (pentru industria lemnului nu este cazul, segmentele de piață din industria
lemnului nu sunt regionale);
- nevoile clienţilor pot fi atât de specializate, încât numai loturi mici de produse sunt
cerute. Dacă transportul este costisitor doar producţia regională poate fi eficientă (de
asemeni nu este cazul. Ar fi ca excepție anumite părți ale cererii de lemn pentru furnir).
Industria de procesare a lemnului poate fi apreciată ca fiind fragmentată în cea mai mare

34
parte pe segmentul de procesare primară – gater, însă cu o evoluție netă în ultimii ani de
eliminare a firmelor mijlocii și crearea a doi poli structurali – marii procesatori cu unități
de debitare de foarte mare capacitate și cu producție orientate către export, și micro-
firmele și firmele mici care răspund mai mult unor nevoi locale-regionale. Aceşti factori
fac dificilă diferenţierea şi obţinerea unui avantaj de cost.
În industriile fragmentate organizaţiile pot urma una din următoarele strategii la nivel de
afacere (a se vedea și capitolele următoare): concentrarea, strategia celor mai mici costuri
şi startegia de diferenţiere, prin crearea de rețele, franchising sau fuzionare.
Astfel, există organizaţii care crează o reţea de magazine pentru obţinerea avantajelor
rezultate din strategia celor mai mici costuri. Magazinele sunt atât de interconectate, încât
funcţionează ca o singură entitate, cu o extraordinară putere de influenţă în negociere.
Aceste organizaţii depăşesc barierele create de costurile mari de transport prin înfiinţarea
unor centre de distribuţie regională, economisind astfel costuri de inventar şi răspunzând
rapid nevoilor consumatorilor. De asemeni, ele realizează economii de serie mare prin
folosirea aceloraşi abilităţi manageriale în toată reţeaua şi prin reclamele făcute pe plan
naţional, nu local.
Pentru organizaţiile din industriile fragmentate care au adoptat strategia de diferenţiere
(cum este McDonald’s), avantajul competitiv se obţine prin strategia de franchising prin
care un magazin este deţinut şi condus de aceeaşi persoană. Proprietarul fiind şi manager
este puternic motivat să controleze afacerea îndeaproape şi să se asigure că standardele şi
calitatea sunt înalte, astfel încât nevoile clienţilor să fie întotdeauna satisfăcute.
Concentrarea prin fuzionare presupune fuziunea mai multor organizaţii mici dintr-o
industrie pentru a crea o organizaţie mare, obţinând astfel economii de serie mare sau
cucerind piaţa naţională/regională, şi fiind capabile să dezvolte o strategie a celor mai
mici costuri absolute sau una diferenţiată.

3.3.5 Strategii pe o piață matură

Ca rezultat al competiţiei acerbe din faza de dezvoltare incipientă a unei industrii,

industria devine deseori concentrată astfel încât o industrie matură este formată în
principal din câteva organizaţii mari, care dezvoltă cele mai de succes strategii
competitive.
În general, acţiunile importante în cadrul competiţiei pe o piață matură sunt legate:
- de preţ, deoarece măresc sau scad profitul în organizaţie și în industrie;
- de diferenţiere, deoarece dacă aceasta este scumpă, costurile organizaţiei cresc;
- de producţie, deoarece niveluri mari ale producţiei conduc la costuri mai mici
obţinute pe fiecare unitate de produs şi deci la prețuri mai bune.
Organizaţiile trebuie întotdeauna să ia decizii de preţ care să le maximizeze profiturile pe
termen lung. Ele pot realiza acest lucru prin:
- menţinerea pe termen lung a unor preţuri constante;

35
 - fixarea unor preţuri mari la început urmată de valuri succesive de reduceri de
preţuri pentru consolidarea cotei de piaţă.
În industria matură organizaţiile aleg acţiuni şi tehnici pentru:
- stabilirea de reguli referitoare la deciziile produs / piaţă pentru a împiedica
intrarea de noi organizaţii pe piaţă şi a proteja profitabilitatea industriei;
- exploatarea competenţelor distinctive prin adoptarea de decizii de preţ şi
producţie care să le maximizeze avantajul competitiv în cadrul structurii
competiţiei din industrie.
Anumite tehnici competitive pot ajuta la realizarea ambelor scopuri: liderul de preț,
stabilirea unor prețuri competitive, strategii de control a capacității de producție, strategii
de aprovizionare și desfacere.

3.3.6 Benchmarking-ul firmei

Din analiza modelului Porter al forţelor competiţiei rezultă că în a fi competitiv pe piaţă
înseamnă mai mult decât a produce produse competitive, înseamnă un bun management
al firmei, o bună relaţionare cu clienţii şi furnizorii, o viziune fundamentată asupra
tendinţelor pieţii şi competiţiei, o bună gestiune a resurselor informaţionale.

Benchmarking-ul este o metodă de evaluare prin care se determină poziţia firmei şi a

produselor firmei în raport cu cele ale firmelor concurente şi care permit identificarea
punctelor slabe şi a punctelor forte.

Există mai multe definiţii date benchmarking-ului (Radeș, 2011):

“Creşterea performanţelor proprii învăţând din ceea ce fac bine alţii. “
“ Benchmarking-ul reprezintă comparaţia cu alte organizaţii şi asimilarea lecţiei rezultate
din această comparaţie.”
“Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de raportare a produselor, serviciilor şi
practicilor firmei noastre la cele ale celor mai buni competitori, recunoscuţi ca lideri în
domeniu.
Benchmarking-ul răspunde la intrebări de tipul (Radeș, 2011):
Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?
Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante? Prin ce sunt ei mai buni, și cu
cât sunt ei mai buni decât noi?
Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce modificăm/adoptăm şi cum facem
aceste schimbări ?
În cadrul benchmarking-ului intern, comparaţia se face între unităţi sau compartimente
ale aceleiaşi firme. Este recomandabil în special firmelor cu structură teritorială care
permite fiecărei unităţi teritoriale o dezvoltare specifică. Ar putea fi aplicată și ocoalelor
silvice din cadrul Romsilva.
În cadrul benchmarking-ului competitiv, comparaţia se face cu principalii competitori
din domeniul de activitate al firmei. Ocoalele silvice private se pot compara cu ocoalele

36
silvice Romsilva în privința modului de vânzare al masei lemnoase și al relațiilor cu
clienții (cumpărători de masă lemnoasă pe picior). Firmele producătoare de cherestea se
pot compara cu concurenții lor în plan regional (toți producătorii care au instalații de
debitare) sau se poate compara doar cu concurenții de pe segmentul lor specific de piață
pentru un anumit produs. O formă a benchmarkingul competitiv este benchmarking-ul
performanței: firma își fixează propriile obiective de performanță pentru un anumit
proces luându-se după ceea ce realizează firma recunoscută lider de piață. Firma va
compara indicatorii financiari (cheltuielile, costul muncii, costul clădirilor și
echipamentelor, costul energiei, fluxul de numerar, veniturile realizate) și indicatorii
nefinanciari (absenteism, fluxul de angajări/ieșiri din firmă, raportul dintre personal
administrativ și neadministrativ, timpul de procesare a bugetului, reclamații, impactul de
mediu).

37
3.4 Analiza mediului intern

3.4.1. Conceptualizarea mediului intern

Caracterizarea mediului intern al firmei se poate face în funcție de fluxul tehnologic

(abordare structurală), pe principalele compartimente (abordare funcțională) sau pe
linii/unități de afaceri (abordare de marketing). Scopul analizei este identificarea
competențelor distinctive, a acelor capabilități existente în cadrul firmei de a face mai
bine lucrurile decât alții sau de a face acele lucruri care se vând pe piață.
Analiza strategică se va concentra mai întâi asupra fluxului tehnologic, care este
determinat de activități primare și de activități suport, și apoi asupra strategiei pe linii sau
unități de afaceri. Pentru o imagine completă, detalierea fluxului tehnologic ar trebui
acompaniată și de o detaliere a fluxului informațional, pentru a se putea face în
continuare corelațiile necesare cu relațiile de muncă și cu procesele de decizie din cadrul
firmei (abordare funcțională), însă fluxul informațional nu este subiect al analizei
strategice în prezenta lucrare.

Figura 6. Punctele de operații din cadrul unei firme de procesare complexe

Activitățile primare cuprind:

o Logistica internă;
o Activitățile de exploatare/operațiuni;

38
 o Logistica exterioară;
o Marketing și vânzări;
o Servicii post-vânzare, precum întreținere, instalare, garanții.

Activitățile suport se referă la:

o Infrastructura firmei;
o Managementul resurselor umane;
o Dezvoltarea tehnologică;
o Aprovizionarea.
Managerii firmelor de procesare de dimeniuni mici și foarte mici știu că în cazul lor
activitățile suport sunt reduse la minim, cu excepția aprovizionării. Deasemeni, deoarece
ei operează în cea mai mare parte a cazurilor în logica bussines-to-bussiness, vor acorda
destul de mică atenție serviciilor de marketing și vânzări sau serviciilor post-vânzare
orientate pe client-consumator final.
Analiza mediului intern se mai poate deasemeni baza pe analiza subsistemelor (Nicolescu
și Verboncu, 2008):
- financiar, (în baza analizei bilanțurilor contabile, balanțelor de verificare,
rezultatelor exercițiului financiar, analizei soldurilor intermediare de gestiune, a
valorii adăugate, cheltuielilor de personal, rentabilitatea capitalului, solvabilitatea,
etc.);
- comercial (asigurarea cu materii prime și materiale, costuri de aprovizionare și
transport), subsistemul producției (calitate, stocuri în execuție, stocuri produse
finite);
- resurse umane (structura personalului, asigurarea cu necesarul de personal,
sistemul de motivații).

3.4.2 Analiza liniilor de afaceri sau a unităților strategice de afaceri

Analiza unităților strategice de afaceri (strategic bussines units) pornește de la

constatările aplicării principiului Pareto 80/20. Unitățile strategice de afaceri au
potențialul de a genera marea majoritate a veniturilor firmei, însă modul în care sunt
definite poate varia destul de mult. O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a
companiei, un produs, o linie de produse sau, în cazul firmelor mici este însăși firma ca
atare. Caracteristicile unei unități strategice de afaceri sunt:
- este o afacere prin sine însăși, sau o grupare de afaceri de sine stătătoare;
- are proprii săi concurenți;
- este condusă de un manager care este responsabil (și răspunzător) pentru
conducerea operațiunilor;

39
 - reprezintă un domeniu care poate fi planificat în mod independent față de
organizație.
În figura de mai sus, fluxul tehnologic începe cu primirea materiei prime (depozit
bușteni) și continuă cu debitarea în cherestea – producerea de cherestea de rășinoase, care
constituie prima și cea mai importantă unitate strategică de afaceri pentru o firmă de
procesare a lemnului rotund în cherestea. Multe companii se identifică cu această singură
unitate strategică de afaceri, însă imediat debitării mai pot apărea și alte câteva unități:
- pe linia tehnologică a debitării, se colectează rumegușul și celelalte sub-produse,
și se expediază către partenerul colector de rumeguș, sau se utilizează în instalația
proprie de uscare a lemnului. În cazul schemei de mai sus, ulterior debitării apare
unitatea strategică de afaceri de producere a energiei (centrala de cogenerare) ca a
doua unitate strategică de afaceri și cea de producere de brichete (a treia unitate).
Dacă aceste brichete s-ar fi utilizat în întregime pentru cogenerare, producerea de
brichete nu ar fi constituit o unitate de afaceri, însă faptul că firma produce și
exportă brichete necesită o considerare separată a pieței acestor produse;
- cea de-a patra unitate strategică este cea a produselor semifabricate (altele decât
cheresteaua verde nerindeluită). Acestea necesită uscare și câteva procese de
transformare suplimentare, pentru a rezulta lambriuri, dușumele, rigle și diferite
cherestele stratificate.

3.4.3 Portofoliul de bunuri și servicii

Chiar dacă managerii firmelor de procesare primară a lemnului își concentrează eforturile
în principal în activitatea de producție de bunuri, oferta firmei este în fapt hibridă:
clientul vine și cumpără nu numai un produs, ci și serviciile asociate. Acestea pot fi foarte
diverse, de la serviciul de transport al masei lemnoase achiziționate, servicii de facilitare
a manipulării, încărcării și descărcării, retur al produselor necorespunzătoare, negocierea
termenelor de livrare și de plată, până la creditarea în anumite condiții, menținerea la zi a
evidenței derulării contractelor, asigurarea unei ambalări specifice, posibilitatea de
urmărire online a comenzii, posibilitatea de adaptare a unui produs standard la anumite
criterii particulare ale clientului, acceptarea subdimensiunilor, plata în avans, etc.
Diferențierea dintre produse și servicii este detaliată în tabelul următor:

Tabelul 3. Caracteristici ale produselor și ale serviciilor (Nedelea, 2006, adaptat)

Produse Servicii

Produsul este concret (măsurabil în
Serviciul este abstract, nu poate fi

unități fizice, metri cubi, steri, tonă), expus, depozitat, transportat
poate fi depozitat, transportat, expus

Achiziția produsului (masei lemnoase)
Nu implică transfer de proprietate în
înseamnă transfer de proprietate momentul contractării, ci transfer de

40


Produsul poate fi revândut

Clientul nu participă la procesul de
producție

Consumul este precedat de producție

Producția, vânzarea și consumul sunt
diferențiate spațial
drepturi și obligații contractuale

Serviciul nu poate fi revândut

Clientul participă la procesul de
producție

În general, prestarea și consumul
coincid

Prestarea, vânzarea și consumul sunt
reunite spațial

Produsele care rezultă din activitatea de exploatări forestiere și mare parte din cele care
rezultă din activitatea de prelucrare sunt produse industriale, manufacturate, cu un grad
înalt de standardizare. Prin urmare, politica de marketing, preț sau distribuție se vor
diferenția sensibil de politica aplicabilă pentru bunurile de larg consum.

3.4.2. Identificarea competențelor distinctive

Competențele distinctive sunt mijloacele prin care o organizație încearcă să satisfacă

nevoile clienților în scopul obținerii unui avantaj competitiv. În alegerea strategiei de
afaceri, o organizație trebuie să decidă cum să își organizeze și să își combine
competențele distinctive astfel încât să câștige un avantaj competitiv față de concurenții
săi: să ofere produse și servicii superioare celor oferite de majoritatea concurenților.
Abilitatea unei firme de a-și implementa strategia este dependentă de capabilitățile și
abilitățile firmei (Booulton, online) manifestate în crearea de produse și servicii,
aprovizionarea clienților cu produse și prestarea serviciilor către clienți, și în satisfacerea
cererilor de calitate ale consumatorilor. În mod firesc, avantajele competitive țin și de
scara la care se lucrează: o firmă care domină vânzările pe o anumită piață de obicei și
controlează acea piață.
În principal, competențele calitative ale firmei depind în mare parte de sistemul de
producție și de cel de comercializare. Lumea de astăzi solicită și așteaptă răspuns rapid și
prompt la orice solicitare. De aceea avantajul competitiv este adesea legat de viteza cu
care firma introduce noutățile tehnologice existente pe piață și se lansează în dezvoltarea
de noi produse și procese (Boulton, online). Viteza de lansare a unui nou produs sau
serviciu permite firmei să evite dezvoltarea unui avantaj competitiv centrat pe preț, ci pe
disponibilitatea de a răspunde solicitărilor clienților. Dacă reducerea prețului impune o
presiune suplimentară asupra costurilor, deci o atitudine a firmei orientată către ea însăși,
defensivă, dezvoltarea avantajului competitiv bazat pe satisfacerea solicitărilor clienților
reprezintă o atitudine mai adaptată dinamicii pieței și orientată către exteriorul firmei.
În procesarea primară a lemnului, viteza de reacție la solicitările clienților este destul de
scăzută, datorită naturii activității: în primul rând activitatea de debitare nu vizează
consumatorul final (cu câteva excepții, de exemplu producția de lambriuri sau dușumele),
deci firma nu este neapărat la curent cu cerințele consumatorului; în al doilea rând
produsul ca atare nu este sofisticat și este foarte puțin supus schimbărilor în percepția

41
clienților ca efect al unei mode sau curent de preferințe. Altfel spus, avantajul competitiv
în activitatea de debitare se va localiza mai degrabă în zona prețului și ale diferențierii
(ex. oferta firmei cuprinde cherestea din diferite specii, și chiar specii mai rare) decât în
zona inovării de produs (altceva decât cherestea, un produs cu toul nou, e.g. lambriu,
panel) sau de proces (o organizare diferită a procesului de producție sau de management).
Managerii firmelor de debitare pot însă să determine o creștere a avantajului competitiv
al inovării prin alianțe strategice cu retaileri sau prin outsourcing în scopul dezvoltării
rapide de noi produse. Recomandarea generală însă este ca producția firmelor cu
activitate principală de debitare să nu se limiteze la producția de cherestele, ci să caute
modalități de dezvoltare, producție și comercializare a unor produse cu valoare adăugată
mai mare.

3.4.3 Exemplul de identificare și dezvoltare a unui avantaj competitiv

Firma localizată în zona montană în județul Suceava desfășoară activități de exploatări

forestiere și de procesare primară a lemnului și are o cifră de afaceri anuală de circa un
milion de euro. Lemnul de rășinoase este debitat în cherestea, și vândut pe piața locală
sau la export, în timp de lemnul de fag, inițial vândut ca lemn de foc, este în prezent
procesat în panouri de lemn și alte produse finite.
Fluxul tehnologic cuprinde:
- Activități de exploatare, 10 angajați din numărul total de 60 al firmei, se utilizează
un tractor articulat forestier (TAF), și se asigură în prezent circa 10% din
necesarul de materie primă al instalației de debitare;
- Activități de debitare (gater), instalație de uscare a lemnului;
- Activități de producție paneluri (lemnul de fag este tăiat în elemente mici, care
apoi sunt îmbinate prin lipire și presare pentru a rezulta paneluri de lemn masiv);
- Activități de producție produse semi-finite (trepte de scări, elemente de scări);
- Activități de producție produse finite (scări integrale, uși interioare, ferestre
termopan, mobilă de grădină);
- Activități de producție a brichetelor de lemn.
Faza inițială de creștere/dezvoltare: în 1992, proprietarul înființează o firmă de
intermediere/comercializare a lemnului, doar cu activități de comerț; între timp,
proprietarul urmează cursurile unei facultăți și obține, trei ani mai târziu, diploma de
inginer silvic; în 1995, proprietarul demarează activitatea unui gater, cu o capacitate mică
de producție (sub 5000 metri cubi debitați pe an); în 1996, cumpără o altă firmă, ceea ce
îi permite să obțină doi ani de scutire de plata TVA, ca rezultat al unei măsuri fiscale ce
încuraja investițiile. Pentru ambele investiții, au fost utilizate resurse personale sau ale
cunoscuților, fără a se apela la credite bancare. Din 1997 până la începutul anilor 2000
firma și-a desfășurat activitatea în baza unui parteneriat stabil cu doi partneri străni pentru
a exporta marea majoritate a producției firmei în Maroc, Tunis și Liban.

42
Faza de maturizare: în 8-9 martie 2002, doborâturile de vânt afectează o mare parte a
pădurilor Sucevei și disponibilizează o cantitate foarte mare de masă lemnoasă. Firma își
dublează capacitatea de exploatare și procesare. În doar doi ani, firma cumpără,
exploatează, procesează și exportă cheresteaua rezultată dintr-un volum de 58000 metri
cubi. Se acumulează astfel suficient de multe resurse pentru a justifica o nouă investiție.
Un alt gater este înființat, pe un teren mai mare (3 ha), pe care îl închiriază și mai apoi îl
cumpără. În 2003, firma are o primă încercare de a accesa fonduri de investiție printr-un
program PHARE, dar dosarul este respins. Ideea dezvoltată în cererea de finanțare privea
dezvoltarea unei linii de producere de paneluri masive de lemn.
Faza de identificare a avantajului competitiv și de stabilizare a poziției pe piață: În
perioada 2004-2007, proprietarul lansează mai întâi prin resursele proprii, și apoi cu
ajutorul unui credit, linia de producție a panelurilor de lemn. Inspirația a venit în urma
vizitării în 2000 a Târgului de echipamente pentru industria lemnului de la Hanovra, unde
a văzut pentru prima dată cum se produc panelurile din lemn masiv. Ideea de paneluri
vine să transforme un dezavantaj al locației firmei într-un avantaj. Proprietarul scotea
prin activitatea de exploatare o cantitate destul de mare de lemn de fag, care însă era de
calitate slabă, deoarece zona în care activează firma se află la limita arealului fagului.
Producția de cherestea de fag nu era rentabilă deci, atât datorită calității materiei prime,
cât și pieței destul de slabe pentru aces produs. În plus, firma trebuia să valorifice lemnul
de foc, ceea ce reprezintă un produs cu o marjă de câștig destul de redusă în zonă, unde
nu lipsește lemnul de foc, și mai ales substituientul (lemnul de rășionase) se găsește din
belșug și la prețuri cu mult mai mici. Astfel, se ofereau două alternative de dezvoltare:
- fie specializare pe lemn de rășinoase și evitarea cumpărării spre exploatare a
partizilor cu fag care era valorificabil doar ca lemn de foc;
- fie dezvoltare tehnologică pentru transformarea fagului într-un produs cu valoare
adăugată mai mare.
Prima variantă reprezintă o cale ușoară, însă fără profituri substanțiale și pe o piață
extrem de congestionată (competiție foarte puternică). Cea de-a doua a necesitat investiții
substanțiale, însă a permis firmei să câștige un avantaj competitiv și să câștige o
competență distinctivă – capacitatea de a transforma un dezavantaj al materiei prime într-
un avantaj de piață. Intuiția proprietarului de a evita specializarea în producția de
cherestea de rășinoase a fost confirmată în perioada 2007-2009 de evoluția pieței pentru
acest produs o dată cu demararea activității firmelor austriece Schweighofer și Egger.
Intrarea pe piață a firmei Schweighofer a accentuat competiția atât în zona cumpărării și
exploatării lemnului (activitățile de exploatări forestiere) cât și în cea a producției de
cherestele, deși ceva mai puțin evident, deoarece zona de export este diferită de cea
tradițională a firmelor locale. Prin urmare, firma a decis în 2009 să își restrângă puternic
activitatea de exploatări forestiere.
Deoarece panelurile necesită un proces de uscare a cherestelei bine pus la punct, în
perioada 2007-2009 proprietarul a continuat investiția cu construcția unei instalații de
uscare. Uscarea cherestelei de fag pentru paneluri a reprezentant o problemă destul de
greu de rezolvat, deoarece firma putea asigura 150 metri cubi de cherestea uscată pe lună,
în timp ce nevoile sale erau de 450 metri cubi pe lună. Câteva încercări de outsourcing

43
(contractare cu diverși prestatori pentru activitatea de uscare a cherestelei) au fost sub
așteptări, rareori lemnul fiind uscat la 8-10% conform cerințelor firmei.
În anul 2010 firma a lansat și o linie de producere a brichetelor de lemn, în aceeași ideea
de a valorifica rumegușul pe cont propriu, mai ales că este vorba de rumeguș uscat și cu o
bună putere calorică, rezultat din debitarea lemnului de fag.
Toate aceste investiții au fost necesare: firma nu numai că și-a câștigat un avantaj
competiv, dar acestea i-au permis să își stabilizeze piața de desfacere, 80% din producția
de paneluri fiind exportată sub formă de produs-semifinit (trepte și contratrepte de scară)
către un client din străinătate. Achiziționarea unui soft de proiectare în anul 2010 îi
permite firmei accesul (deocamdată ocazional) pe piața produselor finite, de ex. producția
de scări adaptate nevoilor clientului, uși de interior din lemn stratificat, ferestre, mobilă
de grădină. Având în vedere amplasarea firmei, departe de zona urbană, marketingul
acestor servicii de proiectare și producție de scări „la comandă” trebuie neapărat
dezvoltat pentru a câștiga o parte de piață satisfăcătoare.

44
3.5 Instrumente de analiză strategică

O multitudine de instrumente de analiză strategică pot fi utilizate. Cele mai cunoscute

sunt analiza SWOT, analiza PEST, matricea BCG, analiza celor cinci forțe ale lui Porter,
analiza celor patru colțuri (four corner’s analysis), analiza lanțului de valori (CIMA,
2007).

3.5.1 Matricea BCG

3.5.1.1 Caracteristici
Matricea BCG (Boston Consulting Group) reprezintă o matrice de alocare a resurselor în
cadrul unui portofoliu diversificat de produse
(http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx). Matricea oferă posibilitatea
de a trata fiecare produs ca pe o linie de management separată, cu o strategie diferențiată
în funcție de sectorul abordat (exploatare, prelucrare, linie produse semi-finite, produse
finite, etc.). Matricea prezintă următoarele caracteristici:
- îmbunătățește eforturile firmelor multi-divizionale pentru formularea de
strategii;
- portofoliul de afacere este constituit de o divizie a firmei (strategic business
unit), ca și când ar fi o firmă separată;
- permite o analiză adaptată realității, deoarece firmele pot concura în diferite
industrii, fiind astfel nevoie de strategii separate;
- descrie grafic diferențele dintre diviziunile firmei;
- se axează pe poziția cotei de piață și a ratei de creștere a industriei.
Fiecare sector de activitate al unei companii este poziționat pe o matrice caracterizată de
două coordonate, fiecare dintre aceste coordonate corespunzând unui indicator:
- Raportul dintre cota de piață a companiei și cea a liderului (sau cea a celui mai
puternic concurent în cazul în care compania este liderul) în abscise;
- Rata de creștere a sectorului de activitate studiat în coordonate.
În funcție de aceste informații, matricea BCG permite poziționarea sectorului de
activitate pe un cadran și în funcție de locul sau pe cadran, acesta este identificat ca:
- stea: rata mare de creștere a pieței și poziție dominantă a firmei pe această piață;
prezintă oportunitățile cele mai bune pe termen lung pentru creștere și
profitabilitate; necesită investiții substanțiale de menținere a poziției dominante;
decizia de a apela la strategii integrate și intensive;
- dilema: piața în continuă creștere, competitivă, dar cota de piață a firmei este
mică; nevoi mari de bani; Decizie de a le menține sau de a renunța;

45
 - vaca de muls: piață cu creștere scăzută sau chiar recesiune, cu poziție dominantă
a firmei pe această piață; produce bani în plus față de nevoile proprii de finanțare
a producției; surplusul este de obicei utilizat de firmă pentru alte scopuri; decizie:
menținerea poziției cât mai mult timp, dezvoltarea produselor și diversificare, iar
în cazul în care fluxul de numerar se diminuează, reducere sau dizolvare;
- piatra de moara (sau câini): piața cu creștere scăzută sau recesiune, cota de piață
mică a companiei; decizia de lichidare, renunțare sau suprimare.
Cazurile vacilor de muls și al produselor dilemă sunt cele mai complexe. Foarte adesea, o
firmă se va servi de fluxul de numerar obținut din vânzarea produselor vaci de muls
pentru a finanța activitățile de producție pentru dileme. Și acestea ar putea evolua în
produse stea și aduce profit pe termen lung, dacă pot să câștige părți de piață, iar piața nu
este în stagnare.
Matricea BCG este un instrument de analiză strategică utilă firmelor care au mai multe
domenii de activități strategice (linii de bussiness, unități strategice de afaceri).

3.5.1.2 Matricea BCG în cazul portofoliului de produse și servicii al unui Ocol

silvic privat

I. Produse vedetă: II. Produse dilemă:

- Bușteni de fag - Bușteni de rășinoase

III. Vaci de muls: IV. Câini :

- Lemnul pe picior - Cheresteaua de rășinoase

Figura 7. Matricea BCG, Ocol silvic privat. Sursa: Neculau, 2012

I. Produse vedetă: Bușteni gater fag: pentru acest produs ocolul are o poziție de piață
relativ bună pentru care vânzările sunt relativ în creștere ca urmare a revigorării pieței
lemnului. În anul 2011 Ocoalele silvice de stat din județ au scos la licitație aproximativ
11.000 mc lemn gater fag. Ocolul silvic privat a scos la licitație o cantitate de 1857 mc
lemn de fag cu aceleași caracteristici, având o cotă de piață de 17%;

II. Produse dilemă: produse pentru care industria în general înregistrează creșteri anuale
constante ale vânzărilor însă poziția firmei pe acest segment este destul de slabă. Contrar

46
posibilității oferite de pădure (30% lemn rășinoase) cantitatea de lemn gaterabil de
rășinoase scos la vânzare de către Ocolul silvic este foarte mică (120 mc în 2011),
deoarece în cea mai mare parte lemnul este dat cu titlu gratuit către diferite schituri sau
parohii;

III. Vaci de muls: lemnul pe picior – apare pe o piață consolidată cu o creștere industrială
relativ stabilă, generează venituri, costurile de punere în valoare și pază, fiind net
inferioare, prin urmare servesc și la finanțarea altor activități din cadrul ocolului, cum ar
fi sectorul de prelucrare;

IV. Câini: cheresteaua de rășinoase – chiar dacă au valoare adăugată mare (față de
celelalte produse ale ocolului), vânzările la nivel mondial înregistrând o creștere relativă,
cheresteaua de rășinoase se încadrează în această categorie deoarece la nivel de ocol
generează numai pierderi, întreaga producție fiind alocată cu titlu gratuit de către
proprietar către diferiți beneficiari.

3.5.1.3 Matricea BCG în cazul portofoliului de produse și servicii al unei firme

de procesare

Firma de procesare primară descrisă în capitolul anterior produce produse semi-finite

pentru export (trepte și contratrepte, panouri masive din lemn), produse finite pentru piața
internă, cherestea de fag, brichete de lemn. După cota de piață și ritmul de creștere al
vânzărilor, ele s-ar clasifica după matricea alăturată.

I. Produse vedetă: II. Produse dilemă:

-Paneluri - Brichete de rumeguș
-Scări interioare „la comandă” - Produse finite: uși, ferestre, scări
standard

III. Vaci de muls: IV. Câini :

-Semi-fabricate pentru export (trepte - Cheresteaua de rășinoase
și contra-trepte) - Activitatea de exploatări
forestiere

Figura 8. Matricea BCG, exemplificare pentru o firmă de procesare

- I. Produse stea: paneluri și scări interioare în funcție de preferințele clientului: rata

mare de creștere a pieței (datorită cererii pentru mobilă) și poziție dominantă a
firmei pe această piață în plan regional; oportunități bune pe termen lung pentru

47
 creștere și profitabilitate; necesită investiții substanțiale de menținere a poziției
dominante, investiții pe care firma le-a făcut în mare parte, însă sume mai
importante trebuie să fie acordate dezvoltării unor instrumente de marketing
performante;
- II. Dilema: brichete de rumeguș, produse finite: piața în continuă creștere,
competitivă, dar cota de piață a firmei este mică; nevoi mari de bani, mai ales pe
sectorul de comercializare, deoarece firma încă nu are un client de retailer care să
asigure o desfacere constantă pentru produsele finite, nici pentru brichete, dar și
pe cel de formare a forței de muncă pentru o mai bună productivitate;
- III. Vaca de muls: semi-finite pentru export (trepte și contratrepte): piață cu
creștere scăzută sau chiar recesiune, cu poziție dominantă a firmei pe această
piață (singurul exportator din această zonă a țării, unicul furnizor din România al
clientului său extern); produce bani în plus față de nevoile proprii de finanțare a
producției; surplusul este de obicei utilizat de firmă pentru alte scopuri; decizie:
menținerea poziției cât mai mult timp, dezvoltarea produselor și diversificare,
ceea ce firma a și făcut, trecând la producția de scări;
- III. Piatra de moara (sau câini): piață cu creștere scăzută, cu o competiție extrem
de puternică, unde cota de piață a firmei este foarte mică; firma a lichidat cea mai
mare parte a activităților de exploatări forestiere, însă ceea ce a rămas asigură
firmei o protecție minimală în caz de diminuare a stocurilor sau de creștere a
prețurilor la furnizorii de masă lemnoasă la drum auto; din această activitate
rezultă și cheresteaua de rășinoase, valorificată local.

3.5.2 Analiza SWOT

Analiza SWOT este instrumentul de bază utilizat în analiza strategică, ajuntând la

înțelegerea:
Punctelor forte
Punctelor slabe
Oportunităților
Amenințărilor

Analiza SWOT intervine după ce se analizează mediul intern (puncte slabe și puncte
forte) și extern (oportunități și amenințări) al firmei. Matricea SWOT se completează
răspunzându-se la următoarele întrebări (CIMA, 2007):
Puncte forte:
- Care sunt acele lucruri pe care firma le face mai bine decât ceilalți?
- Care sunt lucrurile pe care competitorii firmei le percep ca fiind inatacabile?
- Care sunt competențele distinctive ale firmei?

48
Oportunități:
- Ce anume evoluții din mediul politic, social, economic sau tehnologic (analiza
PEST) sunt favorabile firmei?
- Există în prezent aspecte ale cererii pe piață care nu sunt satisfăcute și unde
eventual firma ar putea să se introducă?
- Ce aspect ar putea fi transformat într-o inovare în cadrul firmei? Ce inovații ar fi
capabilă firma să realizeze?

Slăbiciuni (Puncte slabe):

- Ce se face mai bine în alte firme decât în fima analizată?
- Care elemente ale afacerii produc puțină valoare adăugată sau deloc?
- Care sunt lucrurile pe care competitorii firmei le percep ca fiind punctele slabe ale
firmei analizate?
Amenințări:
- Ce anume evoluții din mediul politic, social, economic sau tehnologic (analiza
PEST) sunt defavorabile firmei?
- Cu ce constrângeri se confruntă firma?
- Ce anume acțiuni ale competitorilor ar putea să aibă un impact negative asupra
firmei?
În analiza SWOT doar element concrete, verificabile, trebuie introduse, de exemplu:
“firma oferă un preț competitiv mai mic cu 0,5 lei pe unitatea de produs față de
concurență datorită unui sistem de preluare a comenzii mai bun”, în loc de “firma
practică prețuri competitive”.
Factori interni și externi, la fel ca și punctele forte și cele slabe, trebuie clasificați în
funcție de priorități, astfel încât efortul să se concentreze doar asupra aspectelor mai
importante. Analiza trebuie făcută pe unități strategice de afaceri mai degrabă decât pe
întraga companie, pentru a diferenția corect avantajele firmei. Mai trebuie conștientizat
faptul că factorii externi, în funcție de profilul firmei (mai întreprinzătoare sau mai
conservatoare), pot fi încadrați fie la oportunități, fie la amenințări.

3.5.3. Analiza valorii pe lanțul de producție sau servicii

Analiza valorii ajută managerul să înțeleagă care anume dintre activitățile firmei creează
valoare pentru clienți (CIMA, 2007). Activitatea firmei este analizată separat, pe diferite
seturi de operațiuni care adaugă valoare produsului final. Astfel:
- se separă activitățile firmei pe activități primare și activități suport. Activitățile
primare sunt cele care creează un produs, comercializează produsul, îl transportă

49
 către client și asigură serviciile post-vânzare. Activitățile support sunt cele care
favorizează realizarea activităților de producție;
- se distribuie costurile associate pe activitate, ceea ce permite managerului să
examineze capacitățile interne ale organizației de a utiliza resursele financiare;
- se identifică printre activitățile firmei care anume activități sunt esențiale pentru a
asigura succesul pe piață și satisfacția clienților.
Pentru această evaluare se ia în considerare misiunea companiei, care identifică scopul
activității; tipul de industrie, care determină importanța relative a activităților (de
exemplu în industria manufacturieră de procesare primară, activitățile de producție sunt
mai importante decât cele de marketing); valoarea adaugată pe lanțul de producție – de la
furnizor către client ce anume verigă din acest lanț este esențială pentru transferul
produsului către clientul final.

50
3.6 Opțiuni strategice (strategii generice) în funcție de
competențele distinctive

3.6.1 Matricea profilului concurențial în raport cu segmentul de piață al

firmei

În urma analizei factorilor interni și externi, firma poate proceda la definirea unor
strategii concurențiale. Un instrument de analiză posibil este matricea profilului
concurențial în raport cu segmentul de piață, care se completează conform tabelului
următor.
Tabelul 4. Matricea profilului concurențial în raport cu segmentul de piață al firmei
Criteriu Poziție pe piață/segment
Slabă Medie Bună
Marketing
Integrare comercială (aprovizionare,
distribuție)
Gama de produse (tip, varietate)
Amplasarea teritorială
Prețul
Imaginea de marcă și notorietatea
Flexibilitatea (timpul de lucru, adaptarea
termenilor din mers la cererea clientului)
Producție
Instrumente de producție
Competențe manageriale
Competențe profesionale
Volumul producției
Aprovizionarea cu materie primă
Inovare
Noi produse
Noi procedee și tehnologii
Noi modalități de organizare a muncii
Aspecte financiare
Rentabilitatea capitalurilor proprii
Valoare adaugată
Lichiditatea/solvabilitatea

3.6.2 Strategii generice

O organizație poate să aleagă una din următoarele abordări strategice:

1. Lider de cost;
2. Diferențiere;

51
 3. Concentrare.
Acestea sunt denumite și strategii generice deoarece toate afacerile sau industriile le pot
adopta, indiferent dacă sunt organizații de producție, servicii sau non-profit. Porter (1980)
sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor,
diferenţierea şi orientarea:
1. Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt
preocupaţi de menţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât
ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o
cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în a obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie
largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări;
2. Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre crearea unicităţii
produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un
obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea
produsului permite firmei să crească preţul de vânzare, asigurând astfel creşterea
profitului marginal;
3. Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de
obţinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea
către un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi
servit mai bine.

3.6.3 Strategia liderului de cost (strategia celor mai mici costuri totale)

Scopul unei organizații care adoptă această strategie (cost leadership) este să își
depășească competitorii, producând bunuri și servicii la un cost total mai scăzut decât al
lor. Rezultă deci două avantaje:
- Datorită costurilor mai scăzute poate obține profituri mai mari decât competitorii,
practicând același preț ca ei;
- În cazul competițiilor bazate pe preț (război al prețurilor) este capabil să practice
prețuri mai mici decât competitorii, obținând totuși profit și rezistând astfel mai
bine competiției.
Pentru a evita costurile ridicate, liderul de cost are următoarele opțiuni strategice:
- Alege un nivel al diferențierii scăzut deoarece diferențierea este scumpă (de
exemplu, alege să producă o cherestea standard calitate construcții, eliminând
astfel potențiale probleme de ne-satisfacere a așteptărilor clientului);
- Alege să se adreseze întregii piețe și nu unui singur segment.
Astfel, deși consumatorii nu vor fi în întregime satisfăcuți, faptul că organizația practică
prețuri mai scăzute decât ale concurenței, face ca produsele organizației să intre în gama
celor dintre care consumatorul va face alegerea. Producția și managementul materialelor
sunt în centrul atenției unui lider de cost, iar celelalte funcții își adaptează competențele
distinctive pentru a satisface nevoile producției. În concluzie, liderul de cost își adaptează

52
alegerile strategice produs/piață/competențe distinctive, în scopul de a economisi fiecare
bănuț pentru a obține un avantaj competitiv.
Exemplu: Avantajele strategiei lider de cost practicată de fima Schweighofer:
- Datorită costurilor scăzute, firma poate să ceară pe produsele sale un preț mai mic
decât concurența, realizând același nivel al profitului ca și competitorii săi, sau să
ceară același preț, realizând un profit mai mare;
- Pe măsură ce industria se maturizează și organizațiile încep să concureze pe baza
prețului, leaderul de cost va putea să învingă mai ușor concurența;
- Firma are o cotă de piață mare; cumpărând în cantități mari, are o puterea mare de
negociere cu numeroșii săi furnizorii;
- Capacitatea lui de a fixa un preț mic la cherestea, și respective un preț bun la
achiziția de buștean ca materie primă îi oferă avantajul competitiv de a fi cel care
fixează prețul în industrie.
Avantajele liderului de cost constituie o barieră de intrare, deoarece celelalte organizații
nu pot intra pe piață la costurile și prețurile liderului.

3.6.4 Strategia de diferențiere

Obiectivul strategiei de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea

unui produs sau serviciu care este perceput de către consumator ca fiind unic în
satisfacerea nevoilor sale. Abilitatea organizației de a satisface nevoia unui consumator
într-un fel în care competiția nu poate înseamnă că ea își poate permite să stabilească un
preț mai mare decât concurenții.
Pentru diferențiere, firma are mai multe opțiuni strategice:
- În cazul produselor complexe tehnologic, caracterisiticile tehnice reprezintă o
sursă de diferențiere pentru care clienții plătesc creșterea de preț;
- Diferențierea o poate reprezenta și service-ul de după vânzare, foarte important
mai ales pentru produsele complexe cum ar fi automobilele sau produsele
electrocasnice;
- Altă sursă de diferenţiere poate fi şi ecoul pe care îl are produsul / serviciul în
dorinţele psihologice ale consumatorilor, precum:
o Statutul pe care îl oferă consumatorului un anumit produs (Rolex, BMW);
o Siguranţa casei şi familiei.
- Diferenţierea poate fi de asemenea adaptată la diferite grupuri de vârstă sau
grupuri socio-economice.
O organizaţie care adoptă strategia de diferenţiere încearcă să se diferenţieze de
competitori pe cât mai multe dimensiuni posibil, protejându-se de ei şi mărindu-şi
atractivitatea de piaţă. Dezvoltarea unor competenţe distinctive este scumpă, de aceea un

53
diferenţiator are costuri mai mari decât liderul de cost, costuri care însă trebuie ţinute sub
control, pentru a nu depăşi preţul pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească.
Avantajele strategiei de diferenţiere vin în principal din faptul că se dezvoltă fidelitatea
față de marcă și se reduce importanța produselor substituent. Având în vedere faptul că
produsele firmelor de procesare primară a lemnului sunt produse cu un grad înalt de
standardizare, diferențierea nu poate fi practicată decât în mică măsură în ceea ce privește
produsul. Totuși, când diferențierea este dată de calitatea serviciilor sau încrederea în
firmă, un diferenţiator este mult mai în siguranţă și nu va putea fi imitat cu ușurință.
Pe ansamblul sectorului de prelucrare a lemnului, strategiile de diferențiere sunt de
recomandat, și nu cele de lider de cost, deoarece acestea din urmă duc la o scădere
generală a profitabilității sectorului sau segmentului considerat. Kotler (2000)
sintetizează diferența dintre strategiile de cost și cele de diferențiere astfel: „O firmă care
deservește o nișă obține profituri mari, iar o firmă care deservește o piață întreagă obține
venituri mari”.

54
4. Elaborarea strategiei

4.1 Etapele de parcurs

Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape:
1. formularea misiunii organizației;
2. stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice;
3. evidențierea punctelor forte și slabe;
4. descoperirea oportunităților și amenințărilor în dezvoltarea organizației;
5. identificarea locului pe care il ocupă firma în cadrul mediului industrial;
6. alocarea resurselor materiale, financiare și umane;
7. formularea strategiei organizației.
Într-o altă abordare, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul
competitiv.
În scop didactic, și pentru a facilita exercițiul analizei strategice, elaborarea strategiei este
concepută (și adesea pusă în practică în cadrul diferitelor analize) ca o succesiune a
următoarelor etape (Figura 4):
1. Cine suntem (descrierea firmei și repere ale dezvoltării sale): Prima etapă este cea
de a înțelege contextul apariției și existenței firmei;
2. Analiza mediului extern: context de piață și tip de industrie; caracterizarea
mediului concurențial pe segmentul firmei și a concurenților/competitorilor;
furnizorii; clienții; produsele de substituție eventuale. O dată ce este definit
segmentul de afaceri analizat, trebuie identificate abilitățile de a participa în
această industrie, și competitorii care sunt capabili să țintească același segment
(Boulton, on line);
3. Analiza mediului intern: analiza funcțiilor de producție (portofoliul de produse și
servicii; fluxul tehnologic); comercializare; resurse umane;
4. Aplicarea unor instrumente de analiză strategică: matricea BCG; analiza SWOT;
benchmarking-ul funcției de producție (sau de comercializare, de resurse umane,
dacă sunt importante); Evidențierea avantajului competitiv și a strategiilor
generice (opțiunilor strategice ale firmei);
5. Formularea misiunii și a obiectivelor firmei;
6. Adoptarea strategiei și a planului operațional pentru a atinge obiectivele firmei.

55
În continuare asocierea unor termene și resurse pentru evoluția firmei către ținta descrisă
în diferitele părți ale strategiei va asigura operaționalizarea analizei strategice. Totuși,
chiar și fără a continua analiza strategică cu un plan operațional de conformare, exercițiul
în sine este benefic organizației deoarece permite reflecția asupra propriei teorii a
afacerilor și a prezumțiilor cu privire la piață, clienți și concurență.

Figura 9. Etapele analizei strategice

56
4.2 Misiunea firmei

4.2.1 Cum se formulează

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a

concepției privind evoluția și desfăsurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de
intreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața
deservită.
Pearce și Robinson (2009) arată că misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât se reflectă valorile și prioritățile
decidenților strategiei din firmă. Aceeași autori avertizează că sunt trei componente
indispensabile ale formulării misiunii: specificarea produsului sau a serviciului,
specificarea pieței primare a firmei, și specificarea principalelor tehnologii de producție și
expediere și că fără înțelegerea acestor trei elemente nu se poate formula misiunea firmei
(Pearce și Robinson, 2009).
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat
cuantificabile, ci elemente de orientare, perspective și atitudini.
Marea majoritate a firmelor mari au formulat o misiune a firmei. Pearce și David (1987)
argumentează în studiul lor că misiunea firmelor de succes este formulată mai bine și mai
explicit decât cea a firmelor mai puțin performante. Avantajele formulării unei misiuni a
firmei au fost evidențiate în diferite lucrări astfel (sintetizate de O'Gorman și Doran,
1999):
- dezvoltarea conștiinței unui scop comun în organizație;
- funcționarea ca un ghid al comportamentelor și deciziilor în cadrul organizațiilor;
- motivarea personalului;
- comunicarea către exterior a imaginii corporației (firmei);
- reducerea acuzațiilor de comportament non-etic;
- creșterea performanței.
Misiunea firmei se formulează de către conducerea de vârf, cu consultarea unor manageri
de la nivelul conducerii medii și eventual, a unor specialiști din afara firmei. Pentru
verificarea cu exactitate a misiunii și conturarea obiectivelor si alternativelor de
dezvoltare strategică se recomandă efectuarea prealabilă a analizei SWOT care să
stabilească punctele forte și slabe ale firmei, care explicitează locul pe care îl ocupă
acesta în cadrul pieței interne sau externe, precum și oportunitățile de dezvoltare viitoare.
Misiunea constă în ansamblul de orientări fundamentale privind:
- produsul și serviciile pe care organizația le oferă;

57
 - segmentul de consumatori cărora li se adresează;
- aria geografică unde intenționează să-și vândă produsele;
- tehnologia folosită și filosofia generală a organizației în raport cu salariații;
- mediul în care își desfășoară activitatea.
În cazul unei firme, elementele componente ale misiunii și întrebările la care trebuie să se
răspundă pentru formularea misiunii sunt următoarele:
- Consumatorii: Cine sunt clienții firmei?
- Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?
- Piețele: Unde intenționează firma să-și vândă produsele?
- Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intenționează să se folosească cu prioritate:
munca intensivă sau capital intensiv, avansată sau convențională?
- Preocuparea pentru supraviețuire, creștere sau profitabilitate: Intenția intimă a
firmei este de a supraviețui sau de se dezvolta și desfășura o activitate foarte
profitabilă?
- Filosofia: Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul firmei?
- Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?
- Preocuparea pentru imaginea publică: Imaginea publică a firmei este o preocupare
majoră a acesteia?
- Propunerea pentru angajați: Care este atitudinea principală a firmei față de
angajații acesteia?

4.2.2 Exemple de formulări

Exemplele oferite mai jos, culese de pe diferite site-uri internet, arată cât de variată poate
fi imaginea firmei despre ea însăși.
1. “Misiunea noastră este de a-i ajuta pe partenerii și clienții noștrii să aibă succes prin
oferirea unor produse de înaltă clasă, la prețuri concurențiale și în cel mai scurt timp”.
2. “Știm cât de important este să ai parteneri pe care să te poți baza. De 10 ani colaboram
cu agenții publicitare și cu parteneri comerciali. Știm cât de importante sunt loialitatea și
încrederea reciprocă. Știm cât de important este să obții un răspuns rapid și exact la toate
întrebările. De aceea prioritatea noastră este o deservire profesională a clienților și pe
acest lucru ne construim reputația noastră. Multe firme pot să vă ofere carduri, dar numai
unele pot sa vă ajute în dezvoltarea biznesului dumneavoastră. La firma noastră vă oferim
o consultare completă referitoare la toate aspectele cardurilor de plastic, pentru că
biznesul dumneavoastră să se dezvolte corespunzător într-o piață schimbătoare și din ce
în ce mai concurențială”.
3. Utilizarea sustenabilă a materiei prime este prioritatea noastră numărul 1 şi este
puternic ancorată în valorile companiei noastre. Locaţiile noastre sunt integrate în lanţul

58
de aprovizionare, începând de la producţia de cherestea în fabrica de cherestea şi până la
producţia de materiale lemnoase, precum laminatele pentru podele. Rezidurile lemnoase
şi lemnul reciclat care nu mai poate fi folosit în producţie sunt utilizate în calitate de
combustibil în centralele noastre pe bază de biomasă. Prin intermediul acestor acţiuni
putem afirma justificat că facem „Mai mult din lemn”.
Misiune: Mai mult din lemn
Viziune: Motivația noastră este de a deveni marca de vârf pentru soluții bazate pe lemn în
Europa – această viziune este cea care definște munca noastră.
Valori: dinamism, loialitate, responsabilitate și încredere în păstrarea spiritului
pioneratului așa cum s-a perpetuat până acum în firma noastră. „Am atins o dezvoltare
durabilă bazată pe propriile performanțe și pe propria independență. Furnizăm clienților
noștri soluții inovative și produse de piață atractive utilizând resursa naturală și
regenerabilă care este lemnul.”
4. „Misiune: un grup în plină expansiune”.
Motto-ul nostru: Furnizăm clienților cele mai bune soluții, cu respect față e natură, prin
aplicarea celor mai noi tehnologii. Dezvoltarea noastră este rezultatul acumulării de
experiență și cooperării strânse cu clienții noștri. Cuvinele cheie ale afacerii noastre sunt:
CLIENT, INOVARE, CALITATE.
6. „PRODFOR S.A. este unul din liderii naționali în industria de exploatare și prelucrare
a lemnului având ca obiect principal de activitate prelucrarea primară a lemnului,
producerea de cherestea, frize, semifabricate. Oferim: scândură rășinoase, dulapi, rigle,
grinzi, grinzi profilate, stâlpi, calote, lambriu, dusumea, lemn pentru celuloză. Baza
materială, tehnologia de ultima oră implementată în societate, pregătirea continuă a
managerilor și specialiștilor noștri au permis societății să ajungă la o producție anuală de
150.000 mc de cherestea de cea mai înalta calitate, fapt care a dus la o creștere
considerabilă a exportului. PRODFOR S.A. este o companie cu tradiție îndelungată în
prelucrarea primară a lemnului. Peste aceasta tradiție am adaugat noi tehnologii și
strategii care au eficientizat producția de cherestea la un nivel înalt de calitate și
comparabil la preț cu produsele oricărei fabrici de tradiție. Modernizarile aduse fabricii,
fac din Forestar un jucător important pe piața lemnului.”
7. „EST S.R.L. din Sasca, județul Brașov pune la dispoziția dumneavoastră
profesionalism, seriozitate și promptitudine. Cu un efectiv de 90 angajați, EST S.R.L.
produce o gamă largă de lemn pentru tâmplarie, procesare și uscare. Produsele și
serviciile noastre au ca piață principală de desfacere România. Noi avem și respectăm
proceduri clare de lucru, care asigură un nivel înalt, constant, în calitatea produselor și
serviciilor noastre. În compania EST S.R.L. se pune foarte mult accent pe creșterea
constantă a nivelului de pregătire teoretică și practică a tuturor angajaților. Pentru noi este
important că fiecare client să fie mulțumit și de aceea îi punem la dispoziție, pe lângă o
gamă foarte variată de produse și disponibilitatea noastră pentru orice sugestie sau
îmbunatățire a ofertei curente. Cunoașterea problemelor clienților noștri, ajută compania
EST S.R.L. să iși perfecționeze produsele și să le adapteze mereu la cerințele pieței.
Contactați-ne chiar azi pentru a obține mai multe detalii despre produsele firmei noastre.”

59
8. „FORPROD SA. Combinăm tradiția a 50 de ani de experiență în exploatarea și
procesarea primară a lemnului cu mare receptivitate față de tot ce este nou în piața
dinamică a economiei. Suntem cunoscuți pentru profesionalismul produselor noastre și
seriozitatea în relația cu partenerii. Cei ce ne cunosc vor sa ne păstreze ca parteneri. Cei
ce ne vor cunoațte nu vor regreta. Într-o afacere, ambele parți ar trebui să câștige.”
9. „SC Exim. Printr-un nou management societatea Exim SC a diversificat producția și
anume: panouri, mobilier lemn, tâmplarie de interior și exterior, scări interioare lemn,
obloane și rulouri, mobilier de grădină (foișoare, balansoare, jardinière, suporți
ornamentali din lemn) și nu în ultimul rând case din lemn. Puterea EXIM: O varietate de
produse de foarte bună calitate vândute de o echipă de profesioniști, preocupați în mod
constant de nevoile clienților lor. Misiunea EXIM este de a produce și distribui în
întreaga lume cea mai bună calitate de produse: cherestea, semifabricate și produse finite.
Ținta companiei este de a satisface în permanentă nevoia clienților de calitate, încrederea
și competitivitatea prețurilor.”
10. „Gama de produse FORTS este destinată atât exportului: panouri din lemn masiv
pentru industria mobilei, planșete și tocătoare pentru bucătarie, topuri din panouri
lamelare pentru bucătarie, rafturi, sertare și elemente pentru sertare, semifabricate,
cherestea aburită, uscată și rindeluită de fag, paltin, stejar și mobilier din lemn masiv:
mese, paturi, noptiere, biblioteci, rafturi, cât și pieței interne: scări interioare pe vânguri
de lemn, trepte de scări, contratrepte, balustri, mână curentă pentru scări drepte sau de tip
spirală, glafuri pentru ferestre, elemente pentru decorațiuni interioare, pardoseli și parchet
din lemn masiv.
Oferim urmatoarele specii de lemn indigen: fag alb sau aburit, stejar, paltin, cireș, frasin,
salcam, nuc, sorb, carpen și la comandă, specii de lemn exotic.
Atât firmele interesate, cât și persoanele fizice sunt rugate să ne contacteze pentru detalii
referitoare la produsele și serviciile noastre.”

60
4.3 Obiectivele strategice

Obiectivele firmei sunt trei (Pearce și Robinson, 2000:32):

1. supraviețuire;
2. creștere (în numărul piețelor deservite, creștere a volumului și diversității
produselor oferite, și o creștere a nivelului tehnologiilor utilizate pentru producția
de bunuri și asigurarea de servicii);
3. profitabilitate.
Cel mai adesea, obiectivele strategice vizează două domenii majore ale firmei:
1. financiar: creșterea venitului, creșterea profitului, reducerea costurilor, etc;
2. comercial: creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață, imbunatățirea
calității produsului, îmbunatățirea imaginii firmei, servicii mai bune pentru clienți.
Obiectivele reprezintă țelurile finale ale organizației care direcționează întreaga activitate
a acesteia și au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani. Obiectivele constituie
prima componență operatională a strategiei care se formulează, pornind de la misiune
prin prisma rezultatelor analizei firmei și mediului, în interacțiunea lor.
Caracteristicile unor obiective corect stabilite pot fi descrise prin sintagma SMART:
- Specifice – definesc precis și fără echivoc ținta de atins;
- Măsurabile – pot fi exprimate numeric și pot fi colectate fără dificultate, înleșnind
astfel funcțiile de planificare, implementare și control;
- Ținte de atins – să fie mobilizatoare, să însemne ceva pentru angajați, clienți, sau
organizație;
- Realiste – să fie rezultatul analizei oportunităților și a punctelor tari din SWOT
și să nu fie incompatibile între ele;
- Temporale – să fie definite în timp.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele strategice se divizează în două categorii:

- economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior și alte categorii de acționari majori. Cele mai
frecvente obiective economice se referă la (Nicolescu și Verboncu, 2008):
- câștigul pe acțiune;
- valoarea acțiunii;
- coeficientul de eficiență a capitalului;
- profitul;

61
 - rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piață;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor și serviciilor.
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la
eficiența utilizării capitalului avansat și la marimea câștigurilor efective pe care le
primesc. Celelalte obiective reflectă o sferă mai largă de interese ale acționarilor, în
frunte cu managerii și salariații firmei. Nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă
toate aceste obiective.
În funcție de concepția factorilor decizionali implicați, se pot stabili doar o parte dintre
aceste obiective. În unele firme se pot stabili și alte obiective strategice privind produsele
noi, salariile, etc. Numărul și felul obiectivelor strategice depind foarte mult și de
dimensiunea și complexitatea firmei.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar au o tendință de
crestere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autoritățile;
- salarizarea și condițiile de muncă ale salariațiilor;
- satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul
produselor și serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
prețuri acceptabile și la termene convenite.
Dintre primele 50 firme din Romania, care însumează o capacitate totală de prelucrare de
10 milioane metri cubi lemn, unele se implică și în activități de tip social:
- HLV Transilvania și Someș Dej: sponsorizare echipă football;
- Egger: Amenajare parc Rădăuti, Sponsor concurs design mobilier;
- Schweighofer: modernizare secție urgențe spital Rădăuți, finanțare construcții
sinistrați (inundații), parteneriat cu ONG Caritas, premiul pentru inovare,
finanțare licee – industria lemnului;
- Losan: are o strategie pentru responsabilitatea socială corporativă;
- MIS Grup: centrală și aprovizionarea cu rumeguș a liceului din Bistrița.

62
5. Strategii de producție în sectorul forestier

5.1 Contextul desfășurării activităților din industria lemnului

Contextul desfășurării activităților din industria lemnului s-a schimbat semnificativ în

ultimii zece-douăzeci de ani (Drăgoi, 2008; Bouriaud ș.a., 2011; Niskanen ș.a., 2007) :
1. A avut loc o evoluție a cererii sociale: nu contează doar producția de lemn a pădurii, ci
și serviciile. În unele cazuri, serviciile valorează și sunt plătite mult mai bine decât
produsul lemn. Aceasta periclitează în mod sensibil imaginea firmei care se ocupă de
exploatarea pădurilor: imaginea să devine în mod automat asociată cu aceea a distrugerii
pădurilor;
2. Pe de alta parte, a crescut cererea de produse cu valoare adăugată mare: deși înca se
mai vinde lemnul brut, o afacere rentabilă se construiește pe un produs din ce în ce mai
sofisticat, ca proces de fabricatie, compoziție, design, sau servicii asociate. Doar ca
exemplu – mobila produsă astazi inglobează din ce în ce mai multă tehnologie (îmbinări,
suprafețe melaminate, feronerie, adezivi) și design, și din ce în ce mai puțin lemn;
3. Industria lemnului intră și va intra din ce în ce mai mult în concurență cu utilizarea
lemnului pentru bioenergie;
4. Dezvoltarea rurală, necesitând cel puțin menținerea locurilor de muncă existente, este
în conflict cu tendința de restructurare a industriei lemnului, care, prin aportul unor
investiții străine importante, va duce mai degraba la reducerea locurilor de muncă din
mediul rural în domeniul exploatarii și industrializării primare a lemnului;
5. Sistemul de asigurare și responsabilizare financiara în caz de accident începe să se
contureze și în societatea românească. Într-un viitor mai mult sau mai puțin apropiat,
problema responsabilității se va transforma într-o problemă pecuniara (cine este vinovat
trebuie sa platească), mișcare ce va fi susținută de societațile de asigurări (de exemplu în
cazul unor accidente de muncă);
6. Cele mai mari companii din industria lemnului reprezintă abia 1/6 din companiile din
industria cimentului – industria lemnului nu este deci o industrie foarte concentrată
global, cum ar fi cea a cimentului, aluminiului, tabacului sau automobilelor. Cu toate
acestea, cererea și oferta de produse lemnoase se formează pe piețele globale, iar exportul
de masă lemnoasă și în special cherestea va rămâne unul din factorii de influență a
prețului produselor instalațiilor de debitare. Globalizare înseamnă formarea prețului
resurselor naturale în afara contextului local și transmiterea sa inversă: se plătește
cheresteaua nu atât cât costă să o produci, plus profitul, ci în funcție de prețul cu care se
vinde produsul pe piața externă;
7. Padurea și sectorul forestier nu au o politică de imagine față de consumator, care se
promoveze produsele sectorului;

63
8. Nivelul de tehnologizare și competitivitatea sunt slabe, mai cu seamă în segmentele din
aval (exploatări forestiere). Șansele de intrare pe piața globală rămân modeste pentru
sectoarele slab tehnologizate;
9. În sectorul forestier, produsele oferite au viață comercială îndelungată, piața de
desfacere este una matură, capacitatea de a oferi noi produse este limitată în activitatea
de exploatare, și relativ limitată în activitatea de procesare primară, prelucrare, iar
lansarea unui nou produs este puternic limitată de specificul cererii, cultura
antreprenorială și reglementările în vigoare.
Deregularizarea și liberalizarea comerțului, antreprenoriatul bazat pe utilizarea
internetului, dezintegrarea marilor companii prin outsourcing și deverticalizare și apariția
competitorilor low-cost (Hamel, 2007) sunt de asemeni factori care intensifică presiunea
asupra firmelor din sectorul forestier.

64
5.2 Tendințe în managementul firmei din sectorul forestier

5.2.1. Principiile managementului modern

Într-o carte foarte interesantă, Hamel (2007) atenționează asupra faptului că, deși
progresul tehnologic a declanșat adevărate revoluții în cadrul firmei, aproape nimic nu s-a
schimbat din anii 1960 încoace în managementul firmei. Managementul modern al
firmei, caracterizat prin analiza varianței, bugetarea, managementul proiectelor,
planificarea strategică și conceptul de pay-for-performance este o adevărată invenție în
sine (Hamel, 2007 :24), deci evoluția sa poate fi analizată ca și evoluția oricărei invenții.
Există o fază ascendentă, o fază de dezvoltare și expansiune, și o fază de declin. Hamel
(2007) este de părere ca managementul practicat astăzi este mai degrabă într-o fază de
declin, și trebuie sa facă față unor provocări destul de mari :
- să coordoneze eforturile a mii de indivizi fără a creea o ierarhie apăsătoare de
supraveghetori;
- să mențină o marjă strânsă a costurilor dar fără a obstrucționa imaginația și
creativitatea;
- să construiască firme în care disciplina și libertatea nu se exclud reciproc
(Hamel, 2007 :28).

Tabelul 5. Principiile managementului modern (Hamel, 2007 :202)

Principiu Aplicare Obiectiv
Standardizarea Reducerea la minim a devierilor de la inputuri, Susținerea economiilor de scară,
outputuri și metode de lucru standard sporirea eficienței, a încrederii
și a calității
Specializarea Gruparea activităților similare în unități Reducerea complexității și
sarcinilor și a organizatorice modulare accelerarea procesului de
funcțiilor învățare
Uniformizarea Stabilirea unor obiective clare printr-o Eforturile individuale sunt
obiectivelor acumulare de obiective subsidiare și indici de congruente cu obiectivele
performanță impuse de la vârf
Ierarhizarea Crearea unei piramide de autoritate bazată pe o Menținerea controlului asupra
sferă limitată de control unui spectru larg de operațiuni
Planificarea și Efectuarea de previziuni cu privire la cerere, Dobândirea regularității și
controlul bugetarea resurselor și întocmirea unui previzibilității în operațiuni,
calendar de sarcini, monitorizarea și corectarea conformitatea cu planurile
devierilor de la plan inițiale
Recompensele Oferirea unor recompense individuale și Impulsioanrea eforturilor și
extrinseci colective de echipă pentru îndeplinirea asigurarea respectării politicilor
sarcinilor planificate și a standardelor

65
5.2.2 Necesitatea orientării strategice în industria lemnului

Necesitatea unei strategii de management pentru firmele mici și mijlocii din sector este
cu atât mai necesară cu cât competiția este foarte puternică, lanțurile de aprovizionare și
distribuție s-au diversificat puternic în ultimii ani, iar sectorul de procesare primară arată
o evoluție clară spre concentrarea industrială (dezvoltarea siturilor industriale de la Sebeș
și Rădăuți).
Orientarea strategică este ceea ce lipsește sectorului forestier din România. Situația
accesului la resurse (materie primă lemn, resursă umană, infrastructură, energie) nu este
clar pe termen mediu și lung. Orizontul investițional al firmelor cu activitate de exploatări
forestiere nu depășește unu sau doi ani.
În acest context, managementul practicat este unul reactiv și nu proactiv. Managerul va
cumpăra masă lemnoasă la un preț mult prea ridicat pentru a avea și un profit din
debitarea ei, doar pentru a nu închide activitatea până la următoarea licitație. Din lipsă de
orizont, sunt confundate simptomele cu cauzele. De exemplu, responsabilul liniei de
debitare solicită înlocuirea frecventă a pânzelor, motivând că nu sunt de calitate și se
uzează, în timp ce managerul poate observa de fapt suprasolicitarea liniei și poate
redirecționa o parte a producției către altă linie. Orientarea strategică este cea care dă
direcția de mers. În contextul managementului proactiv, managerul va lua în calcul toți
factorii care pot limita productivitatea, de exemplu nu va face un calcul al producției pe
300 de zile calendaristice, ci doar pe 200-250, ținând cont de concedii, sărbători legale și
religioase, indisponibilitatea forței de muncă, etc. Astfel nu se expune riscului de
nerespectare a graficului de livrare, care va fi conceput pe numărul de zile ce vor fi
efectiv lucrate, și nu pe numărul de zile normale de lucru.
Utilizarea unor instrumente de analiză strategică (benchmarking, matrice concurențială,
matricea BCG, analiza SWOT) ar trebui să ajute firma să conștientizeze:
- cum se situează pe piață și ce strategii să utilizeze pentru a-și îmbunătăți
poziția;
- cum ar putea optimiza relația cu clienții: dacă poate sau nu segmentă piața și
produce după nevoile diferențiate ale clienților;
- cum ar putea îmbunătăți managementul resursei umane.
În cazul activităţii forestiere datorită naturii producției și a reglementării stricte a
activităților, atenția managerului se concentrează mai mult în amonte, pe materia primă şi
preţul de procurare a materiei prime, şi mai puţin în aval, adică pe plasamentul produsului
şi promovarea sa. Există în mod permanent tendinţa managerului de a se concentra pe
produs şi nu pe nevoile clientului.
În mod practic o firmă de dimensiuni mici cu activitate de exploatarea şi prelucrarea
lemnului de răşinoase are puţine posibilităţi de a schimba strategia de producţie,
deoarece, marea majoritate a problemelor sunt externe firmei. Firmele cu activitate de
exploatări forestiere în special suferă de profitabilitate scăzută, puține oportunități de
extindere a afacerii și puține opțiuni de antreprenoriat (Rummukainin ș.a., 2006). Cu

66
toate acestea, teoretic, ar exista nişte căi de adaptare a strategiei de produs a firmei pentru
a răspunde cererii pieţei și a crește profitabilitatea activității.
Pentru activitatea de exploatare aceste căi ar fi:
- Sortarea buştenilor în platforma primară și în general, îmbunătățirea
sistemului de sortare a lemnului. În vederea obţinerii unui preţ mai bun
sortarea ar trebui să se facă în platforma primară, în prezent sortarea se
efectuează adesea în depozitul firmei;
- Exploatarea cu utilaje performante (funiculare) pentru a nu se deteriora lemnul
și folosirea de tehnologii de exploatare cu impact ecologic limitat;
- Asocierea între agenţii economici în vederea realizării unei puteri economice
mai mari.
Pentru activitatea de debitare căile de adaptare a strategiei de produs ar fi:
- Folosirea de utilaje de debitare cu tehnologii superioare, pentru obţinerea de
produse calitative mai bune și reducerea pierderilor;
- Uscarea naturală şi artificială a produselor;
- Ambalarea produselor;
- Producerea și comercializarea de produse cu valoarea adăugată mare;
- Activități de cooperare în vederea integrării verticale sau orizontale;
- Valorificarea deşeurilor prin linii tehnologice de prelucrarea a lamelelor
(valorificarea capetelor de cherestea prin îmbinarea în dinţi) sau prin
brichetarea rumegușului.
Îmbunătățirea performanțelor economice și competitivității în segmentele din amonte ale
producerii de valoare în sectorul forestier implică îmbunătățirea aprovizionării cu materie
primă, produse orientate către nevoile clientului, activități de exploatare forestieră și de
transport responsabile și în acord cu restricțiile de mediu, și instrumente manageriale
adaptate pentru a acționa pe piață (Forest Technology Platform, 2006).

5.2.3 Dificultățile abordării strategice în firmele mici și mijlocii

Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe

caracteristici (Năstase, 2009):
1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau
“empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din
comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Sanchez și Heene, 2004). Cel
mai adesea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia
viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat;
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al
sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între
obiectivele acestuia şi obiectivele strategice;

67
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi
mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile
întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât
structurile fundamentale, esenţiale;
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai
importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere
care acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale
fiind compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern;
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului
strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa
acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a
strategiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în acest scop;
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită
incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea;
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să
fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern,
strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului;
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii,
conduce la tendinţa de specializare a acestora.

5.2.4 Tendințele actuale de management

Tendințele actuale de management pun accentul pe:

1. valorificarea optimă a informației și cunoștințelor (Knowledge management).
Knowledge mangement se referă la gestionarea fluxului de cunoștințe, tacite sau
explicite, individuale sau colective, pentru a le combina în activități și procese
profesionale de creare a valorii. Într-o economie bazată pe cunoaștere, firma trebuie să
distingă care sunt informațiile esențiale, relevante pentru funcționarea ei, așa cum se
argumentează în capitolele referitoare la teoria afacerilor și la informația de care
managerul are nevoie. Utilizarea la maxim a informației poate ajuta fima să valorizeze
cunoștințele și capabilitățile interne și externe, să capitalizeze și să transmită informația
proprie firmei și să inoveze prin noi modalități de organizare a efortului creativ în cadrul
firmei;
2. Leadership. O tendință clară a managementului firmei este stimularea formării de lideri
în cadrul firmei, capabili să motiveze personalul;
3. Resource management: managementul resurselor, impune analiza resurselor cheltuite
pentru a obține o unitate de produs și evitarea discontinuităților în aprovizionare,
producție și desfacere. Noțiunea de resurse se opune noțiunii de costuri: resursa
generează valoare, trebuie considerată ca o investiție și merită gestionată. În această
viziune, resursele umane nu reprezintă doar costuri salariale, ci și oportunități și
capacități de evoluție a firmei. În aceeași optică, aprovizionarea cu materie primă trebuie

68
privită nu ca un cost, ci ca o activitate complexă de gestionare a resursei lemn, cu tot ceea
ce implică: planificarea și organizarea activităților de procurare, găsirea alianțelor
strategice pentru asigurarea unui flux satisfăcător, reducerea pierderilor, valorificarea
superioară a materiei prime, retehnologizarea. Cele expuse mai sus sunt cu siguranță un
pas în plus față de modalitatea răspândită de goană permanentă după materie primă și
bani pentru a o plăti care epuizează capacitatea de management a firmei.
Hamel atenționează asupra unor provocări esențiale pentru a asigura inovația în
management (Hamel, 2007 :74):
1. Cum vă asigurați că informațiile neplăcute nu sunt ignorate sau acoperite pe măsură ce
ajung mai sus în ierarhia autorității?
2. Cum construiți un proces de management care generează în mod constant noi opțiuni
strategice?
3. Cum accelerați alocarea resurselor dinspre programe cu tradiție spre inițiative orientate
către viitor?
4. Cum ai fost pregătit pentru a deveni un inovator în bussiness? ce instrumente ți s-au
pus la dispoziție?
5. Există un expert în inovație în cadrul companiei care v-ar putea ajuta să vă dezvoltați
ideile revoluționare?
6. Cât timp v-ar lua să accesați niște fonduri cu care să dezvoltați un proiect nou?
7. Este inovația una din responsabilitățile dumneavoastră curente? Salariul
dumneavoastră depinde măcar parțial de performanțele în inovare?
8. Procesele de management ale companiei dumnevoastră – bugetare, planificare,
gestionarea personalului, etc., vă susțin munca de inovare sau o încetinesc?

69
5.3 Stimularea inovației și inovarea în cadrul firmelor de
procesare a lemnului

Tratatul de la Lisabona prevede ca țările membre ale Uniunii Europene să acorde resurse
mai consistente cercetării și inovării astfel încât Europa să devină leader mondial din
punctul de vedere al competitivității economice. Competitivitate înseamnă costuri mai
mici sau egale cu cele ale concurenței pentru același produs sau serviciu și capacitatea de
a gestiona informația și a crea și implementa noul.
Politica Uniunii Europene asumă implicit că o serie de politici europene sau naționale pot
ajuta firmele să devină competitive. Multe firme din România sunt firme exportatoare și
piețele externe continuă să solicite cherestea, lemn rotund, mobilă, sau paneluri. Industria
mobilei a fost prima care și-a revenit din perioada de tranziție și a înregistrat valori mari
ale exportului pentru o perioadă de mai bine de zece ani. Ca țară exportatoare de produse
din lemn, România ar trebui să sprijine industria românească a lemnului, și deci firmele
din sectorul lemnului ar trebui ajutate să își mențină avantajele competitive pe piețele
externe. Totuși, nu există politici naționale care să sprijine în mod specific inovația și
competitivitatea în sectorul forestier. Dimpotrivă, există și bariere în dezvoltarea
sectorului, precum cea a infrastructurii de acces, insuficientă, deteriorată, ori chiar cu
probleme de definire a proprietății, sau bariere reprezentate de fiscalitatea accentuată,
inclusiv a taxei de mediu.
Astfel, politicile cu impact asupra inovării sunt mai degrabă din categoria celor cu impact
negativ decât pozitiv.
În general, după modul de adresare a problemei inovării, politicile pot fi (Niskanen ș.a.,
2007):
- politici directe de stimulare a inovării, competitivității și inovației, cum ar fi
cele de finanțare a cercetării de vârf și a cooperării dintre industrie și cercetare
în vederea dezvoltării de noi produse și tehnologii;
- politici indirecte, cum ar fi cele de dezvoltare rurală: Măsura 3.5 a
programului SAPARD, măsuri de stimulare a dezvoltării întreprinderilor mici
și mijlocii, politici referitoare al resursa umană pentru favorizarea angajării
tinerilor și a șomerilor, ori pentru recalificare, politici de mediu referitoare la
certificarea lanțului de custodie, ori achizițiile verzi.
După sursa de finanțare a inovării, politicile pot fi publice (din fondurile publice) sau
private. Astfel în anumite alianțe startegice, clustere sau industrii concentrate, se practică
finanțarea sau creditarea de către un partner a retehnologizării sau a inovării în produsele
și serviciile altui partner.
Printre măsurile actuale de stimulare a inovării și competitivității vor avea un impact
semnificativ:
- politicile de stimulare a pieței construcțiilor de lemn în America de Nord;

70
 - politicile europene și naționale de stimulare a utilizării lemnului pentru
energie și a deșeurilor de lemn pentru producerea de energie;
- protocolul Kyoto si măsurile ce îi vor urma, care vor direcționa piața
carbonului și a creditelor pentru carbon;
- politicile de combatere a tăierilor ilegale din cadrul Uniunii Europene
(Directiva 995/2010) care vor stimula implementarea unor procese de
certificare a managementului responsabil, inclusiv certificarea lanțului de
custodie;
- politicile pentru produse cu valoare adaugată mare. Stimularea producției de
valoare adaugată mare aduce sectorului profituri mai mari și o mai bună
stabilitate financiară. Sunt produse cu valoare adaugată mare acele produse
care implică un grad înalt de procesare și includ o cantitate mare de
tehnologie, design (ingineria lemnului). De exemplu, sunt produse cu valoare
adăugată mare mobila, panelurile, profile din lemn bazate pe paneluri și
tehnologii de stratificare, produse finite din paneluri stratificate.
Deoarece cea mai mare parte a produselor cu valoare adăugată mare sunt utilizate de
industria construcțiilor, dezvoltarea lor depinde deci implicit de politicile de stimulare a
sectorului de construcții. Utilizarea produselor de lemn ce înglobează tehnologie și design
în construcții de utilitate publică (aeroporturi, clădiri publice, săli de sport) constituie o
publicitate foarte bună pentru sector. Pentru aceasta însă ar trebui ca în caietele de sarcini
beneficiarul public să specifice preferința pentru utilizarea elementelor de construcții din
lemn.
Web-siturile unor firme din industria lemnului arată existența unui potențial de inovare
care nu ar trebui neglijat de politicile publice naționale;
Mobexpert: Re-locarea unor secții ale firmei într-un parc industrial (cluster intern),
investiție de 28 milioane de euro;
Losan: dintre cele 18 firme din grup, trei se ocupă numai de marketing. Firma a
externalizat achiziționarea de buștean pentru furnir (achiziționarea materiei prime);
Exfor: a introdus uscarea cherestelei la 7-8%;
Misgrup: a introdus co-generarea energiei termice (pentru uscarea cherestelei) și energiei
electrice (pentru vânzarea în sistemul energetic național), (La fel a procedat și firma
Schweighofer); a introdus pe scară largă tehnologii noi în exploatările forestiere (utilaje
cu computer integrat - forwarder, harvester, tractor John Deer);
HLV: a modernizat tehnologia fabricării cherestelei prin instalații noi de debitat
cumpărate în 2002; cooperarea cu Scania a fost concretizată în crearea unui service
pentru parcul auto în valoare de un milion de euro;
Lafor: achiziționeaza doar lemn certificat FSC; a introdus ferăstraie panglică performante
și a automatizat procesul tehnologic (prelucrare numerică/linie robotizată, uscare asistată
de calculator);
Coninvest: comercializarea materialelor de construcții; inovație de marketing în 2005
prin promovarea pe Internet;

71
Egger: inovație de produs, prin PAL melaminat de 3 mm, decoruri și în textile, prin
Eurolight – un nou tip de produs (placă pe bază de lemn) care permite o mare
flexibilizare a designului și producției. Inovație de marketing: influențează și creează
preferințele consumatorului final prin divizia de design. Nu numai că este superior
concurenței prin faptul că răspunde cererii și prin inovare, dar a reușit să contribuie la
creearea preferințelor clientului în materie de mobilă și decorațiuni interioare bazate pe
plăci.

72
Bibliografie
Allaire, Yvan Fîr irotu M., 1998. Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economic , Bucure ti,
1998
Boulton, W., on line. Strategic analysis Model. http://www.auburn.edu/%7Eboultwr/html/strategic_analysis_model.htm
Bouriaud, Laura, Edgar Kastenholz, Lukáš Fodrek, Zbigniew Karaszewski, Piotr S. Mederski, Thomas Rimmler, Arto
Rummukainen, Liana Sadauskiene, Jaroslav Salka and Meelis Teder, 2011. Policy and Market-related factors for
innovation in forest operation enterprises. In eds G. Weiss et al., Innovation in Forestry: Territorial and Value Chain, CAB
International 2011, pp. 276-293
C escu, Stefan, 2011. Tehnici de analiza a mediului concurential, Revista de Marketing Online (Journal of Online
Marketing), 2011, vol. 5, issue 1, pages 3-10
Castka, Pavel, Christopher J. Bamber, David J. Bamber, John M. Sharp, 2004. Integrating corporate social responsibility
(CSR) into ISO management systems – in search of a feasible CSR management system framework, The TQM
Magazine, Vol. 16 Iss: 3, pp.216 – 224
Chandler, A.D., 1962. Strategy and structure:chapter in the history of the industrial enterprise. MIT Press, Cambridge, MA.
CIMA, 2007. Strategic Analysis Tools. The Chartered Institute of Management Accountants,
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_strategic_analysis_tools_nov07.pdf.pdf
Dr goi, M., 2008. Economie i management forestier. Ed. Universit ii din Suceava, 334 p.
Drucker, P. 1998. Despre profesia de manager. (Peter Drucker on the profession of Management. Published by
arrangement with Harvard Bussiness School Press, 1998). Tradus de Dan Criste, Editura Meteor Press
Eisenberg, B., 2002. The Pareto Principle: Applying the 80/20 Rule to Your Business, http://management.about.com/
Forest Technology Platform, 2006. Strategic Research Agenda for Innovation, Competitiveness, and Quality of Life,
http://www.forestplatform.org/files/SRA_FTP_Final1.pdf
Gold, M., Quinn, J.J., 1990. The paradox of strategic controls, Strategic Management Journal (11, 1990, pp. 89-97).
Hamel, G., 2007 (cu Bill Breen). Viitorul managementului (The Future of Management). Noul ghid pentru managerii
secolului XXI. Financial Times. Edi ia în limba român : 2010, Ed. Publica. Traducere de Irina Henegar.
Kotler, Ph., 2000. Managementul marketingului, Teora, Bucure ti, 2000
Mahajan, S., 2005. Input-Output: Concentration ratios for businesses by industry in 2003. Economic Trends 624
November 2005, http://www.ons.gov.uk/
McDonald, Malcolm, Peter Morris, 2004. Marketing: a complete guide in pictures. 160 p. Elsevier Butterworth –
Heinemann, Linacre House, Jordan Hill, Oxford. First published in 2000 as The Marketing plan in colour: A pictorial guide
for managers, 2000. Reprinted 2002, 2003, 2004.
Matricea BCG, 1968. http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx
Mintzberg, H., 1994. Ascensiunea i declinul planific rii strategice. (The rise and fall of the strategic planning, Prentice-
Hall Europe). Traducere de Smaranda Nistor. Editura Publica
N stase, C., 2009. Strategia fimei. Suport electronic de curs. Nepublicat.
Neculau, S., 2012. Analiza strategic a Ocolului Silvic M n stirea Neam . Lucrare de diserta ie. Master Managementul
activit ilor de exploatare i procesare a lemnului, Universitatea Stefan cel Mare, Suceava. Nepublicat.
Nedelea, A., 2009. Bazele marketingului. Ed. Sedcom Libris Ia i, 303 p.
Negru a, A., 2009. Management general, Principii i concepte fundamentale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Nicolescu O., Verboncu I., 2008. Fundamentele managementului organiza iei, Edi ie nou , Editura Universit ii,
Bucure ti, 2008
Niskanen, A., Bill Slee, Pekka Ollonqvist, Davide Pettenella, Laura Bouriaud and Ewald Rametsteiner, 2007.
Entrepreneurship in the Forest Sector in Europe. University of Joensuu, Faculty of Forestry, Silva Carelica 52, 127 pp,
ISBN: 978-952-458-943-7
O'Gorman, Colm, Doran, Roslyn, 1999. Mission statements in small and medium-sized businesses, Journal of Small
Business Management, vol. 37, October 1, 1999
OECD, 1993. Glossary of Industrial Organisation Economics and Competition Law, compiled by R. S. Khemani and D. M.
Shapiro, commissioned by the Directorate for Financial, Fiscal and Enterprise Affairs, OECD.
http://www.oecd.org/dataoecd/8/61/2376087.pdf

73
Pearce, J. A., i David, F., 1987. Corporate mission statements: The bottom line. Academy of Management Executive,
1(2), 109-116.
Pearce, J., II, & Robinson, R., Jr., 2000. Strategic management: Formulation, implementation, and control. (7th ed.). Burr
Ridge, IL: Irwin.
Pearce, J., i Robinson, R., 2009. Strategic Management and Financial Ratio Analysis. McGrawHill Companies
Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors. Free Press, New York
Quinn, J.B., 1980. Strategies for Change:Local Incrementalism (Irwin, Homewood, IL, 1980a).
Rade , E., 2011. Benchmarking-ul intern, o metoda de crestere a performantei si competivitatii firmei.
http://stoianconstantin.wordpress.com/2011/11/23/benchmarking-ul-intern-by-eugen-rades/
Rummukainen, A., Brogt, T., Kastenholz, E., 2006. Challenges for forestry contractors: various structures but mutual
problems in Finland, Germany, Poland and Romania. In: Niskanen, A. (Ed.), Issues Affecting Enterprise Development in
the Forest Sector in Europe. University of Joensu, Faculty of Forestry, Joensu, pp. 149–174.
Sanchez R., Heene A, 2004. The New Strategic Management Organization, Competition and Competence, 2004.
tef nescu, 2011. Non multa, sed multum. http://romania.iiba.org/index.php/resurse/articole/49-pareto, februarie 2011

74