METODOLOGIA

MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

OLTEANU (PAUN) MARIANA

AMG III C
Continut

Definirea unui proiect .............................................. 3

Cum se realizează managementul unui proiect ........ 4
Rolul managerului de proiect ................................... 4
Factorii care asigură succesul unui proiect .............. 6
Fazele obligatorii ale managementului unui proiect 7
Ciclul de viață al unui proiect .................................. 8
Obiectivele unui proiect ........................................... 8
În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea
rezultatelor așteptate ale proiectului. ....................... 8
Scopul unui proiect ................................................ 10
Etapele unui proiect ............................................... 11
Structura unei organizații care gestionează un proiect
............................................................................... 12
Structura sau forma unei organizații depind de
funcția sa. ............................................................... 12
Definirea unui proiect

Un proiect trebuie privit ca un efort realizat pe o anumită durată de timp pentru

conceperea și realizarea cu anumite resurse determinate în mărime și timp pentru a
se putea realiza un produs, un serviciu sau o afacere. Pentru realizarea unui proiect
trebuie să se realizeze o serie de activități care sunt cuprinse într-un plan care are
rolul de permite îndeplinirea unor obiective care au fost inițial propuse a se realiza.
În momentul finalizării proiectului acesta trece în faza următoare în care el este
menținut o anumită perioadă în faza de implementare sau de realizare de produse și
servicii prin activități specifice de mentenanță. Majoritatea proiectelor după
această fază vor trece ori în faza de analiză și îmbunătățire ori vor fi oprite după
atingerea obiectivelor propuse. Orice proiect are două momente speciale și
esențiale în același timp și anume:

 momentul de începere a proiectului și respectiv cel de finalizare a acestuia. În

mod uzual momentul de început al proiectului depinde foarte mult de
momentul în care se va aproba finanțarea realizării proiectului, în timp ce cel
de finalizare este în mod uzual precis determinat și este dependent de
momentul de obținere a rezultatului propus.
 rezultatul proiectului este obținerea unui produs unic sau a unui serviciu unic.
În mod uzual rezultatul unui proiect dacă este un produs sau un serviciu este
tangibil, iar dacă nu este tangibil are ca și obiect realizarea unei echipe de
proiectare etc. Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist,
inginer, analist de sistem, cofetar, om de știință care creează un produs unic
coordonează de fapt realizarea unui proiect sau concură la realizarea unui
proiect mai amplu pornind de la proiecte mai simple, și întâmpină problemele
specifice cu care se confruntă orice manager de proiect. Managementul
proiectelor nu este o materie nouă. Începutul este din vremurile străvechi de
unde putem să amintim realizarea piramidelor, apeductelor, catedralelor,
acestea ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre
(specificați incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienți autoritari),
pe care, oamenii trebuie să le rezolve prin aplicarea unor proceduri și tehnici
de comunicare, coordonare și control similare într-o anumită măsură. Ca și
disciplină managementul proiectelor a apărut și s-a dezvoltat de sine
stătătoare abia în anii 1950 o dată cu începutul războiului rece, când,
 guvernul american a început realizarea unor proiecte in industria militară de
mare anvergura. Datorita complexității extraordinar de mari a acestor
proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure
urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă
(Program Evaluation and Review technique - PERT și Critical Path Method -
CPM) sunt folosite și în prezent.

Cum se realizează managementul unui proiect

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan

riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o
perioadă limitată (precis determinată) de timp și cu resurse limitate (precis
evidențiate). Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea
acestuia, îndeplinirea obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate
propuse, în limitele de timp și de buget stabilite. Disciplina managementul
proiectelor este foarte populară în zilele noastre, tehnicile acesteia putând fi
aplicate în orice domeniu. Putem spune astfel ca disciplina managementul
proiectelor este independentă de industrie sau domeniu de aplicare. Nu același
lucru îl putem spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile
și metodologiile disciplinei.

Rolul managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana desemnată de către conducătorul entități

economice sau sociale cu sarcina de a coordona și realiza proiectul. În primul
rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanență o vedere de ansamblu
asupra proiectului. Managerul are îndatorirea de a corela toate cerințele
proiectului cu timpul avut la dispoziție, cu bugetul și nivelul de calitate acceptat
de sponsorii și finanțatorii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenția
echipei pe care o coordonează la un nivel acceptabil pentru realizarea
proiectului. Planificarea operațiilor și fazelor proiectului este punctul forte al
managerului de proiect. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie detaliată și
sistematică. Deși disciplina managementul proiectelor este independentă de
domeniul în care se aplică, nu același lucru îl putem spune despre managerul de
proiect. Pentru a fi un manager de proiect de succes, acesta trebuie să dețină
competențe în domeniul de activitate în care proiectul se va realiza, cât și in
domeniul financiar aferent activității de derulare a proiectului. În mod special în
cadrul proiectelor de dimensiuni mici, managerul de proiect poate fi pus în fața
unor situații în care acesta trebuie să ia decizii tehnice, dar și economice. În
cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta trebuie să cunoască și să înțeleagă
tehnologiile utilizate în fazele de realizare ale proiectului.

Managerul de proiect are următoarele responsabilități:

coordonează membrii echipei;

motivează membrii echipei;

utilizează resursele disponibile în mod eficient și efectiv pentru realizarea

obiectivelor proiectului;

monitorizează evoluția proiectului;

gestionează riscurile;

gestionează conflictele;

comunică cu entitățile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea,

finanțator);

Calitățile pe care un manager de proiect trebuie să le posede sunt:

are solide cunoștințe de specialitate și experiență în domeniu;

are entuziasm pentru realizarea proiectului;

este un om de acțiune;

este un bun constructor și conducător de echipă;

este competent în planificare și organizarea bugetului;

rezolvă problemele dificile cu care se confruntă;

are capacitatea de a-și asuma riscuri calculate;

 are capacitatea de a conduce o echipă de oameni;

comunică cu ușurință cu oamenii, atât în scris cât și oral;

este capabil să învețe de la alții;

este un bun negociator;

este orientat către beneficiar;

Factorii care asigură succesul unui proiect

Succesul unui proiect depinde de mai mulți factori. Plecând de la definiția noțiunii
de management de proiect putem identifica trei constrângeri care influențează
succesul unui proiect:

scop,

cost,

timp.

Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului.

Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se
realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta să poată fi considerat realizat
(obiectivele). Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă
scopul proiectului este extins (sunt definite noi obiective) iar acest lucru va implica
costuri mai mari și o durată mai mare de execuție. Dacă se dorește reducerea
timpului de realizare a unui proiect, atunci fie costurile triluiesc crescute, fie
obiectivele vor fi reduse, uzual însă se va aplica sistemul de gestionare a resurselor
fără depășirea bugetului aprobat prin realocarea de fonduri cu aprobarea
finanțatorului de la o linie bugetară la alta pentru a se atinge în totalitate
obiectivele tehnice și tehnologice propuse. Obținerea unui echilibru între cei trei
factori reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect de succes. Disciplina
managementului de proiect oferă instrumentele și tehnicile prin care echipa de
proiect își poate organiza activitatea în așa fel încât cele trei constrângeri să fie
îndeplinite. Folosirea corecta a tehnicilor de management a proiectelor va asigura
atingerea criteriilor esențialei de succes ale proiectului pentru ca acesta sa fie
relevant, fezabil și sustenabil. Relevanța. Un proiect trebuie să fie orientat către
satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al
unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă ori pe plan
tehnologic, ori pe plan social sau al serviciilor realizate. Pentru atingerea acestui
obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicați în procesul de planificare încă
din fazele inițiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de
analiză a problemei și definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse pe
plan tehnic sau al serviciilor la nivelul beneficiarului. Fezabilitatea. Obiectivele
trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul proiectului trebuie
analizat îndeaproape, fiind luați în considerare factorii de natură economică,
financiară, tehnologică, socială și culturală. Presupunerile și riscurile relevante
pentru implementarea proiectului trebuie definite foarte clar și concret pentru a
putea să fie pe cât posibil minimizate sau anulate. Un proiect poate fi derulat doar
dacă mediul este considerat a fi adecvat. Presupunerile și riscurile trebuie supuse
unei permanente monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul
în care este derulat proiectul se schimbă, acțiunile sale trebuie replanificate,
reorientate și în cel mai rău caz proiectul trebuie oprit. Sustenabilitatea. Proiectele
trebuie să poată la finalizarea perioadei de realizare a lor să poată să se desfășoare
în continuare din resurse proprii, altfel spus să fie sustenabile. Cu alte cuvinte,
așteptările și rezultatele nu trebuie să se limiteze la momentul terminării
proiectului. De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul
unui proiect de training pot folosi abilitățile dobândite în practică, atingând astfel
rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în timpul
proiectului poate fi folosit activ și după încheierea acestuia.

Fazele obligatorii ale managementului unui proiect

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în
limitele de timp și de buget stabilite. În cadrul activități de management de proiect
putem distinge 5 faze:

inițializarea,

planificarea,
 execuția,

controlul,

finalizarea.

Se va realiza descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului proiectelor,

urmând ca în continuare aceste faze să fie detaliate.

Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viață al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o
succesiune de faze ce se desfășoară în mod secvențial. Fiecare fază este definită
printr-o listă de activități ce se vor realizate și o listă de entități care trebuie să le
realizeze. PLC oferă organizației și managerului de proiect un mai bun control
asupra proiectului. PLC sunt specifice unei industrii. De exemplu în domeniul
Autovehicolelor, PLC este cunoscut și sub denumirea de ciclul de dezvoltarea al
sistemelor (System Development Life). Acest sistem definește următoarele faze:
inițializare, analiză cerințe, elaborare specificații, realizare documentație generală,
realizare documentație detaliată, implementare, testare, instalare și mentenanță.

Obiectivele unui proiect

În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor așteptate ale

proiectului.
Însă experiența a demonstrat că există câteva concepte importante pentru stabilirea
unor obiective potrivite pentru proiecte: • Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de
pe urma obiectivelor proiectului; • Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze
criterii necesare pentru evaluarea succesului în realizarea proiectului. Aceste
criterii includ măsuri ale timpului, costului și resurselor. Obiectivele reprezintă
misiunea și scopul inițierii proiectului. Ele sunt de obicei stabilite de către o echipa
inițială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele adecvate trebuie să le
respecte:
 • să fie clare, astfel încât dacă un alt manager de proiect trece la conducerea
proiectului, acesta să poată prelua responsabilitățile și să ducă proiectul la bun
sfârșit;

• să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);

• să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă dată de început și dată de

sfârșit bine definită;

• să fie măsurabile. La sfârșitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin

atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste
rezultate ale proiectului se numesc rezultate finale, care nu întotdeauna reprezintă
numai lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au ligatură și cu calitatea acestora;
• asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor inițiatori
de decizie (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul și
reprezentanții tuturor deținătorilor de interese);

• trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai

multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt
responsabilitatea managerului de proiect), pe parcursul desfășurării proiectului
trebuie atinse și alte obiective parțiale (care reprezintă responsabilitatea altor
persoane) și de care depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie
identificate toate părțile cu rol de decizie în derularea proiectului și obținerea
acordului lor preliminar. Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe.
Trebuie eliminate cele care nu au o legătură cu rezultatul final al proiectului.
Exemplu pentru un stand de verificare

1. Obiective principale:

standul este testat, implementat ca și stand pilot și utilizat conform

specificațiilor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare și întreținere);

organizare adecvată, utilizatorii sunt instruiți pentru utilizarea acestuia;

marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broșuri de

prezentare);

finanțare asigurată pentru utilizarea standului;

 fidelizare a clienților.

2. Obiective principale:

obținere de experiență pentru viitoare proiecte;

dezvoltare de relații viitoare de colaborare cu furnizori.

Scopul unui proiect

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definirea

rezultatelor și a obiectivelor proiectului. Numai cunoașterea acestora face posibilă
planificarea proiectului (planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.). În
cadrul unui proiect sunt vizate a se obține diferite rezultate.

Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei stand de încercări sunt, de exemplu:

standul cu programele instalate,

personalul instruit,

realizarea de modificările organizatorice. Rezultatele vizate și relațiile dintre

acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste.
Pentru asigurarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele vizate
trebuie să fie structurate ierarhic și să fie codificate. Întrucât rezultatele vizate sunt
obiecte și nu activități, ele trebuie desemnate prin substantive. Obiectivul
planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al
membrilor organizației care gestionează proiectul și a entităților implicate în
proiect:

clienți,

furnizorii,

partenerii, etc.

Se dezvolta un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar

caracteristicile cantitative și calitative ale acestora trebuie descrise în specificate
obiectelor. Exemplu planul aplicației pentru un stand de probe
 standul fizic și funcțional;

baze de date de potențiali clienți pentru utilizarea standului (verificări –

vânzare);

Etapele unui proiect

Entitățile implicate în proiect sunt toate acele persoane sau organizații care au un
interes în realizare proiectului. Una dintre primele activități pe care trebuie să le
realizeze managerul de proiect este aceea de a identifica persoanele implicate în
proiect.

Este important acest pas deoarece aceștia au un rol esențial în fazele de definire și
planificare a proiectului. Sub îndrumarea managerului de proiect aceștia vor lua o
serie de decizii critice cu privire la proiect cum ar fi:

vor cădea de acord asupra obiectivelor și constrângerilor,

vor stabili bugetul. Managerul de proiect trebuie să identifice rolul fiecărei

entități implicate și să le clasifice în funcție de importanța acesteia. În funcție de
natura proiectului, identificarea entităților poate fi o activitate simplă sau
complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea „Cine ar putea
contribui la proiect?” pentru a identifica entitățile implicate.

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului. Echipa

de proiect este o grupare temporară de specialiști ce dețin cunoștințe și aptitudinile
necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordonează managerului de
proiect. Managementul se referă în acest caz la managementul funcțional din
cadrul unei firme responsabilul cu gestionarea resurselor umane, cel cu gestionarea
departamentului a resurselor și organizației în ansamblu. Pentru ca un proiect să
aibă succes este necesară obținerea suportului deplin din partea managementului
funcțional. Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu
președintele comitetului director sau ordonatorul de credite. Promotorul este
persoana care susține proiectul, îl promovează, este ascultat de factorii de decizie.
Sponsorul și promotorul pot fi aceeași persoana Clientul este persoana sau
organizația beneficiară a proiectului. Pentru ca un proiect să aibă succes,
managerul de proiect trebuie să urmarească satisfacerea așteptărilor entităților
implicate în proiect. Un prim pas în aceasta direcție este obținerea acordului
acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. În continuare în cadrul
ciclului de viață al proiectului, managerul va trebui nu doar sa coordoneze echipa
de proiect dar să comunice și cu celelalte entități implicate pentru a-i ține la curent
cu privire la situația curentă a proiectului și pentru a-i implica în activitățile
decizionale ce pot surveni pe parcursul desfășurării proiectului. Părțile interesate
trebuie implicate în analiza problemei și în etapa de planificare a proiectului, acest
lucru ajutând la orientarea proiectului către satisfacerea nevoilor acestora, evitarea
rezistenței și creșterea sentimentului de apartenență, îmbogățind susținerea
proiectului. Identificarea părților interesate trebuie să înceapă prin crearea unei
liste a tuturor grupurilor de interese, organizațiilor și părților ce au legătură cu
problema existentă.

Trebuie găsite apoi răspunsuri la următoarele întrebări:

care este interesul părților interesate în proiectul respectiv?

în ce măsură pot influența proiectul?

este relevantă implicarea părților interesate în planificarea procesului?

în ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părților interesate?

în ce fel trebuie implicate părțile interesate?

cine îi poate reprezenta pe deținătorii de interese?

Structura unei organizații care gestionează un proiect

Structura sau forma unei organizații depind de funcția sa.

Organizațiile evoluează de la unități funcționale singulare la unități complexe
implicate într-un mare număr de activități, motiv pentru care devine esențială
împărțirea sarcinilor între membrii organizației. Apar totodată noi funcții al căror
loc și rol trebuie sa fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activități dă
naștere unei ierarhii care este proiectată în așa fel încât să le permită managerilor să
dețină controlul asupra organizațiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaților și
să ia decizii mai bune. Pentru împărțirea unei organizați în grupuri sau unități de
muncă, trebuie să se țină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în
așa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea și cooperarea dintre oameni
și împărtășirea unor obiective și resurse comune. Literatura de specialitate indică
următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):

1. Gruparea după cunoștințe sau abilități. Majoritatea universităților sunt

organizate după arii disciplinare. Funcțiile universitare sunt diferențiate după

nivelul de cunoștințe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen

de organizați astfel grupate sunt spitalele.

2. Gruparea după procese de muncă și funcții (Organizarea funcțională).

Majoritatea organizațiilor care realizează activități productive sunt organizate în
acest mod. Un număr de oameni sunt implicați în activitatea productivă, respectiv
de cercetare și dezvoltare, alții în vânzări sau marketing, alții în partea financiară și
contabilitate și alții în funcțiile legate de personal.

3. Gruparea în funcție de timp. Uneori oamenii sunt grupați după perioada în care
lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele
de muncă și funcțiile pe care aceștia le realizează.

4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unități pe baza
produsului sau serviciului rezultat.

5. Gruparea în funcție de client. Unele organizații formează grupuri care se

orientează către diferite categorii de clienți. 6. Gruparea în funcție de loc. Acest
lucru înseamnă de obicei că sunt formate unități în acord cu aria geografică pe care
o deservesc sau în care sunt localizate. Indiferent de tipul grupărilor din cadrul
organizației, este importantă stabilirea viabilității fiecărui post individual prin
descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele și
responsabilitățile postului, competentele necesare pentru ocuparea postului și
relațiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Firmele cu o organizare
orientată pe funcții au o organizare concepută în așa fel încât activitatea lor este
controlată pe componente, în fiecare departament în parte. Managerii se ocupă
numai de subordonații direcți fără preocupări în afara departamentelor proprii.
Între manageri există o oarecare cooperare și interacțiunea însă acestea sunt
considerate secundare față de structura principală. Disfuncționalitățile sunt
vătămătoare și devin foarte serioase când firma începe să se ocupe de proiecte
multidisciplinare. Există puține șanse de reușită dacă managerii generali s-ar
implica în coordonarea tuturor funcțiunilor proiectului - funcția conducerii
generale trebuie să fie limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la
derularea afacerilor. O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse
este combinarea acestora cu funcțiunile principale deja stabilite. Problema pe care
o ridică acest tip de organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi șefi
(un șef de producție și un șef funcțional). Aceasta dublă subordonare prezintă un
dezavantaj, pentru că indivizii pot fi derutați, neînțelegând căruia dintre șefi trebuie
să îi fie loial în cazul neînțelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare
să funcționeze, cei doi șefi trebuie să fie priviți ca egali, să adopte politici și
priorități manageriale similare și să acorde recompense și sancțiuni corecte
angajaților. Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este
adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care
sunt create unitați sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate
echipele dedicate unei sarcini (task force) și comitetul, termeni confundați adesea.
Echipele dedicate unei sarcini se refera la un număr de oameni cărora li se atribuie
îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat
pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele
organizații au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor
probleme care apar în mod obișnuit. Există organizații în care structurile cu
caracter temporar pot deveni chiar o regula în structurarea afacerii. Este cazul
organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect sunt constituite și
funcționează doar pe durata realizării proiectului. Totuși, în multe cazuri,
experiența astfel dobândită conduce la utilizarea echipei și în cadrul altor proiecte
similare următoare. Este cazul activității de construcții, proiectare și cercetare,
consultanță etc. în care lucrul pe proiecte constituie o regulă.