Conf. univ. dr.

Romulus VANCEA

MANAGEMENT
GENERAL

2003
CUPRINS

CAP I.....................................................................................................................4
ASPECTE INTRODUCTIVE............................................................................4
SCURTĂ TRECERE ÎN REVISTĂ A EVOLUŢIEI GÂNDIRII
MANAGERIALE (ABORDĂRI DE BAZĂ)....................................................8
CAPITOLUL III................................................................................................13
OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI.................................................................13
CAPITOLUL IV................................................................................................17
SUBSISTEMUL PLANIFICĂRII...................................................................17
ŞI PRINCIPALELE SALE ELEMENTE.......................................................17
CAPITOLUL V..................................................................................................22
DECIZIILE ŞI PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR..........................22
CAPITOLUL VI................................................................................................30
PLANIFICAREA STRATEGICĂ-FUNDAMENT........................................30
AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC......................................................30
CAPITOLUL VII...............................................................................................43
PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE.........................43
CAPITOLUL VIII.............................................................................................49
ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE SUBSISTEMULUI
ORGANIZAŢIEI..............................................................................................50
CAPITOLUL IX................................................................................................57
RESPONSABILITATEA, AUTORITATEA ŞI DELEGAREA....................57
CAPITOLUL X..................................................................................................66
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- COMPONENTĂ
MAJORĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI...............................................66
CAPITOLUL XI................................................................................................77
2
SUBSISTEMUL INFLUENŢĂRII ŞI COMPONENTELE SALE.
COMUNICAREA..............................................................................................77
CAPITOLUL XII..............................................................................................88
CONDUCEREA................................................................................................88
CAPITOLUL XIII.............................................................................................99
MOTIVAREA....................................................................................................99
CAPITOLUL XIV...........................................................................................113
GRUPURILE ŞI ECHIPELE. CULTURA FIRMEI....................................113
CAPITOLUL XV.............................................................................................124
SUBSISTEMUL CONTROLULUI ŞI PRINCIPIILE ACESTUIA...........124
CAPITOLUL XVI...........................................................................................133
MANAGEMENTUL ŞI CONTROLUL PRODUCŢIEI.............................133
CAPITOLUL XVII..........................................................................................146
INFORMAŢIA ŞI SISTEMUL DE INFORMAŢII AL
MANAGEMENTULUI...................................................................................146
CAPITOLUL XVIII........................................................................................157
TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI ŞI INTERNETUL..................................157

3
 CAP I

ASPECTE INTRODUCTIVE

Societatea n-ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu

ar putea să progreseze fără manageri care să ghideze organizaţiile. Peter Drucker
a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul eficient este,
probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai
mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul
şi sfera de cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai
analitice şi în acelaşi timp, managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind
considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o
artă / ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii.
Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management,
managementul presupune:
 a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste
rezultate;
 a fi orientat spre mediul înconjurător;
 a lua decizii vizând finalitatea firmei;
 a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi
pentru rezultatele vizate a fi obţinute;
 a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabile iniţiativele
lor;
 a le descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie
de rezultatele obţinute.

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, începând cu primii

ani ai secolului XX, prin eforturile depuse de un număr mare de specialişti de pe
întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale.
Managementul firmei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substanţial între ele1, ajungându-se la formularea a peste 140 de
definiţii, de la conducerea bazată pe abilitate, până la enumerarea în amănunt a
tuturor îndatoririlor conducătorului, cu numeroase forme intermediare 2. Totuşi,
există o acceptare largă a faptului că managementul are următoarele trei
caracteristici principale3:
1. Este un proces sau o serie de activităţi continue şi înrudite.
2. Priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
1
O. Nicolescu, I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.12
2
E. Mihuleac – „Bazele managementului”, Ed. Romfel, Bucureşti, 1993, p.34
3
Samuel C. Certo – „Managemetul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.23

4
 3. Îndeplineşte aceste obiective lucrând cu şi prin intermediul oamenilor,
precum şi al altor resurse ale organizaţiei.

În esenţă, elementele de bază ale managementului sunt oamenii, ideile şi

lucrurile, „idee” însemnând a stabili ce este de făcut în prezent, dar mai ales în
perspectivă (obiective, strategii, programe, politici de acţiune), „oamenii”, adică
managerii şi cei care execută sau înfăptuiesc „lucruri”, deci resurse şi relaţii 4.
Astfel, se conturează obiectivul de activitate al managementului: organizaţia,
definită ca un grup format din doi sau mai mulţi oameni, care muncesc împreună
într-un mod structurat pentru atingerea anumitor obiective.5
Managementul trebuie să fie conştient întotdeauna de situaţia şi de
utilizarea resurselor organizaţiei6, ce pot fi grupate în:
 resurse umane (talentul managerial şi forţa de muncă)
 resurse financiare (capitalul financiar)
 resurse fizice (materii prime, clădiri, echipamente, etc.)
 resurse informaţionale (date utilizabile pentru luarea deciziei).
Utilizarea eficace şi eficientă a acestora conduce la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei, întrucât „nu există o idee mai importantă pentru
management decât obiectivele. Managementul nu are nici o semnificaţie fără
obiectivele sale”.7
Managerul este persoana ale cărei activităţi principale sunt o parte a
procesului de conducere (aspect detaliat în cap. XII, „Conducerea”). Aptitudinile
de management reprezintă o resursă a organizaţiei, în măsura în care managerii
care le posedă îşi îndeplinesc sarcinile în mod corespunzător şi ele se referă la:
 aptitudini tehnice – presupun capacitatea de a aplica cunoştinţe de
specialitate în executarea tehnicilor şi a procedurilor de muncă;
 aptitudini umane – ce presupun capacitatea de a dezvolta cooperarea în
interiorul echipei conduse;
 aptitudini conceptuale – ce presupun capacitatea de a percepe
organizaţia ca pe un întreg.
Altfel spus, orice manager are trei categorii de responsabilităţi:8
◊ să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele
stabilite (orientarea strategică);
◊ să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea
relaţiilor inter-umane);
◊ să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să
acţioneze ca specialist).
Managerii, ca persoane investite cu autoritate şi responsabilitatea
decizională privind folosirea eficientă a resurselor organizaţiei, pot fi împărţiţi în
trei categorii, fiind situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice:
► manageri superiori (top-manageri);
4
E.Mihuleac – Op. cit., p.32
5
M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii „Lucian Blaga” Sibiu, 1999, p.11
6
S.C.Certo – Op. cit., p.25
7
Robert Albanese – „Management”, Cincinnati Suothwestern, 1998, p.8
8
P.C.Nica – „Managementul firmei”, editat de „Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.7

5
 ► manageri mijlocii (manageri de nivel mediu);
► manageri inferiori (supervizori).

Fig. 1.1 Piramida ierarhică a unei firme

Activităţile care constituie procesul de management desemnează funcţiile

managementului, şi anume:
1. Planificarea.
2. Organizarea
3. Influenţarea
4. Controlul.

Planificarea – priveşte alegerea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru

a realiza obiectivele organizaţiei, prezentarea modului şi precizarea momentului
în care trebuie îndeplinite aceste sarcini. Prin intermediul planurilor, managerii
conturează cu exactitate ceea ce trebuie să facă organizaţiile pentru a-şi justifica
existenţa, în ultimă instanţă, pentru a obţine succesul, fie în viitorul apropiat (pe
termen scurt), fie în viitorul îndepărtat (pe termen lung).

Organizarea – poate fi privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin

intermediul funcţiei de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul
organizaţiei, deci presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea
planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul organizaţiilor le sunt atribuite
sarcini, de îndeplinirea cărora depinde îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Influenţarea – este o altă funcţie de bază a managementului. Această

funcţie – care este des întâlnită sub denumirea de antrenare, coordonare sau
conducere, ori o combinaţie între acestea – primeşte în principal, oamenii din
cadrul organizaţiei. Influenţarea poate fi definită drept îndrumarea activităţilor
membrilor organizaţiei în direcţia corespunzătoare, respectiv acea direcţie care
ajută organizaţia să se îndrepte spre îndeplinirea obiectivelor. Scopul final al

Notă: Termenul „influenţare” este utilizat consecvent pe parcursul acestei lucrări, întrucât este mai cuprinzător
şi permite mai multă flexibilitate cu analizarea problemelor orientate asupra oamenilor, motivarea fiind analizară
ca o parte importantă a influenţării.

6
influenţării este acela de a spori productivitatea, ştiut faptul că mediul de muncă
focalizat pe aspectele umane generează, de regulă, niveluri mai înalte de
productivitate pe termen lung decât mediul de muncă focalizat pe sarcini.

Controlul – este funcţia de management în care managerii culeg

informaţii care măsoară performanţele obţinute în cadrul organizaţiei, le
compară cu standardele prestabilite şi în funcţie de abaterile constatate stabilesc
dacă trebuie (sau nu) să modifice organizarea pentru a îndeplini standardele
respective.
În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său,
tratând funcţiile conducerii în strânsă lor interdependenţă 9. Pentru a fi eficient,
management trebuie să cunoască modul în care sunt transpuse în practică aceste
patru funcţii şi nu numai modul în care sunt definite şi în care se leagă unele de
altele.

CAPITOLUL II
9
O.Nicolescu, I.Verboncu – Op. cit., p.21

7
 SCURTĂ TRECERE ÎN REVISTĂ A EVOLUŢIEI GÂNDIRII
MANAGERIALE (ABORDĂRI DE BAZĂ)

Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă, care a început în

primii ani ai secolului XX şi nu poate fi considerat încheiat în prezent, a
constatat în sedimentarea succesivă a contribuţiei unor curente diferite de
gândire ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice remarcabile.1
Principalele abordări ale managerului care au condus la conturarea
acestuia ca ştiinţă fundamentară se prezintă, în mod succint astfel:
1. Abordarea clasică
2. Abordarea comportamentală
3. Abordarea ştiinţei managementului (sau abordarea cantitativă a
managementului)
4. Abordarea managementului integrat, ce cuprinde abordarea sistematică,
abordarea probabilistică şi schema de integrare a primelor trei abordări, la care
se adaugă, ca tendinţe recente în gândirea de management.
5. Abordarea situaţiilor neprevăzute
6. Abordarea organizaţiei care învaţă.

1. Abordarea clasică a managementului reprezintă produsul primului efort

concentrat de dezvoltare a unui sistem de gândire de management, incluzând
două moduri distincte de abordare a managementului:
 managementul ştiinţific – ce se reflectă la analiza managementului de
la nivelurile inferioare;
 managementul organizaţional – ce priveşte funcţia managementului
ca un întreg.
Managementul ştiinţific al cărui “părinte” este considerat a fi Frederick
Taylor (1856-1915), a apărut ca o necesitate de a utiliza mai eficient forţa de
muncă în condiţiile în care secolul XX a fost marcat de extinderea afacerilor, în
timp ce forţa de muncă a rămas limitată. Frederick Taylor, maistru la “Midvale
Stule Company” din Philadelphia, a proiectat cea mai eficientă cale de realizare
a unei anumite operaţiuni din sarcina totală de lucru, concomitent cu
implementarea sistemului de plată în acord (plata la bucată), ceea ce a dus la
creşterea câştigurilor muncitorilor dar şi a producţiei. Lucrările sale au avut un
impact semnificativ pentru industrie, ducând la creşterea productivităţii şi
obţinerea unei producţii de masă.
Alături de Frederick Taylor, printre pionierii studiului managementului se
numără şi Frank Gilbreth şi Henry L. Gantt, multe din conceptele dezvoltate în
lucrările lor fiind valabile şi astăzi.
1
C.Russu- “Management”, Ed Expert, Bucureşti, 1994, p.10

8
 Frank (1868- 1924) şi Lillian Gilbreth (1878-1972) au efectuat studii de
inginerie industrială, ocupându-se în principal, de studiul mişcărilor , în vederea
simplificării muncii şi creşterii productivităţii (prin studierea mişcărilor unui
zidar, munca acestuia s-a redus de la 18 ore la 5 ore, iar productivitatea a crescut
cu aproximativ 200 % datorită concentrării asupra anumitor mişcări şi eliminării
celor ineficiente sau inutile).
Henry L. Gantt (1861-1919) a introdus graficul care-i poartă numele, ce
constituie şi astăzi principalul instrument de planificare folosit de către
managerii moderni. De asemenea, Gantt a conceput un sistem de salarizare
conform căruia salariaţi sunt remuneraţi nu numai în funcţie de producţia
realizată (prin sistemul de plată în acord), ci şi în funcţie de depăşirea normelor
de producţie (prin sistemul de prime).
Cel mai important om de ştiinţă care şi-a adus contribuţia la dezvoltarea
abordării managementului organizaţional este Henry Fayol (1841-1925), ce
reprezintă în cartea sa “General and Industrial Management”, 14 principii
generale ce acoperă o gamă largă de probleme, dar pun accent deosebit pe
eficienţa organizaţiei, pe conducerea oamenilor şi pe acţiuni adecvate de
management. De asemenea, Henry Fayol a pus bazele teoriei organizaţionale,
identificând funcţiile manageriale de planificare, conducere şi control.
Limitele abordării clasice constau în neluarea în considerare a unor
elemente interpersonale, cum ar fi conflictele , comunicarea, motivarea, dat fiind
faptul că, de exemplu, oamenii din ziua de azi nu par să fie influenţaţi de prime
la fel cum au fost în secolul XX.2

2. Abordarea comportamentală a managementului pune accentul pe

atitudinile individuale, comportamente şi pe procesele de grup, dezvoltându-se
pe baza conceptelor de psihologie.
Hugo Munsterberg (1863-1916) este recunoscut ca unul dintre marii
specialişti în psihologie industrială, în cartea sa “Psychology and Industrial
Efficiency” el sesizând managerilor importanţa selecţiei şi a motivaţiei.
Studiile efectuate de Elton Mayo între anii 1927-1932 la “Western
Electric” s-au concentrat pe efectul iluminării şi al recompensei asupra
productivităţii , concluzia fiind aceea că grupurile sociale din organizaţie pot
exercita eficient presiuni pentru a-i influenţa pe oameni să neglijeze stimulentele
financiare.
Teoria relaţiilor umane (The Human Relations Movement) susţine că
muncitorii reacţionează în principal la contextul social al locului de muncă,
Abraham Maslow, probabil cel mai cunoscut om de ştiinţă care şi-a adus
contribuţia la dezvoltarea mişcării pentru relaţiile umane, considerând că
managerii trebuie să cunoască nevoile fiziologice, de siguranţă sociale, de
respect şi de autorealizare ale membrilor organizaţiei (vezi cap XIII
“Motivarea”). De asemenea, Douglas McGregor a scos în evidenţă o filozofie de
management conform căreia oamenii se pot autoîndruma, acceptă
responsabilitatea şi consideră munca la fel de normală ca şi joaca.
2
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001,p.55

9
 3. Abordarea cantitativă a managementului se axează pe folosirea metodei
şi pe aplicarea tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor manageriale şi
pentru situaţiile de luare a deciziei, având două laturi: managementul ştiinţific şi
managementul operaţional.
Managementul ştiinţific se concentrează, în special, pe dezvoltarea unor
modele matematice-acestea sunt reprezentări matematice ale unui sistem , a unui
proces sau a unui sistem de relaţii folosite pentru a stabili cum pot fi
îmbunătăţite situaţiile în lumea reală.
Scopul managementului operaţional este ca organizaţia să-şi realizeze
mai eficient produsele sau serviciile, prin aplicarea managementului ştiinţific.
Deşi această abordare a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al
doilea război mondial şi până astăzi, prezintă dezavantajul că nu explică
compartimentele oamenilor în organizaţie, şi , deseori, este dificilă realizarea
unor metode matematic care să reflecte cu exactitate realitatea economică.

4. Abordarea sistemică a managementului are la bază conceptul de sistem

(ce reprezintă o serie de părţi interdependente ce acţionează ca un întreg pentru
anumite scopuri), precum şi clasificarea lui Bertalanffy, conform căruia există
două tipuri de sisteme de bază: închise şi deschise. Cele închise nu sunt
influenţate şi nu interacţionează cu mediul lor, pe când cele deschise sunt
influenţate şi interacţionează în mod permanent cu mediul. În fapt, toate
organizaţiile sunt sisteme deschise, doar că gradul de interacţiune cu mediul
poate varia; însă neglijarea mediului poate fi uneori fatală pentru organizaţie.
Un sistem organizaţional are la bază patru elemente3:
►intrările: resurse materiale, umane, financiare şi informaţii de intrare;
►procesele de transformare: procesele tehnologice şi manageriale sub
influenţa cărora se validează transformarea;
►ieşirile: produsele sau serviciile; profiturile sau pierderile (pentru
organizaţiile non-profit se operează cu bugete), comportamentele angajaţilor şi
informaţiile de ieşire;
►feed-back-ul: mediul reacţionează la aceste ieşiri şi aduce modificările
necesare sistemului.
Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel, marketingul,
producţia, finanţele etc. pot fi subsistemele sistemului organizaţional.
Subsistemele sunt interdependente, o schimbare într-un subsistem producând
modificări în celelalte subsisteme. De exemplu, dacă producţia se realizează în
condiţiile diminuării calităţii produselor sau serviciilor, efectele se fac simţite în
departamentul de marketing prin scăderea vânzărilor şi în satisfacţia clienţilor;
în finanţe, prin imobilizarea de împrumuturi pe termen scurt şi scăderea
profitului etc.
De asemenea, funcţiile managementului (planificare, organizare şi
control) pot fi abordate ca subsisteme ale sistemului general de management,

3
M. Ţuţurea -Bazele managementului”, Ed.Univ. “Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.31

10
ceea ce permite mai buna înţelegere a interdependenţei şi interfuncţionalităţii
dintre ele.
Sinergia este dată de două subsisteme care acţionează împreună şi produc
mai mult decât suma fiecărui subsistem în parte. Ea este importantă pentru că,
de exemplu, subliniază importanţa muncii în cooperare.
Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Când un sistem
oarecare, inclusiv sistemul organizaţional, nu monitorizează feed-back-ul din
mediul înconjurător şi nu face ajustările potrivite sistemul poate eşua4.
Abordarea probabilistică ia în considerare teoria probabilităţii ce admite
că într-o situaţie dată comportamentul managerului depinde probabil de o
varietate largă de elemente. De exemplu, oamenii pot fi motivaţi de dorinţa de
timp liber, de statutul în companie, de cel social sau de orice combinaţie între
acestea.
Cele trei teorii de management (clasică, comportamentală şi cantitativă)
sunt mai curând complementare decât contradictorii, ele putând fi integrate
printr-o abordare sistematică şi probabilistică în aşa fel încât să rezulte un
management eficace şi eficient, constituind, în fond, surse de informaţii pentru
analizarea sistemului de management. (Prin eficacitate managerială se înţelege
folosirea de către management a resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea
obiectivelor acesteia, iar eficienţa managerială reprezintă gradul în care resursele
organizaţiei contribuie la obţinerea productivităţii).

Informaţii proprii Informaţii proprii

abordării abordării
clasice Intrări comportamentale
Clienţi Guvern
Proces

Ieşiri
Concurenţi Furnizori

MEDIU

Informaţii proprii abordării cantitative

Fig. 2.2.Modelul managementului integrat

5. Abordarea situaţiilor neprevăzute este o abordare de management care

consideră că tot ceea ce întreprind managerii depinde de o serie dată de condiţii
– adică de o situaţie. În esenţă, această abordare pune accentul pe relaţiile de
tipul “dacă-atunci”: “dacă” există această variabilă, “atunci” aceasta este
4
M.Ţuţurea-Op. Cit. P.32.

11
acţiunea pe care o va întreprinde, probabil, managerul. Ideea de bază este aceea
că dacă managerii vor să aplice cu succes conceptele, principiile şi tehnicile de
management, ei trebuie să ia în considerare condiţiile specifice organizaţiilor lor.

6. În contextul actual, caracterizat de preocuparea faţă de scăderea

competitivităţii firmelor occidentale, de accelerarea ritmului progresului tehnic,
de complexitatea clienţilor şi de accentul în creştere care se pune pe globalizare,
managerii par să caute noi abordări de management. Una dintre acestea este cea
referitoare la organizaţia care învaţă , definită ca fiind acea organizaţie care
obţine rezultate bune în crearea, dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum
şi în modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunoştinţe.
Conform lui Petre Senge, care a început în 1990 o analiză aprofundată
privind organizaţiile care învaţă, în construirea unei asemenea organizaţii un
accent deosebit se pune pe cinci elemente şi anume5:
1. Gândire de sistem – Fiecare membru al organizaţiei îşi cunoaşte
sarcinile şi modul în care se întrepătrund sarcinile sale cu cele ale celorlalţi
salariaţi pentru oferirea produselor finale către client.
2. Viziune comună – Toţi membrii organizaţiei au o percepţie comună
legată de scopul organizaţiei şi un angajament sincer pentru îndeplinirea acestui
scop.
3. Analiza critică a modelelor mentale – Membrii organizaţiei analizează
critic regulat modul în care este prestată activitatea, precum şi procesul de
gândire pe care îl folosesc pentru a rezolva problemele organizaţiei.
4. Învăţarea în echipă – Membrii organizaţiei lucrează împreună, concep
împreună soluţii la noile probleme şi aplică tot împreună aceste soluţii.
5. Desăvârşirea personală – Toţi membrii organizaţiei sunt angajaţi în
cunoaşterea cât mai aprofundată a sarcinilor pe care le au de îndeplinit,
cunoaştere ce va ajuta organizaţiile să facă faţă importantelor provocări cu care
se confruntă.

5
P.Senge – The Fifth Discipline, The Art &Practice of Learning Organization”, New York:Doubleday/Currency,
1990

12
 CAPITOLUL III

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI

Stabilirea obiectivelor unei organizaţii constituie una dintre cele mai

importante acţiuni întreprinse de manageri, întrucât ele constituie ţintele spre
care se îndreaptă sistemul deschis de management şi rezultă din scopul sau
misiunea, adică din motivul pentru care există organizaţia, în condiţiile unui
anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestor clienţi.
Obiectivele trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice, altfel riscă să
rămână în stadiul de deziderate şi bune intenţii. Când dorinţele sunt concretizate
şi măsurate prin obiective manageriale, priorităţile pot fi apreciate în mod corect
după un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate în mod optim,
responsabilităţile pot fi stabilite cu claritate.1
Obiectivele în cadrul organizaţiilor pot fi împărţite în două categorii:
obiective propriu-zise ale organizaţiei şi obiective individuale.2
Obiectivele organizaţiei sunt ţinte formale ale organizaţiei şi sunt stabilite
pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească scopul, ele privind domenii cum ar
fi eficienţa organizaţiei, productivitatea şi maximizarea profiturilor. De
asemenea, obiectivele organizaţiei se pot referi la responsabilitatea socială ori
bunăstarea salariaţilor.
Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru
al organizaţiei doreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe care o
desfăşoară în organizaţie.
Problema care se pune pentru manageri este compatibilitatea dintre
obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale, astfel spus, integrarea
acestora, ce se înregistrează atunci când cele două tipuri de obiective sunt
identice.
Managerii trebuie să se străduiască să stabilească şi să îndeplinească o
diversitate de obiective în toate domeniile care sunt esenţiale pentru funcţionarea
eficientă a sistemului de management. Conform lui Peter Drucker, acestea pot fi
sintetizate astfel:3
1. Poziţia pe piaţă – Managementul trebuie să stabilească obiective prin
care să indice unde doreşte să fie poziţionată firma în raport cu concurenţii.
2. Inovaţia – Managementul trebuie să stabilească obiective prin care să
prezinte angajamentul său pentru conceperea unor noi metode de desfăşurare a
operaţiunilor.

1
P.C.Nica-“Managementul firmei”, ed de “Condor” S.R.L, Chişinău, 1994, p.122
2 S.C.Certo-“Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.150
3 P. Drucker – „The Practice of Management”, New York: Harple &Bros, 1954, p.62.

13
 3. Productivitatea – Managementul trebuie să stabilească obiective prin
care să prezinte nivelul producţiei pe care doreşte să-l atingă.
4. Resursele fizice şi financiare – Managementul trebuie să stabilească
obiective privind folosirea, dobândirea şi întreţinerea resurselor de capital şi
monetare.
5. Profitabilitatea – Managementul trebuie să stabilească obiective prin
care să specifice profitul dorit de firmă.
6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – Managementul trebuie să
stabilească obiective prin care să se specifice ratele şi nivelurile productivităţii şi
ale dezvoltării manageriale.
7. Performanţele şi atitudinile salariaţilor – Managementul trebuie să
stabilească obiective prin care să se specifice ratele productivităţii salariaţilor, ca
şi atitudinile de care trebuie să dea dovadă salariaţii.
8. Responsabilitatea publică – Managementul trebuie să stabilească
obiective prin care să se specifice responsabilităţile firmei faţă de clienţi şi
societate, precum şi măsura în care firma doreşte să-şi îndeplinească aceste
responsabilităţi.
Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra
performanţelor economice, concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii
salariaţilor proprii, în degradarea imaginii firmei. Datorită acestor considerente,
o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanenţă, un echilibru dinamic
între obiectivele economice şi cele sociale.4
Având în vedere faptul că obiectivele şi cele sociale nu sunt întotdeauna
convergente, devine mai dificilă pentru manageri definirea unui program pe baza
acestora. În funcţie de gradul de cunoaştere la care pot duce obiectivele
divergente, se poate realiza fie o simbioză , fie un conflict de interese, eforturile
managerilor concentrându-se asupra diminuării acestuia din urmă.
În general, obiectivele pe care o organizaţie trebuie să le stabilească pot fi
grupate în grupate în:
► obiective pe termen scurt (ce urmează să fie îndeplinite în cel mult 1 an
de zile);
► obiective pe termen mediu (ce urmează să fie îndeplinite într-o
perioadă cuprinsă între 1 şi 5 ani);
► obiective pe termen lung (ce urmează să fie îndeplinite într-o perioadă
cuprinsă între 5 şi 7 ani);
Dintre acestea, cele care au în vedere orizonturi îndelungate de timp, de
regulă între 3 şi 5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia, constituie obiectivele fundamentale ale firmei.5
O altă grupare a obiectivelor poate fi făcută în funcţie de nivelul de
conducere astfel6:
 obiective strategice – sunt cele ale conducerii de vârf şi se
concentrează uzual pe probleme generale;
4
P.C.Nica – Op. cit., p. 123
5 O. Nicolescu, I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p. 27
6 coord. M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, 1999, p. 55

14
  obiective tactice – sunt stabilite pentru managerii de la nivelul mediu
şi se concentrează pe acţiunile necesare în vederea realizării scopurilor
strategice;
 obiective operaţionale – sunt cele ale managerilor de la nivelul
inferior şi sunt în general obiective pe termen scurt şi asociate obiectivelor
tactice.
În formularea obiectivelor se cere a fi îndeplinit un minimum de condiţii,
şi anume:
 să fie formulate în mod explicit;
 să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi;
 să constituie baza pentru acţiuni de management şi pentru decizii;
 să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale
şi ale grupelor de muncă.
De asemenea, stabilirea obiectivelor organizaţiei presupune parcurgerea a
trei etape principale, şi anume:
1. Analizarea tendinţelor.
2. Stabilirea obiectivelor pentru organizaţia privită ca un întreg.
3. Stabilirea unei ierarhii a obiectivelor.
1. În ceea ce priveşte prima etapă, pe baza cunoaşterii tendinţelor care au
avut un impact semnificativ asupra organizaţiei, managementul va trebui să
decidă ce tendinţe prezente şi viitoare vor influenţa probabil succesul
organizaţiei în următorii ani, tendinţe cum ar fi schimbarea nevoilor clienţilor,
inovaţiile de marketing ale concurenţilor etc.
2. După analizarea tendinţelor de mediu, managementul trebuie să
stabilească obiective pentru organizaţia privită ca întreg, obiective grupate în:
 obiective financiare – cele legate de problemele monetare;
 obiective privind mixul produs-piaţă – ce scot în evidenţă produsele
/serviciile pe care organizaţia intenţionează să le vândă;
 obiective funcţionale – cele legate de funcţiile esenţiale ale
organizaţiei, cum ar fi marketing-ul, contabilitatea, producţia şi resursele umane,
ele trebuind să corespundă primelor două categorii de obiective.
3. A treia etapă presupune ierarhizarea obiectivelor, întrucât un obiectiv de
ansamblu al organizaţiei (sau principal) este îndeplinit numai după ce sunt
îndeplinite subobiectivele sale (sau obiective secundare), respectiv cele care
revin diverşilor salariaţi ai firmei. O problemă care poate apărea şi care trebuie
controlată permanent este suboptimizarea, adică acea situaţie în care
subobiectivele intră în conflict sau nu urmăresc în mod direct să îndeplinească
obiectivul de ansamblu al organizaţiei.
Pentru a spori calitatea obiectivelor, managerii pot folosi câteva principii
generale, cum ar fi:7
1. Lăsaţi oamenii responsabili de îndeplinirea obiectivelor să aibă un
cuvânt de spus în stabilirea lor.
2. Stabiliţi obiectivele cât mai concret posibil.
7
S.C.Certo- - Op. cit., p.160 -161

15
 3. Raportaţi obiectivele la acţiunile specifice ori de câte ori este posibil.
4. Scoateţi în evidenţă rezultatele pe care le aşteptaţi.
5. Stabiliţi obiective suficient de înalte pentru ca salariaţii să depună
eforturi pentru a le îndeplini, dar nu atât de înalte încât aceştia să renunţe la
încercarea de a le îndeplini.
6. Precizaţi când doriţi să fie îndeplinit obiectivul.
7. Stabiliţi numai obiective care are legătură cu alte obiective ale
organizaţiei.
8. Prezentaţi obiectivele clar şi simplu.
Obiectivele urmărite de o organizaţie trebuie stabilite în termeni
operaţionali, adică să prezinte activităţile sau operaţiunile necesare pentru
îndeplinirea lor în termeni măsurabili. (ex: obiectivul “îmbunătăţirea calităţii
produselor” este neoperaţional, dau prin formularea lui în termeni măsurabili:
“reducerea cu 2% a produselor care sunt respinse din punct de vedere calitativ”
el devine un obiect operaţional).
Procesul de stabilire a mijloacelor prin intermediul cărora diferitele
obiective ale organizaţiei pot fi îndeplinite poartă denumirea de analiza
mijloace-obiective şi este esenţial pentru îndrumarea activităţii atât a
managerilor, cât şi a subordonaţilor. Cu cât fiecare salariat din organizaţie va
înţelege mai bine mijloacele prin care pot fi îndeplinite obiectivele, cu atât va fi
mai mare probabilitatea ca acestea să fie îndeplinite.
În sinteză, scopurile principale ale obiectivelor trebuie înţelese de
manageri:8
1) ca elemente de direcţionare;
2) ca un catalizator pentru planificare;
3) ca stimuli pentru motivare şi creativitate;
4) ca mecanisme de evaluare şi control.
O responsabilitate semnificativă a managerului este aceea de a ajuta
organizaţia să-şi modifice obiectivele atunci când este cazul, deci obiectivele
trebuie concepute în sens dinamic astfel încât să poată fi reevaluate de fiecare
dată când se schimbă mediul şi împrejurările.9

8
coord. M. Ţuţurea – Op. cit., p.57
9
V. Coste – „Managementul în afaceri”, Ed. Gaudeamus, Iaşi, 1994, pag. 33

16
 CAPITOLUL IV

SUBSISTEMUL PLANIFICĂRII
ŞI PRINCIPALELE SALE ELEMENTE

Planificarea este procesul de stabilire a modului în care sistemul de

management îşi va îndeplini obiectivele. În termeni mai formali, poate fi definită
drept “stabilirea sistematică a programelor de acţiune menite a duce la
îndeplinirea obiectivelor convenite ale firmei prin procesul de analiză , evaluare
şi alegere a ocaziilor care sunt anticipate”.1
Planificarea este o activitate esenţială de management, indiferent de tipul
de organizare care trebuie condusă, fiind prezentă atât în organizaţiile mici şi
relativ simple, cât şi în organizaţiile mari, mai complexe, în cele nonprofit, ca şi
în cele care urmăresc profitul.
Scopul fundamental al planificării este acela de a ajuta organizaţia să-şi
îndeplinească obiectivele. Din acesta derivă şi alte scopuri ale planificării, cum
ar fi acela de protecţie, respectiv de minimizare a riscului prin reducerea
incertitudinilor care înconjoară situaţia firmei şi prin clarificarea consecinţelor
acţiunilor de management care privesc aceste incertitudini, ori acela de a impune
un efort coordonat în carul organizaţiei.
Avantajele unui program de planificare sunt evidente (îi ajută pe manageri
să se orienteze asupra viitorului, îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor, pune
accentul pe obiectivele organizaţiei), însă planificarea nu elimină riscul, deşi
permite identificarea şi abordarea problemelor înainte ca acestea să creeze haos
în organizaţie. De asemenea, managerii trebuie să caute un echilibru adecvat
între timpul consumat pentru planificare şi timpul consumat pentru organizare,
influenţare şi control, pentru a evita neglijarea altor activităţi importante pentru
organizaţie.
De regulă, dezavantajele planificării se datorează faptului că funcţia de
planificare este folosită incorect, printre principalele cauze ce determină
caracterul ineficient al planificării numărându-se următoarele:2
 lipsa angajării efective în planificare datorită tendinţei naturale de a da
întâietate problemelor curente în faţa celor de perspectivă;
 lipsa clarităţii scopurilor şi obiectivelor;
 subestimarea importanţei şi evaluării corecte a premiselor;
 încrederea excesivă în experienţă;
 lipsa sprijinului adecvat din partea conducerii de vârf;
 lipsa tehnicilor adecvate de control şi a informaţiilor necesare;
1
H.Jones – „Preparing Company Plans: A Workbook for Effective Corporate Planning”, New York; Wiley 1974,
p. 3
2
C. Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureţti, 1993, p. 66

17
  rezistenţa la schimbări etc.
Planificarea este funcţia principală a managementului, prima care trebuie
îndeplinită şi care constituie baza pentru funcţiile de organizare, influenţare şi
control. Numai după ce au conceput planurile, managerii pot să stabilească
modul în care îşi vor controla organizaţia.

Îndeplinirea
obiectivelor

Organizarea

Influenţarea

Controlul
Planificarea

Fig. 4.1 Planificarea ca bază pentru organizare, influenţare şi control

Procesul de planificare constă din următoarele şase etape:

1. Precizarea obiectivelor organizaţiei – este necesară precizarea clară a
obiectivelor înainte de începerea procesului de planificare, obiective care, în
fapt, specifică domeniile în care trebuie să aibă loc procesul de planificare (vezi
cap. III “Obiectivele organizaţiei).
2. Enumerarea modalităţilor alternative de îndeplinire a obiectivelor –
după stabilirea precisă a obiectivelor, managerul trebuie să enumere cât mai
multe alternative posibile pentru îndeplinirea acestora.
3. Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativă – în mare
măsură, fezabilitatea folosirii oricărei alternative este influenţată de premise,
respectiv de supoziţii pe care se bazează alternativele. De exemplu, pentru
îndeplinirea obiectivului organizaţiei de creştere a profitului, managerul are la
dispoziţie două alternative: (a) creşterea vânzărilor produselor existente sau (b)
producerea şi vânzarea unui produs complet nou. Alternativa (a) se bazează pe
premisa că organizaţia poate obţine o cotă mai mare din piaţa existentă.
Alternativa (b) se bazează pe premisa că un nou produs va câştiga o cotă
semnificativă din noua piaţă. Managerul trebuie să enumere toate premisele
pentru fiecare alternativă .
4. Alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor –
evaluarea alternativelor trebuie să cuprindă evaluarea premiselor pe care se
bazează acestea şi eliminarea celor considerate lipsite de raţiune, managerul
putând, astfel, să stabilească alternativa care va contribui cel mai bine la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. (Deciziile necesare pentru această etapă
vor fi analizate mai detaliat în cap. V.)

18
 5. Conceperea planurilor pentru a pune în aplicare alternativă aleasă – în
această etapă, managerul începe conceperea planurilor strategice (pe termen
lung) şi tactice (pe termen scurt) referitor la alternativa aleasă (detalieri se
regăsesc în capitolele V şi VI).
6. Transpunerea planurilor în acţiune – după ce au fost stabilite planurile,
acestea trebuie implementate, numai în acest mod organizaţia putând beneficia
direct de procesul de planificare.
Implementarea este elementul esenţial al unui proces de planificare de
succes. Una din modalităţile pentru abordarea acesteia este aceea de a percepe
activitatea de planificare ca pe un subsistem al organizaţiei. Scopul acestui
subsistem este acela de a spori eficienţa sistemului general de management,
ajutându-i pe manageri să identifice, să îndrume şi să direcţioneze activităţile de
planificare în cadrul sistemului general.3
În mod evident, numai o parte a resurselor organizaţiei pot fi folosite în
calitate de intrări ale subsistemelor de planificare . Aceste intrări sunt alocate
subsistemului de planificare şi sunt transformate în ieşiri prin intermediul
etapelor procesului de planificare (fig. 4.2)

SISTEMUL Intrări Proces Ieşiri

GENERAL
DE MANAGEMENT

INTRĂRI PROCESUL DE IEŞIRI

PLANIFICARE
SUBSISTEMUL O parte din 1. Prezentarea
PLANIFICĂRII 1. Oamenii obiectivelor organizaţii
2. Resurse 2. Enumerarea
monetare modalităţilor alternative
3. Materiile de îndeplinire a Planurile
prime obiectivelor organizaţiei
4. Utilajele 3. Stabilirea premiselor
organizaţiei pe care se bazează
fiecare alternativă
4. Alegerea celei mai
bune alternative pentru
îndeplinirea obiectivelor
5. Elaborarea planurilor
pentru punerea în
aplicare a alternativei
alese.
6. Transpunerea
Fig. 4.2. Relaţia planurilor în acţiune
între sistemul
general de management şi subsistemul planificării
3
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001,.p.177

19
 Implementarea subsistemului planificării devine o sarcină din ce în ce mai
complicată, pe măsură ce dimensiunea organizaţiei creşte, necesitând oameni
mai mulţi, informaţii mai multe şi decizii mai complexe. Totuşi, câteva măsuri
de precauţie pot să asigure succesul efortului de planificare al unei organizaţii:
1. Sprijinul managementului de vârf – Ori de câte ori este posibil,
managementul de vârf trebuie să îndrume şi să participe activ la activităţile de
planificare, acordând o atenţie continuă procesului de planificare dacă se doreşte
succesul acestui proces.
2. O organizare eficace şi eficientă a activităţii de planificare – Aceasta
constituie principalul instrument prin care sunt înfăptuite planurile şi prin care se
stabileşte eficienţa planificării, ea trebuind să respecte trei trăsături intrinseci:
 să permită folosirea sistemelor de management din organizaţie, dat
fiind că organizaţiile complexe au nevoie de o serie de sisteme de management
cuprinzătoare pentru a putea sa-şi îndeplinească obiectivele;
 să fie suficient de complexă pentru a asigura coordonarea eforturilor
tuturor participanţilor la activitatea de planificare, fiind , în acelaşi timp, cât mai
simplă posibil;
 să fie flexibilă şi adaptabilă, întrucât condiţiile activităţii de planificare
se modifică în mod constant.
3. O orientare a activităţii de planificare focalizată asupra implementării –
Aşa cum arată Peter Drucker, un plan este eficient numai dacă implementarea lui
duce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, iar uşurinţa cu care este
implementat planul constituie o trăsătură pozitivă care trebuie să fie prezentă la
un plan ori de câte ori este posibil.
4. Folosirea oamenilor corespunzători – Nu toţi membrii organizaţiei pot
sau trebuie implicaţi în procesul de planificare. Tipurile de organizaţiei pot sau
trebuie implicaţi în procesul de planificare. Tipurile de decizii şi de informaţii
necesare trebuie să dicteze ce persoane vor fi implicate în activitatea de
panificare.

Planificarea probabilă este acea planificare determinată de evenimentele

surpriză sau neaşteptate care ar putea să apară în mediul organizaţional. Din
acest motiv, firmele iau în considerare schimbările economice posibile extreme,
pozitive şi negative (de exemplu, o firmă poate alege o rată de creştere anuală
mai mare, dacă inflaţia va fi mică, respectiv o rată de creştere anuală mai mică,
dacă inflaţia va fi mare).
Pentru o planificare probabilă de succes se parcurg următoarele etape4:
1. Elaborarea planurilor de bază ale organizaţiei (strategice, tactice şi
operaţionale). Managerii vor lua în considerare diferite evenimente probabile (de
exemplu, cererea pe piaţă poate creşte cu 10%, cu probabilitate maximă de 80%
sau cu una minimă de 20%).
2. În această etapă, planul care a fost ales este implementat şi se identifică
evenimentele cu cea mai mare probabilitate de producere.
4
M. Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, 1999, p.81

20
 3. Precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese şi
dezvoltarea planurilor pentru fiecare eveniment în parte.
4. Definitivarea planurilor.
În sinteză, un sistem de planificare efectivă trebuie să răspundă câtorva
cerinţe5:
◊ planificarea trebuie să pornească de la vârf;
◊ planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
◊ demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
◊ obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar,
fără ambiguităţi;
◊ managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
◊ planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimburilor.

5
C.Russu – Op. cit., p.67

21
 CAPITOLUL V

DECIZIILE ŞI PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de

acţiune, prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de
resursele disponibile şi condiţiile concrete.1
În fapt, o decizie este o alegere făcută dintre două sau mai multe
alternative, iar luarea deciziei reprezintă procesul de alegere a celei mai bune
alternative pentru îndeplinirea obiectivelor (luarea deciziilor este analizată în
secţiunea consacrată planificării, dar întrucât managerii iau decizii când
îndeplinesc şi celelalte trei funcţii de management – organizarea, influenţarea şi
controlul – subiectul necesită un capitol separat).
Decizia are, întotdeauna, o problemă de referinţă pentru rezolvarea căreia
urmează a fi luată şi aplicată. Pentru a putea lua o decizie este necesar a fi
îndeplinite cel puţin următoarele condiţii principale:
 să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite
soluţii, respectiv cei care determină apariţia problemei;
 să se aleagă una din cel puţin două variante de acţiune;
 să existe unul sau mai multe obiective de atins;
 să existe unul sau mai mulţi decidenţi, respectiv persoanele sau
grupurile care fac alegerea între variante.
Nu toate deciziile pe care le iau managerii au importanţă identică pentru
organizaţie, unele putând avea un impact major asupra întregului sistem de
management, altele fiind, pur şi simplu , nesemnificative, ele influenţând doar
un număr redus al membrilor organizaţiei, costând puţin pentru a fi puse în
practică şi având doar un efect pe termen scurt asupra organizaţiei.
În scopul rezolvării problemelor şi luării deciziilor, decidentul se găseşte
sub influenţa unor factori a căror acţiune poate afecta simţitor, în sens pozitiv
sau negativ, raţionalitatea demersului şi care pot fi grupaţi astfel2:
a) factori raţionali – constau în elementele cuantificabile, riguros
măsurabile, folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, evaluarea acestora şi
desemnarea celei mai bun curs de acţiune;

1
P.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p. 152
2 C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p. 79

22
 b) factori cognitivi – privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale
decidentului, gradul de stăpânire de către acesta a metodelor, tehnicilor şi
procedurilor manageriale şi, îndeosebi, decizionale;
c) factori psihologici – privesc caracteristicile psihologice, individuale ale
accidentului- personalitatea, experienţa, profilul atitudinal şi comportamental,
percepţiile, aspiraţiile sale;
d) factorii sociali – îşi manifestă influenţa prin faptul că soluţia găsită
pentru o problemă şi decizia corespondentă trebuie să întrunească sufragiile
colectivităţii vizate de decizia respectivă, decidentul urmând să ţină seama nu
numai de propriile obiective şi aspiraţii, cât şi de cele ale subordonaţilor săi;
e) factori juridici – ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ-
normativ.
Acţiunea conjugată a acestor factori face ca, în majoritatea cazurilor,
decidentul să ia decizii fără să cunoască toate alternativele pentru rezolvarea
problemelor şi a consecinţelor lor posibile, cu alte cuvinte, să acţioneze în cadrul
a ceea ce H. Simon a numit “raţionalitate limitată”: într-o situaţie dată nu va fi
luată o decizie optimă, decidentul se va mulţumi cu soluţii satisfăcătoare,
îngrădit fiind de informaţiile parţiale de care dispune şi de abilitatea sa
imperfectă în folosirea lor.
O metodă din ce în ce mai acceptată de clasificare a deciziilor este cea
care se bazează pe limbajul calculatoarelor; ea împarte deciziile în două
categorii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii de rutină şi repetitive care necesită
metode specifice pentru a fi gestionate, pe când deciziile neprogramate sunt
decizii unice care, de regulă, sunt mai puţin structurate decât deciziile
programate (vezi tabelul 5.1.).
O serie de decizii nu sunt nici programate şi nici neprogramate, ele
încadrându-se undeva între cele două extremităţi opuse ale domeniului de
programare a deciziilor, extremităţi reprezentate, pe de o parte, de deciziile
programate, iar pe de alta, de cele neprogramate.
Întrucât deciziile într-o organizaţie sunt extrem de variate, trebuie
concepute o serie de principii pentru a stabili cine are responsabilitatea în cadrul
organizaţiei pentru luarea unei decizii de un anumit tip. Unul dintre aceste
principii se axează, în principal, pe doi factori: sfera deciziilor şi nivelurile de
management.

23
 Tabelul 5.1. Modalităţi tradiţionale şi moderne de gestionare a
deciziilor programate şi neprogramate

Tehnici de luare a deciziilor

Tipuri de decizii Tradiţionale Moderne
Programate:
 Decizii repetitive, 1. Obiceiuri. 1.Cercetarea
de rutină; 2. Rutine funcţionăreşti operaţiunilor:
 Organizaţia  Proceduri standard  Modele de analiză
concepe procese de operare. matematică;
specifice pentru a le 3. Structura organizaţiei:  Simularea pe
gestiona.  Aşteptări comune; calculator.
 Un sistem de 2.Prelucrarea electronică
subobiective; a informaţiilor.
 Canale de
informaţii bine definite.
Neprogramate:
 Decizii unice, slab 1. Judecată, intuiţie şi 1. Tehnici euristice de
structurate, care reflectă creativitate. rezolvare a problemelor
o nouă politică; 2. Metode empirice. care se aplică:
 Gestionate prin 3. Alegerea şi pregătirea  Pregătirii celor care
intermediul proceselor directorilor. iau deciziile privind
generale de rezolvare a resursele umane;
problemelor.  Conceperii
programelor euristice pe
calculator.

Sfera deciziilor reflectă partea din sistemul total de management care va fi

influenţată de decizie. Cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt
nivelul de management care va lua respectiva decizie, nivelurile de management
fiind considerate, în general, nivelul inferior, de mijloc (sau medii) şi superior de
management.
Una dintre metodele pe care un manager le poate folosi pentru a face ca
un grup care au responsabilitatea pentru luarea unei decizii să cadă de acord
asupra acesteia o constituie consensul3. Acesta se înregistrează, de regulă, după
lungi dezbateri şi discuţii între membrii grupului care urmează să ia decizia
(grup format numai din manageri sau dintr-o combinaţie de manageri şi
subordonaţi), fapt ce constituie principalul dezavantaj al metodei, putând fi
costisitor pentru organizaţii. Însă deciziile luate prin consens prezintă avantajul
că pentru luarea deciziei se concentrează “mai multe minţi” şi de asemenea,

3
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 198

24
 salariaţii se vor dovedi mai dispuşi să se angajeze în implementarea deciziei
dacă au participat la luarea respectivei decizii.
Procesul de luare a deciziilor cuprinde etapele pe care trebuie să le
parcurgă decidentul pentru a lua o decizie. Acest proces trebuie să fie organizat
şi sistematic pentru a creşte probabilitatea ca deciziile luate să fie cele mai
adecvate. Astfel, etapele procesului de luare a deciziilor (etape pe care le
prezintă modelul din fig. 5.1.) sunt, în ordine, următoarele:
1. Identificarea unei probleme existente.
2. Enumerarea alternativelor posibile pentru rezolvarea problemei.
3. Alegerea celei mai avantajoase alternative.
4. Implementarea alternativei alese.
5. Culegerea reacţiilor pentru a descoperi dacă alternativa implementată
rezolvă problema identificată.

Identificarea Enumerarea Alegerea Implementare

problemei soluţiilor celei mai alternativ
existente alternativ avantajoa ei
e ale se alese

Culegerea
Fig. 5.1. Modelul reacţiilor procesului de luare a
deciziilor referitoar
e la
1. Prima etapă a acestui proces constă în identificarea
exactă a problemelor sau a barierelor care stau în calea îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei pentru ca managementul să poată parcurge etapele pentru eliminarea
lor.
Chester Barnard a arătat că problemele organizaţiei vin în atenţia
managerilor în următoarele forme4:
a) Ordine emise de supervizorii managerilor.
b) Situaţiile relatate managerilor de către subordonaţii lor.
c) Activitatea normală desfăşurată chiar de către manageri.

2. După ce problema a fost identificată, managerii trebuie să enumere

diversele soluţii posibile, ţinând cont de cinci factori care limitează numărul de
alternative disponibile pentru rezolvarea problemei:5
4
C. Barnard – „The Functions of the Executive”, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938
5
R. Tannenbaum, I.R. Weschle şi F. Masarik – „Leadership and Organization: A Behavioral Science Aproach”,

25
 a) Factori de autoritate (de exemplu, managerul superior poate considera
că o alternativă propusă de managerul inferior nu este fezabilă);
b) Factori biologici sau umani (de exemplu, factorii umani din cadrul
organizaţiei pot să nu fie corespunzători pentru implementarea anumitor
alternative);
c) Factorii fizici (de exemplu, facilităţile fizice ale organizaţiei pot fi
inadecvate pentru anumite alternative);
d) Factori tehnologici (de exemplu, nivelul tehnologiei din organizaţie
poate fi inadecvat pentru anumite alternative);
e) Factori economici (de exemplu, anumite alternative pot fi prea
costisitoare pentru organizaţie).
Pe lângă aceştia, există şi alţi factori care limitează numărul de alternative
disponibile, cum ar fi: restricţiile juridice, normele morale şi etice, politicile şi
regulile firmei, precum şi norme sociale neoficiale.

3. Evaluarea alternativelor presupune, la rândul ei, parcurgerea a trei

etape:
1) decidenţii trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potenţiale
ale fiecărei alternative;
2) ei trebuie să atribuie un factor de probabilitate fiecărui efect potenţial;
3) păstrând în atenţie obiectivele organizaţiei, decidenţii trebuie să
compare efectele aşteptate ale fiecărei alternative cu probabilitatea apariţiei
acestor efecte.
În acest mod managerii vor şti care alternativă pare cea mai avantajoasă
pentru organizaţie.

4. În această etapă a procesului de luare a deciziilor este transpusă în

acţiune alternativa aleasa.

5. După implementarea alternativei alese, decidenţii trebuie să culeagă

informaţii privind efectul acesteia asupra problemei identificate şi în cazul
nerezolvării, să caute şi să implementeze altă alternativă.

Întrucât organizaţiile şi mediile lor se modifică în mod constant,

consecinţele viitoare ale deciziilor implementare nu sunt perfect predictibile. În
general, există trei condiţii diferite în care se iau deciziile, fiecare dintre acestea
bazându-se pe gradul în care poate fi prevăzut rezultatul viitor al unei decizii
implementare, şi anume:6

► certitudine completă;
► incertitudine completă;
► risc;

New York: Mc.Graw Hill, 1961, p.277

6 S:C. Certo – Op. cit., p. 208

26
 Condiţiile de certitudine completă sunt acele condiţii care există atunci
când decidenţii ştiu cu exactitate care vor fi rezultatele alternativei
implementare. De exemplu, rezultatul unei investiţii în obligaţiuni
guvernamentale este, din toate punctele de vedere, complet previzibil datorită
ratelor dobânzii impuse de către guvern.
Condiţiile de incertitudine completă sunt acele condiţii care există atunci
când decidenţii n-au nici o idee despre cum vor arăta rezultatele alternativei
implementate. De exemplu, aceste condiţii se vor manifesta atunci când nu
există informaţii statistice pe care să se bazeze decizia.
Condiţiile de risc sunt acele condiţii în care decidenţii dispun de
informaţii care nu le permit decât să estimeze care va fi rezultatul alternativelor
implementate. De exemplu, este imposibil ca un manager care angajează încă
doi reprezentaţi de vânzări să ştie cu siguranţă dacă acest lucru va duce la
creşterea vânzărilor totale ale organizaţiei.
Cele mai multe decizii luate în cadrul organizaţiilor au asociat un anumit
grad de risc, determinat de calitatea informaţiilor privind rezultatul unei
alternative.
Deşi intuiţia este adesea un factor important în luarea deciziilor, managerii
prin accent, în general, pe instrumente mai obiective de luare a deciziilor, două
dintre cele mai larg folosite instrumente fiind teoria probabilităţilor şi arborii
decizionali.
Teoria probabilităţii este un instrument de luare a deciziilor folosit în
situaţii de risc – situaţii în care decidenţii nu sunt complet siguri de rezultatul
alternativei implementare. Probabilitatea se referă la posibilitatea ca un
eveniment să aibă loc sau să se obţină un anumit rezultat, ea fiind estimată prin
calculul unei valori aşteptate pentru fiecare alternativă luată în considerare.
În mod concret, valoarea aşteptată (VA) reprezintă măsurarea valorii
anticipate a uni anumit eveniment , fiind stabilită prin înmulţirea venitului pe
care-l poate produce un eveniment (V) cu probabilitatea de obţinere a acelui
venit (P) (VA = V x P). Decidenţii aleg şi implementează, în general, alternativa
cu valoarea aşteptată cea mai ridicată.
Arborele decizional (sau arborele de luare a deciziei) – al cărui nume vine
de la asemănarea reprezentării sale grafice cu un arbore stilizat, desenat
orizontal – este un instrument grafic de luare a deciziilor care impun o serie de
etape interdependente, fiecare etapă fiind influenţată de etapa care-i precede.
În reprezentarea sa grafică, arborele este format din ramuri, care arată
evenimentele posibile şi noduri (de două tipuri), care marchează momentele
decizionale sau stările naturii (cărora li se ataşează o probabilitate de producere)
pentru alegerea uneia dintre alternativele posibile. Se ajunge astfel la structuri
arborescente ca reprezentări ale vectorilor stărilor naturii şi ale variantelor
decizionale care permit, totodată, fundamentarea unei strategii “raţionale” (ca
succesiune de decizii).7
7
O.Nicolescu – „Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă”, supliment la revista “Tribuna
economică”, Bucureşti, 1992, p.100
8 V.Coste – „Managementul în afaceri”, Ed. Gudeamus, Iaşi, 1994, p. 292

27
 Arborii decizionali se utilizează alături de alte instrumente de analiză,
rolul lor fiind de a uşura procesul de intuire a evenimentelor consecinţe care se
vor manifesta în urma acceptării unei anumite variante.8
Alte tehnici care se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie:
o metoda stocurilor – se referă la optimizarea stocurilor de materii
prime, materiale şi produse finite;
o metoda aşteptării – ajută managerii să determine valoarea optimă a
plăţilor neefectuate încă, astfel ca aceasta să asigure un echilibru între ce este de
plătit şi ce este de încasat9; în fapt, ajută conducerea unei organizaţii să-şi
regleze timpii de aşteptare pentru plăţi;
o teoria jocurilor – permite să se prognozeze efectul deciziilor unei
companii asupra competitorilor (concurenţei); aplicată în management,
determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în organizaţia
respectivă, se vor lua decizii de modificare a preţurilor, schimbări în promovarea
produselor, introducerea de noi produse etc.;
o inteligenţa artificială – cea mai bună formă de utilizare a acesteia o
constituie sistemele expert, ce reprezintă programe care încearcă să înregistreze
procesele de gândire rezultate din experienţa decizională (de exemplu: sistem
expert pentru controlul şi avizarea vânzărilor etc.).
Oportunitatea adoptării deciziilor în cadrul grupurilor de management
trebuie pusă în corelaţie directă cu complexitatea problemei de rezolvat, cu
volumul informaţiilor necesare şi cu urgenţa adoptării deciziei.10
Robert Tannenbaum şi Fred Masarik au realizat un ghid în care la
aprecierea oportunităţii adoptării în grup a deciziilor se folosesc următoarele
criterii:
a) gradul de urgenţă;
b) costul participării la adoptarea deciziilor, care nu trebuie să depăşească
avantajele ce decurg din acestea;
c) echilibrul intern concretizat în securitatea subordonaţilor şi menţinerea
autorităţii managerilor;
d) existenţa comunicării care să permită lucrătorilor participarea efectivă
la adoptarea deciziilor;
e) pregătirea personalului astfel încât participarea lui să fie eficace.
Cele mai utilizate tehnici de luare a deciziilor în grup sunt:
brainstorming-ul, tehnica nominală a grupului şi tehnica Delphi.
Brainstorming-ul (furtuna creierelor) – este un proces de luare a deciziilor
în grup în care se interzic reacţiile negative din partea oricărui membru al
grupului faţă de alternativele sugerate până ce toţi membrii vor prezenta
alternativele pe care le percep drept valoroase.
Premisa este aceea că dacă evaluarea alternativelor începe înainte de
prezentarea tuturor alternativelor posibile, alternativele valoroase pot fi scăpate
din vedere. Pe parcursul brainstorming-ului, membrii grupului sunt încurajaţi să-

9 M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, 1999, p.52
10 P.C.Nica - Op.cit., p. 156

28
şi exprime ideile, indiferent cât de ciudate ar părea, în timp ce un membru numit
de grup va înregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior.
Tehnica nominală a grupului – este un proces de luare a deciziilor în grup
în care fiecărui membru al grupului îi este asigurată o participare egală la luarea
deciziilor de către grup. După ce fiecare membru al grupului îşi scrie propriile
idei şi le prezintă oral în faţa grupului, grupul discută toate ideile şi apoi votează
prin intermediul unui vot secret pentru a alege cea mai bună idee, care va fi apoi
adoptată şi implementată.
Tehnica Delphi – impune chestionare pe marginea unei probleme concrete
care circulă între membrii grupului, împărtăşirea rezultatelor chestionarului,
recompletarea chestionarelor şi reformularea ideilor individuale până ce se
ajunge la un concurs pe marginea problemei.
Etapele formale ale tehnicii Delphi sunt următoarele:
1) Identificarea problemei.
2) Membrii grupului sunt solicitaţi să vină cu soluţii la această problemă
oferind anonim răspunsuri într-un chestionar conceput cu atenţie.
3) Răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor membrilor grupului.
4) Membrii grupului sunt solicitaţi să ofere o nouă soluţie la problemă
după ce au studiat răspunsurile centralizate în etapa 3).
5) Etapele 3) şi 4) se repetă până ce se ajunge la un consens privind
soluţia la problemă.
Luarea deciziilor în grup prezintă atât avantaje:11
 sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;
 probabilitatea apariţiei mai multor alternative;
 probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă etc.
cât şi dezavantaje:12
o procesul ia mult timp şi este costisitor;
o decizii compromise datorită celor indecişi;
o o persoană poate domina grupul şi deci influenţa grupul;
o gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu
vor să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului.

11
N.Delkey – „The Delphy Method: An Experimental Study of Group Opinion”, Santa Monica, CA: Rand
Corporation, 1969
12 M.Ţuţurea – Op.cit., p.49

29
 CAPITOLUL VI

PLANIFICAREA STRATEGICĂ - FUNDAMENT

AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Planificarea strategică este planificarea pe termen lung (de regulă, o

perioadă de 3 până la 5 ani) care se focalizează asupra organizaţiei privită ca
întreg. Managerii cei mai de succes tind să fie cei care sunt capabili să
încurajeze gândirea strategică inovatoare în cadrul organizaţiilor lor. De
asemenea, ei trebuie să respecte principiul angajamentului, principiu de
management conform căruia managerii trebuie să angajeze fonduri pentru
planificare numai dacă pot anticipa, în viitorul previzibil, obţinerea unui câştig
din cheltuielile de planificare efectuate ca rezultat al analizării planificării pe
termen lung.
Strategia este definită ca un plan cuprinzător şi general conceput pentru
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei, ea fiind rezultatul final
al planificării strategice. Deşi organizaţiile mai mari tind să fie mai precise în
conceperea strategiei decât organizaţiile mici, fiecare organizaţie trebuie să aibă
o strategie de un anumit tip, care să corespundă obiectivelor organizaţiei, iar
acestea, la rândul lor, să corespundă scopului organizaţiei.1
Astfel, managementul strategic este definit ca fiind procesul prin care
conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite, proces care asigură
punerea de acord a organizaţiei cu mediul ei, în vederea realizării obiectivelor
strategice.2
Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigură
că organizarea dispune şi beneficiază de folosirea unei strategii adecvate,
constând, în general, din cinci etape succesive şi continue:3
I. Analiza mediului.
II. Stabilirea direcţiei în care se va îndrepta organizaţia.
III. Conceperea strategiei.
IV. Implementarea strategiei.
V. Controlul strategic.

1
C. Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.92-93
2
M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, 1999, p. 64
3
S.C.Certo, J.P.Peter – „Strategic Management: Concepts and Applications”, Chicago: Austin Press / Irwin, 1995

30
 Relaţiile dintre aceste etape sunt prezentate în figura 6.1.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

Analiza Stabilirea
mediului: direcţiei
general în care se Concepe- Imple- Controlul
opera- va rea mentarea strategic
ţional îndrepta strategiei strategiei
intern organiza-
ţia
misiune
obiective

FEED-BACK

Fig. 6.1. Etapele procesului de management strategic

I. În calitate de sistem deschis de management, o organizaţie poate avea

succes numai dacă se află în concordanţă cu mediul său. Analiza mediului
reprezintă studiul mediului organizaţiei pentru a scoate în evidenţă factorii de
mediu care pot să influenţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei. În acest
scop, mediul unei organizaţii este împărţit, de regulă, pe trei niveluri distincte:
mediul general, mediul operaţional şi mediul intern. (Figura 6.2. prezintă
poziţiile celor trei niveluri unul în raport cu altul, ca şi în raport cu organizaţia,
inclusiv componentele importante ale fiecărui nivel). Managerii trebuie să
cunoască modul în care fiecare influenţează performanţele organizaţiei şi să
conceapă strategii care să se bazeze pe această cunoaştere.

31
 MEDIUL
GENERAL

MEDIUL OPERAŢIONAL

Componenta Componenta
Componenta interna- furnizorilor Componenta
socială ţională economică
Mediul
intern
Comp.forţei Comp.
de muncă concurenţei
Componenta Componenta clienţilor Componenta
politică tehnologică

Componenţa
juridică

Fig. 6.2. Organizaţiile, nivelurile mediului său şi componentele acestor

niveluri

a) Mediul general – este nivelul mediului extern al organizaţiei care

cuprinde componente ce, în mod normal, au consecinţe cuprinzătoare pe termen
lung pentru conducerea organizaţiei, aceste componente fiind:
► componenta economică – problemele importante care trebuie luate în
considerare în analiza economică a mediului şi care pot să influenţeze
semnificativ dificultatea sau uşurinţa pe care o întâmpină organizaţia în
încercarea de a-şi îndeplini obiectivele , se referă la salariile plătite forţei de
muncă, inflaţie, impozite plătite de forţa de muncă şi de firmă, costul materiilor
prime folosite în procesul de producţie, precum şi preţurile la care sunt vândute
către clienţi bunurile şi serviciile realizate;
► componenta socială – este partea mediului general care descrie
caracteristicile societăţii în care există organizaţia, cele mai importante fiind
demografice şi valorile sociale. Aspectele demografice sunt caracteristicile
32
statistice ale unei populaţii, ele trebuind să se reflecte în strategia organizaţiei,
iar valorile sociale reflectă gradul relativ de preţuire pe care îl acordă societatea
manierei în care există şi funcţionează;
► componenta politică – exemple de elemente ale acestei componente
sunt: tipul de guvern, atitudinea acestuia faţă de diversele sectoare de activitate,
platformele politice şi candidaţii partidelor etc.;
► componenta juridică – această componentă cuprinde legislaţia
adoptată, respectiv regulile sau legile pe care trebuie să le respecte membrii
societăţii;
► componenta tehnologică – această componentă cuprinde noi abordări
pentru realizarea bunurilor şi a serviciilor, abordării ce pot fi reprezentate de noi
proceduri, ca şi de noi echipamente.
b) Mediul operaţional – este nivelul mediului extern al organizaţiei care
cuprinde componente ce au în mod normal consecinţe relativ specifice şi
imediate asupra conducerii unei organizaţii, şi anume:
♦ componenta clienţilor – firmele creează, în mod obişnuit, profiluri sau
caracteristici detaliate ale celor care le cumpără produsele, fapt care îi ajută pe
manageri să vină cu idei pentru a spori acceptarea produselor şi serviciilor în
rândul clienţilor;
♦ componenta concurenţilor – scopul analizei concurenţilor este acela
de a-i ajuta pe manageri să cunoască atuurile, slăbiciunile, capacităţile şi
strategiile probabile ale concurenţilor existenţi şi potenţiali;
♦ componenta forţei de muncă – probleme cum ar fi: nivelul
calificărilor, instruirea, salariile dorite şi vârsta medie a salariaţilor potenţiali se
dovedesc a fi importante pentru funcţionarea oricărei organizaţii.
♦ componenta furnizorilor – numărul de furnizori care vând anumite
resurse, calitatea relativă a materiilor prime oferite de aceştia, siguranţa livrărilor
şi condiţiile de creditare oferite de furnizori constituie probleme importante
pentru conducerea eficace şi eficientă a unei organizaţii;
♦ componenta internaţională – factorii semnificativi ai acestei
componente cuprind legile, cultura, economia şi politica altor ţări.
c) Mediul intern – este nivelul de mediu al unei organizaţii care există în
interiorul acesteia şi care are, în mod normal, consecinţe imediate şi specifice
pentru conducerea organizaţiei, referindu-se, în fond, la planificarea,
organizarea, influenţarea şi controlul în cadrul organizaţiei.

II. Cea de-a doua etapă a procesului de management strategic este

stabilirea direcţiei în care se va îndrepta firma, elementele sale mai importante
fiind misiune ş obiectivele organizaţiei.
Misiunea organizaţiei reprezintă scopul (sau motivul) pentru care există
organizaţia şi, în general, reflectă informaţi cum ar fi tipurile de produse sau
servicii pe are le realizează firma, clienţii potenţiali, precum şi valorile
importante îmbrăţişate de firmă.
Declaraţia privind misiunea este un document scris conceput de către
management care se bazează, în mod normal, atât pe părerile celor care ocupă
33
funcţii de conducere, cât şi pe cele ale celor care nu deţin asemenea funcţii şi
care descrie şi explică misiunea organizaţiei.4
Importanţa misiunii rezidă din faptul că aceasta:
∆ ajută managementul să focalizeze efortul uman într-o direcţie comună;
∆ serveşte ca un principiu solid pentru alocarea resurselor;
∆ ajută managementul să definească pe larg domeniile importante de
acţiune din cadrul organizaţiei şi, prin urmare, sarcinile esenţiale ce trebuie
îndeplinite.

III. Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modalităţi

adecvate de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi, prin urmare,
pentru atingerea scopului organizaţiei.
Instrumentele pentru conceperea strategiei cuprind: analiza întrebărilor,
analiza SWOT, analiza portofoliului de activităţi şi modelul lui Porter pentru
analiza sectorială.

Analiza întrebărilor esenţiale – este un instrument de concepere a

strategiei care constă din răspunsul la întrebări esenţiale legate de scopul şi
obiectivele prezente ale organizaţiei, direcţia prezentă în care se îndreaptă
aceasta, mediul în care funcţionează, precum şi de acţiunile care pot fi
întreprinse pentru îndeplinirea obiectivelor în viitor.

Analiza SWOT (Strenght, Wickness, Oportunities and Threths = atuuri,

slăbiciuni, oportunităţi şi ameninţări) – este un instrument de concepere a
strategiei care pune de acord atuurile şi slăbiciunile firmei cu ocaziile şi
ameninţările externe, punere de acord ce constă în a prelua avantajele
elementelor favorabile din mediu (a oportunităţilor) şi de a evita pericolele din
acesta (ameninţările), ţinând cont de punctele tari (atuurile) şi de cele slabe
(slăbiciunile) ale organizaţiei. În acest sens, se impun câteva precizări:5
◊ în primul rând, între punctele tari şi cele slabe ale organizaţiei şi între
oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de interdependenţă. De
exemplu, o companie pate avea un surplus de lichidităţi (un punct tare) din
cauză că nu a cheltuit mult pentru cercetare-dezvoltare (un punct slab). De
asemenea, o piaţă în creştere pentru produsele firmei (un element favorabil, o
oportunitate) poate să atragă noi intrări (un pericol);
◊ în al doilea rând, punctele tari ale organizaţiei trebuie să fie dirijate
către elementele favorabile din mediu (către oportunităţi);
◊ în al treilea rând, trebuie observat faptul că punctele slabe ale
organizaţiei se datorează pericolelor din mediu. De exemplu, dacă o organizaţie
depinde de un singur furnizor (punct slab pentru organizaţie), atunci acesta este
extrem de puternic pentru organizaţie (pericol din mediu).
Uneori, o firmă poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol

4
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, p.234
5
M.Ţuţurea – Op. cit., p.67

34
din mediu. De exemplu, o uzină petrochimică poate utiliza surplusul de
lichidităţi (punct tare) pentru a cumpăra o rafinărie (oportunitate a mediului) şi
să nu mai fie ameninţată cu creşterea preţului (pericol din mediu) în cazul unei
crize petroliere.

Analiza portofoliului de activităţi – constă în conceperea unei strategii

privind activităţile care se bazează , în principal, pe cota de piaţă a activităţilor şi
pe dezvoltarea pieţelor pe care funcţionează respectivele activităţi, instrumentele
sale fiind Matricea creştere-cotă de piaţă a BCG (Boston Consulting Group) şi
matricea multifactorială a portofoliului a companiei GE (General Electric).
Prima etapă în folosirea matricei creştere-cotă de piaţă a BCG este
identificarea unităţii strategice de activitate a organizaţiei (USA) ce reprezintă
un segment semnificativ al organizaţiei care este analizat pentru conceperea
strategiei în vederea dezvoltării viitoare a activităţii sau a obţinerii veniturilor.
Deşi USA diferă în mod semnificativ din punct de vedere al formei, fiecare USA
are următoarele patru caracteristici:6
1. Este alcătuită dintr-o singură activitate sau din mai multe activităţi
înrudite.
2. Are proprii concurenţi.
3. Are un manager responsabil de operaţiunile sale.
4. Constituie un domeniu care poate fi planificat independent în cadrul
organizaţiei.
După ce au fost identificate USA pentru o anumită organizaţie,
următoarele etapă în folosirea matricei BCG este aceea de a clarifica fiecare
USA într-unul din următoarele patru cvadrante ale matricei (vezi fig. 6.3):
 Stele („Stars”) – USA “Stele” deţin o cotă mare dintr-o piaţă cu un
ritm înalt de creştere şi au nevoie de un flux de numerar ridicat care să le sprijine
creşterea rapidă şi semnificativă.
 Vaci de muls („Cash Cows”) – USA “Vaci de muls” deţin o cotă mare
dintr-o piaţă care creşte lent. În mod normal, aceste USA asigură organizaţiei un
flux de numerar ridicat, dar întrucât piaţa lor nu creşte semnificativ, numerarul
este folosit pentru necesităţile financiare ale organizaţiei în alte domenii (cum ar
fi extinderea unei USA “Stea”).

6
P.Kotler – „Marketing Management Analysis, Planning and Control”, (ed. A 7-a), Upper Saddle River, N.J.:
Prentice Hall, 1991, p. 39

35
 MARE Stele Semne de
(“Stars”) întrebare
(“Questions
marks”)

RATA DE
CREŞTERE
A PIEŢEI

Vaci de muls Câini

(“Cash cows”) (“Dogs”)

SCĂZUTĂ

MARE SCĂZUTĂ
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

Fig. 6.3.Matricea creştere-cotă de piaţă a BCG

 Semnele de întrebare (“Question marks”) – USA “Semne de

întrebare” deţin o cotă mică dintr-o piaţă cu un ritm înalt de creştere. Managerii
trebuie să decidă dacă angajează resursele financiare necesare pentru a le
transforma în “stars” sau să le elimine.
 Câinii („Dogs”) – USA “Câini” au o cotă relativ mică dintr-o piaţă cu
un ritm lent de creştere; adesea sunt incapabile să se susţină şi frecvent folosesc
lichidităţi de la alte USA din interiorul organizaţiei.

Matricea multifactorială a portofoliului a companiei GE este mai

completă decât matricea creştere-cotă de piaţă a BCG întrucât fiecare din cele
două axe ale sale reprezintă, de fapt, o sinteză a unui mare număr de factori pe
care fiecare firmă trebuie să-i determine, în funcţie de situaţia concretă în care se
găseşte (vezi fig. 6.4.). Astfel, ca exemple:
o atractivitatea sectorului de activitate poate fi influenţată de factori cum
ar fi numărul de concurenţi din sector, ritmul de creştere al sectorului, precum şi
slăbiciunile concurenţilor din sector;
o atuurile activităţilor pot fi influenţate de factori cum ar fi :poziţia
financiară solidă, puterea bună de negociere în raport cu furnizorii, precum şi
nivelul de tehnologie al companiei.

36
 ATRACTIVITATEA SECTORULUI DE ACTIVITATE
înaltă

medie

scăzută

scăzute medii înalte

ATUURILE ACTIVITĂŢII

Fig. 6.4. Matricea multifactorială a portofoliului a

companiei GE

► USA care au valori ridicate pe ambele axe sau înalte pe o axă şi medie
pe cealaltă sunt deosebit de performante (haşura închisă în fig. 6.4).
► USA care au valori joase pe ambele axe sau joase pe o axă şi medie pe
cealaltă sunt de performanţă slabă (haşură de densitate medie în figura 6.4).
► USA care au valori medii pe ambele dimensiuni sau ridicate pe o axă şi
joase pe cealaltă axă sunt marginale (fără haşură în fig. 6.4.). Ele pot fi
menţionate sau eliminate, însă acest lucru trebuie făcut cu cea mai mare atenţie.
Modelele de portofoliu nu trebuie aplicate într-o formă mecanică, ele
putând oferi doar recomandări utile pentru conceperea strategiei, iar fiecare
concluzie pe care o sugerează trebuie atent analizată pe baza unor raţionamente
şi experienţe solide de management7.

7
S.C.Certo - Op. cit., p.239

37
 Modelul lui Porter pentru analiza factorială scoate în evidenţă forţele
principale care influenţează concurenţa într-un sector de activitate şi prezintă
modul în care se află în interacţiune aceste forţe. Conform acestui model,
cumpărătorii, produsele substituente, furnizorii şi firmele care pot intra în
sectorul de activitate contribuie cu toţii la stabilirea nivelului de concurenţă între
firmele din respectivul sector de activitate.
Cele trei strategii generale concepute de Michael E. Porter – un expert în
managementul strategic recunoscut pe plan internaţional – pentru a prezenta
tipurile de strategii a căror aplicare poate duce la creşterea competitivităţii
firmelor sunt:
1) Dominaţia prin costuri – este o strategie care se focalizează asupra
creşterii competitivităţii organizaţiei prin realizarea produselor mai ieftin decât
concurenţii. Exemple de tactici pentru impunerea dominaţiei prin costuri le
constituie obţinerea unor preţuri mai mici pentru piesele achiziţionate de la
furnizori şi folosirea unei tehnologii de tipul roboţilor pentru a spori
productivitatea organizaţiei.
Acest tip de strategie se aplică atunci când:
∆ preţul este elementul principal al competiţiei;
∆ produsele sunt standardizate;
∆ există puţine căi de diversificare a produselor;
∆ stabilitatea preferinţelor consumatorilor este mare.
2) Diferenţierea – este o strategie care se focalizează pe creşterea
competitivităţii organizaţiei prin conceperea unui produs sau a unor produse pe
care clienţii le percep ca fiind diferite de produsele oferite de concurenţi.
Diferenţierea impune unicitate în domenii cum ar fi calitatea produselor,
designul şi nivelul serviciilor oferite după vânzarea produsului.
Adoptarea unei strategii de diferenţiere nu înseamnă că va fi neglijată
problema costurilor, ci că firma va încerca să valorifice, în primul rând,
avantajele ce decurg din diferenţiere, şi anume:8
◊ datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii
lor de a accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate
obţine profituri mai mari;
◊ aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa
competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preţuri mari îi permite o mai mare
flexibilitate în relaţiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
3) Focalizarea – este strategia care pune accentul pe creşterea
competitivităţii organizaţiei prin concentrarea pe un anumit grup de clienţi
(segment de piaţă). O astfel de strategie este eficientă când:
∆ segmentul de piaţă este suficient de mare pentru a fi profitabil;
∆ segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare, nefiind crucial
pentru competitorii importanţi;
∆ vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment;
∆ firma are resurse şi deprinderile necesare astfel încât specializarea să
fie eficientă.
8
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.137

38
 Strategiile obişnuite ale firmei care pot fi adoptate utilizând unul sau mai
multe instrumente strategice sunt: creşterea, stabilitatea, fortificarea şi
retragerea. Analiza următoare a acestor strategii este făcută pe baza analizei
portofoliului de activităţi în calitate de instrument folosit pentru alegerea
strategiei.
Creşterea – este strategia adoptată de management pentru a extinde
activitatea prezentă a unei USA sau pentru a achiziţiona o USA de la altă
organizaţie. Strategia de creştere se aplică, în general, USA “Stele” sau “Semne
de întrebare” care au potenţialul de a deveni “Stele”. Necesitând sume
importante de bani pentru implementare, această strategie poate fi adoptată dacă
managementul este dispus să-şi sacrifice profitul pe termen scurt pentru a
câştiga pe termen lung, dacă acest lucru este necesar.
Stabilitatea – este o strategie adoptată de către management pentru a
menţine sau a extinde puţin activitatea unei USA. Această strategie este aplicată,
în general, “Vacilor de muls”, întrucât aceste USA se găsesc deja pe o poziţie
avantajoasă, însă managementul trebuie să fie atent să nu le transforme în
“Câini”.
Fortificarea – este o strategie adoptată de către management pentru
întărirea sau protejarea activităţii derulate în prezent de o USA. Această strategie
se aplică, în general “Vacilor de muls” sau “Stelelor” care încep să piardă din
cota de piaţă.
Retragerea – este o strategie adoptată pentru eliminarea unei USA care nu
mai derulează o activitate satisfăcătoare şi care nu are şanse prea mari pentru a
derula o astfel de activitate în viitor. În esenţă, organizaţia vinde sau închide
USA respectivă. Această strategie este aplicată, de regulă, USA “Câini” sau
“Semne de întrebare” care nu au reuşit să-şi sporească ponderea pe piaţă, dar
care necesită încă un flux de numerar important.

De asemenea, la nivelul organizaţiei, managerilor le sunt la dispoziţie trei

strategii generale, şi anume: creşterea, stabilitatea şi descreşterea.

Strategiile de creştere – constau în extinderea semnificativă a volumului

de activitate, ceea ce determină, în mod normal, creşterea substanţială a
vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea, integrarea
verticală şi diversificarea.
a) Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea
volumului de activitate în domeniul de faceri curent, existând trei posibilităţi
pentru realizarea acestei strategii:
♦ dezvoltarea pieţei – se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari
din piaţa, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi
segmente de piaţă;
♦ dezvoltarea produsului – constă în îmbunătăţiri calitative aduse
produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns
înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente;
39
 ♦ integrarea orizontală – constă în absorbirea unor firme care realizează
produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
Strategia concentrării are avantajul că permite firmei care o aplică să-şi
valorifice mai bine atuurile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un
anumit domeniu, însă prezintă dezavantajul că, prin orientarea majorităţii
resurselor doar în domeniu respectiv, firma poate avea greutăţi semnificative în
cazul apariţiei unor schimbări neaşteptate.
b) Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor firmei în
domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii
firmei. Astfel:
♦ integrarea în amonte – se realizează prin pătrunderea în domenii de
afaceri furnizoare;
♦ integrarea în aval – se realizează prin deplasarea afacerilor în domenii
valorificate de clienţii produselor sau serviciilor curente ale organizaţiei.
Adoptarea unei strategii de integrare verticală presupune, de multe ori, un
angajament financiar substanţial din partea firmei, precum şi existenţa unor
competenţe manageriale în domeniile adiacente, fapt pentru care puţine firme
reuşesc aplicarea cu succes a unei astfel de strategii.
c) Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii
de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al
firmei. Diversificarea poate fi:
o concentrică – atunci când se realizează prin pătrunderea în domenii de
afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau
tehnologii);
o prin conglomerare – atunci când se realizează prin intrarea în domenii
de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei.
Adoptarea acestei strategii este impusă, pe de o parte, de necesitatea
distribuirii riscurilor astfel încât firma să nu fie dependentă de un singur
domeniu de afaceri (mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţe
saturate sau în declin), iar pe de alta, de speranţa obţinerii unor profituri mai
mari şi mai stabile.
Modalităţile practice de realizare a strategiilor de creştere sunt:
1) Creşterea internă – constă în dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei
firme prin eforturi interne, fiind mai lentă şi în general, mai puţin riscantă,
întrucât poate fi întreruptă oricând.
2) Creşterea externă – se realizează prin:
 achiziţii – atunci când o organizaţie cumpără activele unei alte firme;
 fuzionări – în cazul în care două sau mai multe firme îşi unesc
capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă.
3) Firma mixtă (“joint venture”) – este o formă mixtă de creştere, atât
internă, cât şi externă, ce apare atunci când două sau mai multe firme contribuie
cu capital financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi
firme, în care au interese comune.

40
 Strategia stabilităţii – este promovată de firmă atunci când aceasta este
satisfăcută de situaţia curentă şi doreşte să păstreze status quo-ul9. Adoptând o
astfel de strategie, firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele,
pieţele sau metodele de producţie, iar volumul activităţilor rămâne, în general,
acelaşi; în cazul în care apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi
neagresivă.

Strategiile de descreştere – vizează reducerea în diverse proporţii a

volumului operaţiilor unei firme în scopul redresării unei tendinţe negative sau
pentru rezolvarea unei situaţii critice în care se află firma, principalele sale
forme fiind:
a) Strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – urmăreşte
creşterea eficienţei activităţii rămase prin renunţarea la realizarea unor produse
şi (sau servicii mai puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea
unor active etc.
b) Strategia lichidării – presupune vânzarea sau dizolvarea întregii firme.
Dacă vânzarea este impusă (datorită situaţiei financiare precare în care a ajuns
firma, atunci ea se soldează, de cele mai multe ori, cu pierderi. Dizolvarea
constituie o soluţie atunci când produsele sau serviciile pe care le oferă
organizaţia nu mai sunt căutate pe piaţă.
c) Strategia captivităţii – este adoptată de o firmă independentă în cazul în
care renunţă la dreptul său de decizie într-o serie de domenii (cum ar fi
vânzările, marketing-ul, conceptul produsului etc.), în favoarea altei firme în
schimbul garanţiei că aceasta va cumpăra produsele sau serviciile realizate la
preţuri avantajoase pentru firma captivă. Această strategie este întâlnită
îndeosebi la firmele mici şi mijlocii care realizează produse şi servicii pentru
firmele mai mari.

IV. Implementarea strategiei, cea de-a patra etapă a procesului de

management strategic, presupune transpunerea în acţiune a strategiei concepute
şi necesită patru aptitudini de bază:
1) Aptitudinea de interacţiune – reprezintă capacitatea de a conduce
oamenii pe parcursul implementării.
2) Aptitudinea de alocare – este capacitatea de a oferi resurse necesare
pentru implementarea strategiei şi se referă la programarea sarcinilor,
planificarea timpului şi a resurselor financiare, precum şi a altor resurse
esenţiale pentru implementare.
3) Aptitudinea de monitorizare – reprezintă capacitatea de a folosi
informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo problemă care blochează
implementarea.
4) Aptitudinea de organizare – se referă la capacitatea de a crea în
organizaţie o reţea de oameni care poate contribui la rezolvarea problemelor de
implementare pe măsură ce acestea apar.

9
P.C.Nica – Op. cit., p.132

41
 Un rol esenţial în succesul implementării unei strategii îl are
particularizarea acesteia în funcţie de o serie de elemente specifice domeniului
sau domeniilor de afaceri în care firma operează10.

V. Controlul strategic, ultima etapă a procesului de manage3ment

strategic, se focalizează asupra activităţilor care privesc primele patru etape ale
acestuia şi însuşi controlul strategic, verificând ca toate etapele procesului de
management strategic să fie adecvate, compatibile şi să funcţioneze în mod
corespunzător11.
Controlul strategic include:12
a) Controlul financiar – care se referă la costuri, vânzări, profit, veniturile
din investiţii şi veniturile din partea rămasă după plata creditorilor.
b) Controlul nefinanciar – care priveşte productivitatea, calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, situaţia personalului, relaţiile cu clienţii şi cu
furnizorii etc.

Spre deosebire de planificarea strategică, planificarea tactică este

procesul de panificare pe termen scurt care pune accentul pe operaţiunile
prezente ale diverselor părţi ale organizaţiei, fiind folosite, de regulă, în domenii
cum ar fi producţia, marketing-ul, resursele umane, finanţele.
În încercarea de a implementa cu succes sistemele de planificare ale
organizaţiei, managerii trebuie să reţină câteva diferenţe de bază existente între
planificarea strategică şi cea tactică, diferenţe prezentate în tabelul 6.1.

Domeniile de Planificarea strategică Planificarea tactică

diferenţiere
Persoanele implicate Planurile sunt concepute Planurile sunt concepute
în principal de în principal de
managementul de la managementul de la
nivelul superior nivelul inferior
Informaţiile pe care se Informaţiile sunt relativ Informaţiile sunt relativ
bazează planificarea dificil de cules uşor de cules
Gradul de detaliere a Planurile conţin relativ Planurile conţin detalii
planurilor preţul detalii semnificative
Perioada de timp pe care Planurile acoperă Planurile acoperă
o acoperă planurile perioade lungi de timp perioade scurte de timp

Tabelul 6.1. Principalele diferenţe între planificarea strategică şi cea tactică

Planificarea tactică şi cea strategică se află într-o interdependenţă

completă, întrucât planificarea tactică trebuie să se focalizeze asupra a ceea ce

10
P.C.Nica – Op. cit., p.143
11
S.C.Certo – Op. cit, p.243
12
C.Russu – Op. cit., p106-107

42
este de făcut pe termen scurt pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească
obiectivele pe termen lung stabilite prin planificarea strategică.

43
 CAPITOLUL VII

PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE

Planurile reprezintă acţiuni specifice menite să ajute organizaţia sş-şi

îndeplinească obiectivele, conceperea lor constituind o parte esenţială a
managementului oricărei organizaţii.
Cast şi Rosenweig au identificat patru caracteristici esenţiale ale planului
după cum urmează1:
1. Repetitivitatea.
2. Timp.
3. Sferă.
4. Nivel
Caracteristica de repetitivitate a planului reflectă măsura în care planul
este folosit din nou, cea de timp reflectând perioada de timp pentru care este
conceput planul. Sfera planului reprezintă partea din sistemul de management
care este vizată de către plan, iar nivelul acestuia reflectă nivelul organizaţiei pe
care-l vizează planul.
Ţinând cont de caracteristica de repetitivitate, planurile se împart, de
regulă, în două tipuri: planuri permanente şi planuri cu o singură utilizare. Cele
permanente sunt planuri folosite în mod continuu, întrucât se focalizează asupra
unor situaţii din organizaţie care se repetă, pe când cele cu o singură utilizare se
folosesc o singură dată – sau, cel mult, doar de câteva ori – întrucât privesc
unele situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei.
Politicile, procedurile şi regulile constituie planurile permanente ale
organizaţiei.
 Politica – oferă principii generale pentru canalizarea managementului
spre întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei (de ex:
“Organizaţia noastră se va strădui să-i recruteze numai pe cei mai talentaţi
salariaţi” intenţionează să accentueze importanţa extremă pe care o acordă
managementul angajării salariaţilor competenţi, oferind managerilor o idee
foarte vagă despre ceea ce trebuie să facă în domeniul recrutării personalului).
 Procedura – prezintă o serie de acţiuni corelate care trebuie
întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină, în general, mai specifice decât
politicile.
 Regula – desemnează acţiunile specifice solicitate, arătând, în esenţă,
ce trebuie şi ce nu trebuie să facă un membru al organizaţiei, nelăsând nici un
1
F.E.Cast şi J.E. Rosenzweig – „Organization and Management: A Systems Approaach”, New York:McGraw
Hill, 1970, p.443

44
loc pentru interpretare (de ex.: interzicerea fumatului).
Pentru a putea fi eficiente, politicile, procedurile şi regulile trebuie să
concorde unele cu altele şi să se sprijine reciproc.
Planurile cu o singură utilizare sunt programele şi bugetele.
♦ Programul – este conceput pentru întreprinderea unui anumit proiect
în cadrul organizaţiei care, în cazul în care va fi înfăptuit, va contribui la
succesul organizaţiei pe termen lung.
♦ Bugetul – este un instrument de control care prezintă modul în care
vor fi cheltuite fondurile, ca şi modul cum vor fi obţinute acestea într-o anumită
perioadă de timp. (Deşi bugetele sunt instrumente de planificare, sunt, de
asemenea, strategii pentru controlul organizaţiei, fiind analizate mai detaliat în
cap. XVI “Managementul şi controlul producţiei”).
Pentru a spori probabilitatea ca planurile să înregistreze succese,
managerii trebuie să ştie de ce eşuează planurile, putând, astfel, să întreprindă
acţiuni pentru a elimina factorii care determină eşecul.
Cauzele care duc la eşecul planurilor sunt2:
1. Planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de
management.
2. Nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare.
3. Managementul de la diferitele niveluri ale organizaţiei nu s-a angajat
sau nu a contribuit în mod corespunzător la activităţile de planificare.
4. Responsabilitatea pentru planificare revine în mod greşit doar
compartimentului de planificare.
5. Managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse în
practică printr-un efort scăzut.
6. La începutul planificării formale, se urmăresc prea multe ţinte dintr-o
dată.
7. Managementul nu reuşeşte să funcţioneze conform planului.
8. Proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea .
9. În procesul de planificare sunt folosite intrări inadecvate.
10. Managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de
planificare.
Intrările, procesul, ieşirile şi mediu organizaţiei sunt factori esenţiali
pentru succesul sistemului de management, în mod normal, un plan cuprinzător
al organizaţiei trebuind să se focalizeze asupra fiecăruia dintre aceşti factori, ce
constituie, în fond, domeniile planificării.
O deosebită importanţă o prezintă planificarea intrărilor (şi în cadrul
acestora, facilităţile fabricii şi resursele umane), ce presupune conceperea
acţiunilor care vor oferi resurse suficiente şi adecvate pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite ale organizaţiei.
Astfel, planificarea facilităţilor fabricii este acel tip de planificare a
intrărilor care priveşte stabilirea tipului de facilităţi de lucru de care are nevoia
organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele, planificare ce începe cu alegerea
amplasamentului, respectiv stabilirea locului în care trebuie să fie amplasată
2
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.260

45
unitatea fabricii, pentru aceasta putând fi folosit un proces de analiză pentru
compararea diferenţelor existente între amplasamente.
Obiectivele organizaţiei nu pot fi îndeplinite fără existenţa unui personal
adecvat, fapt pentru care planificarea resurselor umane priveşte obţinerea
resurselor umane necesare organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite
(fig. 7.1.)

Obiectivele şi
planurile organizaţiei

Nevoile privind
resursele umane

Resursele umane
existente

Necesarul efectiv de
resurse umane

Programe privind
resursele umane

Reducere de personal Creştere de personal Ajustare

Fig. 7.1.Procesul de planificare a resurselor umane

Instrumentele de planificare sunt tehnici pe care managerii le pot folosi

pentru a concepe planuri, cele mai importante fiind prognoza şi programarea.
Prognoza – este folosită pentru previzionarea evoluţiilor viitoare de
mediu care vor influenţa funcţionarea organizaţiei. Ea furnizează factorilor de
46
A
decizie soluţii alternative (variante) cu caracter strategic, reprezentând căi
posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. Întrucât evidenţiază
tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, prognoza
constituie, în primul rând, un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de
prefigurare a viitorului.
Organizarea corespunzătoare a elaborării prognozelor şi utilizarea lor
eficientă presupune clasificarea lor după următoarele criterii3:
a) domeniul prognozat, în funcţie de care se disting :
◊ prognoze economice;
◊ prognoze tehnologice;
◊ prognoze sociale.
b) sfera de cuprindere:
o prognoză macroeconomice,
o prognoze zonale, teritoriale;
o prognoze pentru grupe de produse sau produse;
o prognoze pentru problemele complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea
ştiinţifică, exploatarea resurselor disponibile etc.)
c) orizontul de timp:
Poate fi ales convenţional sau poate diferi în raport cu natura domeniului
stabilit (de exemplu: prognozele demografice se elaborează, de obicei, pentru un
orizont echivalent cu durata unei generaţii; prognozele tehnologice se elaborează
pentru orizonturi diferite în funcţie de nivelele cunoscute de materii prime, de
durata de reînnoire a capitalului fix etc.)
Prognoza vânzărilor – este o previziune privind mărimea vânzărilor de
produse şi / sau servicii ale organizaţiei în intervalul de timp luat în considerare,
fiind considerată prognoza esenţială pentru organizaţie întrucât serveşte ca
principiu fundamental pentru planificare (de exemplu, numai după efectuarea
prognozei vânzărilor managerii pot decide dacă vor trebui angajaţi noi
reprezentaţi de vânzări sau dacă sunt necesare concedieri ori restrângerii ale
activităţilor în anumite domenii).
Metodele de prognozare a vânzărilor cele mai cunoscute sunt:
► Metoda opiniilor grupului de directori – este o metodă de previzionare
a nivelului viitor al vânzărilor solicitându-i, în principal, pe directori să-şi spună
opiniile despre cum vor evolua vânzările în viitor. (Asemănătoare acestei
metode este metoda Delphi – prezentată în capitolul V – care permite culegerea,
evaluarea şi sintetizarea opiniilor experţilor ca bază pentru prognoză, procedura
fiind, însă, mai formală).
► Metoda estimărilor reprezentaţilor de vânzări – previzionează
vânzările prin solicitarea, în principal, a opiniilor reprezentaţilor de vânzări
privind evoluţia în viitor. Deşi acurateţea acestei metode este, în general, bună,
managerii au descoperit că ea poate fi îmbunătăţită prin luarea unor măsuri cum
ar fi acordarea unui timp suficient reprezentaţilor de vânzări pentru efectuarea
prognozei şi oferirea unor stimulente pentru prognozele corecte4.
3
C. Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.64
4
S.C.Certo – Op. cit., p.268

47
 ► Metoda seriilor cronologice – este o metodă de previzionare a
vânzărilor prin analiza evoluţiei vânzărilor în timp. Deşi numărul de ani inclus
în analiza seriilor cronologice variază de la o firmă la alta, ca o regulă generală,
managerii, trebuie să includă atâţia ani câţi sunt necesari pentru a nu pierde din
vedere nici o tendinţă privind vânzările. O problemă importantă o reprezintă
ciclul de viaţă al produselor – ce constă din succesiunea a cinci etape pe care le
parcurg majoritatea produselor şi serviciilor: lansarea, creşterea, maturitatea,
saturaţia şi declinul – ce tinde să fie tot mai scurt în condiţiile progresului tehnic
actual şi, evident, îngreunează previzionarea vânzărilor.
Alte metode de prognozare a vânzărilor mai complexe, sunt metoda
corelaţiei statistice şi metoda de simulare pe calculator. Indiferent de metoda
sau de metodele care sunt alese (pot fi folosite combinat) pentru prognozarea
vânzărilor, managementul trebuie să asigure că modelul este logic, corespunde
nevoilor organizaţiei şi poate fi adaptat schimbărilor din cadrul mediului.
Programarea – este procesul de concepere a unei liste detaliate de
activităţi, de alocare a resurselor necesare şi de stabilire a termenilor în vederea
îndeplinirii unui obiectiv.
Două tehnici binecunoscute de programare sunt graficul Gantt şi tehnica
de evaluare şi de trecere în revistă a programului (PERT).
Graficul Gantt, un instrument de programare conceput de către Henry L.
Gantt este, în esenţă, un grafic cu bare, timpul fiind prezentat pe axa orizontală,
iar resursele ce urmează a fi programate pe axa verticală.
Figura 7.2. prezintă un grafic Gantt pentru o perioadă de lucru denumită
“Săptămâna 28”5. Resursele programate pe parcursul celor cinci zile lucrătoare
din acest grafic sunt resursele umane, adică Wendy Reese şi Peter Thomas. Pe
parcursul săptămânii, ei trebuie să producă 10 unităţi pe zi, însă producţia
realizată se abate de la producţia planificată: sunt zile în care ambii salariaţi au
produs mai mult de 10 unităţi pe zi, ca şi zile când au produs mai puţin de 10
unităţi. Producţia cumulată realizată în “Săptămâna 28” este de 40 unităţi în
cazul lui Reese şi de 45 de unităţi în cazul lui Thomas.

5
S.C.Certo - Op.cit., p.271

48
 SĂPTĂMÂNA 28

LUNI MARŢI MIERCURI JOI VINERI

(10) 6 (10) 8 (10) 9 (10) 12 (10) 5
10
9

(10) 7 (10) 12 (10) 11 (10) 10 (10) 5

10
9

Fig. 7.2 Graficul Gantt

() Unităţile de producţie planificate a fi realizate într-o zi

Unităţile de producţie efectiv realizate în cursul unei zile

Când începe activitatea

Când se termină activitatea

Producţia cumulată realizată pe parcursul întregii perioade

Procentul realizat din producţia planificată pe parcursul unei zile

49
 Deşi simplu din punct de vedere al conceptului şi al aspectului, graficul
Gantt are multe întrebuinţări valoroase în domeniul managementului:
 în primul rând, managerii pot să-l folosească pentru trecerea în revistă
în sinteză a modului în care sunt utilizate resursele umane, sinteză din care pot
detecta informaţii referitoare la resursele care contribuie frecvent la obţinerea
productivităţii dorite, precum şi la cele care diminuează productivitatea;
 în al doilea rând, graficul permite coordonarea resurselor organizaţiei:
prezentând resursele care nu sunt folosite pe parcursul unei anumite perioade, el
permite managerului să programeze aceste resurse pentru a se concentra asupra
altor eforturi de producţie;
 în al treilea rând, graficul Gantt poate fi folosit pentru a stabili
standarde realiste privind producţia pe salariat (de exemplu, dacă producţia
programată este realizată prea repede, standardele de producţie trebuie majorate
astfel încât salariaţii să aibă mai mult de lucru în intervalul luat în considerare).
Spre deosebire de graficul Gantt, a cărui principală slăbiciune este faptul
că nu conţine nici o informaţia despre interdependenţa dintre sarcinile care
trebuie îndeplinite, tehnica de evaluare şi analiză a programului (PERT) pune un
accent deosebit pe interdependenţa dintre sarcini.
Tehnica de evaluare şi analiză a programului (PERT) este un instrument
de programare sub forma unei reţele a activităţilor proiectate care înfăţişează
atât timpul estimat pentru îndeplinirea fiecărei activităţi, cât şi secvenţialitatea
activităţilor care trebuie întreprinse pentru îndeplinirea proiectului.
Activităţile şi evenimentele sunt principalele elemente ale reţelei PERT,
activităţile fiind serii specifice de comportamente în cadrul unui proiect, iar
evenimentele reflectând îndeplinirea principalelor sarcini ale proiectului.
Managerii trebuie să acorde o mare atenţie drumului critic al reţelei
PERT ce reprezintă succesiunea de evenimente şi de activităţi din cadrul reţelei
tehnicii pentru evaluare şi analiză a programului (PERT) care necesită cea mai
lungă perioadă pentru a fi îndeplinite. Drumul critic îi ajută pe manageri să
previzioneze ce caracteristici ale programului devin nerealiste şi oferă informaţii
despre modul în care aceste caracteristici pot fi eliminate sau modificate.
În esenţă, pentru conceperea unei reţele PERT managerii trebuie să
parcurgă patru etape principale:6
1) Enumerarea tuturor activităţilor; evenimentelor care trebuie îndeplinite
în cadrul proiectului şi secvenţialitatea în care trebuie desfăşurate aceste
activităţi / evenimente.
2) Stabilirea timpului necesar pentru între4prinderea fiecărei activităţi /
eveniment.
3) Conceperea unei reţele PERT care reflectă toate informaţiile cuprinse
în etapele 1 şi 2.
4) Identificarea drumului critic.

6
S.C.Certo – Op. cit., p.274

50
 CAPITOLUL VIII
ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE SUBSISTEMULUI
ORGANIZĂRII

Organizarea este procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor

resurselor organizaţiei. Ea este extrem de importantă pentru sistemul de
management întrucât este principalul mecanism pe care-l folosesc managerii
pentru activitatea planurilor. Organizarea creează şi menţine relaţiile dintre
resursele organizaţiei, indicând care dintre aceste resurse vor fi folosite pentru
anumite activităţi, precum şi momentul, locul şi modul în care vor fi folosite.
În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a
responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din
necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor1.
Etapele procesului de organizare sunt următoarele:
1. Analiza planurilor şi a obiectivelor.
2. Stabilirea principalelor sarcini.
3. Împărţirea sarcinilor principale în sarcini secundare.
4. Alocarea resurselor şi a instrucţiunilor pentru sarcinile secundare.
5. Evaluarea rezultatelor strategiei de organizare implementare.
Aceste etape trebuie parcurse continuu, prin repetiţie obţinându-se
feed-back-ul care-i va ajuta pe manageri să perfecţioneze organizarea existentă.
Funcţia de organizare, ca şi funcţia de planificare, poate fi percepută drept
un subsistem al sistemului general de management, scopul său principal fiind
îndeplinirea obiectivelor prin oferirea unei abordări raţionale pentru folosirea
resurselor organizaţiei. Intrările sunt reprezentate de o anumită parte din
resursele totale ale organizaţiei, procesul, de etapele impuse de funcţia de
organizare, iar ieşirile de organizarea propriu-zisă (fig. 8.1.).

1
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.233

51
 SISTEMUL GENERAL SUBSISTEMUL DE
DE MANAGEMENT ORGANIZARE
INTRĂRI
Intrări O parte din:
1. Oamenii
2. Banii
3. Materiile prime
4. Utilaje din organizaţie

PROCESUL
(PROCESUL DE ORGANIZARE)
1. Analiza planurilor şi a obiectivelor
2. Stabilirea principalelor sarcini
Proces 3. Împărţirea principalelor sarcini
secundare
4. Alocarea resurselor şi a instrucţiunilor
pentru sarcinile secundare.
5. Evaluarea rezultatelor strategiei de
organizare

Ieşiri IEŞIRI
Organizarea

Fig. 8.1. Relaţiile dintre sistemul general de management şi subsistemul

organizare

Concepţiile primilor gânditori de management privind modul în care

resursele organizaţiei pot fi folosite cel mai bine pentru îndeplinirea obiectivelor
sunt cuprinse în teoria clasică a organizării. Birocraţia este termenul pe care
Max Weber, un sociolog german, l-a folosit pentru a descrie sistemul de
management caracterizat prin proceduri şi reguli detaliate, o ierarhie a
organizaţiei clar prezentată şi relaţii impersonale între membrii organizaţiei.
Astăzi, însă, este recunoscut faptul că abordarea birocratică fără un accent
adecvat pus pe factorul uman este aproape întotdeauna o formulă pentru eşecul
organizării. Totuşi, există patru aspecte principale ale teoriei clasice a organizării
pe care toţi managerii moderni trebuie să le includă în eforturile lor de
organizare şi anume:

1. Structura
2. Diviziunea muncii

52
 3. Domeniul de management
4. Relaţiile ierarhice
I. Structura – se referă la relaţiile stabilite între resursele sistemul de
management, scopul său fiind acela de a facilita folosirea fiecărui resurse, în
mod individual şi colectiv, pe măsură ce sistemul de management încearcă să-şi
îndeplinească obiectivele 2.Există două, tipuri de bază de structură în cadrul
sistemului de management:
► structură formală;
► structură informală.
Structura formală este definită drept relaţiile dintre resursele organizaţiei
aşa cum sunt stabilita de management şi este reprezentată, în principal, de
organigramă, ce constituie, în fapt, o reprezentare grafică a structurii
organizatorice.
C. Barnard consideră o organizaţie ca fiind “formală” când activităţile a
două sau mai multe persoane sunt orientate şi coordonate în mod conştient spre
un obiectiv dat3.
Structura informală este definită drept modelul de relaţii care se stabilesc
ca urmare a activităţilor informale ale membrilor organizaţiei. Ea evoluează în
mod natural şi tinde să fie modelată de normele şi de valorile individuale, ca şi
de relaţiile sociale.
Obiectivele cel mai frecvent întâlnite la grupurile informale ţin de
satisfacerea unor nevoi pe care organizarea formală nu le acoperă, cum ar fi, de
exemplu: menţinerea unui anumit standard de educaţie, disciplină sau pregătire;
asigurarea informării rapide etc.
Interferenţa dintre structura formală şi cea informală a organizaţiei este
evidentă, cea de-a doua constituind un complement nedisociabil al primeia,
având faţă de aceasta rol de catalizator sau de frână şi influenţând, astfel,
funcţionarea ansamblului organizaţiei4.
Cea mai obişnuită metodă de stabilire a relaţiilor formale între resurse este
aceea de constituire a compartimentelor. În esenţă, un compartiment este un
grup unic de resurse înfiinţat de către management pentru a îndeplini anumite
sarcini ale organizaţiei.
Multitudinea compartimentelor organizaţiei poate fi clasificată în raport
cu mai multe criterii:
∆ activităţile specifice îndeplinite (pregătire, programare şi urmărire a
producţiei, vânzări, aprovizionare, personal etc.);
∆ categoria de activitate (corespunzătoare funcţiunilor întreprinderii:
cercetare-dezvoltare, producţie etc.);
∆ modul de participare la acţiune (conducere, de stat major, de
execuţie);
∆ modul de executare a autorităţii (ierarhice – cu autoritate delegată
asupra persoanelor – şi funcţionale – cu autoritate delegată asupra activităţilor);
2
L.Urwich – „Notes on the Thory of Organization”, New York: American Management Association, 1952
3
C. Barnard – „The Funtions of the Executive”, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938
4
C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.111-112

53
 ∆ importanţa ierarhică (direcţie, birou, secţie, atelier etc.).
Astfel, compartimentarea se bazează sau depinde de factori internaţionali,
ceea ce conduce la următoarea clasificare:
♦ Compartimentarea funcţională – are la bază tipul de funcţii de lucru
(activităţi) care sunt îndeplinite în cadrul sistemului de management are se
împart, în mod specific, în funcţii de marketing, producţie şi finanţe.
♦ Compartimentarea în funcţie de produse – permite gruparea logică a
resurselor necesare pentru realizarea fiecărui produs când firma fabrică din ce în
ce mai multe produse şi devine tot mai dificil pentru management să coordoneze
activitatea din cadrul organizaţiei.
♦ Compartimentarea geografică – pe măsură ce zonele pieţei şi
amplasarea activităţilor cunosc un proces de extindere, distanţa geografică între
diversele locuri poate complica extrem de mult sarcina managementului, fiind
necesară gruparea resurselor ţinând cont de teritoriu.
♦ Compartimentarea în funcţie de clienţi – compartimentele sunt
stabilite în funcţie de principalii clienţi ai organizaţiei, considerându-se că
aceştia pot fi identificaţi şi împărţiţi raţional în grupuri.
♦ Compartimentarea în funcţie de producţie – compartimentele sunt
stabilite conform principalelor etape ale procesului folosit pentru realizarea
produselor
În cazul în care situaţia o permite, organigramele corespunzătoare
fiecărui tip de compartimentare prezentat pot fi combinate pentru a prezenta
împreună toţi cei 5 factori ai compartimentării.

Structura formală evoluează în mod continuu, evoluţie ce este influenţată

de patru forţe principale:
o Forţe care depind de manager – reflectă modalitatea unică în care
managementul percepe problemele organizaţiei.
o Forţe care depind de sarcini – cuprind gradul de tehnologie impus de
îndeplinirea sarcinii şi complexitatea acesteia.
o Forţe care depind de mediu – cuprind clienţii şi furnizorii sistemului
de management, alături de politicile şi structurile existente.
o Forţe care depind de subordonaţi – se referă la nevoile şi nivelul
calificărilor subordonaţilor.
Evoluţia unei organizaţii este, de fapt, rezultatul interacţiunii complexe şi
dinamice dintre aceste forţe.5

II. Diviziunea muncii – presupune repartizarea diverselor părţi ale unei

sarcini pentru a fi îndeplinite de către un anumit număr de membri ai

5
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.292

54
organizaţiei, esenţa sa constând în aceea că oamenii se specializează pentru
executarea numai a unei părţi din sarcină şi nu a întregii sarcini.
Avantajele diviziunii muncii rezidă din următoarele aspecte:
 specializarea pe o anumită sarcină determină îmbunătăţirea
calificărilor salariaţilor pentru îndeplinirea acelei sarcini;
 prin îndeplinirea sarcinii într-un singur loc de muncă se evită
pierderea de timp pentru a schimba uneltele sau locul de prestare a activităţii;
 concentrarea pentru îndeplinirea unei anumite sarcini determină
încercarea salariaţilor de a-şi uşura munca şi a-şi spori eficienţa;
 diviziunea muncii creează o situaţia în care cunoaşterea propriei
activităţi nu devine prea apăsătoare, dat fiind faptul că salariaţii nu trebuie să
cunoască întregul proces pentru realizarea produsului final.
Totuşi, au fost prezentate şi argumentate împotriva folosirii unei diviziuni
extreme a muncii6. În esenţă, dezavantajul major al diviziunii muncii constă în
faptul că munca extrem de specializată tinde să devină plictisitoare şi , prin
urmare, va determina scăderea productivităţii pe măsură ce salariaţii nu vor
accepta să fie trataţi ca nişte maşini. Evident, managerii trebuie să găsească un
echilibru între specializare şi motivaţia umană (modul cum se poate ajunge la
acest echilibru va fi prezentat în capitolul XIII “Motivarea”).
De asemenea, într-o situaţia de diviziune a muncii, deosebit de importanţă
este coordonarea, ce se referă la impunerea unui efort ordonat al grupului pentru
a asigura o unitate de acţiune în vederea îndeplinirii scopului comun. În esenţă,
coordonarea este un mijloc pentru îndeplinirea oricărui şi a tuturor obiectivelor
organizaţiei7, ea presupunând încurajarea îndeplinirii părţilor care compun
sarcina într-un mod sincronizat care să fie adecvat pentru executarea sarcinii
privită ca ansamblu. Acest lucru nu este posibil doar printr-o supraveghere
atentă a salariaţilor, impunerea şi menţinerea coordonării fiind posibile prin
negociere, prin conceperea unui scop comun pentru grup sau prin îmbunătăţirea
soluţiilor la problemele specifice, fiecare dintre aceste eforturi reprezentând
instrumente specifice de management.
Mary Parker Follett a oferit sfaturi valoroase despre modul în care
managerii pot impune şi menţine coordonarea în cadrul organizaţiilor:
◊ activitatea de coordonare poate fi impusă cu cea mai mică dificultate
prin relaţii directe pe orizontală şi prin comunicare personală;
◊ activitatea de coordonare trebuie să fie subiect de discuţie în procesul
de planificare;
◊ menţinerea coordonării este un proces continuu şi trebuie tratat ca
atare.
Nivelul de aptitudini şi nivelul de motivaţie ale salariaţilor sunt, de
asemenea, elemente esenţiale în impunerea şi menţinerea coordonării, ca de
astfel şi eficienţa procesului de comunicare umană folosit pe parcursul
activităţilor de coordonare8.

6
C.R.Walker şi R.H.Guest – „The Man on the Assembly Line”, Cambrige, Mass: Harvard University Press, 1952
7
J.Mooney – „Ideas and Issues in Public Administration”, New York: McGraw Hill, 1953, p.86

55
 III. Domeniul de management – reprezintă numărul de persoane care
sunt supravegheate de către un manager. Pentru a folosi eficient resursele umane
ale organizaţiei, managerii trebuie să supravegheze acel număr de persoane pe
care-l pot îndruma cel mai bine spre îndeplinirea obiectivelor de productivitate,
întrucât conducerea unui număr prea mic de oameni duce la irosirea unei părţi
din capacitatea productivă a managerilor, iar a unui număr prea mare, la
pierderea unei părţi a eficienţei lor.
O serie de factori situaţionali importanţi influenţează dimensiunea
adecvată a unui domeniu de management, şi anume:
a) asemănarea funcţiilor – pe măsură ce gradul de asemănare a
activităţilor subordonaţilor creşte, domeniul de management adecvat pentru
această situaţie se va lărgi;
b) continuitatea geografică – cu cât subordonaţii sunt mai apropiaţi din
punct de vedere geografic, cu atât va fi mai mare numărul subordonaţilor ce
poate fi supravegheat eficient de către un singur manager;
c) complexitatea funcţiilor – cu cât activităţile sunt mai dificile şi solicită
o implicare mai mare, cu atât va fi mai dificilă conducerea eficientă a unui
număr mare de persoane;
d) coordonarea – cu cât va fi mai mare timpul consumat de către
manageri pentru a sincroniza activităţile subordonaţilor lor cu activităţile altor
salariaţi, cu atât va trebui să fie mai mic domeniul de management;
e) planificarea – cu cât managerii consumă mai mult timp pentru
activităţile de planificare, respectiv pentru conceperea obiectivelor şi a
planurilor sistemului de management, precum şi pentru integrarea acestora cu
activităţile subordonaţilor lor, cu atât este mai mic numărul de persoane pe
care-l pot conduce eficient.
Contribuţia cea mai importantă la teoria domeniului de management este,
probabil, cea a consultatului de management V.A.Graicunas, ce a conceput o
formulă pentru a determina numărul de relaţii posibile între un manager şi
subordonaţi, atunci când este cunoscut numărul subordonaţilor, şi anume:

2  n 1
C=nx 2

unde: C – numărul total al relaţiilor posibile între manager şi subordonaţi;

n – numărul cunoscut de subordonaţi.
Conform acestei relaţii, pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte
aritmetic, numărul relaţiilor posibile între manager şi aceşti subordonaţi creşte
geometric, ceea ce poate aduce la diversificarea relaţiilor de cooperare în
vederea soluţionării sarcinilor complexe dacă aceste relaţii potenţiale devin
relaţii fictive.

8
H.C.Metcalf şi L.F.Urwich – „Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Follett”, New York:
Harper & Bros, 1942, p. 297

56
 IV. Relaţiile ierarhice – se referă la poziţia persoanelor în cadrul lanţului
de comandă din organigramă. Cu cât postul unei persoane se găseşte la un nivel
mai mic în cadrul organigramei, cu atât persoana respectivă are mai puţină
autoritate.
Unitatea de comandă este un principiu de management care recomandă ca
o persoană să aibă doar un singur şef, în caz contrar, rezultatul fiind apariţia
confuziei şi a contradicţiilor – o reţetă sigură pentru ineficienţă şi ineficitate în
cadrul unei organizaţii.9
H.Fayol a indicat că acceptarea cu stricteţe a lanţului de comandă nu este
recomandabilă întotdeauna, ci este mai utilă, în anumite situaţii, folosirea unei
punţi sau pasarele. Aceasta reprezintă un canal de comunicare între două
diviziuni ale organizaţiei care nu este înfăţişat pe liniile de comunicare din
organigramă. Deşi folosirea pasarelei de Fayol permite obţinerea rapidă a
informaţiilor, necunoaşterea acestora de către persoanele “sărite” din lanţul de
comandă se poate dovedi mai costisitoare pentru organizaţie decât respectarea
cu stricteţe a regulilor impuse de lanţul de comandă. Astfel, trebuie informate
toate persoanele interesate din organizaţie despre informaţiile primite prin
intermediul acestei punţi.

9
S.C.Certo – Op. cit., p.300

57
 CAPITOLUL IX

RESPONSABILITATEA, AUTORITATEA ŞI DELEGAREA

Responsabilitatea

Probabil metoda cea mai importantă de direcţionare a activităţii

salariaţilor dintr-o organizaţie, responsabilitatea este obligaţia de îndeplini
activităţile atribuite, respectiv angajamentul asumat de salariat de a presta
sarcinile proprii locului de muncă, folosindu-şi cât mai bine posibil capacităţile
de care dispune. Întrucât responsabilitatea este o obligaţie acceptată de o
persoană, ea nu poate fi delegată sau atribuită unui subordonat.
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din
punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi
organizat, conform particularităţilor unui loc de muncă1.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, definirea sa
presupunând precizarea tuturor elementelor care condiţionează existenţa lui:
volumul sarcinilor, responsabilitatea, autoritatea şi legăturile. În funcţie de
aceste elemente, posturile sunt împărţite în două categorii:
► posturi de conducere – au o sferă largă de responsabilitate şi autoritate,
implicând sarcini de coordonare a altor posturi;
► posturi de execuţie – responsabilitatea şi autoritatea sunt limitate,
restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând
coordonarea altor posturi.
Activităţile impuse de locul de muncă al unei persoane în cadrul unei
organizaţii sunt, de regulă, sintetizarea printr-o descriere formală denumită
fişa postului – o listă de activităţi specifice care trebuie îndeplinite de persoana
care ocupă postul. Când sunt concepute în mod corespunzător, descrierile
posturilor comunică salariaţilor în ce constă postul, stabilesc niveluri de
performanţă pe care salariaţii trebuie să le menţină şi acţionează ca un ghid pe
care salariaţii trebuie să-l urmeze pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească
obiectivele.
Întrucât într-un sistem dat de management lucrează un număr mare de
oameni, organizarea impune în mod necesar diviziunea activităţilor între
salariaţi. Cea mai importantă metodă utilizată în acest sens este metoda
asemănării funcţionale, care sugerează că managementul trebuie să parcurgă
patru etape aflate în interdependenţă pentru a diviza activităţile, şi acestea sunt:2

1
P.C. Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.236
2
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.311

58
 1. Examinarea obiectivelor de management.
2. Desemnarea activităţilor adecvate care trebuie executate pentru
îndeplinirea acestor obiective.
3. Stabilirea posturilor prin gruparea activităţilor asemănătoare.
4. Responsabilizarea salariaţilor pentru executarea activităţilor specifice
posturilor.
Cel puţin trei principii suplimentare pot fi folosite pentru a completa
metoda asemănării funcţionale3.
 Primul se referă la responsabilitatea suprapusă, adică situaţia în care
mai multe persoane răspund de aceeaşi activitate. Astfel, sarcina nu este
îndeplinită pentru că fiecare salariat se aşteaptă ca ea să fie dusă la bun sfârşit de
către colegul său.
 Cel de-al doilea principiu sugerează că trebuie evitate golurile de
responsabilitate, respectiv situaţiile în care anumite sarcini nu sunt incluse în
domeniul de responsabilitate al nici unui membru al organizaţiei. Astfel, nimeni
din organizaţie nu este obligat să execute anumite activităţi necesare.
 Cel de-al treilea principiu suplimentar sugerează că membrii
organizaţiei trebuie să fie obligaţi să îndeplinească numai acele activităţi care
conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Absenţa unor responsabilităţi clare, orientate asupra obiectivelor şi
distribuite adecvat duce la apariţia golurilor de responsabilitate, ca şi a
responsabilităţii suprapuse, având ca efect subminarea eficienţei şi eficacităţii
organizaţiei.
Clarificarea activităţilor legate de posturile de conducere este chiar mai
importantă decât diviziunea activităţilor celor care ocupă posturi de execuţie,
întrucât managerii influenţează o parte mai mare din resurse în cadrul sistemului
de management. Un instrument specific folosit în acest sens este ghidul de
responsabilitate al managementului, al cărui scop este clarificarea
responsabilităţii diverşilor manageri di organizaţie. El ajută managementul să
descrie relaţiile de responsabilitate care există în organizaţie şi să sintetizeze
modul în care se raportează între ele responsabilităţile diverşilor manageri.
Şapte dintre principalele relaţii de responsabilitate abordate de către
ghidul de responsabilitate al managementului sunt prezentate în tabelul 9.1.

3
R.J.Theirauf, R.C.Klekamp şi D. W.Geeding – „Management Principles and Practices: A Contingency and
Questionnaire Approach”, New York: Wiley, 1977, p.334

59
 Tipuri de Managerul responsabil
responsabilitate şi relaţia cu ceilalţi manageri
1. Responsabilitatea Persoana care îndrumă şi direcţionează îndeplinirea
generală funcţiei prin intermediul persoanei care acceptă
responsabilitatea operaţională.
2. Responsabilitatea Persoana care este direct responsabilă pentru
operaţională îndeplinirea funcţiei.
3. Responsabilitatea Persoana care este responsabilă pentru îndeplinirea unei
specifică părţi limitate sau specifice a funcţiei.
4. Trebuie să fie Persoana al cărei domeniu este influenţat de către o
consultată decizie şi care trebuie solicitată să ofere un sfat sau
informaţii înainte de luarea sau de aprobarea oricărei
decizii. Totuşi, această persoană nu ia decizia şi nici nu
trebuie să o aprobe.
5. Poate fi consultată Persoana care trebuie înştiinţată de orice acţiune care a
fost întreprinsă.
6. Trebuie să fie Persoana care trebuie înştiinţată de orice acţiune care a
înştiinţată fost întreprinsă.
7. Trebuie să aprobe Persoana (alta decât persoanele care au
responsabilitatea generală sau operaţională) care trebuie
să aprobe sau să dezaprobe decizia.

Tabelul 9.1. Şapte relaţii de responsabilitate între manageri, aşa cum sunt
abordate de către ghidul de responsabilitate al managerului

Autoritatea

Autoritatea este dreptul de a executa sau a comanda, permiţând celor care

dispun de ea să acţioneze într-un anumit mod prestabilit şi să influenţeze direct
acţiunile celorlalţi prin comenzi. Ea permite, de asemenea, celor care dispun de
ea să aloce resursele organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Autoritatea, fiind liantul oricărei structuri organizatorice, permite ca
responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.
Ea este instrumentul prin care un manager este abilitat să-şi exercite libertatea de
acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea unor rezultate în
concordanţă cu obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai corect şi precis definită, de la directorul
general până la managerii inferiori, cu atât va fi mai clară responsabilitatea luării
deciziilor, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul
motivaţional4.

4
P.C.Nica – Op.cit., p.233

60
 Chester Barnard defineşte autoritatea ca fiind trăsătura comunicării prin
care un ordin este acceptat de către o persoană pentru a-i îndruma activităţile pe
care le întreprinde în cadrul sistemului, exercitarea ei fiind influenţată mai puţin
de organizarea formală decât de acceptarea venită din partea celor care se află
sub respectiva autoritate. Astfel, Barnard consideră că autoritatea va fi acceptată
numai în următoarele condiţii5:
1. Persoana poate înţelege ordinul care este transmis.
2. Persoana crede că ordinul concordă cu scopul organizaţiei.
3. Persoana percepe ordinul drept compatibil cu interesele sale personale.
4. Persoana este capabilă din punct de vedere mental şi fizic să se
conformeze ordinului.
Sursele autorităţii formale, care determină existenţa şi exercitarea ei
constau în:6
o sistemul legislativ-normativ (legi, decrete, hotărâri ale guvernului,
reglementări);
o unitatea însăşi, cu regulile şi practicile proprii privind exercitarea
autorităţii.
De asemenea, C. Barnard consideră că din ce în ce mai multe comenzi ale
managerilor vor fi acceptate pe termen lung dacă:7
► Managerul foloseşte canale formale de comunicare, iar acestea sunt
familiare tuturor membrilor organizaţiei.
► Fiecare membru al organizaţiei are atribuit un canal formal de
comunicare prin care sunt primite ordinele.
► Linia de comunicare între manager şi subordonat este cât mai directă
posibil.
► Întregul lanţ de comandă este folosit pentru emiterea ordinelor.
► Managerul dispune de aptitudini adecvate de comunicare.
► Managerul foloseşte liniile formale de comunicare numai pentru
activitatea organizaţiei.
► Comanda este autentificară ca provenind de la manager.

În organizaţie pot exista trei tipuri principale de autoritate:

1. Autoritatea ierarhică.
2. Autoritate de stat major.
3. Autoritate funcţională.
Fiecare tip de autoritate există doar pentru a permite persoanelor să- şi
ducă la îndeplinire tipurile de responsabilitate cu care au fost însărcinate.
1. Autoritatea ierarhică, cea mai importantă autoritate din cadrul unei
organizaţii, reflectă relaţiile existente între superiori şi subordonaţi, constând din
dreptul de a lua decizii şi de a da ordine care privesc comportamentul
subordonaţilor legat de activităţile de producţie, vânzări şi finanţe.

5
C.Barnard – „The Functions of the Executive”, Cambrige, MA: Harvard University Press, 1938
6
C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.121
7
C.Barnard – Op. cit.

61
 2. Autoritatea de stat major constă în dreptul de a-i sfătui sau de a-i
sprijini pe cei care dispun de autoritatea ierarhică, permiţând celor care sunt
responsabili de îmbunătăţirea eficienţei personalului cu autoritatea ierarhică
să-şi îndeplinească propriile sarcini. În general, cu cât organizaţia este mai mare,
cu atât este mai mare nevoia şi capacitatea de a angaja persoane cu autoritate de
stat major pentru că, pe măsură ce o organizaţie se extinde, ea are nevoie, de
regulă, de salariaţi care să dispună de cunoştinţe de specialitate în diverse
domenii.
Salariaţii cu autoritate de stat major îndeplinesc trei roluri principale
pentru a-i sprijini pe cei cu autoritate ierarhică şi anume:
1. Rol de consiliere – salariaţii cu autoritate de stat major sunt consultanţi
interni ale căror relaţii cu salariaţii cu autoritate ierarhică sunt asemănătoare cu
relaţiile dintre un specialist şi un client ( de exemplu, managerul responsabil cu
calitatea poate să-l sfătuiască pe managerul de producţie în legătură cu posibile
modificări tehnice ale procesului de producţie care vor îmbunătăţi calitatea
produselor organizaţiei).
2. Rol de servire – acest rol poate fi mai bine înţeles dacă salariaţii cu stat
major sunt percepuţi drept furnizori, iar cei cu autoritate ierarhică drept clienţi,
(de exemplu, membrii compartimentului de resurse umane vor recruta, angaja şi
pregăti salariaţi pentru toate compartimentele organizaţiei. În esenţă ei fiind
furnizori de salariaţi, iar diversele compartimente ce au nevoie de salariaţi,
clienţii lor).
3. Rol de control – în acest rol, salariaţii cu stat major ajută la stabilirea
unui mecanism pentru evaluarea eficienţei planurilor organizaţiei, ei fiind
reprezentanţi sau agenţi ai managementului de vârf.
Există şi alte roluri pe care le îndeplinesc salariaţii cu autoritate de stat
major, însă ele trebuie să fie concret stabilite pentru a corespunde cel mai bine
nevoilor organizaţiei.
Cei mai mulţi manageri admit că o mare parte a conflictelor din
organizaţie apar în jurul relaţiilor dintre persoanele cu autoritate ierarhică şi cele
cu autoritate de stat major8.
Din punctul de vedere al personalului cu autoritate ierarhică, conflictele
apar întrucât persoanele cu autoritate de stat major:
o tind să-şi asume autoritatea ierarhică;
o nu oferă sfaturi solide;
o îşi asumă în întregime succesele;
o nu îl informează în legătură cu propriile activităţi;
o nu au capacitatea de a vedea întregul tablou.
Din punct de vedere al personalului cu autoritate de stat major, conflictele
apar întrucât cel cu autoritate ierarhică:
◊ nu îl foloseşte în mod corespunzător;
◊ nu acceptă noile idei;
◊ refuză să îi dea suficientă autoritate pentru a-şi îndeplini sarcinile.
8
W.L.French – „The Personnel Management Process: Human Resourse Administration and Development”,
Boston: Houghton Mifflin, 1987, p. 666

62
 Conflictele pot fi adesea împiedicate dacă personalul cu autoritate de stat
major:
∆ se străduieşte să pună accentul pe obiectivele organizaţiei să-l
folosească în mod corespunzător;
∆ dobândeşte aptitudinile necesare de care nu dispune la un moment dat;
∆ abordează cu inteligenţă rezistenţa la schimbare.
La rândul său, personalul cu autoritate ierarhică poate minimiza
conflictele dacă:
 foloseşte personalul cu autoritate de stat major ori de câte ori este
posibil necesar;
 utilizează în mod adecvat aptitudinile acestui personal;
 îl informează în mod corespunzător.9

3. Autoritatea funcţională constă din dreptul de a da ordine în cadrul unui

segment al sistemului de management în care acest drept nu există în mod
normal. Ea este atribuită, de regulă, persoanelor care dispun deja de autoritate
ierarhică sau de stat major, acoperind, în general, numai domenii de sarcini
specifice şi fiind operaţională numai pentru perioade definite de timp. Aceste
persoane trebuie să fie capabile să exercite un anumit control asupra membrilor
organizaţiei din alte domenii pentru a-şi îndeplini responsabilităţile în domeniul
lor de activitate (de exemplu, vicepreşedintele responsabil cu finanţele – printre
ale cărui obligaţii de bază se numără şi monitorizarea situaţiei financiare a
întregului sistem de management – îi este delegată, de regulă, autoritatea
funcţională pentru a cere informaţi de la diversele compartimente ale
organizaţiei, dând ordine acolo unde, în mod normal, nu poate să dea).
Deşi autoritatea poate exista în cadrul unei organizaţii în diverse forme,
acestea trebuie să fie folosite într-o combinaţie care va permite cel mai bine
salariaţilor să-şi îndeplinească responsabilităţile atribuite şi, prin urmare, să ajute
cel mai bine sistemul de management să-şi valideze obiectivele.

Răspunderea este o filozofie de management conform căreia persoanele

răspund pentru modul în care şi-au folosit autoritatea şi în care şi-au îndeplinit
responsabilitatea de a executa activităţile stabilite10. Astfel, conceptul de
răspundere presupune că dacă o persoană nu efectuează activităţile stabilite, va
trebui să suporte un anumit tip de penalizare sau de pedeapsă şi, de asemenea,
dacă va presta bine activităţile stabilite va primi un anumit tip de recompensă.

Delegarea

Delegarea este procesul de atribuire a activităţilor şi a autorităţii

corespunzătoare persoanelor din cadrul organizaţiei, reprezentând, în esenţă, un
9
J.M.Ivancevich şi M.T.Matteson – „Organizational Behavior and Management”, Plano, TX: Business
Publications, 1987, p. 305
10
R. Albanese – „Management”, Cincinnati: South-Western Publuishing, 1988, p.313

63
raport între un manager şi un subordonat al său, în baza căruia primul transferă
celui de-al doilea o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie
să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune.
Cerinţele pentru efectuarea corespunzătoare a delegărilor pot fi
considerate următoarele:11
► formularea unei politici clare a organizaţiei cu privire la delegări;
► precizarea obiectivului delegărilor:
∆ atribuţii de importanţă secundară ;
∆ atribuţii care pot fi mai bine îndeplinite de subordonaţi,
∆ atribuţii care vizează competenţele tehnice ale subordonaţilor;
∆ atribuţii a căror realizare poate asigura ridicarea nivelului
profesional al subordonaţilor;
► precizarea destinatarilor delegărilor:
◊ subordonaţii care au nevoie de îmbunătăţirea cunoştinţelor şi
experienţei lor;
◊ subordonaţi cărora managementul doreşte să le aprecieze
capacitatea de rezolvare a anumitor probleme;
► stabilirea gradului delegării:
∆ gradul I: delegare de atribuţii cu variaţia gradului de iniţiativă în
funcţie de frecvenţa controlului efectuat de superiori şi de nivelul de pregătire şi
experienţă necesar;
∆ gradul II: ceea ce se deleagă implică şi autoritatea asupra altora ;
∆ gradul III: implică, în plus, controlul asupra muncii unui grup şi
responsabilitatea pentru moralul acestuia;
∆ gradul IV: presupune, din partea subordonatului, iniţiative
privind realizarea unei funcţii majore în cadrul organizaţiei.
Conform lui Newman şi Warren, procesul de delegare constă din trei
etape, fiecare etapă putând fi observabilă sau implicită.12
 Prima etapă constă în atribuirea sarcinilor specifice fiecărei persoane,
activităţile trebuind să fie prezentate în termeni operaţionali astfel încât
subordonaţii să ştie cu exactitate ceea ce au de făcut.
 Ce-a de a doua etapă impune oferirea autorităţii adecvate
subordonaţilor, adică aceştia trebuie să primească dreptul şi puterea în cadrul
organizaţiei pentru a-şi îndeplini sarcinile atribuite.
 Ultima etapă priveşte impunerea obligaţiei pentru subordonaţi de a-şi
îndeplini sarcinile atribuite, să fie conştienţi de responsabilitatea pe care o au şi
să o accepte.
Obstacolele care pot îngreuna sau face chiar imposibilă delegarea în
cadrul organizaţiei pot fi legate de supervizor, de salariaţi sau de organizaţii.
Un exemplu din prima categorie de obstacole se referă la refuzul
supervizorului de a-şi delega autoritatea întrucât îi este teamă că subordonatul

11
C.Russu – Op. cit., p.123
12
W.H.Newman şi E.K.Warren – „The Process of Management: Cocepts, Behavior and Practice”, Upper Saddle
River, N.J: Prentice Hall, 1977, p. 39

64
nu-şi va îndeplini bine sarcina ori apare suspiciunea că delegarea unei părţi din
autoritate poate fi interpretat drept ca un semn de slăbiciune.
De asemenea, subordonaţii pot să ezite să accepte autoritatea delegată
întrucât le este frică de eşec sau, neprimind îndrumarea necesară din partea
supervizorilor, ezită să exercite o autoritate care poate să complice relaţiile
confortabile de lucru.
În sfârşit, propriile caracteristici ale organizaţiei pot îngreuna delegarea
autorităţii. De exemplu, în organizaţiile în care în trecut s-au delegat puţine
activităţi sau cu autoritate mică, încercările de iniţiere a procesului de delegare I
se vor opune salariaţii temători în faţa schimbării.
Koontz, O’Donnell şi Weihrich consideră că depăşirea acestor obstacole
care stau în calea delegării necesită anumite trăsături esenţiale din partea
managerilor, trăsături ce cuprind:13
♦ dorinţa de a lua în considerare cu seriozitate ideile altor salariaţi;
♦ instinctul de a da mână liberă salariaţilor pentru a-şi îndeplini
responsabilităţile;
♦ încrederea în capacităţile subordonaţilor;
♦ înţelepciunea de a permite oamenilor să înveţe din greşeli fără să
sufere pedepse lipsite de raţiune pentru efectuarea acestor greşeli.
Gradul general de delegare care există într-o organizaţie este descris de
conceptele de centralizare şi descentralizare.
Centralizarea se referă la situaţia în care sunt delegate subordonaţilor un
număr minim de activităţi şi un nivel minim de autoritate, în timp ce
descentralizarea impune contrariul.
Nivelul adecvat de descentralizare pentru o organizaţie depinde de situaţia
unică în care se găseşte acea organizaţie. Câteva întrebări specifice pe care le pot
folosi managerii pentru a stabili gradul adecvat de descentralizare sunt
următoarele:
1) Care este dimensiunea prezentă a organizaţiei? Cu cât est mai mare
organizaţia, cu atât creşte probabilitatea ca descentralizarea să fie avantajoasă,
delegarea fiind în mod specific un mijloc eficient de sprijinire a managerilor în
gestionarea volumului sporit de muncă. Însă, există o serie de situaţii în care
costul muncii, care se dovedeşte foarte ridicat în raport cu alte cheltuieli, indică
faptul că organizaţia este mult prea mare şi descentralizată. În acest caz, sporirea
centralizării poate reduce numărul de salariaţi şi, prin urmare, aduce costul
muncii la un nivel acceptabil.
2) Unde sunt poziţionaţi clienţii organizaţiei? Cu cât clienţii se vor afla la
o distanţă geografică mai mare, cu atât se va dovedi mai viabil un grad
semnificativ de descentralizare, întrucât aceasta plasează resursele adecvate de
management aproape de clienţi, permiţând servirea rapidă a acestora.
3) Cât de omogenă este linia de produse? Pe măsură ce linia de produse
devine mai eterogenă, sporeşte şi oportunitatea descentralizării, aceasta

13
H.Koontz, C.O’Donnel şi H.Weihrich – „Essentials of Management”, New York: McGraw Hill, 1986, p.231

65
permiţând separarea resurselor organizaţiei în funcţie de produse şi luarea unor
decizii pertinente aproape de locul unde are loc procesul de producţie .
4) Unde se găsesc furnizorii organizaţiei? Pierderile de timp şi costurile
ridicate de transport asociate expedierii prime pe distanţe mari de la furnizor la
producător pot semnala necesitatea de a descentraliza anumite funcţii.
5) Este nevoie de decizii rapide în cadrul organizaţiei? Descentralizarea
elimină birocraţia şi permite subordonaţilor cărora le-a fost delegată autoritatea
să ia decizii pe loc ori de câte ori este nevoie , dar este recomandabilă numai
dacă subordonaţii respectivi dispun de capacitatea de a lua decizii corecte.
6) Creativitatea este o caracteristică esenţială pentru organizaţie?
Întrucât descentralizarea oferă persoanelor delegate libertatea de a găsi
modalităţi mai bune pentru a-şi îndeplini sarcinile , ea este recomandabilă în
cazul în care creativitatea se dovedeşte dezirabilă.
Descentralizarea asigură mai multe avantaje. Unităţile economice mai
mici au tendinţa de a fi mai flexibile şi sunt, prin urmare, mai receptive la
cerinţele pieţei. În plus , ele necesită de obicei costuri manageriale de regie mai
reduse. Totuşi, coordonarea între aceste unităţi independente este mai puţin
eficientă decât între departamentele unei organizaţii mai centralizate.
Receptivitatea este îmbunătăţită în detrimentul coordonării.14

14
H.J.Harrington şi J.S.Harrington – „Management total în firma secolului 21”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001,
p.373

66
 CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – COMPONENTĂ
MAJORĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul resurselor umane este acea latură a managementului firmei

care constă în direcţionarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii
performanţelor dorite. Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care
influenţează prin calitatea pregătirii profesionale şi prin participarea sa,
progresul firmei.1
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi
aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management, contribuţie reprezentată de productivitatea pe care o au în posturile
pe care le deţin, pe când cele neadecvate sunt membrii ai organizaţiei care, dintr-
un motiv sau altul, sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.
Productivitatea în toate organizaţiile este influenţată de modul în care
interacţionează şi se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte
resurse ale sistemului de management. Factorii cum ar fi pregătirea, vârsta,
experienţa la locul de muncă şi nivelul de educaţie formală joacă un rol
important în stabilirea compatibilităţii persoanei cu o anumită organizaţie.
Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atât posturile
manageriale, cât şi pe cele de execuţie, managerii trebuie să parcurgă
următoarele etape secvenţiale:
I. Recrutare.
II. Selecţie.
III. Pregătire.
IV. Evaluarea performanţelor.
I. Recrutarea – reprezintă atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse
umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post, scopul ei fiind acela de a
limita un câmp larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de persoane din
rândul cărora se vor face, de fapt, angajările.
Recrutarea impune, în primul rând cunoaşterea postului, tehnica folosită
în mod obişnuit în acest sens fiind analiza postului. În esenţă, aceasta urmăreşte
1
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L.,Chişinău, 1994, p.274

67
să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post) şi specificaţiile
postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru
respectivul post) (fig. 10.1.)

68
 ANALIZA POSTULUI
Procesul pentru
obţinerea tuturor
informaţiilor pertinente
legate de post

FIŞA POSTULUI SPECIFICAŢIILE POSTULUI

O listă care conţine O listă privind aptitudinile umane
elemente cum ar fi: necesare pentru îndeplinirea
◊ Denumirea postului; sarcinilor specifice postului.
◊ Locaţia; De regulă, cuprinde:
◊ Rezumatul postului; ◊ Educaţia;
◊ Obligaţii; ◊ Experienţa;
◊ Maşini, utilaje, ◊ Pregătirea;
echipamente; ◊ Raţionamentul;
◊ Materiale şi formulare ◊ Iniţiativa;
folosite; ◊ Efortul fizic;
◊ Supravegherea ◊ Efortul psihic;
acordată sau primită; ◊ Responsabilităţile;
◊ Condiţiile de muncă; ◊ Aptitudinile de comunicare;
◊ Riscurile. ◊ Caracteristicile emoţionale;
◊ Solicitările neobişnuite impuse
de senzori cum ar fi: lumina,
mirosul, zgomotul.

Fig. 10.1. Legătura dintre analiza postului, fişa postului şi specificaţiile

postului

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în
general, clasificate în două modalităţi:
1. Surse din interiorul organizaţiei.
2. Surse din afara organizaţiei.
1. Una dintre sursele de resurse umane o constituie grupul de salariaţi
dintr-o organizaţie. Deşi persoanele existente sunt uneori transferate lateral în
cadrul organizaţiei, cele mai multe transferuri interne sunt promovări, ce
prezintă avantajul:2
 îmbunătăţirii moralului salariaţilor;
 încurajării lor să lucreze mai intens în speranţa unei promovări;
 păstrării lor în organizaţie datorită posibilităţii unei promovări
viitoare.

2
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.340

69
 Legat de recrutarea internă, evidenţa salariaţilor reiese din inventarul
resurselor umane ce reprezintă o acumulare de informaţii despre caracteristicile
membrilor organizaţiei, informaţii ce se focalizează atât asupra performanţelor
trecute ale membrilor, cât şi asupra modului în care aceştia pot fi cel mai bine
pregătiţi şi folosiţi în viitor.
Astfel, organizaţiile pot completa trei tipuri de formulare care pot fi
combinate pentru a avea un inventar util al resurselor umane, şi anume:
a) Fişa inventarului de management – cuprinde evoluţia în organizaţie sa
unui salariat şi arată modul în care acel salariat poate fi folosit “în viitor”, în
organizaţie, prezentând vârsta, anii de angajare, postul prezent, perioada de timp
în care a deţinut acest post, performanţele obţinute, atuurile şi slăbiciunile,
posturile pe care s-ar putea transfera, când va fi gata pentru ocuparea acestor
posturi şi pregătirea suplimentară necesară în acest sens.
b) Formularul de înlocuire pe post – sintetizează informaţiile despre
membrii organizaţiei care pot ocupa un post în cazul în care acesta se va elibera,
focalizându-se asupra informaţiilor privind postul şi nu asupra acelora privind
oamenii (ca în cazul fişei inventarului de management).
c) Diagrama înlocuirii efectivelor de management – este orientată asupra
oamenilor şi oferă o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care
managementul le consideră semnificative pentru planificarea resurselor umane,
evidenţiind modul în care performanţele şi potenţialul de promovare ale unui
salariat pot fi comparate cu cele ale altor salariaţi atunci când firma încearcă să
stabilească persoana care este cea mai potrivită pentru un anumit post.
Analiza comună a răspunsurilor la aceste trei întrebări poate ajuta
managementul să ia cu succes decizia de promovare din interior.
2. Sursele de resurse umane din exterior cuprind:
1) Concurenţii – există o serie de avantaje datorate atragerii resurselor
umane de la concurenţi, cum ar fi:
 Persoana cunoaşte activitatea.
 Concurentul a plătit pentru pregătirea ei.
 Organizaţia concurentă va vi oarecum slăbită prin pierderea acelei
persoane.
 Odată angajată, persoana va reprezenta o sursă valoroasă de informaţii
despre modul în care se poate concura cel mai bine cu organizaţia de la care a
plecat.
2) Agenţiile de recrutare – îi ajută pe oameni să găsească locuri de muncă
şi organizaţiile, să descopere candidaţi pentru posturile lor libere.
3) Cititorii anumitor publicaţii – recrutanţii plasează un anunţ într-o
publicaţie, anunţ ce descrie în detaliu postul disponibil şi comunică faptul că
organizaţia acceptă candidaturile din partea persoanelor calificate.
4) Instituţiile de învăţământ – unii recrutanţi merg direct în instituţii de
învăţământ pentru a-i intervieva pe absolvenţi, însă eforturile de recrutare
trebuie să se focalizeze asupra instituţiilor de învăţământ care oferă cea mai
mare probabilitate de a găsi resursele umane adecvate posturilor libere.

70
 II. Selecţia – reprezintă alegerea unei persoane care va fi angajată din
rândul celor recrutaţi.
Selecţia presupune parcurgerea de către candidaţi a unei serii de etape,
fiecare etapă reducând grupul de salariaţi potenţiali până ce, în cele din urmă, va
fi angajată o singură persoană. În fig. 10.2. sunt prezentate aceste etape , precum
şi motivele pentru eliminarea candidaţilor în fiecare etapă şi modul în care
grupul de salariaţi potenţiali este restrâns până în punctul în care rămâne un
singur salariat care va fi de fapt angajat.

ETAPELE PROCESULUI
DE SELECŢIE MOTIVE DE ELIMINARE

 Trierea  Lipsa unei pregătiri şi a Personalul

preliminară unor performanţe adecvate; potenţial
ţinând cont de  Slăbiciuni evidente care disponibil din
informaţiile rezultă din aspectul şi interiorul sau din
deţinute despre comportamentul persoanei; afara firmei
respectiva  Incapacitatea de a îndeplini
persoană; standardele minime;
 Interviu  Incapacitatea de a dispune
preliminar; de aptitudinile minime
 Teste de necesare;
inteligenţă;  Aspecte negative de
 Teste de personalitate; Respingerea
aptitudine; Salariaţilor
 Informaţii nefavorabile sau potenţiali
 Teste de negative despre
personalitate; performanţele din trecut;
 Referinţe
 Lipsa unei capacităţi
privind
înnăscute, a ambiţiei sau
performanţele;
altor trăsături necesare;
 Interviu
 Inapt din punct de vedere
diagnostic;
fizic pentru post;
 Examen Salariatul angajat
medical,  Candidatul care rămâne
 Judecăţi ocupă postul liber.
personale.

Fig. 10.2. Sinteza principalilor factori care intervin în procesul de selecţie

Două dintre instrumentele folosite adesea în procesul de selecţie sunt

testarea şi centrele de evaluare.
71
 Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea
trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. În
general, testele se împart în următoarele patru categorii:3
1. Teste de aptitudine – unele măsoară inteligenţa generală, în timp ce
altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările mecanice,
funcţionăreşti sau vizuale.
2. Teste de realizări – măsoară nivelul calificărilor sau al cunoştinţelor de
care dispune o persoană într-un anumit domeniu (de exemplu: testele de
procesare şi de folosire a tastaturii).
3. Teste de interes vocaţional – încearcă să măsoare interesul unui
persoane faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi, scopul de bază fiind
acela de a selecta pentru un post liber persoana are găseşte cele mai multe
aspecte ale acestui post drept interesante sau stimulatoare.
4. Teste de personalitate – încearcă să descrie trăsăturile de personalitate
ale unei persoane sub aspectul maturităţii emoţionale, obiectivităţii, onestităţii,
etc., în măsura în care sunt necesare îndeplinirea sarcinilor impuse de post.
Folosirea testelor ca parte a procesului de selecţie i8mpune respectarea
unor principii , şi anume:
o în primul râd, testele trebuie să fie valide (să măsoare ceea ce au fost
proiectate să măsoare) şi corecte (să măsoare în acelaşi fel ori de câte3 ori sunt
folosite);
o în al doilea rând, rezultatele testelor nu trebuie să fie folosite drept
criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare ( de exemplu, factori cum ar fi
potenţialul şi dorinţa de a ocupa postul trebuie să fie evaluaţi subiectiv şi folosiţi
alături de rezultatele altor teste);
o în al treilea rând, testele trebuie să fie nediscriminatorii (pot conţine
accente lingvistice sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minorităţi).
Prima utilizare în sectorul economic a centrului de evaluare este atribuită
în general, companiei AT&T, astăzi fiind folosit nu numai ca mijloc de
identificare a persoanelor care vor fi angajate din afara organizaţiei, ci şi a
persoanelor din interiorul firmei care trebuie promovate.
Un centru de evaluare reprezintă un program (şi nu un loc) în care
participanţii se angajează într-o serie de execuţii individuale şi de grup
concepute pentru a simula activităţile importante de la nivelul organizaţiei la
care aspiră să ajungă respectivii participanţi (de exemplu: participarea la discuţii
fără lideri, prezentări orale şi conducerea unui grup pentru rezolvarea unei
probleme atribuite).Aceştia sunt observaţi de către manageri sau de către
observatori special pregătiţi care le evaluează atât capacităţile , cât şi potenţialul.

În general, participanţii sunt evaluaţi în funcţie de următoarele criterii4:

3
A.F.Sikula – „Personnel Administration and Human Resources Management”, New York: Wiley, 1976, p.188-
189
4
S.C.Certo – Op. cit., p.350

72
 1. Conducere.
2. Capacităţi de planificare şi organizare.
3. Luarea deciziilor.
4. Aptitudinile de comunicare orală şi scrisă.
5. Iniţiativă.
6. Energie.
7. Capacităţi analitice.
8. Rezistenţă la stres.
9. Folosirea delegării.
10. Flexibilitatea comportamentală.
11. Competenţă în privinţa relaţiilor umane.
12. Originalitate.
13. Control.
14. Autoîndrumare.
15. Potenţial general.

III. Pregătirea – este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor

umane care le vor permite acestora să fie mai productive, scopul acesteia fiind
creşterea productivităţii salariaţilor prin influenţarea compartimentului lor (ca
exemple de tipuri de pregătire pot fi menţionate: aptitudinile tehnice şi
actualizarea cunoştinţelor, aptitudinile de comunicare, relaţiile şi serviciile
oferite clienţilor, educarea clienţilor, dezvoltarea personală, operarea pe
calculator, relaţiile cu salariaţii şi relaţiile de muncă etc.)
Pregătirea persoanelor este, în mod esenţial, un proces în patru etape:
1) Stabilirea nevoilor de pregătire.
2) Conceperea programului de pregătire.
3) Administrarea programului de pregătire.
4) Evaluarea programului de pregătire.
1) Prima etapă a programului de pregătire presupune stabilirea nevoilor
de pregătire ale organizaţiei, acesta constituind domeniile de informaţii sau de
aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesită o dezvoltare
suplimentară în vederea sporirii productivităţii acelei persoane sau grup de
persoane.
Pregătirea membrilor organizaţiei este practic o activitate continuă,
întrucât scopul final al acesteia este îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, toţi
salariaţii au nevoie de o pregătire continuă pentru a - şi îmbunătăţi aptitudinile,
deşi unii au trecut prin pregătirea iniţială de orientare şi cea privind calificările.
2) În esenţă, conceperea unui program de pregătire priveşte asamblarea
diferitelor tipuri e informaţii sau activităţi care vor satisface nevoile de pregătire;
evident, variaţiile intervenite în nivelul nevoilor de pregătire se vor reflecta la
nivelul programului conceput pentru satisfacerea acestor nevoi.
3) Administrarea programului de pregătire se referă la pregătirea efectivă
a persoanelor selectate pentru a participa la acest program.

73
 În cadrul programelor de pregătire există diverse tehnici atât pentru
transmiterea informaţiilor necesare, cât şi pentru dezvoltarea aptitudinilor de
care este nevoie.
a) Două dintre tehnicile pentru transmiterea informaţiilor în cadrul
programelor de pregătire sunt prelegerile şi învăţarea programată.
 Prelegerea – este, în principal, o situaţie de comunicare într-un singur
sens prin care un instructor pregăteşte o persoană sau un grup prezentând oral
informaţiile, avantajul principal fiind acela că permite instructorului să expună
cursanţilor o cantitate maximă de informaţii într-un interval dat de timp. Totuşi,
prelegerea are o serie de dezavantaje, care rezidă din dificultatea de a clarifica
semnificaţia informaţiilor, de a verifica dacă persoanele care participă la
prelegere înţeleg materialul acesteia, existând puţine ocazii sau chiar deloc de a
folosi informaţiile practic, de a cunoaşte rezultatele sau de a repeta informaţiile.
 Învăţarea programată – este o tehnică de instruire fără a fi necesară
prezenţa sau intervenţia unui instructor. Părţi mici de informaţii care necesită
răspunsuri sunt prezentate cursanţilor, aceştia putând stabili prin compararea
răspunsurilor lor cu răspunsurile corecte dacă au înţeles informaţiile în mod
adecvat. Avantajele acestei metode rezultă din faptul că poate fi computerizată;
astfel, studenţii pot învăţa în funcţie de propriul ritm şi pot participa activ la
procesul de învăţare. Dezavantajul principal este acela că nimeni nu este prezent
pentru a răspunde la neclarităţile celor care învaţă.
b) Tehnicile pentru dezvoltarea aptitudinilor în cadrul programelor de
pregătire pot fi împărţite în două categorii: pregătirea la locul de muncă şi
pregătirea în clasă.
 Pregătirea la locul de muncă – este o tehnică de pregătire care
combină cunoştinţelor legate de un post cu experienţa în folosirea acelor
cunoştinţelor la locul de muncă, cuprinzând:
◊ îndrumarea – ce reflectă aprecierile directe privind modul în care o
persoană îşi prestează activităţile proprii postului;
◊ rotaţia posturilor – ce priveşte transferul unei persoane de la un
post la altul pentru a permite persoanei să cunoască organizaţia ca un întreg;
◊ comitetele pentru proiecte speciale - sunt mijloace pentru atribuirea
unei sarcini speciale unei persoane pentru ca aceasta să dobândească experienţă
într-un anumit domeniu.
 Pregătirea în clasă – reflectă, de asemenea, o combinaţie de cunoştinţe
şi experienţe legate de locul de muncă, aptitudinile abordate întinzându-se de la
cele tehnice (cum ar fi cele de programare pe calculator) până la cele
interpersonale (cum ar fi cele de conducere), cuprinzând, în principal:
o jocurile de management – cel mai obişnuit format este acela al unor
grupuri mici de cursanţi care iau şi apoi îşi evaluează deciziile de management;
o interpretarea rolurilor – impune îndeplinirea rolului şi apoi analiza
unor probleme orientate asupra oamenilor care trebuie rezolvate în organizaţie.
În contrast cu tehnicile pentru transmiterea informaţiilor, cele pentru
dezvoltarea aptitudinilor presupun încurajarea discuţiilor şi interacţiunea între
cursanţi, dezvoltarea unui climat în care cursanţii învaţă noi comportamente,
74
clarificarea informaţiilor şi facilitatea învăţării prin folosirea cunoştinţelor
cursanţilor şi aplicarea acestor cunoştinţe.
4) Evaluarea programului de pregătire presupune evaluarea eficienţei
acestuia; astfel spus, întrucât programul de pregătire reprezintă o investiţie-
costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului şi pierderile din
producţie pe perioada în care este pregătit salariatul- trebuie obţinut un câştig
rezonabil. În esenţă, managementul trebuie să evolueze programul de pregătire
pentru a stabili dacă satisface nevoile pentru care a fost conceput, dacă trebuie
întrerupt, modificat ouşor sau semnificativ astfel încât să devină mai valoros
pentru organizaţie.

IV. Evaluarea performanţelor – ultima etapă în procesul de asigurare a

resurselor umane adecvate pentru organizaţie, este procesul de trecere în revistă
a activităţii productive din trecut a salariaţilor pentru evaluarea contribuţiei pe
care şi-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Ca şi pregătirea, evaluarea performanţelor este o activitate continuă care
se focalizează atât asupra resurselor umane existente în organizaţie, cât şi asupra
noilor veniţi, scopul său principal fiind acela de a oferi un feed-back membrilor
organizaţiei privind modul cum pot deveni mai productiv.
În tabelul 10.1. prezintă câteva metode de evaluare a performanţelor.

Metoda de evaluare Descriere

Scala de ierarhizare Persoanele care evaluează performanţele folosesc un
formular care conţine trăsături ale salariaţilor care
trebuie evaluaţi (de ex: dependenţă, iniţiativă, conducere,
etc.). Fiecare factor evaluat primeşte un anumit punctaj
(de exemplu, între 1 şi 7 puncte).
Comparaţii între Evaluatorii ierarhizează salariaţii pe baza unor factori
salariaţi cum ar fi performanţele la locul de muncă şi valoarea
adusă organizaţiei. Fiecare salariat va ocupa un loc
distinct în cadrul ierarhiei.
Eseul liber Persoanele care evaluează îşi scriu impresiile despre
salariaţi într-o formă liberă.
Eseul critic Cei care fac evaluarea notează realizările sau
nerealizările salariaţilor pe măsura înregistrării lor, fiind
folosite apoi pentru evaluarea performanţelor persoanei

Tabelul 10.1. Descrierea câtorva metode de evaluare a performanţelor

Douglas Mc Gregor a sugerat următoarele trei motive pentru evaluările

făcute asupra performanţelor:

75
 1. Ele oferă argumente sistematice în sprijinul creşterii salariilor, al
promovărilor, al transferărilor şi, uneori, al retrogradărilor şi al concedierilor.
2. Ele sunt mijloace pentru a-I informa pe subordonaţi în legătură cu
eficienţa activităţii pe care o prestează şi de a le sugera schimbările de care este
nevoie în privinţa comportamentului , a atitudinilor, a calificărilor sau a
cunoştinţelor impuse de post, ele permit subordonaţilor să afle cum sunt
percepuţi de către şefi.
3. Ele oferă o bază utilă pentru îndrumarea şi consilierea subordonaţilor
de către superiori.
Aprecierea performanţei este desigur subiectivă, fiind făcută de oameni,
iar anumite erori nu pot fi evitate. De aceea, managerii trebuie să fie preocupaţi
de perfecţionarea metodelor de apreciere, având în vedere faptul că stabilirea
performanţei în muncă stă la baza plăţii şi satisfacerii nevoilor angajaţilor 5.
Astfel, respectarea câtorva principii poate ajuta managementul să
îmbunătăţească modul în care se derulează evaluarea performanţelor, acestea
fiind:6
a) Evaluarea performanţelor trebuie să pună accentul atât pe
performanţele pe care le obţine salariatul pe postul pe care lucrează, cât şi pe
succesul cu care îndeplineşte obiectivele organizaţiei.
b) Evaluarea trebuie să accentueze cât de bine îşi îndeplineşte salariatul
sarcinile proprii postului şi nu impresiile evaluatorului privind modul de lucru al
salariatului.
c) Evaluarea trebuie să fie acceptată atât pentru evaluator, cât şi pentru
subiect, ambii trebuind să fie de acord că l prezintă avantaje atât pentru
organizaţie , cât şi pentru salariat.
d) Evaluarea performanţelor trebuie să asigure o bază pentru
îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor în cadrul organizaţiei făcându-i pe
aceştia să fie mai bine înzestraţi pentru a produce.
Pentru a maximiza avantajele evaluării performanţelor, managerii trebuie
să evite potenţialele capcane ce apar în procesul de evaluare , cum ar fi:
1. Evaluarea performanţelor îi focalizează pe salariaţi asupra
recompenselor pe termen scurt în detrimentul problemelor care sunt importante
pentru succesul organizaţiei pe termen lung.
2. Persoanele implicate î evaluarea performanţelor o percep ca pe o
situaţie care ori recompensează, ori pedepseşte.
3. În evaluarea performanţelor accentul se pune pe completarea
formularelor şi nu pe analiza critică a performanţelor salariatului.
4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de
corectitudine sau părtinitor.
5. Subordonaţii reacţionează negativ când evaluatorul face comentarii
nefavorabile.
Pentru evitarea acestor capcane, atât evaluatorii, cât şi evaluaţii trebuie să
perceapă procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului
5
P.C.Nica – Op. cit., p.258
6
S.C.Certo – Op. cit., p.358

76
printr-un feed-back constructiv, feed-back ce trebuie să se realizeze cu cât mai
mult tact şi obiectivitate posibile pentru a minimiza reacţiile negative, întrucât
acestea pot avea un impact semnificativ asupra productivităţii şi, în ultimă
instanţă, asupra eficienţei şi eficacităţii întregului sistem de management, odată
ce obiectivele nu sunt îndeplinite aşa cum au fost stabilite.

77
 CAPITOLUL XI

SUBSISTEMUL INFLUENŢĂRII ŞI COMPONENTELE SALE.

COMUNICAREA

Influenţarea este procesul de îndrumare a activităţilor membrilor

organizaţiei în direcţiile potrivite, adică acele direcţii care duc la îndeplinirea
obiectivelor sistemului de management. Ea presupune îndeplinirea a patru
activităţi de management: (1) conducere, (2) motivare, (3) luarea în considerare
a grupurilor şi (4) comunicare, activităţi focalizate pe membrii organizaţiei în
calitate de oameni şi abordarea unor probleme de tipul moralului, al arbitrării
conflictelor şi al dezvoltării relaţiilor bune de muncă.
Ca şi funcţiile de planificare şi organizare, funcţia de influenţare poate fi
percepută ca un subsistem în cadrul sistemului de management (fig. 11.1).
Intrările în acest subsistem sunt reprezentate de o parte din resursele totale ale
sistemului de management, dar ieşirile de comportamentul adecvat al membrilor
organizaţiei, procesul subsistemului de influenţare presupunând întreprinderea
celor patru activităţi enumerate mai sus:

78
 SISTEMUL GENERAL SUBSISTEMUL
DE MANAGEMENT INFLUENŢĂRII

INTRĂRI
O parte din:
1.Oamenii
Intrări
2. Banii
3.Materiile
prime
4.Utilajele

PROCES
(Procesul de influenţare)
Proces Luarea în
considerare
a grupurilor

Comunicare

Conducere Motivare

IEŞIRI
Ieşiri
Comportamentul
adecvat al
membrilor
organizaţie

Fig. 11.1 Relaţiile dintre sistemul general de management şi subsistemul

influenţării

Managerii întreprind activităţile de conducere, motivare şi luare în

considerare a grupurilor – activităţi aflate în interdependenţă – într-o anumită
măsură prin comunicarea cu membrii organizaţiei. În fapt, toate activităţile de
management sunt întreprinse cel puţin parţial prin intermediul comunicării sau al
eforturilor legate de aceasta, ceea ce face adesea din capacitatea de a comunica
drept aptitudinea fundamentală de management. (Comunicarea este analizată în
tot restul capitolului, iar conducerea, motivarea şi luarea în considerare a
grupurilor vor face subiectul capitolelor XII, XIII şi XIV).

79
 Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între două
sau mai multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu rol de receptor, sub
forma mesajelor (sunete, litere, cifre, semne scrise, gesturi etc.), prin intermediul
unor canale specifice1, ea presupunând, în general, ca o persoană să conceapă un
mesaj pentru o altă persoană (sau mai multe) astfel încât respectivele persoane
să înţeleagă în acelaşi mod mesajul.2
Procesul de comunicare a constituit subiectul unor ample cercetării între
anii 1940 şi 1950, principalele sale abordări putând fi rezumate la următoarele:3
1) Modelul lui Laswell – conform acestui model procesul de comunicare
este prevăzută de o manieră foarte simplă (model liniar), conceput să răspundă
la 5 întrebări: cine? , ce zice? , prin ce mijloace? , cui? , cu ce efecte? Modelul
îşi are originea în abordarea clasică a şcolii behavioriste (comportamentale) şi
este cunoscut ca model stimul-răspuns (fig. 11.2).

Canal Canal
Emiţător Mesaj Receptor

Fig. 11.2. Modelul lui Laswell

2) Modelul lui Shannon – este mult mai complex decât precedentul prin
acea că se introduc şi se utilizează noţiunile de codificare şi decodificare, ce
permit explicarea numeroaselor blocaje ce apar în procesul comunicării
(fig. 11.3)

Canal Canal
Emiţător
Canal Mesaj Receptor
Codificare Decodificare

Fig. 11.3. Modelul lui Shannon

3) Modelul lui Wiener – completează precedentele modele cu reacţia de

feed-back care intră în posesia emiţătorului şi care poate cunoaşte astfel maniera
de receptare a mesajului comunicării. Pe baza acestui scheme pot fi identificate
atât componentele fundamentale ale procesului de comunicare cât şi legăturile
dintre ele, facilitându-se sesizarea impactului produs asupra sistemului
informaţional şi managerial în ansamblul său (fig.11.4)

1
M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Univiversităţii “Lucian Blaga” Sibiu, 1999, p.198
2
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.401
3
M.Ţuţurea – Op. cit., p.199-200

80
 Conexiune directă

Emiţător Codificare Mesaj Mesaj Decodificare Receptor

Emiţător

Canal

Factori perturbatori
Decodificare Mesaj Canal Mesaj Decodificare

Conexiune inversă

Fig. 11.4 Modelul lui Wiener

În ceea ce priveşte activităţile de comunicare ale managerilor , prezintă

interes atât problema generală a comunicării interpersonale, cât şi problema mai
specifică a comunicării interpersonale în cadrul organizaţiilor.

A. Pentru a putea să comunice cu succes pe plan interpersonal, managerul

trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
1. Modul în care se desfăşoară comunicarea interpersonală.
2. Relaţia dintre feed-back şi comunicarea interpersonală.
3. Importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu comunicarea
nonverbală.

1. Modul în care se desfăşoară comunicarea interpersonală. Pentru a fi

complet, procesul de comunicare interpersonală trebuie să dispună de trei
elemente de bază (fig. 11.5):4
a) Sursa / codificatorul (sau emiţătorul) este persoana care iniţiază şi
codifică informaţia care urmează să fie împărţită cu alte persoane. Codificarea
reprezintă aranjarea informaţiei într-o formă care permite să fie primită şi
înţeleasă de o altă persoană.

4
W. Schramm – „The Process and Effects of Mass Communication”, Urbana, IL: University of Illinois Press,
1954, p.7

81
 Codificatorul Decodorul
Sursa Destinaţia
Semnalul

Fig. 11.5. Rolul sursei, al semnalului şi al destinaţiei în procesul de comunicare

b) Mesajul este informaţia codificată pe care sursa intenţionează să o

împărtăşească altor persoane, iar mesajul care a fost transmis de la o persoană la
alta reprezintă un semnal.
c) Decodorul / destinaţia (sau receptorul) este persoana sau persoanele
din cadrul procesului de comunicare interpersonală cu care sursa încearcă să
împărtăşească informaţii. Decodarea este procesul de transformare a mesajelor
din nou în informaţii. În fapt, semnificaţia mesajului apare ca urmare a
procesului de decodare.
Astfel, sursa stabileşte ce informaţii va împărtăşi, codifică aceste
informaţii sub forma unui mesaj şi apoi transmite mesajul sub forma unui
semnal la destinaţie. Destinatarul decodează mesajul transmis pentru a-i stabili
semnificaţia şi apoi răspunde în conformitate.
Mesajele pot fi transmise în mod direct (oral) sau prin intermediul unor
canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc.,
fiecare dintre acestea mijloace având avantajele şi dezavantajele sale. Din
această cauză, alegerea celor mai adecvate mijloace reprezintă condiţia esenţială
pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului.5
Comunicarea interpersonală de succes se referă la un proces de
comunicare interpersonală în care informaţia pe care sursa vrea să o
împărtăşească destinatarului este identică semnificaţiei pe care o decodează
destinatarul din mesajul transmis, în caz contrar, comunicarea este lipsită de
succes.

Factorii care micşorează probabilitatea unei comunicări de succes poartă

denumirea de bariere de comunicare, ce pot fi împărţite în macrobariere şi
microbariere.
Macrobarierile de comunicare sunt factori care împiedică succesul
comunicării şi care sunt legaţi, în principal, de mediul de comunicare şi de
lumea mai largă în care are loc comunicarea, cele mai întâlnite fiind:6
1) Nevoia sporită de informaţii – această nevoie în creştere tinde să
supraîncarce reţelele de comunicare, distorsionând în felul acesta comunicarea.
Pentru a minimiza efectul acestei bariere, managerii trebuie să se asigure că
5
P.C. Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L. Chişinău, 1994, p.365
6
J.K. Weekly şi R.Aggarwal – „International Business: Operating in the Global Economy”, New York, Dryden
Press, 1987

82
salariaţilor le sunt transmise numai informaţiile esenţiale pentru îndeplinirea
sarcinilor lor.
2) Nevoia de informaţii din ce în ce mai complexe – este tot mai pregnantă
datorită progreselor tehnice rapide din prezent. Efectele acestei bariere pot fi
micşorate în cazul în care managerii prin accentul pe simplitate în procesul de
comunicare sau oferă o pregătire adecvată membrilor organizaţiei pentru a
aborda domeniile mai tehnice, în funcţie de situaţia de comunicare.
3) Nevoia constantă de a învăţa noi concepte reduce timpul disponibil
pentru comunicare – de exemplu, mulţi manageri descoperă că solicitările în
creştere impuse de pregătirea salariaţilor le diminuează timpul pe care-l au
alocat comunicării cu alţi membrii ai organizaţiei.

Microbarierele de comunicare sunt legate , în principal , de elemente cum

ar fi comunicarea mesajului, sursa destinaţia. Microbariere pot fi:7
1) Punctul de vedere al sursei privind destinaţia – Dat fiind faptul că în
orice proces de comunicare sursa are tentaţia de a vedea destinaţia într-un mod
specific, iar această percepţie influenţează mesajul expediat, managerii trebuie
să rămână mereu deschişi în raport cu oamenii care comunică şi să fie atenţi să
nu transmită atitudini negative prin comportamentul lor de comunicare.
2) Interferenţa mesajelor – Stimulii care atrag atenţia destinatarului în
paralel cu comunicarea mesajului poartă denumirea de interferenţă a mesajelor.
Managerii trebuie să încerc să comunice numai atunci când beneficiază de
întreaga atenţie a persoanelor cu care doresc să împărtăşească informaţiile.
3) Punctul de vedere al destinatarului privind sursa – Anumite atitudini
ale destinatarului faţă de sursă pot, de asemenea, să împiedice o comunicare de
succes. Managerii trebuie să încerce să ia în considerare valoarea mesajului pe
care îl primesc fără să ţină cont de atitudinile personale pe care le au faţă de
sursă.
4) Percepţia - Percepţia reprezintă interpretarea personală a mesajului
cunoscut fiind faptul că acelaşi mesaj poate fi interpretat în modalităţi foarte
diferite de către oameni diferiţi. Managerii trebuie să încerce să trimită mesaje
cu o semnificaţie precisă, cuvintele ambiguu tinzând, în general să amplifice
percepţiile negative.
5) Cuvintele cu mai multe semnificaţii – Când codifică informaţiile,
managerii trebuie să fie atenţi dă definească termenii pe care îi folosesc ori de
câte ori este nevoie, să nu folosească semnificaţii complicate pe cât posibil, în
acelaşi mod în care sunt folosite de către destinatar.
Analiza atentă a tuturor factorilor care influenţează calitatea transmiterii şi
recepţionării informaţiei trebuie să prezinte o preocupare esenţială a
managementului, întrucât de calitatea comunicării depinde modul de acţiune a
celor cărora li se adresează mesajul.8

7
S.C. Certo - Op. cit., p 407-408
8
P.C.Nica - Op. cit., p.366

83
 2. Feedback-ul şi comunicarea interpersonală. Feedback-ul reprezintă,
în cadrul procesului de comunicare interpersonală , reacţia destinatarului faţă de
mesaj. Datorită valorii potenţiale ridicate, managerii trebuie să încurajeze
feedback-ul ori de câte ori este posibil şi să îl evalueze cu atenţie.9
Feedback-ul poate fi atât de verbal, cât şi nonverbal.
Pentru a obţine feedback-ul verbal, sursa poate pur şi simplu să pună
destinatarului întrebări pertinente legate de mesaj, răspunsurile acestuia indicând
dacă mesajul a fost perceput aşa cum s-a dorit.
Pentru a obţine feedback-ul nonverbal, sursa poate observa răspunsul
nonverbal al destinatarului faţă de mesaj (de exemplu: neîndeplinirea sarcinilor
de către un subordonat în urma introducerii unor noi etape reprezintă un
feedback care îi spune managerului că mesajul iniţial trebuie să fie clarificat).
În general, managerii îşi pot îmbunătăţii aptitudinile de comunicare
aderând cât mai mult posibil la următoarele “zece principii ale unei bune
comunicări”:10
1. Încercaţi să vă clarificaţi ideile înainte de a comunica.
2. Examinaţi scopul adevărat al fiecărei comunicări.
3. Luaţi în considerare ansamblul aspectelor fizice şi umane atunci când
comunicaţi.
4. Consultaţi-vă cu alţii, atunci când este cazul, pentru planificarea
comunicării.
5. Fiţi atenţi atunci când comunicaţi la nuanţe şi nu numai la conţinutul de
bază al mesajelor dumneavoastră.
6. Beneficiaţi de ocazia, atunci când se iveşte, de a transmite
destinatarului ceva care să-l ajute sau de valoare.
7. Urmăriţi efectele comunicării.
8. Comunicaţi atât pentru ziua de mâine, cât şi pentru prezent.
9. Asiguraţi-vă că acţiunile dumneavoastră sprijină comunicarea.
10. În cele din urmă dar sub nici o formă la urmă: Încercaţi nu numai să
fiţi înţeles, dar şi să înţelegeţi – fiţi o persoană care ştie să asculte.

3. Importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu

comunicarea nonverbală.
Comunicarea verbală reprezintă împărtăşirea informaţiilor prin
intermediul cuvintelor, care sunt prezentate oral sau în scris.
Comunicarea nonverbală reprezintă împărtăşirea informaţiilor fără
folosirea cuvintelor, factorii folosiţi în mod obişnuit pentru codificarea
gândurilor în cadrul acestei comunicări fiind gesturile, tonalitatea vocii şi
expresiile feţei.
În majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbală nu este
separată de cea nonverbală, uneori factorii nonverbali putând avea o influenţă
mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului.
9
R.E.Callahan, C.P.Fleener şi H Knudson – „Understanding Organizational Bahavior: A Managerial Viewpoint”,
Columbus, OH: Charles E. Merrill, 1986
10
S.C.Certo - Op. cit., p.410-411

84
 Mesajele nonverbale pot fi folosite pentru a suplimenta conţinutul
mesajelor verbale, dar managerii trebuie să fie atenţi ca atunci când comunică
factorii verbali şi nonverbali să nu vină cu mesaje contradictorii.11

B. Comunicarea în organizaţie este comunicarea interpersonală din cadrul

organizaţiilor. Într-o măsură semnificativă, succesul organizaţiei este influenţat
de eficienţa comunicării în organizaţie, dat fiind că aceasta se leagă direct de
obiectivele, funcţiile şi structura organizaţiilor.12
Cele trei probleme fundamentale de comunicare în organizaţie sunt:
1. Comunicarea formală în organizaţie.
2. Comunicarea informală în organizaţie.
3. Încurajarea comunicării formale în organizaţie.

1. Comunicarea formală în organizaţie – este comunicarea în

organizaţie între nivelurile ierarhice din organigramă. Există trei tipuri de bază
ale acestei comunicări, şi anume:
a) În aval.
b) În amonte.
c) Laterală.

a) Comunicarea în aval – este comunicarea în organizaţie care porneşte

din orice punct al organigramei spre un alt punct situat în avalul organigramei şi
priveşte, în general, îndrumarea şi controlul salariaţilor. Ea cuprinde, în mod
specific, o declaraţie privind filozofia organizaţiei, obiectivele sistemului de
management, descrierea posturilor etc.
b) Comunicarea în amonte – este comunicarea în organizaţie care
porneşte din orice punct al organigramei spre un punct situat în amontele
organigramei şi cuprinde, în principal, informaţiile de care au nevoie managerii
pentru a evalua domeniul din organizaţie de care sunt responsabili. În acest sens,
ei încurajează discuţiile informale cu salariaţii prin “politica uşilor deschise”
care-i invită pe salariaţi să discute cu managementul ori de câte ori consideră
necesar acest lucru.
c) Comunicarea în laterală – este comunicarea în organizaţie care
porneşte pe orizontală din orice punct al organigramei către un alt punct al
acestuia şi se focalizează de regulă, asupra coordonării activităţii diverselor
compartimente şi a conceperii noilor planuri pentru perioadele viitoare de
funcţionare.
Prin însăşi natura sa, comunicarea formală creează modele de
comunicare între membrii organizaţiei, ce apar ca urmare a transmiterii repetate
în serie a informaţiilor. Conform lui Haney, transmiterea în serie presupune
trecerea informaţiilor, în serie, de la o persoană la alta. 13 Bineînţeles, mesajele
11
W.A. Randolph – „Understanding and Managing Organizational Behavior”, Homewood, IL: Richard D. Irwin,
1985, p.349
12
G.M.Golhaber – „Organizational Communication”, Dubuque, Iowa: Wm.C.Brown, 1983
13
W.V.Haney – „Conceps and Isuess in Administrative Behavior”, Englewood Cliffts, N.S. Prentice Hall, 1962,
p.150

85
tind să devină distorsionate pe măsură ce creşte mărimea seriei; de asemenea,
transmiterile în serie pot să influenţeze moralul, apariţia unui lider, gradul în
care sunt organizate persoanele care sunt implicare în transmiterea mesajului,
precum şi eficienţa lor. Trei modele de bază de comunicare în organizaţie,
precum şi efectele lor asupra elementelor menţionate mai sus sunt prezentate în
figura 11.6., în care:
 modelul (a) ilustrează o situaţie în care fiecare persoană comunică cu
alte două persoane, ceea ce reflectă o anumită descentralizare a informaţiei;
 modelul (b) evidenţiază o situaţie în care membrii grupului comunică
doi câte doi. Această situaţie o putem întâlni în relaţiile de autoritate ierarhice,
când raportarea îndeplinirii şi comunicarea dispoziţiilor se realizează pe
verticală14;
 modelul (c) prezintă o situaţie în care membrii unui grup comunică cu
o persoană de la centru; o astfel de reţea poate fi întâlnită atunci când
subordonaţii comunică numai cu managerul, caz în care informaţiile prezintă un
grad ridicat de centralizare.

(a) (b) (c)

VITEZA Lentă Rapidă Rapidă

ACURATEŢEA Slabă Bună Bună
ORGANIZAREA Nu există o formă O formă stabilă de O formă aproape
stabilă de organizare, dar imediată şi stabilă
organizare care se formează de organizare
lent
APARIŢIA UNUI Nu este cazul Semnificative Foarte pronunţată
LIDER
MORALUL Foarte bun Slab Foarte slab

Fig. 11. 6. Compararea efectelor pe care le au trei modele de comunicare

în organizaţie asupra vitezei, acurateţei, organizării, apariţiei unui lider şi
moralul salariaţilor

14
P.C.Nica – Op. cit., p.372

86
 2. Comunicarea informală în organizaţie este comunicarea care nu
respectă nivelurile ierarhice stabilite în organigramă şi ea apare, în general,
deoarece membrii organizaţiei doresc să obţină informaţii care nu sunt furnizate
prin intermediul comunicării formale din organizaţie.
Reţeaua de comunicare informală în cadrul organizaţiei, denumită sursă
de informaţii, are trei caracteristici de bază:
1) Apare şi este folosită în mod neregulat în organizaţie.
2) Nu este controlată de directorii de vârf, care pot fi chiar incapabili să o
influenţeze.
3) Există în mare parte pentru a servi oamenii incluşi în ea.
Canalele de comunicare coexistă cu cele formale, dar pot sări peste nivele
ierarhice, scurtând lanţurile verticale de comandă pentru a face legătura între
diferite persoane din organizaţie.15
E

D
E
F G H I
C E G
E E H E
D I K B
E E E
B E
E F D
C J J
E E
A B A K A
Cu o singură A
ramură De tip taifas De tip întâmplător

J
A
B A
A E
a
D A I
A A
a EF
C A K De tip grupuri
A A A
E a A
E a
A a A
A A
Fig. 11.7. Patru tipuri de resurse de informaţii
A
E A E
E
Figura 11.7. prezintă patru dintre cele mai cunoscute modele de surse de
informaţii, şi anume:

15
M.Ţuţurea – Op. cit., p.207

87
 1) Sursa de informaţii cu o singură ramură – „A” îi spune lui „B”, care-i
spune lui „C”, care la rândul lui îi transmite informaţia lui “D” ş.a.m.d. Această
sursă de zvonuri tinde să distorsioneze cel mai mult mesajele.
2) Sursa de informaţii de tip “taifas” – „A” îi informează pe toţi ceilalţi
salariaţi din reţea.
3) Sursa de informaţii de tip întâmplător – „A” comunică în mod
întâmplător – de exemplu, cu „F” şi „D”. „F” şi „D” continuă să-i informeze pe
alţi membri ai reţelei în acelaşi mod.
4) Sursa de informaţii de tip grupuri – „A” transmite informaţiile către
„C”, „D” şi „F”. “F” transmite informaţiile către „I” şi „B”, iar „B” către „J”.
Informaţiile din această reţea circulă numai către grupurile selectate.
Deşi reţelele de comunicare informală pot (şi adesea chiar o fac) să
genereze informaţii care să acţioneze în detrimentul succesului organizaţiei,
managerii le pot folosi în mod avantajos pentru a maximiza fluxul de informaţii
către salariaţi, întrucât atunci când salariaţii dispun de ceea ce ei percep drept
informaţii suficiente despre organizaţie, ei vor avea sentimentul că aparţin
organizaţii şi vor obţine niveluri adecvate ale productivităţii.

3. Încurajarea comunicării formale în organizaţie. Comunicarea

formală în organizaţie este, în general, cel mai important tip de comunicare în
organizaţie – fiind denumită adesea “sistemul nervos” al organizaţiilor – şi ea
trebuie încurajată printr-o serie de strategii, cum ar fi:
 asigurarea unui flux liber al comunicării prin ascultarea cu atenţie a
mesajelor care vin prin intermediul canalelor formale;
 sprijinirea fluxului unor declaraţii clare şi concise prin intermediul
canalelor formale de comunicare;
 urmărirea ca toţi membrii organizaţiei să aibă un acces liber la canalele
formale de comunicare;
 atribuirea anumitor responsabilităţi de comunicare relaţiilor care vor fi
de un real folos personalului cu atribuţii ierarhice pentru răspândirea unor
informaţii importante în întreaga organizaţie.

88
 CAPITOLUL XII

CONDUCEREA

Conducerea este procesul de îndrumare a comportamentului altor

persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective, îndrumare ce presupune
determinarea persoanelor de a acţiona într-un anumit mod sau de a urma un
anumit curs al acţiunii care, în mod ideal, se află în perfectă concordanţă cu
factori cum ar fi politicile, procedurile şi descrierea posturilor din firmă.
Problema centrală a conducerii este îndeplinirea obiectivelor prin
intermediul oamenilor1, nefiind acelaşi lucru cu managementul. Deşi o serie de
manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt manageri, activităţile de conducere
nu sunt identice cu cele de management. Conducerea (leadership), ca una dintre
cele patru activităţi principale ale funcţiei de influenţare, este un subsistem al
managementului, acesta având o sferă mai largă şi focalizându-se atât asupra
problemelor care nu ţin de comportament, cât şi asupra celor comportamentale
pe care pune, în principal, accentul conducerea.
Prin urmare, pentru a combina managementul şi conducerea este nevoie
cu o focalizare calculată şi logică asupra proceselor din organizaţie
(managementul), alături de o preocupare adecvată legată de salariaţi în calitate
de oameni (conducere / leadership).

Abordarea conducerii pe baza trăsăturilor este un punct de vedere

demodat privind conducerea care consideră trăsăturile personale ale unui individ
drept factorii principali care determină succesul acelui individ în calitate de
lider. Una din primele cercetări în domeniul conducerii a concluzionat că liderii
de succes tind să aibă următoarele trăsături:2
1. Inteligenţă, inclusiv raţionament şi capacitate de exprimare.
2. Realizări în domeniul educaţional şi în cel sportiv.
3. Maturitate şi stabilitate emoţionale.
4. Să fie demn de încredere, insistent şi să fie înclinat spre realizări
continue.
5. Capacitatea de a participa la viaţa socială şi de a se adapta la diversele
grupuri.
6. Dorinţa de a obţine un statut şi o poziţie socio-economică.
Se pare, însă, că nici o trăsătură sau o combinaţie de trăsături nu
garantează că cineva va fi un lider de succes, autorii contemporani şi practicanţii

1
P.R.Scholtes – „The Leader’s Handbook: A Guide to Inspiring Your People and Managing the Daily
Workflow”, New York: Mc Graw-Hill, 1998
2
C.A.Gilbo – „Handbook of Social Psychology”, Reading, MA: Addison-Wesley, 1954

89
managementului fiind de acord, în general, că aptitudinile de conducere nu pot fi
explicate prin trăsăturile unei persoane, ci că oamenii pot fi pregătiţi pentru a
deveni lideri buni. Astfel spus, liderii sunt formaţi şi nu născuţi.

Abordarea situaţională a conducerii este un punct de vedere relativ

modern privind conducerea, are sugerează că o conducere de succes necesită o
combinaţie unică de lideri, subordonaţi şi situaţii de conducere.
Interacţiunea poate fi exprimată prin formula:

CS = f( L, S, Si)

unde: CS – reprezintă conducerea de succes;

f – este o funcţie de L, S şi Si, unde: L – liderul;
S – subordonaţii;
Si – situaţia,
ceea ce înseamnă că o conducere de succes depinde de lider, subordonaţi şi
situaţii între care există o corespondenţă.
Întrucât una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider este luarea
unor decizii solide, toate studiile privind conducerea pun accentul pe luarea
deciziilor. Astfel, prezintă un interes deosebit studiul domeniului conducerii
conform lui Tannenbaum şi Schmidt, precum şi stabilirea modului în care
trebuie luate deciziile în calitate de lider conform modelului Vroom-Yetton-
Yago.

Robert Tannenbaum şi Warren Schmidt au creat un model ce reprezintă,

de fapt, un spectru al comportamentelor de conducere disponibile managerilor
atunci când iau decizii (fig. 12.1.) Punând accentul pe situaţiile în care un lider
ia decizii, fiecare tip de comportament de conducere din acest model se prezintă
astfel:3
1. Managementul ia decizia şi o anunţă – Managementul (a) identifică
problema, (b) analizează diversele alternative disponibile pentru rezolvarea ei
(c) alege alternativa care va fi folosită pentru rezolvarea problemei şi (d) solicită
subordonaţilor să implementeze alternativa aleasă. Managerul poate sau nu să
folosească mijloace coercitive, dar subordonaţii nu au ocazia de a participa
direct a procesul de luare a deciziilor.
2. Managementul “vinde” decizia – Ca şi mai înainte, managerul
identifică problema şi ia independent decizia. Totuşi, în loc să anunţe pur şi
simplu decizia pe care a luat-o pentru a fi implementată, managerul încearcă să
convingă subordonaţii să accepte decizia.
3. Managerul prezintă idei şi solicită întrebări – Aici, managerul ia
decizia şi încearcă să obţină acceptarea ei prin convingere. Totuşi, se întreprinde
un pas suplimentar: subordonaţii sunt solicitaţi să pună întrebări legate de
decizie.

3
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.431-432

90
 4. Managementul prezintă o decizie potenţială care poate face obiectul
unor schimbări – Managerul ajunge la o decizie potenţială care poate face
obiectul unor modificări pe baza sugestiilor venite de la subordonaţi, însă
decizia finală este luată de către manager.

CONDUCERE ORIENTATĂ CONDUCERE ORIENTATĂ

ASUPRA “ŞEFIEI” ASUPRA SUBORDONAŢILOR

Folosirea autorităţii
de către manager

Zona de libertate
pentru subordonaţi

Mana- Mana- Mana- Mana- Mana- Mana- Mana-

gerul ia gerul gerul gerul gerul gerul gerul
decizia şi o “vinde”deci prezintă prezintă o prezintă stabile- permite
anunţă. zia. ideile şi decizie proble- şte limitele subor-
solicită potenţi- ma, apoi solicită donaţi-lor să
întrebări ală care primeşte grupului să acţione-ze
poate face sugesti- ia decizia. în cadrul
obiectul ile, iar apoi unor limite
schim- ia decizia. definite de
bărilor. către el.

Stilul Stilul Stilul

autocratic democratic laissez-faire

Fig. 12.1. Domeniul comportamentului de conducere care pune accentul pe

luarea deciziilor şi stiluri de leadeeship rezultate

5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestiile, iar apoi ia decizia –

Aceasta este prima activitate de conducere de până acum care oferă
subordonaţilor ocazia de a veni cu soluţii la problemă înainte ca managerul să
aleagă soluţia finală. Totuşi, managerul păstrează responsabilitatea pentru
identificarea problemei.
6. Managerul defineşte limitele şi solicită grupului să ia decizii – În
cadrul acestui tip de comportament de conducere, managerul defineşte mai întâi
problema şi stabileşte limitele între care trebuie luată decizia. Managerul intră

91
apoi într-un parteneriat cu subordonaţii pentru a ajunge la o decizie adecvată.
Pericolul este acela că dacă grupul de subordonaţi nu percepe că managerul
doreşte cu adevărat un efort serios de lucru a deciziei în grup, grupul va tinde să
ajungă la concluzii care reflectă ceea ce el consideră că doreşte managerul şi nici
cum ceea ce consideră că este fezabil.
7. Managerul permite grupului să ia decizii în cadrul unor limite
prestabilite – Aici, managerul devine un membru cu drepturi egale al grupului
de rezolvare a problemei. Grupul identifică şi evaluează problema, concepe
soluţiile posibile şi alege o alternativă care va fi implementată, fiecare membru
al său ştiind că decizia care va fi implementată va fi decizia grupului.
Astfel, luând în considerare personalitatea individului ce realizează
procesul de conducere, caracteristicile indivizilor ce se găsesc în subordinea
acestuia, precum şi specificul diferitelor situaţii, Tannenbaum şi Schmidt au
conturat ideea existenţei a trei stiluri fundamentale leadership:
 autocratic – caracterizat prin faptul că liderul ia singur toate deciziile
în legătură cu grupul (forma foarte autoritară);
 democratic – liderul încurajează grupul în luarea deciziilor (o mai
largă libertate);
 laissez-faire – caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile să
fie luate de indivizii însăşi.
Nu se poate face o apreciere decisivă asupra eficacităţii absolute a unuia
sau altuia dintre aceste stiluri. Un stil se potriveşte mai bine într-un anumit
context, iar altul în alt context. Din analizele efectuate, se apreciază că
executanţii agreează cel mai mult stilul democratic.4

Modelul Vroom-Yetton-Jago este un punct de vedere modern privind

conducerea care sugerează că conducere de succes necesită stabilirea prin
intermediul arborelui decizional a stilului de conducere care va da naştere unor
decizii benefice pentru organizaţie, care să se bucure de acceptare şi angajament
din partea subordonaţilor.5 Întrebările din acest arbore decizional examinează
patru tipuri de factori decizionali care afectează decizia:6
a) factorul calitate – se referă la faptul că, în atingerea obiectivelor
organizaţiei, calitatea tehnică a deciziei poate sau nu să fie importantă;
b) factorul de acceptare – tratează uşurinţa cu care angajaţii acceptă
decizia şi implementarea ei. În general, angajaţii acceptă şi implementează mult
mai prompt deciziile când sunt implicaţi în respectivul proces. Tocmai de aceea
gradul de acceptare a deciziei este cel mai ridicat în cadrul stilului de conducere
în grup, mai scăzut pentru stilul de conducere consultativ şi cel mai scăzut
pentru stilul autocrat;
c) grija pentru instruirea salariaţilor – se referă la ajutorul pe care-l dau
managerii pentru creşterea aptitudinilor tehnice şi a îndemânării angajaţilor;

4
M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.179
5
V.H.Vroom şi A.G. Jago – „The New Leadership”, Upper Saddle River, NS: Prentice Hall, 1989
6
M.Ţuţurea - Op. cit., p.183-184

92
 d) factorul timp – este un factor situaţional ce trebuie luat în considerare
dacă viteza de luare a deciziilor este importantă în atingerea scopului
organizaţiei. Adesea, factorul timp intră în contradicţie cu grija pentru
perfecţionarea angajaţilor, managerul fiind pus în situaţia de a sacrifica unul
dintre aceştia.
Modelul VYJ sugerează că există trei până la cinci stiluri diferite de
decizie sau modalităţi în care pot lua decizii (vezi fig. 12.2.)

STILUL DE VIAŢĂ DEFINIŢIA

AI Managerul ia decizia de unul singur.
A II Managerul solicită informaţii de la subordonaţi, dar
ia decizia de unul singur. Subordonaţii pot sau nu să
fie informaţi în legătură cu situaţia existentă.
CI Managerul explică situaţia subordonaţilor în mod
individual şi apoi solicită informaţii şi o evaluare a
situaţiei. Subordonaţii nu se întâlnesc în grup, iar
managerul ia decizia de unul singur.
C II Managerul şi subordonaţii se întâlnesc în grup
pentru a analiza situaţia, dar decizia este luată de
către manager.
GI Managerul şi subordonaţii se întâlnesc în grup
pentru a analiza situaţia, iar decizia este luată de
către grup.
A = stil autocrat; C = stil consultativ; G = stil focalizat asupra grupului

Fig. 12.2. Cele cinci stiluri de decizie disponibile unui lider conform modelului
Vroom-Yetton-Jago

Cercetările întreprinse pe una dintre primele versiuni ale acestui model –

care a fost conceput în 1973, fiind apoi extins şi îmbunătăţit în 1988 – au
demonstrat într-o anumită măsură că deciziile care ţin cont de model sunt mai
pline de succes decât deciziile care ignoră modelul7, însă, fiind destul de
complex, modelul VYJ este greu de aplicat de către manageri.

Abordarea comportamentală în loc să analizeze trăsăturile de care ar

trebui să dispună liderii, analizează ceea ce fac liderii buni. 8 Astfel, pentru
identificarea comportamentului de conducere au fost întreprinse două serii
importante de studiu, una de către Biroul de cercetări în domeniul afacerilor al
Universităţii de stat Ohio (denumite studiile USO), iar cea de-a doua serie de
către Universitatea Michigan (denumite studiile de la Michigan).
Studiile USO au concluzionat că liderii manifestă două tipuri de
comportament:
7
G.A.Yuke – „Leadership in Organizations”, Upper Saddle River, NS: Prentice Hall, 1989
8
S.C.Certo - Op. cit., p.439
9
R.Likert – „New Patterns of Management”, New York: McGraw-Hill, 1961

93
  Comportamentul structural – este orice activitate de conducere care
(1) delimitează relaţiile dintre lider şi subordonaţii acestuia sau (2) stabileşte
proceduri bine definite pe care subordonaţii trebuie să le respecte atunci când
întreprind activităţile proprii postului lor, putând fi util pentru lideri ca mijloc de
minimizare a activităţii salariaţilor care nu contribuie semnificativ la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
 Comportamentul plin de consideraţie – este comportamentul de
conducere care reflectă prietenie, încredere, respect şi căldură în relaţiile dintre
lider şi subordonat.
Într-o reprezentare matriceală, cele două tipuri de compartimente dau
naştere la patru stiluri fundamentale de conducere, având în vedere consideraţia
– înaltă sau scăzută – şi structura – înaltă sau scăzută.
În paralel cu studiile USO, studiile de la Michigan au scos în evidenţă
două tipuri de comportamente ale liderilor:9
 Comportamentul orientat asupra sarcinii – este comportamentul
liderului care se focalizează, în principal, asupra activităţii pe care o prestează
subordonatul şi a modului în care acesta se achită de sarcinile pe care le are de
îndeplinit.
 Comportamentul orientat asupra salariatului – este comportamentul
liderului care se focalizează, în principal, asupra subordonaţilor în calitate de
oameni. Liderul cu un astfel de comportament este foarte atent la nevoile
personale ale oamenilor şi este interesat de formarea unor echipaje cooperante
care să-i satisfacă pe salariaţi şi să fie avantajoase pentru organizaţie .
Aparent, stilul cel mai eficient de conducere se caracterizează atât printr-o
consideraţie înaltă (comportament orientat asupra salariatului), cât şi printr-o
structură înaltă (comportament orientat asupra sarcinii), însă situaţiile de
conducere sunt atât de diverse încât considerarea unui anumit stil de conducere
drept cel mai eficient este echivalentă cu o simplificare exagerată a lucrurilor,
întrucât un stil de conducere plin de succes pentru manageri într-o anumită
situaţie se poate dovedi total ineficient în altă situaţie.

Comportamentul de conducere au făcut subiectul multor studii, în urma

cărora au fost popularizate următoarele teorii:
 teoria Hersey-Blanchard privind ciclul de viaţă al conducerii;
 teoria situaţiilor neprevăzute a lui Filder;
 teoria de conducere a drumului care trebuie urmat pentru atingerea
obiectivelor.

1. Teoria Hersey-Blanchard privind ciclul de viaţă al conducerii este

un concept de conducere care consideră că stilurile de conducere trebuie să
reflecte, în principal, nivelul de maturitate al subordonaţilor, maturitatea
reprezentând capacitatea subordonaţilor de a-şi presta activităţile în mod
independent, de a-şi asuma responsabilităţi suplimentare şi de a dori să obţină
succesul. Cu cât subordonaţii manifestă aceste trăsături într-o proporţie mai

94
mare, cu atât fiind consideraţi mai maturi – maturitatea nelegându-se, în mod
obligatoriu, de vârsta biologică.

Fig.12.3. Teoria ciclului de viaţă al modelului conducerii

RELAŢII
Înalt

PARTICIPARE CONVINGERE
COMPORTAMENT AXAT PE

(3) (2)

DELEGARE ÎNDRUMARE

Scăzut (4) (1)

Scăzut Înalt
Matur Imatur

COMPORTAMENT AXAT PE SARCINI

(1) comportament care pune un accent ridicat pe sarcini şi unul scăzut pe

relaţii;
(2) comportament care pune un accent ridicat atât pe sarcini, cât şi pe
relaţii;
(3) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi unul scăzut pe
sarcini;
(4) comportament care pune un accent scăzut atât pe sarcini, cât şi pe
relaţii.
Altfel spus, există patru stadii posibile în realizarea sarcinii cerute:11
(1) îndrumare – presupune instrucţiuni specifice şi supravegherea
îndeaproape a performanţei (tratarea direcţiilor de lucru pentru subordonaţii care
sunt nesiguri în asumarea responsabilităţilor). Acest stil de conducere poate fi
folosit cu succes şi pentru subordonaţii care sunt deopotrivă răuvoitori şi
incapabili de a atinge scopurile organizaţiei;
(2) convingere – presupune explicarea deciziilor pentru clarificarea
obiectivelor. Conducătorul este un ghid, o călăuză pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei şi, în acelaşi timp, un susţinător al doleanţelor subordonaţilor.
11
M. Ţuţurea – Op. cit., p. 184-185

95
 (3) participare – conducătorul îşi împărtăşeşte ideile subordonaţilor şi
încurajează procesul de luare a deciziei. Conducătorul colaborează cu
subordonaţii care nu sunt pregătiţi pentru responsabilităţile cerute;
(4) delegare – are loc o răsturnare în luarea deciziilor şi implementarea
lor de la manager la subordonat. Managerul oferă subordonaţilor cu experienţă
responsabilităţi considerabile. Acest stil de conducere se pretează pentru
angajaţii care sunt deopotrivă capabili şi interesaţi.
Există o serie de excepţie care nu se încadrează în filozofia generală a
teoriei ciclului de viaţă, însă ea oferă o orientare importantă în privinţa
comportamentului adecvat de conducere.

2. Spre deosebire de teoriile situaţionale care se bazează pe conceptul

flexibilităţii liderului, respectiv pe capacitatea liderului de a-şi modifica stilul de
conducere, teoria lui Fred Fielder presupune modificarea situaţiei din organizaţie
pentru ca aceasta să corespundă stilului liderului, evitându-se astfel modificarea
stilului liderului pentru ca acesta să corespundă situaţiei din organizaţie12.
Conform teoriei situaţiilor neprevăzute a conducerii concepută de către
Filder, atunci când liderii sunt puşi în situaţii corespunzătoare stilurile lor de
conducere trebuie luaţi în considerare trei factori importanţi, şi anume:
 Relaţiile lider-subordonaţi – ce se referă la gradul de acceptare a
liderului de către subordonaţi.
 Structura sarcinii – ce reprezintă gradul de claritate cu care sunt
prezentate obiectivele, activitatea care trebuie întreprinsă şi alţi factori
situaţionali.
 Puterea liderului – ce este determinată de măsura în care liderul
deţine controlul asupra recompenselor şi pedepselor pe care le primesc
subordonaţii.
Aceşti trei factori pot fi aranjaţi în opt combinaţii diferite, în care relaţiile
lider-subordonaţi pot fi bune sau destul de slabe, structura sarcinii, înaltă sau
redusă, iar puterea deţinută de lider, ridicată sau redusă, în cadrul cărora poate
varia conducerea eficientă dacă se are în vedere faptul că aproape fiecare
manager dintr-o organizaţie poate fi un manager de succes dacă este pus într-o
situaţie adecvată stilului său de conducere.

3. Teoria drumului care trebuie urmat pentru atingerea obiectivelor

este o teorie de conducere care sugerează că principalele activităţi ale unui lider
sunt acelea de a asigura recompense dezirabile şi posibil de obţinut de către
membrii organizaţiei care îndeplinesc obiectivele acesteia, precum şi de a
clarifica tipurile de comportamente care trebuie folosite pentru a obţine aceste
recompense.
Conform acestei teorii, liderii manifestă patru tipuri principale de
comportament:
a) Comportamentul de îndrumare (director) – liderul arată care sunt
obiectivele şi ce trebuie făcut în mod exact pentru îndeplinirea acestor obiective.
12
F.E.Fielder – „A Theory of Leadership Effectiveness”, New York: McGraw-Hill, 1967

96
 b) Comportamentul de sprijin (de susţinere) – liderul demonstrează
sensibilitate faţă de nevoile personale ale subordonaţilor.
c) Comportamentul participativ – subordonaţii ajută adesea la stabilirea
recompenselor pe care le vor obţine şi a acţiunilor pe care trebuie să le
întreprindă pentru a obţine aceste recompense, uneori fiind implicaţi în luarea
unor decizii importante pentru organizaţie.
d) Comportamentul orientat asupra realizărilor – comportamentul
liderului se va focaliza asupra stabilirii unor obiective suficient de diferite pentru
ca salariaţii să le găsească stimulente, dar nu atât de dificil încât să fie percepute
drept imposibil de atins.
Evident, liderii vor avea succes dacă vor stabili o concordanţă adecvată
între aceste patru tipuri de comportamente şi situaţiile cu care se confruntă.

Liderii din organizaţiile moderne s-au confruntat cu numeroase situaţii pe

care rareori le-au întâlnit liderii din trecut. Organizaţiile pun din ce în ce mai
mult accentul pe stilurile de conducere care se concentrează pe implicarea
salariaţilor în organizaţie şi pe oferirea libertăţii ca aceştia să-şi utilizeze
capacităţile în modul pe care-l consideră cel mai bun, spre deosebire de
organizaţiile din trecut, în care stilul de conducere se concentra, în mare parte,
asupra controlării oamenilor şi a proceselor de muncă (fig. 12.4. prezintă în
paralel „sufletul” noului lider şi „mintea” managerului).

LIDERUL MANAGERUL
SUFLETUL MINTEA
Vizionar Raţional
Pasionat Oferă sfaturi
Creativ Perseverent
Flexibil Orientat asupra rezolvării
Plin de inspiraţie problemelor
pentru alţii Realist
Inovator Analitic
Curajos Structurat
Imaginativ Prevăzător
Experimental Autoritar
Independent Stabilizator

Fig. 12.4. Trăsăturile noului lider versus trăsăturile managerului.

Pentru a corespunde noilor situaţii, în ultimii ani au apărut patru stiluri de

conducere, şi anume:13
1. Conducerea transformatoare
2. Îndrumarea
3. „Superconducerea”
4. Conducerea întreprinzătoare.
13
A.S.Dubrin – „Reengineering Survival Guide”, Cincinnati, Ohio, Thompson Executive Press, 1996, p.115

97
 1. Conducerea transformatoare – este conducerea care determină succesul
organizaţiei prin influenţarea profundă a convingerilor subordonaţilor legate de
ceea ce trebuie să fie o organizaţie, de valorile sale, de justiţie şi de integritate.
Acest stil de conducere creează un sentiment de datorie în cadrul organizaţiei,
încurajează noi modalităţi de gestionare a problemelor şi promovează învăţarea
în rândul membrilor organizaţiei.
Liderii transformatori îndeplinesc câteva sarcini importante: în primul
rând, ei sporesc conştientizarea de către salariaţi a problemelor organizaţiei şi a
consecinţelor nerezolvării acestora; în al doilea rând, ei creează o viziune legată
de ceea ce trebuie să fie organizaţia, construiesc încrederea asociată acestei
viziuni în întreaga organizaţie şi facilitează schimbările care o sprijină.
Pe ansamblu, conducerea transformatoare se află în concordanţă cu
strategia concepută prin intermediul procesului de management strategic din
organizaţie14
Datorită schimbărilor semnificative prin care trec numeroase organizaţii,
acest tip de conducere ar trebui să beneficieze de o mare atenţie. Ca un exemplu
de lider transformator este citat adesea Lee Iacocca, datorită reuşitei sale în
transformarea companiei Chrysler dintr-o companie aflată pe marginea
prăpastiei într-o companie plină de succes.

2. Îndrumarea – este conducerea care îi instruieşte pe subordonaţi cum să

facă faţă provocărilor specifice cu care se confruntă organizaţia. Liderul
îndrumător identifică acele comportamente inadecvate ale subordonaţilor şi le
sugerează acestora cum îşi pot schimba comportamentul.
Un lider îndrumător de succes adoptă numeroase tipuri de
comportamente, cum ar fi:
 ascultă cu atenţie – liderul îndrumător încearcă să reţină atât
informaţiile care i se comunică, cât şi sentimentele şi emoţiile cu care sunt
exprimate;
 oferă sprijin emoţional – liderul îndrumător îi încurajează pe
subordonaţi, urmărind în mod constant să-i motiveze pentru a-i determina să-şi
îndeplinească sarcinile cât mai bine;
 demonstrează prin propriul exemplu ce înseamnă un comportament
adecvat – demonstrându-şi cunoştinţele de care dispune, liderul impune
încrederea şi respect în rândul subordonaţilor.

3. Superconducerea – este conducerea care aduce succes organizaţiei

arătându-le celorlalţi cum să se conducă pe ei înşişi. Un aspect important al
acestui stil de conducere îl reprezintă impunerea în rândul suborbonaţilor a
încrederii în propriile forţe, convingându-i că sunt competenţi, au un potenţial
semnificativ şi sunt capabili să facă provocările dificile impuse de situaţiile cu
care se confruntă în activităţile lor.

14
B.M.Bass – „Leadership and Performance Reyond Expectations”, New York: Free Press, 1985

98
 Superliderii de succes vor forma subordonaţi productivi, care lucrează
independent, necesitând o supraveghere minimă din partea lor.

4. Conducerea întreprinzătoare – este conducerea care se bazează pe

atitudinea că liderul lucrează pe cont propriu. Liderii de acest tip se comportă ca
şi cum şi-ar fi semnat riscul de a pierde banii, dar şi avantajul de a dobândi
eventualul profit. Ei abordează fiecare greşeală ca şi cum ar fi o eroare
semnificativă şi nicidecum una minoră ce urmează a fi neutralizată prin
funcţionarea normală a organizaţiei.
Cele patru stiluri de conducere prezentate nu se exclud, ci pot fi
combinate în diverse modalităţi, până la a da naştere unui stil unic. De exemplu,
un lider poate să-şi asume atât un rol de îndrumător, cât şi unul întreprinzător,
ori poate adopta toate cele patru stiluri (vezi fig. 12.5)

Conducere transformatoare

Superconducere Conducere întreprinzătoare

Îndrumare

Fig. 12.5. Diversele combinaţii între stilurile de conducere transformator de

îndrumare de superconducere şi întreprinzător

Substituirea liderilor reprezintă un aspect important în organizaţiile

moderne, în care există atât de mulţi factori care pot influenţa o situaţie, încât o
serie de oameni susţin că activitatea de conducere este relevantă pentru multe
dintre rezultatele obţinute de o organizaţie.
Existenţa unor subordonaţi puternici, cunoaşterea sarcinii sau
constrângerile organizatorice reprezintă situaţii în care subordonaţii pur şi
simplu nu au nevoie de conducere sau nu o doresc. Astfel, cel puţin în anumite
situaţii şi pentru anumiţi oameni din organizaţie, lucrurile par să meargă bine
indiferent de calitatea conducerii.

99
 CAPITOLUL XIII

MOTIVAREA

Motivaţia este starea interioară care determină o persoană să acţioneze

într-o modalitate are asigură îndeplinirea anumitor obiective. Cu cât un manager
înţelege mai bine comportamentul subordonaţilor, cu atât va vi mai capabil să-l
influenţeze pentru ca acesta să devină mai concordant cu îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
În esenţă, motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, intenţii,
idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte şi adoptarea anumitor
atitudini.1
De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind motivaţia,
cele mai multe dintre acestea putând fi împărţite în două tipuri de bază: teorii de
proces şi teorii de conţinut.
Teoriile de proces ale motivaţiei sunt explicaţii ale motivaţiei care pun
accentul pe modul în care sunt motivaţi oamenii, focalizându-se, în esenţă,
asupra etapelor parcurse de o persoană în procesul de motivaţie.
Teoriile de conţinut pun accentul pe trăsăturile interioare ale oamenilor,
focalizându-se pe cunoaşterea nevoilor acestora şi a modului în care pot fi
satisfăcute aceste nevoi.

A. În ceea ce priveşte teoriile de proces, există patru teorii importante

care descriu modul în care oamenii devin motivaţi:
1. Teoria nevoi-obiective.
2. Teoria aşteptării a lui Vroom.
3. Teoria echităţii.
4. Teoria Porter- Lawler

1. Teoria nevoi obiective este un model al motivaţiei care consideră că

nevoile sunt cele car dau naştere comportamentului uman. Aşa cum arată
figura 13.1., motivaţia începe să se manifeste atunci când persoana are nevoi,
apoi aceasta este transformată într-un comportament îndreptat spre sprijinirea
sau acceptarea unui alt comportament ce urmăreşte îndeplinirea obiectivului de
satisfacere a nevoii. Teoretic, aceste comportamente se manifestă până când
nevoia a fost satisfăcută în mod corespunzător.

1
C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.154
2
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.467

100
 Conform acestei teorii, dacă managerii doresc să aibă succes în motivarea
salariaţilor, ei trebuie să fie familiarizaţi cu nevoile personale ale acestora şi să le
ofere recompense care pot satisface aceste nevoi.2

Nevoia

Comportament
Feedback de sprijinire a
obiectivului
Comportament de
îndeplinire a obiectivului

Fig. 13.1. Teoria nevoi / obiective a motivaţiei

2. Ca şi teoria nevoi-obiective, teoria aşteptării a lui Vroom

(« expecting theory ») se bazează pe premisa că nevoile dau naştere
comportamentului uman. Totuşi, această teorie abordează şi problema forţei pe
care o are motivaţia – adică a dorinţei pe care o are o persoană de a urma un
anumit comportament.3
Teoria aşteptării are ca suport patru elemente de bază:4
1) comportamentul anului este determinat de o combinaţie de factori de
mediu şi individuali;
2) ea presupune că oamenii iau decizii referitoare la propria persoană în
organizaţie;
3) oamenii au tipuri diferite de necesităţi, dorinţe şi ţeluri;
4) oamenii aleg acele comportamente bazate pe percepţiile lor în măsura
în care aceste comportamente va duce la rezultatele dorite de ei.
În figura 13.2. este prezentată teoria aşteptării a lui Vroom sub formă de
ecuaţie. Conform acestei teorii, forţa motivaţiei este influenţată de valoarea
percepută a rezultatelor care urmează a fi obţinute ca urmare a adoptării unui
comportament şi de probabilitate percepută ca respectivul comportament să dea
naştere acestor rezultate. Pe măsură ce ambii factori înregistrează o valoare mai
mare, la fel se întâmplă şi cu forţa motivaţiei. În general, oamenii tind să urmeze
acele comportamente care le vor maximiza, pe termen lung, recompensele
personale.
3
V.Vroom – „Work and Motivation”, New York: Wiley, 1964
4
M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.158

101
 Forţa Valoarea percepută a rezultatelor Probabilitatea percepută
motivaţiei = obţinute ca urmare a adoptării x a obţinerii
comportamentului rezultatelor

Fig. 13.2. Teoria aşteptării a lui Vroom sub formă de ecuaţie

Teoria lui Vroom reprezintă un punct de vedere mai complex prin aceea
că acordă importanţa cuvenită nevoilor şi motivărilor individuale care variază în
limite foarte largi. Pe de altă parte, este destul de vagă şi, prin acesta dificilă de
cercetat şi de aplicat în practică. Teoria evidenţiază, însă faptul că obiectivele
individului diferă de cele ale organizaţiei, dar că ambele categorii de obiective
pot fi armonizate5.

3. Echitatea poate fi definită prin credinţa individului că tratamentul pe

care îl priveşte este relativ corect faţă de tratamentul primit de ceilalţi. 6 Teoria
echităţii este o explicare a motivaţiei care pune accentul pe echitatea cu care
este percepută o situaţie de muncă de către salariat şi consideră că inechităţile
percepute de către salariaţi pot da naştere anumitor comportamente.
Astfel, ceea ce pentru un manager poate să apară drept o inechitate
minoră, pentru un salariat poate să apară drept una extrem de importantă.
Managerii eficienţi se străduiesc să abordeze problemele de echitate având în
vedere şi percepţiile salariaţilor faţă de acestea, întrucât acţiunile la care sunt
dispuşi să recurgă salariaţii pentru a elimina inechitatea sunt departe de a fi bune
pentru organizaţie.

4. Teoria Porter-Lawler a motivaţiei concordă cu primele trei teorii, în

plus punând accentul pe alte trei aspecte ale procesului de motivaţie (vezi
fig. 13.3.), şi anume:7
a) Valoarea percepută a recompensei este influenţată atât de recompensele
intrinseci cât şi de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci când
sarcina este îndeplinită. Recompensele intrinseci provin direct din îndeplinirea
sarcinii, pe când cele extrinseci provin în mod indirect din îndeplinirea acesteia
(de exemplu, salariul cu care un manager este plătit reprezintă o recompensă
extrinsecă, iar satisfacţia personală că a ajutat un subordonat constituie o
recompensă intrinsecă).
b) Gradul în care persoana îndeplineşte eficient o sarcină este influenţat,
în principal, de doi factori:

5
C. Russu – Op. cit., p.158
6
M. Ţuţurea – Op. cit, p.161
7
L.W.Porter şi E.E.Lawler – „Managerial Attitudes and Performance”, Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1968

102
  perceperea a ceea ce trebuie făcut pentru îndeplinirea sarcinii şi
 capacitatea persoanei de a îndeplini sarcina respectivă.
 echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia produsă de
aceste recompense.

Valoarea Capacitatea Echitatea

recompenselor de a îndeplini percepută a
o anumită recompenselor
sarcină

Efortul Îndeplinirea Recompense

Satisfacţia
performanţelor intrinseci

Probabilitatea Perceperea
percepută a sarcinii care Recompense
raportului trebuie extrinseci
efort-recompense îndeplinită

Fig. 13.3. Teoria Porter-Lawler a motivaţiei

B. Deşi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au fost

concepute o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri să cunoască mai bine
aceste nevoi – teorii grupate sub denumirea de teorii de conţinut ale
motivaţiei –, cele mai cunoscute fiind:
1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria EAC (sau ERG) a lui Alderfer.
3. Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland.
4. Spectrul maturitate- imaturitate al lui Argyris.

1. Abraham Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de bază, iar

acestea pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor, adică de ordinea în care
oamenii se străduiesc în general, să le satisfacă.8 Aceste nevoi sunt următoarele
(poziţia lor relativă în cadrul ierarhiei de importanţă sunt prezentate în
fig. 13.4.):

8
A.Maslow – „Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1970

103
  nevoi fiziologice – cuprind nevoile de apă, aer, hrană, sex etc.
 nevoi de securitate (de siguranţă) – reflectă dorinţa oamenilor de a se
proteja de pericolele care îi pot afecta, referindu-se la siguranţa muncii, a
locuinţei, ordine, lipsa de ameninţări etc.
 nevoi sociale (de afiliere sau de acceptare) – se referă la nevoia de
prietenie, afecţiune, apartenenţă la un grup etc.
 nevoi de consideraţie (de stimă) – cuprind dorinţa pentru respectul de
sine şi pentru respectul din partea celorlalţi, şi se referă la prestigiul profesional,
recunoaşterea statului etc.
 nevoi de autoperfecţionare (de autorealizare) – reflectă dorinţa
oamenilor de a-şi maximiza potenţialul personal, de realizare personală.

EXEMPLU EXEMPLU
ORGANIZA-
GENERAL ŢIONAL

SUCCESIUNEA SUCCESIUNEA
SATISFACERII SATISFACERII
NEVOILOR NEVOILOR
Nevoi
de
autoper-
perfecţionare Slujbă interesantă
Realizare şi stimulantă

Nevoi de
Statut social consideraţie Funcţie

Nevoi sociale Prieteni la locul

Prietenie de muncă

Plan de
Nevoi de securitate
Stabilitate pensionare

Hrană Nevoi fiziologice

Salarii

Fig. 13.4. Ierarhia nevoilor concepută de Maslow şi exemplificări

104
 Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul
motivaţiei avându-se în vedere următoarele ipoteze:9
□ o nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit
comportament. Aceasta este funcţia energizantă;
□ când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie
motivatorul primar (de exemplu, odată satisfăcute nevoile fiziologice şi cele de
securitate, persoana se va îndrepta asupra altor obiective);
□ nevoia este prepotenţată, adică nevoia de pe nivelul imediat următor nu
poate deveni o forţă motivatoare activă până când precedenta nevoie (de pe
nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient;
□ oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze
continuu. Nici o persoană nu rămâne la nivelul nevoilor de bază, indivizii având
tendinţa să-şi satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.
În pofida criticilor aduse acestei teorii, dat fiind subiectivismul ei referitor
la stricteţea ierarhizării nevoilor umane, ierarhia lui Maslow este probabil cea
mai populară conceptualizare a nevoilor umane, ea continuând să fie analizată
pozitiv în lucrările de management.

2. Teoria EAD (sau ERG) a lui Alderfer explică nevoile umane şi le

împarte în trei categorii de bază, şi anume:10
 nevoi de existenţă (existance) – nevoi pentru bunăstarea fizică;
 nevoi de asociere (relaţionale) (relatedness) – nevoia de relaţii
interpersonale;
 nevoi de dezvoltare (de împlinire) (growth) – nevoia pentru creşterea şi
dezvoltarea personală continue.
Spre deosebire de Maslow, Alderfer a descoperit că oamenii îşi îndreaptă
uneori comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai înalt nivel
ierarhic înainte de a-şi satisface complet nevoile de pe nivelurile inferioare, iar
deplasarea pe această ierarhie a nevoilor umane nu se face totdeauna în amonte.
Atât teoria lui Maslow, cât şi cea a lui Alderfer au consecinţe asupra
managementului întrucât, de exemplu, un salariat frustrat de neputinţa de a-şi
satisface o nevoie situată pe un nivel ierarhic superior poate da înapoi la o
nevoie pe care deja şi-a satisfăcut-o. Pentru a contracara această regresie,
managementul poate folosi strategii de creştere a atractivităţii activităţilor
depuse de salariaţi, permiţându-le satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

3. Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland se focalizează asupra

nevoilor pe are oamenii le dobândesc pe parcursul experienţelor pe care le
trăiesc în viaţă, punând accentul pe trei dintre aceste nevoi:11

9
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.306
10
C.Aldefer – „Existence, Relatedness and Growth”, New York: Free Press, 1972
11
D.C.McClelland şi D. G. Wrinter – „Motivating Economic Achievement”, New York, Free Press, 1969

105
 o nevoia de realizări – dorinţa de a face ceva mai bine sau mai eficient
decât a fost realizat în trecut;
o nevoia de putere – dorinţa de a controla, de a influenţa sau de a fi
responsabil de alţii;
o nevoia de asociere – dorinţa de a păstra relaţii personale strânse,
prieteneşti.
Subiecţii cu nevoie de realizări ridicată prezintă următoarele
caracteristici:12
 le place să-şi asume responsabilitatea pentru a găsi soluţii la probleme;
 le place să-şi asume un risc şi un set de obiective, obiective care nu
sunt nici prea uşor şi nici imposibil de atins;
 le place concretizarea feedback-ului în performanţa lor.
Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie
poziţia cea mai înaltă şi autoritară, fiind motivaţi prin munci ce vizează
atingerea acestui obiectiv.
Persoanele cu nevoie de asociere pronunţată vor căuta în organizaţie
prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor, fiind astfel motivaţi prin faptul că munca le
oferă contact frecvent cu colegii.
În tabelul 13.1. sunt prezentate în paralel nevoile umane identificate de
Maslow, Alderfer şi McClelland în teoriile lor privind motivaţia individuală.

Teoria lui Maslow Teoria lui Alderfer Teoria lui McClelland

Autorealizare Împlinire Realizare
Stimă Putere

Sociale Relaţionale Afiliere

Securitate

Fiziologie Existenţiale

Tabelul 13.1. Comparaţie între cele trei teorii privind motivaţia individuală

4. Spectrul maturitate-imaturitate a lui Argyris este un concept care

oferă informaţii despre nevoile umane prin focalizarea pe progresul natural al
oamenilor de la imaturitate spre maturitate.13 Oamenii trec de la trăsături, stări şi
comportamente proprii unui copil la cele proprii unui adult la care se transformă
în nevoi astfel:
 de la un stadiu de pasivitate la un stadiu de activitate din ce în ce mai
susţinută;
 de a o situaţie de dependenţă, la o situaţie de relativă independenţă;

12
P.C.Nica - Op. cit., p.307
13
C.Argyris – „Personality and Organization”, New York: Harper & Bross, 1957

106
  de la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de modalităţi
la un comportament mult mai variat;
 de la interese schimbătoare, superficiale şi de scurtă durată , la interese
mai profunde şi mai durabile ;
 de la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen lung;
 de la o poziţie de subordonare la aspiraţia de a ocupa o porţie egală sau
superioară altor oameni;
 de la lipsa unei conştiinţe de sine, la conştiinţa de sine şi autocontrol.
Nevoile abordate de Argyris nu sunt ierarhice, însă, ca şi ierarhia lui
Maslow, spectrul lui Argyris reprezintă o explicare subiectivă a nevoilor umane.

Motivarea membrilor organizaţiei

Din perspectiva managementului, motivarea este procesul de oferire a

unei ocazii pentru membrii organizaţiei pentru ca aceştia să-şi satisfacă nevoile
printr-un comportament productiv în cadrul organizaţiei. În realitate, managerii
nu motivează oamenii, ci mai degrabă creează medii în care membrii
organizaţiei se motivează ei însişi.14
Figura 13.5 arată că nevoile nesatisfăcute îi pot determina pe membrii
organizaţiei să urmeze atât comportamente adecvate, cât şi comportamente
inadecvate. Evident, managerii caută maximizarea comportamentelor adecvate
şi minimizarea celor inadecvate, pentru aceasta având la dispoziţie o serie de
strategii de motivare, şi anume:
1. Comunicarea managerială
2. Teoria X – Teoria Y.
3. Proiectarea postului.
4. Modificarea comportamentului.
5. Stimulentele monetare.
6. Stimulentele nemonetare.

14
S.C.Certo - Op. cit, p. 475

107
 TIPURI DE COMPORTAMENT
1. Retragerea în exterior (plecarea din
firmă)
2. Agresiunea
FEEDBACK 3. Retragerea în interior
(absenteismul)

NEVOI:
Căutarea unui
1. Fiziologice
Nevoi Tensiune comportament
2. De securitate
nesatisfăcute şi frustare pentru a micşora
3. Sociale
tensiunea şi
4. De consideraţie
frustrarea
5. De auto-
perfecţionare

FEEDBACK
Comportament
adecvat

Fig. 13.5. Nevoile nesatisfăcute ale membrilor organizaţiei pot da naştere fie
unui comportament adecvat fie unui comportament inadecvat

1. Comunicarea managerială. Comunicarea eficientă

manager-subordonat – probabil strategia fundamentală de motivare folosită de
manageri – poate să satisfacă nevoi umane de bază, cum ar fi nevoia de
recunoaştere a meritelor, sentimentul de apartenenţă la grup, precum şi nevoia
de siguranţă.
Ca o regulă generală, managerii trebuie să comunice des cu ceilalţi
membrii ai organizaţiei nu numai pentru că această comunicare reprezintă
principalul mijloc pentru a conduce activităţile organizaţiei, ci pentru că ea este
un element de bază pentru satisfacerea nevoilor membrilor organizaţiei.

108
 2. Teoria X – Teoria Y. O altă strategie de motivare priveşte supoziţiile
managerilor legate de natura umană. Douglas McGregor a identificat două serii
de supoziţii, cunoscute sub denumirea de Teoria X şi Teoria Y.15
Teoria X cuprinde o serie de supoziţii, în esenţă negative, despre natura
umană, pe care McGregor crede că managerii le iau în considerare adesea în
relaţiile cu subordonaţii lor (de exemplu, omul mediu are o ostilitate inerentă
faţă de muncă şi el va căuta să o evite ori de câte ori va avea prilejul).
Teoria Y cuprinde o serie de supoziţii, în esenţă pozitive, despre natura
umană, pe care McGregor crede că managerii ar trebui să se străduiască să pună
accentul (de exemplu, oamenii se vor autoîndruma şi se vor autocontrola în
încercarea de îndeplinire a obiectivelor lor).
În tabelul 13.2. sunt prezentaţi câţiva factori organizaţionali şi reflectarea
lor în teoria X, respectiv în teoria Y.

Factori Teoria X Teoria Y

organizaţionali
Angajaţii Leneşi, iresponsabili şi Acceptă responsabilitatea,
stimulaţi numai prin bani. doresc recunoaştere şi dezvoltare
personală, competitivitate.
Descrierea Posturile sunt alcătuite din Gamă largă de sarcini şi
posturilor mici unităţi repetitive. creativitate.
Designul Reţele de comunicare Structură flexibilă cu puţine
organizaţiei rigide. legături.
Perfecţionarea Preocupare redusă pentru Angajaţii acceptă schimbarea,
îmbunătăţirea muncii valoarea ei crescând în timp.
Structura Plata reflectă cerinţele Plata are la bază performanţa.
sistemului de postului. Recompensele morale sunt
recompense importante.
Relaţii de Relaţiile de prietenie Cooperarea şi participare la
muncă acţionează deseori peste luarea deciziilor.
legile şi drepturile
manageriale.

Tabelul 13.2. Comparaţii între teoria X şi teoria Y

McGregor a luat în considerare numai folosirea ineficientă a teoriei X şi

folosirea eficientă a teoriei Y. Reddin a propus teoria Z – teoria eficienţei – care
susţine că managerii care folosesc fie supoziţiile teoriei X, fie supoziţiile teorie
Y în relaţiile cu oamenii pot avea succes în funcţie de situaţia în care se găsesc.
În general, însă, activităţile care se bazează pe supoziţiile teorie Y sunt mai
capabile să motiveze membrii organizaţiei decât activităţile care se bazează pe
supoziţiile teoriei X.

15
D.McGregor – „The Human Side of Enterprise”, New York: McGraw- Hill, 1960

109
 3. Proiectarea postului. Strategiile de rotaţie a posturilor şi cele de
extindere a posturilor sunt unele dintre primele strategii de proiectare a postului.
a) Rotaţia postului – este procesul de trecere a salariaţilor de la un post la
altul, evitându-se ocuparea de către aceştia a unui singur post simplu şi
specializat pe termen lung.
Deşi programele de rotaţie a posturilor au adus creşteri ale productivităţii
din organizaţie, multe dintre ele sunt ineficiente în calitate de strategii de
motivare întrucât, de-a lungul timpului, oamenii încep să simtă rutina în toate
posturile în care au fost rotiţi; totuşi, ele sunt eficiente pentru îndeplinirea altor
obiective ale organizaţiei (de exemplu, programele de pregătire, întrucât oferă
salariaţilor o imagine de ansamblu asupra modului în care funcţionează diversele
unităţi ale organizaţiei).
b) Extinderea postului – este procesul de creştere a numărului de
operaţiuni pe care trebuie să le îndeplinească o persoană la locul de muncă.
Programele de extindere a posturilor s-au dovedit mai pline de succes în
sporirea satisfacerii salariaţilor la locul de muncă decât cele de rotaţie a
posturilor.
Două dintre strategiile mai recente de proiectare a posturilor sunt
strategiile de creştere a atractivităţii postului şi strategia programului flexibil.
c) Creşterea atractivităţii postului – este procesul de includere a
elementelor de motivare într-o situaţie proprie postului.
Conform lui Frederick Herzberg, elementul care influenţează gradul de
insatisfacţie la locul de muncă poartă denumirea de factori de igienă (sau de
întreţinere), în timp ce elementele care influenţează gradul de satisfacţie la locul
de muncă poartă denumirea de factori de motivare16( sau elemente de motivare)
(vezi tabelul 13.3); astfel, actorii de igienă se leagă de mediul de muncă, în timp
ce factorii de motivare sunt legaţi de munca prestată.

Insatisfacţia: Satisfacţia:
Factorii de igienă sau de întreţinere Factorii de motivare
1. Politica şi administrarea firmei 1. Ocaziile pentru realizări
2. Supervizarea 2. Ocaziile de recunoaştere (a meritelor)
3. Relaţiile cu supervizorii 3. Activitatea prestată
4. Relaţiile cu colegii 4. Responsabilitatea
5. Condiţiile de muncă 5. Promovarea
6. Salariul 6. Dezvoltarea personală
7. Relaţiile cu subordonaţii

Tabelul 13.3. Factorii de igienă şi elementele de motivare ale lui Herzberg

Concluziile generale ale lui Herzberg susţin că membrii cei mai productivi
ai organizaţiei sunt acei membrii care sunt implicaţi în situaţii proprii postului

16
F.Herzberg, B.Mausner, B.Sinderman – „The Motivation to Work”, New York, John Wiley & Sons, 1959

110
care cuprind factori corespunzători atât din punct de vedere al igienei, cât şi din
punct de vedere al motivării.
Deşi viu criticată datorită, îndeosebi, încadrării oarecum arbitrare a
factorilor care privesc condiţiile muncă în categoria celor care generează
insatisfacţia salariatului la locul de muncă, teoria lui Herzberg se impune prin
teza de un evident realism că factorii de ordin inferior – retribuţia, securitatea
muncii – produc insatisfacţie, adică dăunează când nevoile de care sunt
determinaţi nu sunt satisfăcute (deci sunt factori cu acţiune pur mecanică,
coercitivă şi limitată), iar factorii de ordin superior creează motivaţii puternice,
care determină satisfacţii deosebite în muncă17.(vezi fig. 13.6.)

Nevoi care
Nevoi de autoperfecţionare
sunt satisfăcute,
în general, Nevoi de consideraţie de factorii
de igienă
Nevoi sociale
Nevoi care
Nevoi de securitate
sunt satisfăcute,
în general, Nevoi fiziologice de factorii
de motivare

Fig. 13.6. Nevoile din ierarhia lui Maslow care sunt satisfăcute de factorii de
igienă şi de motivare corespunzători

d) Programul flexibil de lucru – este un program care permite salariaţilor

să-şi presteze activitatea programându-şi după bunul plac orele normale de
muncă în cadrul săptămânii de lucru.
Programele flexibile de lucru prezintă o serie de avantaje:
 creşterea productivităţii;
 scăderea absenteismului;
 atitudine şi moral îmbunătăţite ale salariaţilor;
 adaptarea programului de lucru în funcţie de activităţile de petrecere a
timpului liber al salariaţilor;
 mai puţine probleme de transport etc.;
dar şi dezavantaje:
 lipsa supravegherii pe parcursul anumitor ore de muncă;
 incapacitatea de a coordona proiecte;
 dificultăţi în planificarea programului de lucru etc.
Pentru a asigura că flexibilitatea nu devine contraproductivă în cadrul
organizaţiei, multe programe flexibile de lucru prevăd un anumit interval orar în
care toţi salariaţii trebuie să fie prezenţi la lucru.18
17
C.Russu – Op. cit, p.157
18
S.C.Certo - Op. cit., p.483
19
B.F.Skinner – „Contingencies of Reinforcement”, New-York, Appleton-Century-Crofts, 1969

111
 4. Modificarea comportamentului – este un program care se focalizează
pe conducerea activităţii umane prin controlarea consecinţelor care rezultă din
desfăşurarea acestei activităţi. Având la bază teoria condiţionării operante a lui
Skinner19 – care a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea
ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă – aceste programe sunt
aplicate pornind de la premisa că un comportament care este recompensat tinde
să se repete, în timp ce un comportament care este pedepsit tinde să fie eliminat.
Deşi programele de modificare a comportamentului impun, în mod
specific, administrarea atât a recompenselor, cât şi a pedepselor, accentul se
pune, în general, pe recompense, întrucât ele sunt mai eficiente decât pedepsele
în influenţarea comportamentului.
Elementele necesare aplicării cu succes a programelor de modificare a
comportamentului sunt următoarele:
1) Oferirea unor recompense diferite salariaţilor în funcţie de calitatea
rezultatelor.
2) Explicarea salariaţilor care sunt lucrurile pe care nu le fac bine.
3) Pedepsirea salariaţilor într-un cadru privat astfel încât aceştia să nu se
simtă stânjeniţi în faţa colegilor lor.
4) Oferirea întotdeauna de recompense şi pedepse care să accentueze
faptul că managementul priveşte cu seriozitate eforturile de modificare a
comportamentului.

5. Stimulentele monetare – O serie de firme oferă salariaţilor, pe lângă

recompensele băneşti de tipul salariilor, primelor, etc., o gamă largă de programe
monetare de compensaţie ca o formă de motivare, cum ar fi:
 planurile de deţinere a acţiunilor de către salariaţi;
 planuri prin care managerilor li se oferă prime sub formă de acţiuni;
 planuri pe baza cărora membrii unei echipe obţin prime atunci când
echipa respectivă depăşeşte un obiectiv etc., toate aceste planuri legând strâns
plăţile de performanţele obţinute.

6. Stimulentele monetare – O firmă poate să menţină angajamentul

salariaţilor prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi politica de
promovare din interiorul firmei sau accentul pus pe calitate, conform teoriei că
majoritatea salariaţilor sunt nemulţumiţi atunci când ştiu că munca lor se
concretizează în nişte produse nesatisfăcătoare.
Nici o strategie din cele prezentate nu o exclude pe alta, cei mai mulţi
manageri descoperind că o combinaţie a acestora se dovedeşte a fi, majoritatea
cazurilor, cea mai eficientă în cadrul organizaţiilor.

112
 CAPITOLUL XIV

GRUPURILE ŞI ECHIPELE. CULTURA FIRMEI

Grupurile

Grupurile reprezintă un număr de oameni care (1) interacţionează între ei,

(2) sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membrii
ai grupului şi (3) se percep a reprezentând un grup.1
Studierea grupurilor este importantă pentru manageri întrucât elementul
cel mai obişnuit al tuturor organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica
cea mai obişnuită de prestare a muncii este aceea de a-i împărţi în grupuri de
lucru. Întrucât grupurile se caracterizează prin comunicări frecvente între
membrii lor, fiecare dintre dintre aceştia influenţează şi este influenţat de toţi de
toţi ceilalţi membri ai grupului.
Într-un articol clasic, Cartwight şi Lippit enumeră patru motive
suplimentare pentru care managerii trebuie să studieze grupurile:
1. Grupurile există în toate tipurile de organizaţie.
2. Grupurile apar inevitabil în toate aspectele ce ţin de existenţa unei
organizaţii.
3. Grupurile pot da naştere atât unor consecinţe dezirabile, cât şi unor
consecinţe indezirabile în cadrul organizaţiei.
4. Cunoaşterea grupurilor îi poate ajuta pe manageri să sporească
probabilitatea ca grupurile în care să dea naştere unor consecinţe dezirabile în
cadrul organizaţiei.
Grupurile din organizaţie se împart, în mod specific, în două categorii de
bază: grupuri formale şi grupuri informale.

I. Grupul formal este un grup care există în interiorul unei organizaţii,

în virtutea dorinţei managerului, pentru executarea sarcinilor care duc la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Dispunerea membrilor organizaţiei în
domenii cum ar fi comportamentele de marketing, resurse umane şi producţie
constituie exemple de grupuri formale, fiind clar definite şi structurate.
Prin urmare, constituirea grupului formal se justifică prin necesitatea
îndeplinirii unui scop comun, care nu poate fi realizat decât prin cooperare între
două sau mai multe persoane.2

1
E.H.Schein – „Organizational Psychology”, Upple Saddle River; NS: Puntice HALL, 1965, p.67
2
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.345

113
 Grupurile formale se împart, în mod obişnuit, în grupuri de comandă şi
grupuri operative.
Grupurile de comandă – este un grup formal prezent în lanţul de comandă
al organigramei, având sarcina gestionării activităţilor de rutină ale organizaţiei.
Grupul operativ – este un grup formal constituit din membri ai
organizaţiei care interacţionează între ei pentru îndeplinirea sarcinilor care nu
sunt de rutină. Membrii acestui grup pot proveni (şi adesea chiar provin) de la
diverse niveluri şi segmente din cadrul organizaţiei.
Grupul operativ are în general sarcina de a se ocupa de o problemă foarte
importantă sau de mare urgenţă. De regulă, grupurile operative se formează
atunci când un proces de producţie este întrerupt pe o perioadă mai lungă de
timp din cauza unor probleme sau a unei chestiuni privind siguranţa în
exploatare.3

Două grupuri formale care există adesea în organizaţie sunt comitetele şi

echipele de lucru.
Comitetul – este un grup de persoane însărcinate cu îndeplinirea anumitor
activităţi specifice şi este considerat, de regulă, un grup operativ. În general
comitetele sunt destinate să ia unele decizii, să facă recomandări, să conducă o
investigaţie sau să rezolve o problemă, din punctul de vedere al managementului
existând, astfel, patru motive principale pentru înfiinţarea lor:
1. A permite membrilor organizaţiei să schimbe idei.
2. A da naştere unor sugestii şi recomandări.
3. A concepe noi idei pentru rezolvarea problemelor existente în
organizaţie.
4. A veni în sprijinul conceperii politicilor organizaţiei.
Comitetele pot fi:4
a) comitete ad-hoc – sunt create pentru scopuri relativ înguste şi pe
termen scurt, putând fi extrem de importante pentru organizaţie;
b) comitele permanente – sunt stabilite şi sunt constituite pe termen lung
(de ex : comitete pentru buget);
c) consilii – se întâlnesc în special în organizaţii publice, în care membrii
acestora pot fi aleşi.
În general, comitetele au o serie de roluri în organizaţie, cu precădere în
procesul de luare a deciziilor, şi anume:
o pot îmbunătăţii calitatea luării deciziilor;
o încurajează exprimarea unor opinii oneste;
o tind să sporească participarea membrilor organizaţiei în procesul de
luare a deciziilor;
o asigură reprezentarea unor grupuri importante în procesul de luare a
deciziilor.

3
N.J.Harrington şi J.S.Harrington – „Management total în firma sec.21”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.215
4
M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.194
5
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.502

114
 Pot fi parcurse câteva etape procedurale pentru a spori probabilitatea
succesului unui comitet cum ar fi:5
 obiectivele comitetului trebuie să fie clar definite;
 autoritatea comitetului trebuie să fie specificată;
 trebuie stabilită dimensiunea optimă a comitetului;
 trebuie ales un conducător pe baza capacităţii de a conduce eficient o
şedinţă etc.
Alături de etapele procedurale, managerii pot respecta o serie de principii
orientate asupra oamenilor pentru a spori probabilitatea succesului unui comitet,
în particular putând îmbunătăţi calitatea discuţiilor prin reformularea ideilor deja
exprimate, încurajarea participării active a tuturor membrilor, stimularea unei
analize aprofundate din partea membrilor.
De asemenea, managerii trebuie să ajute comitetul şi evite un fenomen
cunoscut sub denumirea de “gândire de grup”, respectiv acel mod de gândire în
care se angajează membrii grupului atunci când dorinţa de înţelegere domină
atât de puternic grupul încât acesta eclipsează nevoia de a evalua realist soluţiile
alternative ale problemei.
Echipele de lucru – sunt grupuri operative folosite în cadrul organizaţiilor
pentru obţinerea unei flexibilităţi organizatorice mai mari sau pentru a face faţă
unei creşteri rapide. Ele au evoluat din echipele orientate pe rezolvarea
problemelor – care s-au inspirat din cercurile de calitate proprii japonezilor –
care constau din 5 până la 12 membrii voluntari care aparţin unor diverse
domenii din cadrul compartimentului şi care se întâlnesc săptămânal pentru a
discuta modalităţi de îmbunătăţire a calităţii şi a eficienţei.
Conducerea intervine, în general, foarte puţin pentru a dirija aceste
echipe, totuşi s-a constatat că, cu cât conducerea manifestă mai mult interes faţă
de ea, cu atât este mai probabil ca echipa de lucru să aibă succes.6

O cerinţă majoră pentru conducerea cu succes a grupurilor formale este

cunoaşterea etapelor de evoluţie ale acestora. Într-o lucrare clasică Bernard Bass
a sugerat că evoluţia grupului este un proces în patru etape, pe parcursul cărora
grupul învaţă cum să-şi folosească resursele.7 Aceste etape sunt:
1) Etapa de acceptare – are loc numai după ce dispare neîncrederea
iniţială, iar grupul s-a transformat într-un caracterizat prin încredere şi acceptare
mutuale.
2) Etapa de comunicare şi de luare a deciziilor – după etapa de acceptare,
comunicarea este deschisă şi asigură baza pentru stabilirea şi folosirea unui
mecanism eficient de luare a deciziilor în grup.
3) Etapa de solidaritate a grupului – membrii grupului devin mai
implicaţi în activităţile grupului, ajungând să coopereze şi să fie angajaţi să
sporească succesul de ansamblu al grupului.
4) Etapa de control al grupului – membrii grupului încearcă să
maximizeze succesul grupului prin punerea de acord a capacităţilor individuale
6
H.J.Harrington şi J.S.Harrington – Op. cit., p 214
7
B.Bass – „Organizational Psychology”, Boston: Allyn and Bacon, 1965, p. 197

115
cu activităţile grupului şi prin sprijin reciproc. Această etapă se caracterizează de
obicei, prin flexibilitate şi printr-un caracter informal.
Nivelul maxim de maturitate şi eficienţă la care poate ajunge grupul în
urma parcurgerii celor patru etape de evoluţie conferă acestuia următoarele
trăsături:
□ membrii operează în mod unitar;
□ membrii participă eficient la efortul grupului;
□ membrii sunt orientaţi asupra unui singur obiectiv;
□ membrii dispun de echipamentul, instrumentele şi aptitudinile necesare
pentru a îndeplini obiectivele grupului;
□ membrii solicită şi primesc sugestii, opinii şi informaţii unii de la alţii.

II. Grupul informal – este definit ca fiind alcătuit dintr-o serie de

persoane ale căror experienţe comune de muncă dau naştere unui sistem de
relaţii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaţiilor stabilite de
management, el evoluând în mod natural pe măsură ce oamenii acţionează unii
cu alţii.
Constituirea grupurilor informale este determinată de existenţa mai multor
factori, cei mai reprezentativi pentru funcţionarea şi permanentizarea lor fiind:8
o rolul pe care îl are fiecare membru în cadrul grupului;
o scopul constituirii grupului;
o satisfacţiile individuale în cadrul grupului;
o influenţa individului în cadrul grupului.
Grupurile informale se împart în două categorii generale: grupuri de
interese şi grupuri de prietenie.
Grupul de interese este un grup informaţional care atrage şi îşi păstrează
membrii în special datorită unei preocupări comune a membrilor privind o
anumită problemă, pe când grupul de prietenie se formează în organizaţie
datorită unei asocieri pe plan personal a membrilor grupului.
Grupurile informale tind să evolueze în cadrul organizaţiilor datorită unor
diverse avantaje pe care le pot obţine membrii lor, şi anume:9
1. Perpetuarea valorilor sociale şi culturale pe are membrii grupului le
consideră importante.
2. Statutul şi satisfacţia socială pe care oamenii este posibil să nu le obţină
dacă nu sunt membrii ai grupului
3. Facilitatea comunicării între membrii grupului.
4. Îmbunătăţirea mediului general de muncă.
Pentru a conduce eficient grupurile de lucru, managerii trebuie să ia
simultan în considerare atât efectele factorilor formali, cât şi pe cele ale
factorilor informali asupra productivităţii din organizaţie, lucru ce impune două
etape:
1) Determinarea existenţei grupului.
8
P.C.Nica – Op. cit., p.347
9
K.Davis şi J.W.Newstrom – „Human Behavior at Work: Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill,
1985, p.310

116
 2) Cunoaşterea evoluţiei grupurilor informale.
Sociometria este un instrument analitic care poate fi folosit pentru a
determina ce grupuri informale există în cadrul organizaţiei şi care sunt membrii
acestor grupuri, informaţiile oferite de acest instrument putând fi combinate cu o
cunoaştere a grupurilor formale existente (înfăţişate de organigramă), ceea ce va
permite managerilor cunoaşterea tabloului complet al structurii grupurilor din
organizaţie.
De asemenea, managerii pot folosi sociometria pentru a afla informaţii de
tipul identităţii liderului grupului, al statutului relativ al membrilor grupului,
precum şi al reţelelor de comunicare ale grupului.10
Sociograma este o diagramă sociometrică al cărei rol constă în
sintetizarea sentimentelor personale ale membrilor unei organizaţii faţă de
oamenii cu care ar dori să lucreze.
Analiza sociometrică poate oferi managerilor numeroase informaţii utile
privind grupurile informale din cadrul organizaţiei, cunoaştere ce le va da
posibilitatea să ştie cum să încurajeze dezvoltarea unor grupuri informale
adecvate, adică a unor grupuri care sprijină îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
şi căror membri păstrează relaţii bune de muncă în cadrul grupurilor formale de
lucru.
Fig. 14.1. sintetizează teoria lui George Homans privind evoluţia
grupurilor informale; astfel, pe baza feedback-ului privind funcţionarea grupului
informaţional, managerii pot dobândi idei despre modul în care trebuie să
modifice grupul formal astfel încât să sporească probabilitatea ca membrii
grupului informal să obţină satisfacţia şi dezvoltarea pe care şi-o doresc.
Consecinţa finală va fi întărirea solidarităţii şi a productivităţii grupului formal,
consecinţă întrutotul benefică organizaţiei.
GRUPURILE GRUPURILE CONSECINŢELE
FORMALE INFORMALE ASUPRA GRUPULUI

Sentimente Sentimente Satisfacţie şi

Interacţiuni Interacţiuni dezvoltare
Activităţi Activităţi

Feedback

Fig. 14.1. Ideile lui Homans privind modul în care se dezvoltă grupurile
informale

Echipele

O echipă este un grup ai cărui membrii se influenţează între ei pentru

îndeplinirea unui (unor) obiectiv(e) al(e) organizaţiei. Nu toate grupurile din
10
M.Sherif – „Social Psychology at the Crossroads”, New York: Harper & Bross, 1951

117
organizaţie sunt echipe, dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi
considerat o echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei pentru a îndeplini
obiectivele organizaţiei. În mediul de afaceri de astăzi care se modifică rapid,
echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului.11
Membrii unei echipe trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru
îndeplinirea cu succes a sarcinii comune, ei având o serie de datorii, între care :12
 Disponibilitatea de a-şi exprima opiniile sau sentimentele.
 Participarea activă.
 Ascultarea cu atenţie.
 Gândirea creatoare.
 Evitarea discontinuităţilor în comunicare.
 Curajul de a solicita o pauză atunci când este necesar.
 Protejarea drepturilor celorlalţi membrii.
 Asumarea răspunderii pentru atingerea obiectivelor echipei.
Echipele din organizaţii îmbracă diferite forme, cele mai întâlnite fiind:
echipele orientate pe rezolvarea problemelor, echipele autoconduse şi echipele
interfuncţionale.
Echipa orientată pe rezolvarea problemei – este o echipă din organizaţie
înfiinţată pentru a ajuta la eliminarea unei probleme specifice din cadrul
organizaţiei. Ea are în componenţă între 5 şi 12 membrii şi este constituită
pentru a analiza modalităţi de îmbunătăţire a calităţii în toate etapele din
organizaţie, a face mai eficiente procesele din organizaţie sau a îmbunătăţii
mediul general de muncă.13Astfel, după ce echipa ajunge la un consens, face
recomandări managerului, iar problema a fost rezolvată, ea este, în general,
desfiinţată.
Echipa autocondusă – este o echipă care îşi planifică, organizează,
influenţează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii
minime din partea managerului. Ea cuprinde un grup foarte integrat de persoane
calificate, care au o pregătire interfuncţională şi dispun de responsabilitatea şi
autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice.
În sensul cel mai exact, echipa de lucru cu managementul propriu se
gestionează singură, răspund de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea
resurselor sale şi chiar de angajarea sau concedierea personalului propriu.14
Necesitând o atenţie minimă din partea managementului, echipele
autoconduse oferă acestuia posibilitatea să întreprindă alte activităţi importante
de management, cum ar fi planificarea strategică.
Echipa interfuncţională – este o echipă din organizaţie alcătuită din
oameni aparţinând diverselor domenii funcţionale ale organizaţiei care se
focalizează asupra unui obiectiv specific. Echipele înterfuncţionale pot sau nu să
se autoconducă deşi, în general, echipele autoconduse sunt echipe funcţionale.
11
W.G.Dyer – „Teambuilding: Issues and Alternatives”, Reading, Mass: Addison-Welsey, 1987, p.4
12
H. J. Harrington – „Different Strokes for Different Folks – The International Quality Study”, New York:
McGraw- Hill, 1992
13
J.H.Sconk – „Team – Based Organizations”, Homewood, IL: Irwin, 1992
14
H.J.Harrington – Op. cit., p.214-215

118
Ele pot fi, de exemplu, echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa
marketingului în cadrul organizaţiei sau echipe înfiinţate pentru a controla
costurile de producţie.

Managerii trebuie să înţeleagă procesul de evoluţie a echipelor astfel să

poată facilita parcurgerea lui. Diversele etape pe care trebuie să le parcurgă, de
regulă, o echipă înainte de a deveni pe deplin productivă sunt următoarele:
1) Constituirea – pe parcursul acestei, membrii echipei nou formate încep
să se orienteze asupra echipei şi să se familiarizeze unii cu alţii pe măsură ce
explorează problemele legate de noua situaţie de muncă. Managerii trebuie să fie
toleranţi faţă de discuţiile informale lungi, dat fiind faptul că etapa de constituire
a echipei se caracterizează, de regulă, prin incertitudine şi stres.
2) Furtuna – această etapă se caracterizează prin conflicte şi neînţelegeri
pe măsură ce membrii echipei devin mai insistenţi în clasificarea rolurilor lor
individuale. Managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii echipei să se simtă
liberi să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele de
vedere complet şi corect.
3) Normarea – se caracterizează prin înţelegeri între membrii echipei
privind rolurile, regulile şi comportamentele adecvate pe care trebuie să le
îmbrăţişeze atunci când lucrează în echipă. Managerii trebuie să încurajeze
echipele care au pătruns în această etapă să conceapă norme şi valori ale
echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaţiei.
4) Acţiunea – se caracterizează prin focalizarea pe rezolvarea problemelor
organizaţiei şi pe soluţionarea provocărilor asumate. Managementul trebuie să
cunoască regulat realizările echipei, întrucât comportamentul producţiei al
echipei trebuie întărit pentru a spori probabilitatea manifestării lui şi în viitor.
5) Suspendarea – ultima etapă a procesului de evoluţie a echipelor, este
etapa în care echipa îşi termină activitatea şi se pregăteşte să se desfiinţeze; ea
are loc, în mod normal, numai pentru echipele care au fost înfiinţate pentru
îndeplinirea unui anumit scop într-o perioadă limită de timp (de exemplu,
comitetele speciale şi grupurile operative). Întrucât desfiinţarea echipei
înseamnă pierderea unor relaţii satisfăcătoare pe plan personal şi/sau a unor
situaţi plăcute de muncă, este important ca managementul să facă tot ceea ce
este necesar pentru a-i integra pe aceşti oameni în noi echipe sau domenii ale
organizaţiei.
Deşi o serie de echipe de lucru nu parcurg toate etapele de evoluţie
descrise, cunoaşterea acestora va oferi managerilor informaţii utile despre modul
în care pot să formeze echipe de lucru productive.
În ceea ce priveşte membrii unei echipe, Meredith Belbin, studiind felul în
care contribuie fiecare individ la activitatea echipei, în funcţie de personalitatea,
aptitudinile şi trăsăturile sale personale, a identificat 8 roluri diferite, dar
complementare ce pot fi îndeplinite în cadrul echipei, acestea fiind:
 designerul – genial, are multă imaginaţie, cunoştinţe extinse, capabil
să rezolve probleme dificile;

119
  investigatorul de resurse – capacitate pentru contacte umane şi pentru
exploatarea noului; capacitatea de a răspunde la provocări;
 coordonatorul – capacitate de a-şi trata şi de a-şi accepta colaboratorii
potenţiali după meritele lor şi fără prejudecăţi; un puternic simţ al obiectivelor;
 modelatorul – interesat şi dispus să lupte împotriva inerţiei, a lipsei de
eficacitate, curaj în depăşirea obstacolelor, face faţă presiunilor;
 monitor-evaluatorul – capacitate de judecată, discreţie, încăpăţânare,
gândire strategică;
 lucrătorul de echipă – capacitate de răspunde oamenilor şi situaţiilor şi
de a promova spiritul de echipă;
 realizatorul – abilitate în organizare, simţ practic, foarte muncitor, simţ
al autodisciplinei;
 finalizatorul – capacitate de a urmări un lucru până la capăt, depistează
erorile şi omisiunile, perfecţionism;
 specialistul (rol adăugat listei lui Belbin) – decis în urmărirea scopului
propus, are capacitatea de auto-iniţiere, asigură cunoştinţe şi competenţe pe care
doar puţină lume le posedă.
Succesul unei echipe depinde de felul în care se corelează şi se manifestă
aceste roluri. Deşi au preferinţe, majoritatea oamenilor pot lucra eficace, de
regulă, unul sau mai multe roluri din cele menţionate, după necesităţi.
Echipele eficiente sunt acele echipe care vin cu idei inovatoare, îşi
îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar,
membrii lor fiind foarte angajaţi atât faţă de echipă, cât şi faţă de obiectivele
organizaţiei. Figura 14.2. prezintă acţiunile pe are managerii trebuie să le
întreprindă pentru a constitui echipe eficiente în cadrul organizaţiilor.

120
FACTORI LEGAŢI DE OAMENI
 Satisfacţia personală a muncii
 Încredere mutuală şi spirit de echipă
 Comunicare bună
 Conflicte nerezolvate şi luptă pentru
putere minime
 Ameninţări reduse, trăinicie, siguranţa
locului de muncă
PERFORMANŢELE
FACTORI LEGAŢI DE ORGANIZARE ECHIPEI EFICIENTE
 Stabilitatea organizaţiei şi siguranţa
locurilor de muncă  Idei inovatoare
 Management implicat, interesat şi  Îndeplinirea obiectivelor
serviabil  Adaptare la schimbare
 Recompense şi recunoaştere adecvate  Angajament înalt
realizărilor personal/al echipei
 Obiective şi priorităţi stabile  Înalt apreciată de
managementul de vârf

FACTORI LEGAŢI DE SARCINI

 Obiective, direcţii şi planuri de proiecte
clare
 Îndrumare şi conducere tehnică Fig. 14.2. Factorii care
adecvate contribuie la eficienţa echipei
 Autonomie şi o muncă stimulantă din
punct de vedere profesional
 Personal exprimat şi calificat în cadrul
proiectului echipei
 Implicarea echipei şi cunoaşterea de
către organizaţie a muncii depuse de
echipă

121
 Elementul cel mai important al unei echipe eficiente este, probabil,
încrederea; pentru a o impune în interiorul grupurilor, managerii pot folosi mai
multe strategii, cum ar fi:15
 Comunicaţi des cu membrii echipei – managerii trebuie să-i informeze
pe membrii organizaţiei în legătură cu noutăţile din organizaţie, să le explice
motivele pentru are au fost luate anumite decizii etc.
 Manifestaţi respect pentru membrii echipei – acest lucru este posibil
prin delegarea către membrii echipei a sarcinilor, prin ascultarea atentă a
feedback-ului care vine din partea grupului şi prin acţiunea adecvată pe baza
acestui feedback.
 Fiţi corect faţă de membrii echipei – managerii trebuie să evalueze în
mod corect performanţele, precum şi să aloce şi să distribuie în mod directiv
recompensele.
 Fiţi predictibil – managerii trebuie să fie consecvenţi în acţiunile lor şi
să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei.
 Demonstraţi competenţă – pentru a se bucura de încredere, managerii
trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt capabili să dialogheze
problemele din organizaţie şi dispun de calificarea de a implementa soluţii la
aceste probleme.
Astăzi cele mai multe dintre firmele medii şi mari sunt conduse de echipe
manageriale. Deplasarea puterii de la individ la echipă se datorează, într-o
oarecare măsură, climatului actual. Apoi, cu cât nivelul de educaţie al
persoanelor aflate de vârsta angajării este mai ridicat, cu atât sporeşte şi dorinţa
lor de a avea un cuvânt de spus în ceea ce priveşte managementul.

Cultura organizaţională se formează şi se dezvoltă pe parcursul timpului.

Punctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul înfiinţării
organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia creşte, cultura organizaţiei se modifică
prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversări, prezentarea succeselor şi a
experienţei etc.16
Cultura firmei (organizaţională sau managerială) este un element
important în conducerea membrilor organizaţiei priviţi a un grup compact, ea
reprezentând o serie de valori şi de convingeri comune pe care le au membrii
organizaţiei în privinţa funcţionării şi a existenţei organizaţiei lor.
Sfera de cuprindere a culturii manageriale şi modalităţile de identificare a
problematicii acesteia de către manageri sunt, în esenţă, următoarele:17
 Sfera de activitate a firmei (tipurile de produse, servicii, pieţe);
 Managementul (funcţiile critice),
 Stilul (stilul de management adoptat);
 Etica (elemente determinate pentru comportamentul etic);
 Atitudinea faţă de risc (gradul riscului ce va fi acceptat);

15
S.C.Certo – Op. cit., p. 519-520
16
M.Ţuţurea – Op. cit., p.42
17
P.C.Nica – Op. cit., p.84-85

122
  Atitudinea faţă de competiţie (factura ofensivă / agresivă a strategiilor
firmei);
 Atitudinea faţă de consumatori (priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca
oameni care pot fi uşor manipulaţi);
 Atitudinea faţă de salariaţi (consideraţi ca roboţi sau ca participanţi la
activitatea firmei);
 Atitudinea faţă de grupurile externe (atitudinea faţă de diferite grupuri,
faţă de instituţiile financiare etc.);
 Propria imagine (poziţia firmei în raport cu ceea ce face).
Cultura managerială este în strânsă legătură cu misiunea de bază a
managerilor, cu responsabilitatea lor de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii
spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Astfel, există cinci mecanisme principale pentru
dezvoltarea şi întărirea culturii dorite în cadrul firmei 18, mecanisme care se
prezintă, în sinteză, în felul următor:
□ Problemele cărora liderii le acordă atenţie, pe care le evaluează şi le
controlează – Liderii pot comunica foarte eficient care este viziunea lor despre
organizaţie şi ce doresc să fie întreprins punând în mod consecvent accentul pe
aceleaşi probleme în cadrul şedinţelor, precum şi în analiza strategiei.
□ Reacţiile liderilor la incidentele şi crizele esenţiale din organizaţie –
Maniera în care liderii abordează crizele poate crea noi convingeri şi valori în
cadrul organizaţiei.
□ Exemplul personal şi îndrumarea deliberate – Comportamentul
liderilor atât în cadrul formal, cât şi în cel informal au un efect important asupra
convingerilor, valorilor şi comportamentelor salariaţilor.
□ Criteriile pentru alocarea recompenselor şi a statutului – Liderii pot
să comunice ferm care sunt priorităţile şi valorile lor legând în mod consecvent
recompense şi pedepsele de comportamentele care impun aceste mijloace de
motivare.
□ Criteriile de recrutare, selectare, promovare şi pensionare a
salariaţilor – Tipurile de oameni care sunt angajaţi şi reuşesc în organizaţie sunt
cei care acceptă valorile organizaţiei şi se comportă în conformitate cu acestea.

18
E.H.Schein – „Organizational Culture and Leadership”, San Francisco: Jossey- Bass, 1985, p.223-225

123
 CAPITOLUL XV

SUBSISTEMUL CONTROLULUI ŞI PRINCIPIILE ACESTUIA

Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea organizaţiilor moderne cresc,

la fel se întâmplă şi cu problemele de control din cadrul acestora. În termeni
simpli, controlul este verificarea ca lucrurile să aibă loc întocmai aşa cum s-a
planificat. După cum sugerează această definiţie, planificarea şi controlul sunt
funcţii virtual inseparabile; astfel, managerii trebuie să caute întotdeauna un
feedback privind modul în care funcţionează sistemul şi să întreprindă schimbări
corective ori de câte ori este necesar.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de control impune două cerinţe
esenţiale:1
 controlul reprezintă reversul planificării, în consecinţă orice control
trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior; cu cât aceste planuri sunt mai
clare, mai detaliate şi mai integrate la scara întregii organizaţii, cu atât controlul
va fi mai eficace;
 controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu
prezicerea responsabilităţilor fiecărui salariat al organizaţiei atât în ceea ce
priveşte activitatea pe care trebuie să o desfăşoare, cât şi abaterile care pot
apărea în această activitate de la planurile şi programele prestabilite, precum şi
măsurile corective ce trebuie luate; la fel ca la cerinţa precedentă, cu cât
structura organizatorică este definită mai unitar, mai clar şi mai detaliat, cu atât
controlul este mai eficace.
Controlul poate fi clasificat după nivelul de aplicare al acestuia într-o
organizaţie astfel:2
1) Controlul operaţional – este controlul care se concentrează asupra
unuia sau a mai multor sisteme operaţionale din organizaţie. Controlul calităţii
produselor este un tip de control operaţional.
2) Controlul financiar – este controlul care se concentrează asupra
resurselor financiare ale unei organizaţii.
3) Controlul organizaţional – este controlul general, al întregii activităţi a
unei organizaţii şi poate depinde de cultura organizaţională.
4) Controlul strategic – se referă la adaptarea eficientă şi efectivă a
organizaţiei la nivelul extern.

1
C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.174
2
coord. M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.221

124
 Control strategic

Control
organizaţional

Control operaţional Control financiar

Fig. 15.1. Nivele de control într-o organizaţie

Procesul de control este procesul pe care îl parcurg managerii pentru

efectuarea controlului; el reprezintă un efort sistematic făcut de managementul
firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele
stabilite astfel stabilite astfel încât să determine dacă rezultatele corespund
acestor standarde sau dacă este nevoie de acţiuni corective.3
Ca şi în cazul planificării, al organizaţiei şi al influenţării, controlul poate
fi perceput ca un subsistem al sistemului general de management, scopul său
fiind acela de a-i ajuta pe manageri să sporească succesul sistemului de
management printr-un control eficient.
Aşa cum arată figura 15.2., procesul de control cuprinde trei etape
principale:
1. Determinarea rezultatelor.
2. Compararea rezultatelor cu standardele.
3. Întreprinderea acţiunilor corective.

3
R.J.Mockeler – „Readings in Management Control”, New York: Appleton-Century-Crofts, 1970, p.14

125
SISTEMUL GENERAL SUBSISTEMUL
DE MANAGEMENT DE CONTROL

INTRĂRI
O parte din:
Intrări 1. Oamenii
2. Banii
3.Materiile prime
4. Utilaje din
organizaţie

Proces PROCESUL
(PROCESUL DE CONTROL)
Activitatea Nu sunt necesare
continuă acţiuni corective

Rezultatele sunt
identice cu
standardele

Determinarea Compararea
rezultatelor rezultatelor cu
corective standardele

Rezultatele diferă
semnificativ de
standarde

Întreprinderea acţiunilor
corective;
Modificarea planurilor a
Începe o nouă organizării, a metodelor
situaţie de muncă de influenţare

IEŞIRI IEŞIRI
Fig. 15.2. Relaţia dintre sistemul general de management şi subsistemul de
control

126
 1. Înainte de a putea stabili ce trebuie făcut ca o organizaţie să devină mai
eficientă şi mai eficace, managerii trebuie să determine rezultatele prezente ale
organizaţiei. Acest lucru este posibil prin stabilirea unor anumite unităţi pentru
măsurarea rezultatelor, precum şi a cantităţii produse de fiecare element care
face obiectul determinării rezultatelor.
Desigur, gradul de dificultate al determinării diferitelor tipuri de rezultate
ale organizaţiei este influenţat, în principal, de atractivitatea care este analizată
(de exemplu, este mult mai dificilă determinarea rezultatelor muncii unui
salariat responsabil cu întreţinerea unei autostrăzi decât cele ale muncii unui
student care participă la un curs de management în cadrul facultăţii). De
asemenea, determinarea rezultatelor se poate face ţinând cont de diversele efecte
ale producţiei, cum ar fi gradul în care un anumit proces de producţie poluează
mediul înconjurător.
Însă oricât de greu ar fi, este absolut necesar să se instituie nişte indicatori
după care să poată fi măsurate realizările la un moment dat.4

2. Întrucât standardul este nivelul de activitate stabilit pentru a servi ca

model în evaluarea rezultatelor organizaţiei – în esenţă, etalonul care stabileşte
dacă rezultatele din organizaţie sunt sau nu adecvate5 –, managerii de succes
scot în evidenţă toate domeniile importante din organizaţie de la care se aşteaptă
rezultate şi stabilesc standarde corespunzătoare fiecărui domeniu în parte, cum
ar fi:
a) standarde de profitabilitate – în general, arată cât de mulţi bani doreşte
să obţină ca profit firma în decursul unei perioade date de timp – adică,
randamentul aşteptat al investiţiilor;
b) standarde privind poziţia pe piaţă – arată cota din vânzările totale pe o
anumită piaţă pe care se doreşte să o deţină organizaţia în raport cu concurenţii
săi;
c) standarde de productivitate – se focalizează pe cantitatea pe care o pot
produce diversele segmente ale organizaţiei;
d) standarde de dominaţie prin produse – stabilesc ce trebuie făcut pentru
a dobândi o poziţie dominantă în inovarea produselor în domeniul de activitate
specific al organizaţiei;
e) standarde privind dezvoltarea personalului – prezintă tipul de
programe de pregătire pe care trebuie să le urmeze personalul din cadrul
organizaţiei pentru a se dezvolta în mod corespunzător;
f) standarde privind atitudinea salariaţilor – prezintă tipurile de atitudini
pe care managerii se străduiesc să le inoculeze salariaţilor lor; cele mai multe
firme urmăresc să formeze atitudini pozitive în rândul salariaţilor faţă de
calitatea produselor;

4
M.Ţuţurea – Op. cit., p.223
5
J.B.Dilworth – „Productions and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing”, New York:
Random House, 1996, p. 637

127
 g) standarde privind responsabilitatea socială – scot în evidenţă tipurile
de contribuţii pe care managerii consideră că trebuie să le facă firma faţă de
societate;
h) standarde care reflectă echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen
scurt şi pe cele pe termen lung – în general, obiectivele pe termen scurt sunt
stabilite pentru a mări probabilitatea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung.
În urma comparării, se poate constata dacă rezultatele obţinute la un
moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor. Esenţială este
determinarea abaterii permise de la standard înainte de a se începe o acţiune
corectivă, în acest sens fiind necesare analizarea atentă a situaţiei şi luarea în
considerare a tuturor factorilor care ar putea influenţa abaterea constatată.

3. Acţiunea corectivă este o activitate de management care urmăreşte să

pună de acord rezultatele din organizaţie cu standardele de performanţă; astfel
spus, ea se focalizează asupra corectării greşelilor din organizaţie care afectează
rezultatele obţinute de aceasta.
În practică, se dovedeşte adesea dificilă descoperirea problemelor care
determină efecte indezirabile în cadrul organizaţiei, respectiv acei factori care
constituie bariere în alea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Înainte de a
încerca să întreprindă acţiuni corective, managerul trebuie să stabilească dacă
deficienţa constatată este o problemă prin care ea însăşi sau este un simptom –
un semn care dezvăluie faptul că există o problemă (de exemplu, incapacitatea
unui salariat de a comunica în mod adecvat poate fi un simptom al unei
proiectări inadecvate a postului sau al unei structuri organizatorice
stânjenitoare).
Pe de altă parte, datorită faptului că planificarea, organizarea şi
influenţarea se află într-o strânsă interdependenţă, există o mare probabilitate
acţiunea corectivă întreprinsă într-un anumit domeniu – după ce problema a fost
identificată în mod corespunzător – să necesite acţiuni corespondente într-unul
din celelalte domenii (sau în ambele).

Sunt posibile trei tipuri de control din partea managementului:

1. Controlul preventiv
2. Controlul concomitent
3. Controlul retroactiv

1. Controlul preventiv – este controlul care are loc înainte de

întreprinderea activităţii6, pe ansamblu, el focalizându-se asupra eliminării
problemelor previzionate. Managerii care folosesc acest tip de control creează
politici, proceduri şi reguli care urmăresc să elimine comportamentele ce vor
determina rezultate necorespunzătoare ale muncii depuse. Astfel spus, acest
control urmăreşte identificarea şi prevenirea problemelor generatoare de abateri
înainte ca acesta să apară.
6
H.Koontz, C.O’Donnell şi H. Weihrich – „Esential of Management”, New York: McGraw-Hill, 1986, p.455
7
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S:R:L, Chişinău, 1994, p.383

128
 Ca exemple de control preventiv pot fi menţionate: recepţia calitativă a
materiilor prime, examinarea abilităţilor şi cunoştinţelor unor candidaţi
potenţiali la ocuparea unui post vacant, realizarea unui test de marketing pentru
lansarea unui nou produs.

2. Controlul concomitent – este controlul care are loc pe măsură ce

activitatea este întreprinsă, el urmărind nu numai rezultatele salariatului dar şi
performanţele unor factori are sunt legaţi de resursele umane, cum ar fi
performanţele echipamentelor şi aspectul compartimentelor. Acest tip de control
este deosebit de eficient întrucât permite localizarea erorilor şi identificarea
rapidă a cauzelor care le produc.
De exemplu, la o firmă producătoare de maşini, pe linia de asamblare se
stabilesc puncte intermediare de control al calităţii, pe măsură ce produsul
avansează pe linie verificându-se periodic dacă acesta, precum şi operaţiile
realizate până la momentul respectiv, sunt corespunzătoare standardelor şi
normelor planificate.

3. Controlul retroactiv – este controlul care are loc după întreprinderea

activităţii, concentrându-se asupra rezultatelor din trecut obţinute de către
organizaţie. Aceste rezultate pot privi un singur factor, cum ar fi nivelul
stocurilor, sau pot privi relaţiile dintre mai mulţi factori, cum ar fi venitul
(înainte de impozitare), volumul vânzărilor şi costurile de marketing.
Majoritatea controalelor manageriale sunt de tip retroactiv, asigurând
conexiunea inversă prin care se realizează autoreglarea sistemului organizaţiei.7

Puterea şi controlul

Probabil cel mai important factor legat de resursele umane în cadrul

procesului de control este puterea, termen de management confundat adesea cu
cel de autoritate. Autoritatea a fost definită în capitolul IX ca dreptul de a
comanda sau de a da ordine, pe când puterea reprezintă măsura în care o
persoană este capabilă să-i influenţeze pe alţii astfel încât aceştia să răspundă la
ordinele sale.
În mod evident, puterea şi controlul se află într-o strânsă interdependenţă,
întrucât, deşi ordinele sunt emise în virtutea autorităţii deţinute de manager în
organizaţie (de exemplu, ordine de implementare a unor acţiuni corective),
acestea pot sau nu să fie urmate cu stricteţe, în funcţie de puterea pe care o
deţine managerul asupra persoanelor cărora le-au fost adresate ordinele
respective.
Puterea totală este întreaga putere de care dispune o persoană într-o
organizaţie, ea fiind constituită din puterea postului – cea care rezultă din postul
deţinut de manager în organizaţie – şi puterea personală – cea care derivă din
relaţiile pe care managerul le are cu alte persoane.

129
 Pentru a fi capabili să planifice, organizeze, stabilească bugetul,
repartizeze personalul pe posturi, controleze şi evalueze, managerii au nevoie de
un anumit control asupra numeroşilor oameni de care depind, asupra multora
dintre aceştia neavând nici o autoritate formală. Astfel, pentru a-şi spori puterea
personală, managerul va trebui să încerce să formeze celorlalţi membrii ai
organizaţiei anumite atitudini şi convingeri, cum sunt:8
a) Sentimentul de obligaţie faţă de manager – strategia de bază sugerată
pentru crearea acestui eveniment este aceea de a face anumite favoruri personale
oamenilor, ceea ce va permite managerului să-i influenţeze în anumite limite.
b) Convingerea că managerul dispune de un înalt nivel de cunoştinţe în
cadrul organizaţiei – în general, puterea personală a managerului sporeşte pe
măsură ce membrii percep o creştere a nivelului de cunoştinţe al acestuia.
c) Sentimentul de identificare cu managerul – poate fi impus prin
îmbrăţişarea de către manager a unor obiective, valori şi idei care sunt apreciate
şi de către membrii organizaţiei, precum şi prin comportament pe care aceştia le
respectă.
d) Percepţia salariaţilor conform căreia sunt dependenţi de manager –
principala strategie care se aplică în acest caz este aceea de a comunica
autoritatea pe care o are managementul asupra resurselor din organizaţie – nu
numai asupra celor necesare membrilor organizaţiei pentru a-şi presta
activitatea, ci şi asupra celor pe care aceştia le primesc sub forma salariilor şi a
primelor.
Astfel, din aceste activităţi pe care le pot întreprinde managerii pentru a-şi
spori puterea personală, se conturează sursele puterii: pe lângă puterea legală
(puterea postului) – din care derivă puterea de a recompensa şi cea de a
sancţiona –, puterea de specialist şi cea care derivă din respectul impus
angajaţilor. Pe lângă acestea, informaţia poate fi considerată sursă de putere,9 caz
în care reprezintă abilitatea de a controla accesul la informaţii importante
privind organizaţia, membrii acesteia, mediul exterior etc.: cu cât managerul este
situat la un nivel mai înalt al scării ierarhice, cu atât accesul său la informaţii
este mai mare. Astfel, cu cât este mai mare abilitatea liderului de a restrânge
accesul la informaţii sau de a impune modul cum vor fi difuzate acestea, cu atât
va fi mai mare puterea sa în cadrul organizaţiei.
Pe măsură ce dimensiunea organizaţiilor creşte, controlul poate deveni o
funcţie detaliată şi complexă. Pentru a evita barierele potenţiale în calea unui
control de succes, managerii trebuie să întreprindă acţiuni în următoarele
domenii:10
a) Producţia pe termen lung versus producţia pe termen scurt – un
comportament de management orientat exclusiv pe respectarea planurilor pe
termen scurt poate aduce la imposibilitatea îndeplinirii celor pe termen lung.

8
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.573-574
9
C. Bovee – „Management”, New York, McGraw- Hill, 1993
10
R.J.Aldag şi T.M.Stearus – „Management”, Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 1987, p. 653-654

130
 b) Frustrarea şi moralul salariaţilor – controlul excesiv poate crea
suspiciuni în rândul salariaţilor conform cărora activităţile de control constituie
doar o tactică pentru a-i presa să muncească din ce în ce mai mult pentru a spori
producţia.
c) Completarea rapoartelor – salariaţii pot percepe că managerii îşi
bazează acţiunile corective doar pe rapoartele întocmite de compartimente, fără
să ţină cont de circumstanţele atenuate. Ei se pot simţi presaţi să falsifice
rapoartele, de exemplu, micşorând intenţionat rezultatele pe care le-au obţinut
pentru a crea impresia că producţia planificată este prea mare, lăsând, astfel,
impresia că ar fi nevoie de o reducere a normelor de producţie.
d) Perspectiva membrilor organizaţiei – deşi controalele pot fi concepute
să se focalizeze asupra unor aspecte relativ restrânse din organizaţie, managerii
trebuie să ia în considerare orice posibilă acţiune corectivă nu numai în funcţie
de activitatea controlată, ci şi în funcţie de alte unităţi ale organizaţiei.
e) Mijloace versus scopuri – managerii trebuie să reţină că atât culegerea,
cât şi conceperea rapoartelor pentru facilitatea întreprinderii acţiunilor corective
sunt activităţi care pot fi justificate numai dacă aduc un anumit avantaj pentru
organizaţie – adică, dacă veniturile obţinute din efectuarea lor depăşesc costurile
lor.
De asemenea, pentru a spori calitatea subsistemului de control, managerii
trebuie să se asigure că activităţile de control iau în considerare următorii
factori:11
1) Activităţile specifice din organizaţie pe care le focalizează – managerii
trebuie să se asigure că diversele faţete ale procesului de control sunt adecvate
activităţii de control avute în vedere. De exemplu, standardele privind
productivitatea unui salariat din producţie sunt mult diferite de cele privind
productivitatea unui vicepreşedinte.
2) Diferitele tipuri de obiective ale organizaţiei – managerii trebuie să
reţină că procesul de control poate fi aplicat unui număr mare aspecte ale vieţii
din organizaţie şi că trebuie să se pună accentul pe fiecare dintre acestea.
3) Acţiuni corective întreprinse la timp – managerii trebuie să întreprindă
acţiunile corective cât mai prompt posibil pentru a se asigura că situaţia
înfăţişată de informaţiile culese nu s-a modificat.
4) Prezentarea modului de desfăşurare a procesului de control – pentru
ca activitatea de control să aibă succes, toţi oamenii implicaţi în această
activitate trebuie să cunoască modul în care se desfăşoară procesul de control:
care sunt informaţiile necesare întocmirii rapoartelor, scopurile acestor rapoarte,
acţiunile corective adecvate conform acestor rapoarte.

În sinteză, principalele cerinţe pentru efectuarea controalelor adecvate

sunt următoarele:12

11
S.C.Certo – Op. cit., p.576-577
12
C.Russu – Op. cit., p.176

131
 
controalele trebuie să fie adaptate corespunzător planurilor la care se
referă şi poziţiei în cadrul organizaţiei a subordonaţilor controlaţi;

„croirea” pe măsura personalităţii managerilor şi a domeniului lor de
acţiune;

asigurarea obiectivităţii controlului;

asigurarea flexibilităţii controlului;

adecvarea sistemului de control la climatul organizaţional;

asigurarea economicităţii controlului;

asigurarea finalităţii controlului, adică a orientării acestuia spre luarea
măsurilor corective.

132
 CAPITOLUL XVI

MANAGEMENTUL ŞI CONTROLUL PRODUCŢIEI

Controlul producţiei este verificarea ca organizaţia să producă bunuri şi

servicii întocmai aşa cum s-a planificat.
Pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei, toţi managerii trebuie să
planifice, să organizeze, să influenţeze şi să controleze în vederea realizării
anumitor tipuri de bunuri sau de servicii, respectiv ei trebuie să aibă în vedere
conceptele de producţie, productivitate, calitate şi automatizare, precum şi
interdependenţele dintre ele.

Producţia este transformarea resurselor organizaţiei în produse. Evident,

procesul de “producţie” are loc şi la organizaţiile care prestează servicii.
Din punct de vedere al conducerii, procesul de producţie interesează atât
sub aspect tehnico-material, cât şi sub aspect economico-social. Aspectul
tehnico-material, al proceselor de producţie este determinat de o gamă de
factori, cum ar fi:1
 complexitatea constructivă şi tehnologică produselor şi serviciilor ;
 modul de desfăşurare în timp a procesului de producţie;
 gradul de eterogenitate a destinaţiei economice a produselor şi
serviciilor;
 dispersia în spaţiu a echipamentelor şi a procesului de producţie etc.
Aspectul economico-social al procesului de producţie este evidenţiat de
numeroşi indicatori ca:2
o nivelul cheltuielilor de producţie;
o productivitatea muncii;
o capacitatea tehnică de producţie;
o ponderea componentelor cheltuielilor de producţie în totalul acestora;
o structura personalului implicat în activitatea de producţie.

Productivitatea reprezintă legătura dintre cantitatea totală de bunuri sau

servicii produsă (ieşirile) şi resursele organizaţiei necesare pentru a realiza
aceste bunuri sau servicii (intrările), ea putând fi determinată pentru diferite
nivele de analiză şi în diferite forme. (Formula cea mai generală este dată de
intrări
raportul dintre ieşiri şi intrări : productivitatea = ).
ieşiri

1,2
C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.212

133
 Productivitatea este importantă din foarte multe motive. Productivitatea
unei firme este factorul determinat al nivelului de profitabilitate al organizaţiei,
este o abilitate de a supravieţui. Dacă o organizaţie este mai productivă decât
alta, ea va avea mai multe produse de vânzare, este capabilă să vândă la cel mai
scăzut preţ şi să aibă mai mult profit pe care îl poate investi în alte activităţi. De
asemenea, productivitatea determină, parţial, nivelul standardului de viaţă al
oamenilor dintr-o anumită ţară.3
În aceste condiţii, managerii trebuie să se străduiască în mod continuu să
facă astfel încât procesele de producţie să devină cât mai eficiente posibil, în
acest sens ei putând aplica o serie de strategii de creştere a productivităţii, cum
ar fi:4
1) Îmbunătăţirea eficienţei forţei de muncă prin intermediul pregătirii;
2) Îmbunătăţirea procesului de producţie prin automatizare;
3) Îmbunătăţirea proiectării produselor pentru a uşura asamblarea lor;
4) Îmbunătăţirea facilităţilor de producţie prin achiziţionarea unor
echipamente mai moderne;
5) Angajarea unor salariaţi mai bine calificaţi pe posturile libere.

Calitatea reprezintă măsura în care un produs satisface scopurile pentru

care a fost realizat; în sens mai larg, este gradul de perfecţiune în funcţie de care
pot fi ierarhizate produsele sau serviciile pe baza unor trăsături sau caracteristici
alese (cum ar fi: performanţa, fiabilitatea, service-ul, estetica, durabilitatea,
confortul etc.) ierarhie stabilită de clienţi.
Pe parcursul ultimului deceniu, modul în care este percepută de către
manageri legătura dintre calitate şi productivitate s-a modificat semnificativ.
Dacă la început managerii au perceput îmbunătăţirea calităţii ca pe o activitate
de control care avea loc undeva spre sfârşitul procesului de producţie (şi consta,
în mare parte, din respingerea unui număr de produse finite care se abăteau prea
evident de la standarde pentru a fi oferite clienţilor) şi, în general, ducea la
micşorarea productivităţii muncii, mai recent teoreticienii de management au
descoperit că o concentrare pe îmbunătăţirea calităţii produselor în toate etapele
procesului de producţie îmbunătăţeşte, de fapt, productivitatea sistemului de
producţie.
Conform lui W.Edwards Deming, un expert în domeniul calităţii bine
cunoscut în întreaga lume, o focalizare serioasă şi constantă pe calitate, reduce,
în mod normal, factorii neproductivi (cum ar fi: refacerea produsului, greşelile
de producţie, folosirea ineficientă a timpului şi a resurselor materiale), iar
accentul pus pe îmbunătăţirea calităţii produselor în toate etapele procesului de
producţie va iniţia o serie de reacţii în lanţ de care va beneficia nu numai
organizaţia, dar şi societatea în interiorul căreia există organizaţia.5
Însă, spre deosebire de procesele de producţie a bunurilor materiale, în
cazul serviciilor calitatea şi productivitatea intră adesea în conflict. Oamenii au
3
coord. M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 1999, p.245
4
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed, Teora, Bucureşti, 2001, p.585
5
W.E.Deming – „Out of the Crisis”, Boston: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986

134
tendinţa de a corela atenţia care li se acordă cu calitatea serviciului, ceea ce îi
face să piardă din vedere productivitatea. Dilema prestatorilor de servicii este de
a oferi clienţilor servicii excepţionale deservind în acelaşi timp mai mulţi clienţi.
Pentru multe organizaţii prestatoare de servicii din întreaga lume
încercarea de a îmbina productivitatea înaltă cu buna calitate a serviciilor va
deveni principala preocupare, întrucât clienţii vor atât calitate, cât şi
productivitate şi, uneori, chiar la niveluri diferite.6
Dilemele sunt generate de dificultăţile intrinseci asociate calităţii şi
productivităţii, iar organizaţiile de succes din domeniul serviciilor vor fi cele
care vor putea realiza echilibrul între aceste două aspecte, în favoarea clienţilor
lor.
Interpretarea de către organizaţie a calităţii este exprimată în strategiile
sale, din cadrul cărora nu lipsesc analiza asigurării calităţii şi a cercurilor
calităţii, analiză ce relevă legătura dintre calitate şi producţie.

Asigurarea calităţii este un proces al operaţiunilor care implică un grup

larg de activităţi cu scopul îndeplinirii obiectivelor de calitate ale organizaţiei şi
priveşte un spectru de activităţi care începe cu stabilirea standardelor de calitate
şi se încheie cu livrarea către clienţi a unor produse şi servicii de calitate.
Controlul statistic al calităţii se referă la procesul folosit pentru a stabili
cât mai multe produse trebuie inspectate pentru a calcula probabilitatea ca toate
produsele să îndeplinească standardele de calitate ale organizaţiei. O strategie
eficientă de asigurare a calităţii reduce nevoia pentru un control al calităţii şi
pentru acţiuni corective care să urmeze unui astfel de control.
Cercurile calităţii sunt grupuri mici de salariaţi care se întâlnesc pentru a
analiza asigurarea calităţii unui anumit proiect şi pentru a comunica direct
managementului soluţiile lor la aceste probleme prin intermediul unor şedinţe
formale de prezentare. Figura 16.1. prezintă etapele procesului de rezolvare a
problemelor pe care le parcurg cercurile calităţii.

6
H.J.Harrington şi J.S.Harrington – „Management total în firma secolului 21”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.
320

135
 ETAPA 1 ETAPA 2
Obţinerea Stabilirea
i p
n r
f o
o b
r l
m e
ETAPA 3 ETAPA 4
Determinarea Determinarea
m s
o t
t a
i d
v i
e u

ETAPA 5
ETAPA 12
Stabilirea
Implemen-
frecvenţei
tarea noii
acţiunilor care
proceduri.
privesc
respectivele
probleme.

ETAPA 11 ETAPA 6
Stabilirea Stabilirea
informaţilor obiectivelor
ţintă pentru care urmează a
implementare. fi analizate.

ETAPA 7
ETAPA 10 ETAPA 9 ETAPA 8 Determinarea
Conceperea şi Luarea unor Întreprinderea informaţiilor
testarea noii contramăsuri. analizei ţintă.
proceduri în cauzelor.
mod distinct şi
în raport cu
obiectivele
stabilite în
etapa 6.
Stabilirea
problemelor
Fig. 16.1. Procesul de rezolvare a problemelor de către cercurile calităţii
care vor fi
analizate
Acest tip de echipă este constituit în majoritate din voluntari care au
scurte întruniri pe o perioadă definită de timp şi se ocupă de probleme ale
departamentului sau ale organizaţiei. Conducerea intervine în general foarte
puţin pentru a dirija aceste echipe.7

7
H.J.Harrington şi J.S.Harrington – Op. cit., p.214

136
 Cele mai multe cercuri ale calităţi operează în manieră asemănătoare,
având, de regulă, mai puţin de 8 membrii, ce pot fi salariaţi care lucrează la
proiect şi/sau oameni din afara proiectului. Problemele analizate pot fi cele
desemnate de către management sau cele descoperite chiar de către grup.

Automatizarea este definită drept înlocuirea efortului uman prin

dispozitive electromagnetice în derularea unor operaţiuni, cuprinzând roboţii –
dispozitive mecanice concepute pentru a îndeplini în mod eficient sarcini
repetitive – precum şi robotica – studiul dezvoltării şi al folosirii roboţilor.
În ultimii 20 de ani au fost concepute şi implementate o serie de sisteme
automatizate care combină hardul – reprezentat de roboţi şi calculatoare – cu
softurile, obiectivele acestora fiind reducerea stocurilor, o productivitatea mai
înaltă , cicluri mai rapide de facturare şi de distribuire a produselor.
Conform lui Kemper şi Yehudai, un manager eficient şi eficace este
calificat nu numai în domeniul managementului, al producţiei şi al
productivităţii, ci şi în cel al strategiei sistemelor şi procesele, strategia fiind
planul de acţiune, sistemul, legătura dinte componentele organizaţiei care
facilitează întreprinderea unui proces, iar procesul, fluxul elementelor aflate în
interdependenţă îndreptat spre atingerea unui obiectiv sau scop. Strategiile dau
naştere unor sisteme şi procese interdependente atunci când sunt cuprinzătoare,
funcţionale şi dinamice – adică atunci când desemnează responsabilităţile şi
oferă criterii pentru măsurarea rezultatelor.8

Managementul operaţiunilor

Conform lui Chase şi Aquilano, managementul operaţiunilor constă din

întreprinderea activităţilor de management care privesc selectarea, proiectarea,
operarea, controlul şi actualizarea sistemelor de producţie.9 Figura 16.2. prezintă
aceste activităţi şi le clasifică în activităţi periodice sau continue, diferenţa dintre
ele constând în frecvenţa relativă cu care sunt întreprinse.

8
R.E.Kemper şi J.Yehudai – „Experiencing Operations Management: A Walk Through” Boston: PWS-Kent
Publishing Compay, 1991, p.48
9
R.B.Chase şi N.J.Aquilano – „Productions and Operations Management: A Life Cycle Approach”, Homewood,
IL: Richard Irwin, 1981, p.4

137
 ACTIVITĂŢILE DE
MANAGEMENT AL OPERAŢIUNILOR

Periodice Continue

SELECTAREA PROIECTAREA ACTUALIZAREA OPERARE

CONTROL

Selectarea Proiectarea Revederea sistemelor Stabilirea

produselor, produselor, a de producţie în nivelurilor
a proceselor, a proceselor, a lumina noilor producţiei,
echipamentelor echipamentului, a produse şi procese, programarea
posturilor, a progrese tehnice, producţiei şi a
şi a forţei de
metodelor, a modificări ale cererii, forţei de muncă,
muncă. sistemelor de tehnici manageriale, precum şi
plată a salariilor, descoperiri în supervizarea
precum şi a domeniul cercetării, programelor de
sistemelor de precum şi eşecuri în asigurare a
operare şi privinţa produselor, calităţii.
control. proceselor sau a
sistemelor de operare
şi control existente.

Fig. 16.2. Principalele activităţi întreprinse pentru a gestiona producţia

Pe ansamblu, managementul operaţiunilor reprezintă îndrumarea

(strategia) şi controlarea în mod sistematic a operaţiunilor proceselor care
transformă resursele în bunuri şi servicii finite, cuprinzând trei elemente
esenţiale:10
 Managementul operaţiilor presupune existenţa managerilor – oamenii
care duc la bun sfârşit lucrurile muncind cu sau prin intermediul altor oameni.
 Managementul operaţiunilor are loc în contextul obiectivelor şi al
politicilor care ghidează planurile strategice ale organizaţiei.
 Criteriile pentru analizarea acţiunilor întreprinse ca rezultat al
managementului operaţiunilor sunt standardele de eficacitate şi eficienţă,
eficacitatea reprezentând gradul în care managerii îndeplinesc obiectivele
organizaţiei (întreprinderea lucrurilor potrivite), iar eficienţa gradul în care
resursele organizaţiei îşi aduc contribuţia la obţinerea productivităţii
(întreprinderea lucrurilor în mod corespunzător).
10
S.C.Certo – Op. cit., p.593-594

138
 Strategiile privind operaţiunile sunt planuri specifice de acţiune menite să
asigure obţinerea şi folosirea eficace şi eficientă a resurselor şi se referă la
strategiile privind capacitatea, amplasarea, produsul, procesul, dispunerea
resurselor organizaţiei şi resursele umane.

1. Strategia privind capacitatea – este un plan de acţiune care urmăreşte

să ofere organizaţiei facilităţile adecvate pentru a realiza produsele necesare la
timpul potrivit.
O strategie care urmăreşte o capacitate optimă permite managerilor să
stabilească un echilibru între costurile excesului de capacitate şi costurile impuse
de capacitatea insuficientă, ceea ce poate duce la minimizarea costurilor de
operare şi la maximizarea profiturilor.
Adoptarea unor decizii strategice solide privind capacitatea impune
parcurgerea următoarelor etape:
a) Determinarea capacităţii facilităţilor existente.
b) Estimarea nevoilor viitoare privind capacitatea pe baza prognozelor
privind cererea.
c) compararea nevoilor viitoare privind capacitatea cu capacitatea
disponibilă pentru a stabili dacă se va recurge la o majorare sau micşorare de
capacitate.
d) Identificarea modalităţilor de a ajusta capacitatea pe termen lung
(extindere sau reducere).
e) Alegerea celei mai bune alternative pe baza evaluării cantitative şi
calitative.

2. Strategia privind amplasarea – este un plan operaţional de acţiune

care oferă organizaţiei o amplasare competitivă pentru sediul central, activităţile
de producţie, service şi distribuţie, în elaborarea sa fiind luaţi în considerare o
serie de factori importanţi, cum ar fi: apropierea de piaţă şi de centrele de
distribuţie, apropierea de vânzători şi de resurse, caracteristicile concurenţei
directe, cantitatea şi calitatea resurselor de forţă de muncă, modalităţile existente
şi potenţiale de transport, calitatea serviciilor etc.

3. Strategia privind produsele – este un plan operaţional de acţiune care

prezintă bunurile şi serviciile pe care le va produce şi le va vinde organizaţia, ea
trebuie să se afle în concordanţă cu strategiile de marketing şi cele de
cercetare-dezvoltare pentru ca managementul să fie capabil să conceapă o
strategie eficientă privind operaţiunile.

4. Strategia privind procesul – este un plan operaţional de acţiune care

reprezintă mijloacele şi metodele care vor fi folosite de către o organizaţie
pentru transformarea resurselor în bunuri şi servicii.
Toate procesele de producţie pot fi grupate în :
 procese continue – se pune accentul pe un volum ridicat produse şi pe
o diversitate redusă ( de exemplu: produse petroliere);
139
  procese repetitive – se folosesc module pentru realizarea produselor în
loturi mari (de exemplu: producţia în masă caracteristică sectorului auto);
 procese de producţie personalizate – pune accentul pe o mare
diversitate şi pe un volum scăzut al produselor ( de exemplu: mobila).
Decizia de a alege o anumită strategie de proces depinde adesea de
ocaziile sau de ameninţările de pa piaţă, fiind precedată de alegerea strategiei
privind produsul.

5. Strategia privind dispunerea resurselor – este un plan operaţional

care stabileşte amplasarea şi fluxul resurselor organizaţiei în jurul, în şi între
facilităţile de producţie şi de service.
Dispunerea resurselor presupune aranjarea generală a echipamentelor a
zonelor de lucru, de service şi de aprovizionare în cadrul facilităţii care produce
bunuri sau servicii şi ea poate fi:
 în funcţie de produs – este concepută pentru a corespunde unui număr
limitat de produse diferite care necesită un volum mare de producţie,
echipamente foarte specializate şi calificări restrânse ale salariaţilor;
 în funcţie de proces (funcţională) – se bazează, în principal, pe
gruparea unor tipuri asemănătoare de echipamente;
 într-o poziţie fixă – este adecvată pentru organizaţiile care sunt
implicate în îndeplinirea unui număr mare de sarcini diferite care necesită un
volum redus, echipamente care servesc mai multor scopuri şi calificări variate
ale salariaţilor.
Majoritatea facilităţilor de producţie folosesc o combinaţie a două sau
chiar trei modele de dispunere a resurselor, în funcţie de cerinţele ce trebuie
îndeplinite.

6. Strategia privind resursele umane – este un plan operaţional pentru

folosirea eficientă şi eficace a resurselor umane din organizaţie în paralel cu
menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii vieţii din organizaţie, preocuparea sa
principală fiind, în primul rând, planificarea forţei de muncă (ce se focalizează
pe angajarea unor salariaţi potriviţi pentru prestarea unei anumite munci şi pe
pregătirea lor astfel încât aceştia să devină productivi) şi apoi proiectarea
postului (ce stabileşte cine va presta o anumită activitate, precum şi modul şi
locul în care va fi prestată activitatea respectivă).
Ca instrumente operaţionale în strategia privind resursele umane sunt
folosite:
o analiza metodelor de muncă – folosită pentru îmbunătăţirea
productivităţii şi menţinerea siguranţei salariaţilor;
o tehnicile de studiere a mişcărilor – folosite pentru îmbunătăţirea
productivităţii;
o metode de determinare a rezultatelor muncii – folosite pentru
conceperea standardelor de muncă;

140
 Controlul operaţiilor

Controlul operaţiilor este definit drept verificarea ca activităţile

operaţionale să fie întreprinse întocmai aşa cum s-a planificat, elementele sala
principale fiind:
1. Controlul stocurilor organizate după principiul livrării exact la timp
(SIT- Just in Time)
2. Controlul întreţinerii echipamentelor
3. Controlul costurilor
4. Controlul bugetar
5. Analiza indicatorilor
6. Controlul materialelor.

1. Controlul stocurilor organizate după principiul livrării exact la

timp (tehnica just-in-time)(JIT) – este o tehnică pentru reducerea stocurilor la
un nivel minim prin livrarea componentelor de producţie exact în momentul în
care urmează să fie folosite în cadrul facilităţii de producţie, punând accentul pe
derularea operaţiunilor din organizaţie prin folosirea numai a resurselor care
sunt absolut necesare pentru a satisface cererea clienţilor.
Tehnica JIT dă cele mai bune rezultate în firmele care realizează produse
relativ standardizate pentru care se manifestă o cerere constantă, avantajele
implementării ei constând în :11
 reducerea cheltuielilor de muncă inutile generate de realizarea
produselor care nu sunt vândute;
 minimizează blocarea resurselor monetare în achiziţii de materii prime
care nu dau naştere unor vânzări în timp util;
 ajută managementul să micşoreze cheltuielile cu stocurile în special
cele de depozitare şi manipulare.
Programele de succes care aplică tehnica JIT au câteva caracteristici
asemănătoare:12
1) Apropierea de furnizori – Distanţele scurte fac fezabile livrările
multiple de materii prime în cursul aceleiaşi zile.
2) Calitate înaltă a materiilor prime achiziţionate de la furnizori –
Întrucât producătorii păstrează stocuri reduse de materii prime, acestea trebuie
să fie de calitate, în caz contrar fiind obligaţi să întrerupă procesul de producţie
până la obţinerea unui alt lot de materii prime de la furnizor.
3) Primire şi manipulare bine organizate al materiilor prime achiziţionate
de la furnizor – Materiile prime trebuie să fie disponibile pentru procesul de
producţie la locul şi în momentul în care este nevoie de ele, altfel există
pericolul apariţiei unor costuri suplimentare în cadrul procesului de producţie.

11
L.J.Krajewski şi L.P.Ritzman – „Operations Management: Strategy and Analysis”, Reading, MA: Adisson-
Wesley, 1987, p.573
12
S.C.Certo – Op. cit., p.602-603

141
 4) Angajament puternic al managementului- Managementul trebuie să fie
dispus să angajeze fonduri pentru a iniţia sistemul SIT şi pentru a-l sprijini după
ce a devenit funcţionabil.

2. Controlul întreţinerii echipamentelor – urmăreşte să menţină

funcţionarea facilităţilor şi a echipamentelor la nivelul prestabilit şi se referă:
□ fie la o politică de întreţinere pur preventivă, ce urmăreşte ca
înlocuirea pieselor, reparaţiile, reviziile etc. necesare ale facilităţilor şi utilajelor
să fie făcute înainte de înregistrarea unei defecţiuni ale acestora,
□ fie la o politică de întreţinere pur retroactivă (de reparaţii), ce
urmăreşte ca aceste operaţiuni să fie făcute numai după ce s-a înregistrat o
defecţiune.
Managementul încearcă, de regulă, să aleagă un nivel şi o frecvenţă ale
întreţinerii care minimizează atât costul întreţinerii preventive, cât şi costul
întreţinerii retroactive (al reparaţiei), condiţia pentru succesul programului de
întreţinere constând în disponibilitatea pieselor de schimb sau a echipamentelor
ce urmează să le înlocuiască pe cele defecte.

3. Controlul costurilor – este un control pe scară largă care urmăreşte să

menţină costurile organizaţiei la nivelurile planificate şi priveşte toate domeniile
organizaţiei, cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, operaţiunile, marketingul şi
finanţele.
Procesul de control general al costurilor cuprinde patru etape:
a) Stabilirea standardelor sau a costurilor planificate.
b) Determinarea costurilor înregistrate.
c) Compararea costurilor înregistrate.
d) Întreprinderea schimbărilor pentru aducerea costurilor înregistrate la
nivelul costurilor planificate ori de câte ori este posibil.
Urmând aceste etape în cazul controlului costurilor specifice ale
operaţiilor, managerii operaţiunilor trebuie mai întâi să stabilească costurile
planificate pentru operaţiuni (de tipul celor care privesc forţa de muncă,
materiile prime şi cheltuielile generale), să determine costurile înregistrate de
aceste activităţi, apoi să le compare cu ele planificate, în final, să întreprindă
acţiuni, dacă este necesar, pentru a aduce costurile înregistrate ale operaţiunilor
la nivelul costurilor planificate. Acest proces este deosebit de important, întrucât
activităţile specifice operaţiunilor fiind foarte intensive din punct de vedere al
costurilor, atunci când se obţin economii semnificative de costuri în organizaţie,
ele se obţin, de regulă, la nivelul operaţiunilor.
4. Controlul bugetar – Aşa cum am arătat în capitolul VII, bugetul este
un plan financiar cu o singură utilizare care acoperă un interval specific de timp.
Totuşi, el poate fi baza pentru controlul bugetar, respectiv se constituie într-un
instrument de control ce permite verificarea ca veniturile şi cheltuielile să se
efectueze întocmai aşa cu s-a planificat.
Pe măsură ce managerii dobândesc informaţii despre încasările şi
cheltuielile înregistrate în perioada de operare, pot constata devieri semnificative
142
de le sumele prevăzute în buget, ceea ce necesită implementarea unei strategii
menite să aducă rezultatele înregistrate la nivelul celor planificate – desigur, în
cazul în care planul reprezentat de buget este adecvat pentru organizaţie.
Astfel, probabil cea mai cunoscută metodă pentru evitarea sporirii an după
an a cheltuielilor din buget datorită neutilizării informaţiilor adecvate este
bugetul cu bază zero13, ce solicită managerilor să-şi justifice detaliat întregul
buget şi nu doar să se raporteze la sumele din bugetul pe anii anteriori.
Bugetarea de bază zero constă în dividerea programelor organizaţiei în
“pachete” cuprinzând obiective, activităţi şi resurse necesare, şi apoi calcularea
costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero. Prin demararea fiecărui buget
de program de la baza zero se evită tendinţa frecventă de stabilire a bugetelor
privind numai schimbările faţă de perioada anterioară.14
Ca instrumente de planificare şi control, bugetele au mari avantaje. În
anumite condiţii însă, inflexibilitatea bugetelor reprezintă un dezavantaj,
îndeosebi pentru acele organizaţii care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu
caracterizat printr-un înalt ritm al schimbărilor. Pentru a înlătura acest neajuns,
au fost concepute bugete flexibile, care variază, în funcţie de volumul
operaţiunilor dintr-o perioadă dată.15 Ideea de bază este aceea de a permite
cheltuielilor materiale, salariale etc. prevăzute să varieze în funcţie de volumul
operaţiilor care nu este cunoscut cu precizie dinainte. Totuşi, pentru aceste
cheltuieli variabile se fixează nişte limite pentru a asigura informaţia necesară
procesului general de bugetare.

5. Analiza indicatorilor – este folosită ca instrument de control 16 întrucât

sintetizează rezultatele financiare ale unei organizaţii prin determinarea
indicatorilor în funcţie de o serie de elemente financiare.
Indicatorii disponibili managerilor pentru controlul organizaţiilor –
prezentaţi în tabelul 16.1. – pot fi împărţiţi în patru categorii:
1) Indicatori de lichiditate.
2) Indicatori de îndatorare.
3) Indicatori privind activitatea.
4) Indicatori privind profitabilitatea.

Tipul de Exemplu Modalitate de calcul Interpretare

13
A.Wildansky şi A.Hammann – „Planning Programming Budgeting: A Systems Approach to Management”, ed.
Fremont J.Lyden şi Ernest G. Miller, Chicago Markham, 1968, p.143
14
C.Russu – Op. cit., p.178
15
P.C.Nica – „Managementul firmei”, ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.391
16
J.F.Weston şi E.F.Brigham – „Essentials of Managerial Finance”, Hinsdale, IL: Dryden Press, 1985

143
 indicator
Profitabilitate Randamentul Productivitatea
investiţiilor Profit înainte de impozitare activelor.
Datorii curente

Lichiditate Lichiditate Solvabilitatea pe

curentă Active curente termen scurt.
Datorii curente

Activitate Rotaţia Eficienţa

stocurilor Vânzări managementului
Stocuri
stocurilor.

Îndatorare Rata Modul în care

îndatorării Datorii totale firma reuşeşte să
Active totale
se finanţeze.

Tabelul 16.1. Patru categorii de indicatori de bază folosiţi în controlul

organizaţiilor

Managerii trebuie să folosească analiza indicatorilor pentru controlul

organizaţiilor în trei modalităţi:
 Managerii trebuie să evalueze simultan toţi indicatorii, aceasta
permiţându-le să conceapă şi să implementeze o strategie de control adecvată
pentru organizaţia privită ca întreg, nu doar pentru o singură etapă sau segment
al organizaţiei.
 Managerii trebuie să compare valorile indicatorilor din organizaţia lor
cu valorile medii ale indicatorilor din sectorul lor de activitate având, astfel,
şanse mari să conceapă şi să implementeze strategii adecvate de control prin
compararea situaţie financiare a organizaţiei lor cu cea a concurenţilor.
 Managerii trebuie să aibă în vedere analiza tendinţelor, respectiv
pentru a maximiza avantajul analizei indicatorilor, ei vor trebui să determine
valorile indicatorilor pentru o serie de perioade succesive de timp pentru a
descoperi tendinţele din organizaţie, implementând, apoi, strategii adecvate în
abordarea acestor tendinţe.

6. Controlul materialelor – este o activitate de control al operaţiunilor

care verifică fluxul materialelor pornind de la vânzări, trecând prin sistemul
operaţiunilor şi până la clienţi.
Activităţile de management al materialelor pot fi împărţite în şase tipuri
de grupuri sau funcţii: aprovizionarea, primirea, stocarea, controlul la nivelul
secţiei de producţie, transportul, expedierea şi distribuirea. Cu toate că aceste
activităţi pot fi programate, factorul uman este elementul de bază pentru
obţinerea unor rezultate competitive, salariaţii calificaţi şi motivaţi fiind esenţiali
144
pentru un control de succes nu numai al materialelor, ci şi în cazul tuturor
tipurilor de control.

145
 CAPITOLUL XVII

INFORMAŢIA ŞI SISTEMUL DE INFORMAŢII AL

MANAGEMENTULUI

Controlul fiind procesul de verificare ca lucrurile să aibă loc întocmai

cum s-a planificat, managerii trebuie să dispună de informaţii despre maniera în
care se petrec diversele evenimente în cadrul organizaţiei. În acest sens, este
necesară cunoaşterea elementelor esenţiale ce ţin de informaţii, a sistemului de
informaţi al managementului (SIM), cât şi a tehnologiei informaţiei.
Procesul de dobândire a informaţiilor începe cu culegerea anumitor tipuri
de fapte sau statistici care poartă denumirea de date. Culegerea acestora şi
analiza lor într-o anumită modalitate duce la formularea unor serii de concluzii
ce constituie informaţiile.
Din perspectivă managerială, informaţia se defineşte ca ansamblul de date
care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere privind organizaţia şi mediul ei şi
care îi oferă elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor
individuale1. Altfel spus, informaţiile reprezintă o serie de concluzii formulate
de pe urma analizei datelor care au legătură cu operaţiunile unei organizaţii.
Întrucât informaţiile pe are le primesc managerii influenţează semnificativ
deciziile luate de aceştia care, la rândul lor, influenţează activităţile care vor fi
întreprinse în organizaţie care, la rândul lor, determină succesul sau eşecul
organizaţiei, o serie de teoreticieni ai managementului consideră că informaţiile
au o importanţă atât de mare pentru procesul de management încât definesc
managementul ca fiind procesul de transpunere a informaţiilor în acţiuni prin
procesul de luare a deciziilor.2
La nivelul organizaţiei, informaţiile se caracterizează prin următoarele
trăsături:3
 provin din prelucrarea datelor cu operaţii simple (calcule, trieri,
stocări) sau complexe, folosind metode de algoritmi matematici;
 dobândesc un conţinut semnificativ pentru cel care le prelucrează şi le
receptează mesajul (spre exemplu, din calculele analizei economice, prin
folosirea diverselor metode d prelucrare a datelor, rezultă mesaje semnificative
atât pentru analist, cât şi pentru managementul de nivel superior);

1
E.Burduş, Gh.Căprărescu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999,
p. 365
2
J.W. Forrester – „Management and the Computer of the Future”, Cambrige, MA şi New York: MIT Press and
Wlley, 1962, p.37
3
E. Burduş, Gh.Căprărescu – Op. cit., p.367

146
  după recepţionarea mesajului, informaţiile – nemaireprezentând
elemente de noutate – se transformă în date care sunt stocate în vederea unor
prelucrări ulterioare.
Numărul ridicat şi varietatea informaţilor care circulă într-o organizaţie
implică necesitatea grupării lor în vederea facilitării departajării şi utilizării lor.
Astfel, clasificarea informaţiilor se poate face după diferite criterii:4
 conţinut: economice, tehnice, ştiinţifice etc.;
 nivelul conducerii: macro-, mezzo-, microeconomice şi sociale;

natură şi destinaţie: pentru deciziile de importanţă majoră, pentru
decizii specifice, pentru conducerea proceselor economice repetitive etc.;

acţiunile la are servesc: de prognoză şi planificare; de comandă; de
reglare; de cunoaştere;
 modul de exprimare: orale, scrise, audio-vizuale:
 modul de definire: formale, informale;
 legătura unitate-mediu: interne, externe;

direcţia şi sensul de vehiculare: verticale (descendente, ascendente),
orizontale, oblice;
 situarea în timp: pasive, active, previzionale;

variabilitate: convenţional-constante (circa 70% din necesarul de
informaţii al conducerii organizaţiei), variabile;

natură: cantitative, calitative, de comparaţie (pe plan naţional, pe plan
internaţional).
Valoarea informaţiilor este definită din punct de vedere al avantajului care
poate fi obţinut de organizaţie prin folosirea respectivelor informaţii şi este
influenţată de patru factori principali:
1. Caracterul adecvat al informaţiilor.
2. Calitatea informaţiilor
3. Actualitatea informaţiilor
4. Cantitatea de informaţii.

Încurajarea de către manageri a obţinerii, distribuirii şi folosirii

informaţiilor care sunt adecvate , de înaltă calitate, actuale şi suficiente nu va
garanta în mod neapărat luarea unor decizii solide, dar va sigura disponibilitatea
resurselor necesare pentru luarea unor astfel de decizii.5
1. Caracterul adecvat al informaţiilor – reprezintă măsura în care
informaţiile sunt relevante pentru situaţia de luare a deciziilor cu care se
confruntă managerul, situaţii cum ar fi: controlul operaţiunilor, controlul
managementului şi planificarea strategică.

4
C.Russu – „Management”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, p.130
5
S.C.Certo – „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.626

147
 Deciziile privind planificarea strategică – ce urmăreşte să stabilească
obiectivele organizaţiei şi acţiunile corespunzătoare pentru îndeplinirea acestor
obiective – necesită informaţii care să focalizeze pe legăturile organizaţiei cu
mediul său extern, pun accentul pe viitor, au o sferă largă şi prezintă o
perspectivă la fel de largă. Informaţiile adecvate acestui tip de decizie nu sunt, în
general, complet actuale, ci au mai degrabă o anumită vechime; în plus, ele nu
trebuie să aibă o acurateţe completă întrucât deciziile strategice tind să se
caracterizeze printr-o anumită subiectivitate şi se focalizează pe domenii (cum ar
fi satisfacţia clienţilor) care sunt dificil de cuantificat.
Deciziile privind controlul operaţiunilor – ce urmăresc să asigure
îndeplinirea eficientă şi eficace a sarcinilor din organizaţie – necesită informaţii
care se focalizează în cea mai mare parte pe mediul intern al organizaţiei, pun
accentul pe evoluţia rezultatelor în timp, sunt bine definite, au o sferă restrânsă
şi sunt detaliate; în plus, informaţiile adecvate pentru acest tip de decizie sunt
foarte actuale şi au o acurateţe ridicată.
Deciziile de control al managementului – ce urmăresc să asigure obţinerea
şi folosirea eficace şi eficientă a resurselor organizaţiei necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei – necesită informaţii ale căror caracteristici
se încadrează undeva între caracteristicile informaţiilor adecvate pentru
controlul operaţiunilor şi cele ale informaţiilor adecvate pentru planificarea
strategică.

2. Calitatea informaţiilor – reprezintă măsura în care informaţiile reflectă

realitatea. În general, cu cât aceasta este mai mare, cu atât managerii vor fi mai
bine pregătiţi pentru a lua decizii adecvate, ceea ce duce la creşterea
probabilităţii ca organizaţia să aibă succes pe termen lung.
Cerinţele de calitate pe care trebuie să le îndeplinească informaţiile – pe
lângă reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor din interiorul organizaţiei
şi din mediul ambiant – se referă la 6:
 complexitate – exprimarea noutăţii fenomenelor şi proceselor din
diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman, ecologic etc.

concizie şi claritate- exprimarea sintetică şi clară a mesajului , a
elementelor de noutate, a specificului situaţiilor;

fiabilitate – extragerea şi conservarea substanţei informaţionale cu
semnificaţie pentru istoria, prezentul şi perspectiva organizaţiei;

oportunitate – prezentarea informaţiei în volumul, structura şi nivelul
de prelucrare cerute de un anumit moment;

dinamismul – reflectarea situaţiilor, faptelor, fenomenelor în evoluţia
lor; indicarea tendinţelor;

adaptabilitate – adaptarea nivelului de prelucrare, modului de
prezentare timpului de furnizare la cerinţele emitenţilor şi furnizorilor.

6
E.Burduş, G.Căprărescu – Op. cit., p.380

148
 3. Actualitatea informaţiilor – reprezintă măsura în care primirea
informaţilor permite luarea deciziilor şi întreprinderea acţiunilor astfel încât
organizaţia să deţină un anumit avantaj din deţinerea acestor informaţii.

4. Cantitatea de informaţii – reprezintă totalitatea informaţiilor de care

dispun managerii şi pe care se bazează decizia pe care aceştia o vor lua. Dacă ea
se dovedeşte a fi insuficientă, vor trebui adunate noi informaţii înainte de luarea
deciziei, însă există pericolul unei cantităţi prea mari de informaţii,
supraabundenţă ce este considerată, în general, principala cauză a indeciziei din
organizaţii – cunoscută, în mod obişnuit, sub denumirea de “paralizie prin
analiză”.
Pentru a putea lua decizii, managerul este constant “bombardat” cu date şi
informaţii, din punctul său de vedere informaţia putând fi clasificată în
informaţie utilă (utilizabilă) şi inutilă (inutilizabilă). (vezi fig. 17.1)

INTRĂRI
Informaţii şi date

IEŞIRI IEŞIRI
Informaţii utilizate Informaţii inutile
MANAGER
imediat şi eliminate
informaţii stocate
(pentru o posibilă
utilizare viitoare);
informaţii combinate
(din informaţiile
existente).

IEŞIRI

Informaţii transmise
altora

Fig. 17.1. Relaţia informaţie-manager

Informaţia este utilă dacă este actuală, precisă, completă, relevantă,

economică, simplă şi verificabilă. Ca urmare, caracteristicile principale ale
informaţiilor utile managerului sunt7:
a) exactă – informaţia trebuie să fie reală pentru un manager. Exactitatea
presupune ca informaţia să provină în mod obligatoriu dintr-o sursă ce reflectă

7
coord. M.Ţuţurea – „Bazele managementului”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga”din Sibiu, 1999, p.254

149
realitatea în mod corect. De asemenea, această sursă trebuie să fie demnă de
încredere pentru cei care o utilizează.
b) actuală – informaţia trebuie să reflecte realitatea „la zi” şi să fie
disponibilă la monumentul luării unei decizii de către manageri;
c) completă – informaţia trebuie să fie completă pentru ca ea să fie
folositoare managerului; astfel, managerul poate avea o imagine imprecisă şi
distorsionată a realităţii, ceea ce poate conduce la decizii necorespunzătoare;
d) relevantă – informaţia trebuie să fie relevantă pentru a putea fi utilizată
de manager. Această caracteristică presupune că informaţia trebuie să fie în
concordanţă cu necesităţile unui anumit tip de manager. De exemplu, managerii
de producţie au nevoie de informaţii privind costurile şi productivitatea, cei de
marketing de informaţii privind perspectiva vânzărilor şi problemele de reclamă.
e) economică – informaţia trebuie să fie relativ economică pentru a fi
produsă. Trebuie avută în vedere balanţa între valoarea informaţiei şi costul
producerii ei.
f) simplă – prea multă informaţie poate crea o supraîncărcare;
g) verificabilă – informaţia trebuie să permită controlul prin verificarea
mai multor surse.
Referitor la caracteristica de economicitate pe care trebuie să o prezinte
informaţiile, acestea trebuie evaluate, respectiv trebuie parcurs procesul de
stabilire dacă se justifică sau nu efortul depus pentru obţinerea lor.8
O plină etapă constă în alegerea datelor care urmează a fi analizate şi în
stabilirea valorii aşteptate a informaţilor bazate pa aceste date, diminuată cu
avantajele ce nu vor fi obţinute ca urmare a deficienţelor şi a lipsei de acurateţe
care se aşteaptă să însoţească aceste informaţii.
Apoi, valoarea aşteptată a informaţiilor este comparată cu costul aşteptat
pentru obţinerea acestor informaţii:
 costul aşteptat < valoarea aşteptată = trebuie depuse efortul pentru
obţinerea informaţiilor;
 costul aşteptat < valoarea aşteptată = managerii pot spori valoarea
aşteptată sau pot diminua costul aşteptat ; în caz contrar, nu se justifică efortul
depus pentru obţinerea informaţiilor.
Legătura dintre informaţia managerială şi procesul de control (reflectată
în fig. 17.2) implică din partea managerilor efectuarea a trei tipuri de control, şi
anume:9
 control preliminar – presupune verificarea informaţiilor de intrare şi
aducerea lor la o formă adecvată pentru a le face disponibile celor care au nevoie
de ele. Este necesar ca informaţia să fie exactă, de actualitate, completă şi
relevantă, lucru posibil de realizat prin această formă de control.
 control selectiv – asigură o anumită siguranţă privind modul de
utilizare a informaţiilor în cadrul organizaţiei, acestea îndeplinind cerinţele reale
şi raţionale ale acesteia.

8
S.C.Certo – Op. cit., p.629
9
M.Ţuţurea – Op. cit., p.255

150
  control final – constituie o etapă importantă în procesul de utilizare a
informaţiilor de către managerii organizaţiei. Ei trebuie să se asigure că
informaţiile care părăsesc organizaţia sunt corecte.

SISTEMUL GENERAL
DE MANGEMENT

Informaţii care Informaţii utilizate Informaţii care

intră în organizaţie în organizaţie părăsesc organizaţia

CONTROL CONTROL CONTROL

PRELIMINAR SELECTIV FINAL
Siguranţa că Siguranţa că Siguranţa că
informaţiile de intrare informaţiile sunt informaţiile care
sunt corecte. utilizate în mod părăsesc organizaţia
eficient. sunt corecte.

Fig. 17.2. funcţia de control utilizată în managementul informaţiei

Sistemul informaţional de management (SIM)

Sistemul informaţional de management (sau sistemul de informaţii al

managementului) (SIM) este o reţea înfiinţată în cadrul unei organizaţii pentru a
oferi managerilor informaţii care-i vor ajuta în luarea deciziilor, transmiţând
informaţii acolo unde este nevoie.
O definiţie mai amplă consideră SIM ca fiind o metodă organizată de
asigurare cu informaţii interne şi externe referitoare la operaţiunile trecute
prezente şi viitoare ale organizaţiei pentru a sprijini luarea şi aplicarea
deciziilor10.

Sarcinile unui SIM se referă la 11:

10
P.C.Nica – „Managementul firmei”, Ed. de “Condor” S.R.L., Chişinău, 1994, p.379
11
E.Mihuleac – „Bazele managementului”, Ed. Romfel S.R.L, Bucureşti, 1993, pag. 299

151
 □ asigurarea în timp util, de o structură şi precizie corespunzătoare a
informaţiilor necesare pentru evidenţă, analiză şi decizie, pentru o eficienţă
maximă a activităţii sistemului de bază;
□ cuprinderea întregii activităţi şi reflectarea cât mai veridică a realităţii,
a prezenţei, stării şi tendinţelor fenomenelor şi proceselor economice şi sociale
din sistemul dat;
□ realizarea legăturilor informaţionale corespunzătoare între elementele
de structură ale sistemului ales, cât şi legăturile necesare cu sistemele exterioare;
□ vehicularea rapidă şi prezentarea numai a informaţilor efectiv necesare
care să cuprindă date importante, în scopul satisfacerii necesităţilor de informare
la toate nivelurile;
□ realizarea preciziei corespunzătoare informaţiilor prezentate;
□ asigurarea echilibrată şi raţională a informaţiilor care prin natura lor se
pretează exprimării cifrice, ca şi a informaţiilor referitoare la fenomene pentru
care nu există încă expresii numerice;
□ prezentarea informaţiilor într-o formă accesibilă şi corespunzătoare
pentru că, chiar dacă sunt exacte şi oportun furnizate, sunt nefolositoare sau
chiar dăunătoare procesului de conducere, dacă prin modul cum sunt prezentate
nu sunt la îndemâna beneficiarilor.
Un SIM specific este o reţea formală din cadrul organizaţiei care oferă
managerilor acces continuu la informaţiile vitale. Întrucât un SIM specific
impune folosirea calculatoarelor, managerii pot folosi SIM pentru a avea acces
prin intermediul calculatoarelor la înregistrărilor şi informaţiile condensate din
organizaţie sub forma sintezelor şi a rapoartelor. Pe ansamblu, SIM este un
mecanism planificat, sistematic care oferă managerilor informaţii relevante
într-un mod sistematic.12
Astfel, integrarea calculatorului electronic în munca de conducere trebuie
să asigure:13
 funcţionarea continuă a compartimentelor organizaţiei;
 culegerea datelor şi transmiterea lor în ritm discontinuu, conform
ritmului producerii evenimentelor la care se referă;
 prelucrarea acestora astfel încât să asigure încărcarea raţională a
mijloacelor de calcul;
 furnizarea în ritm discontinuu a informaţilor rezultate din procesul de
prelucrare;
Termenul de manager SIM desemnează persoana din organizaţie care are
responsabilitatea principală în conducerea SIM, iar cel de personal de SIM este
folosit pentru a desemna persoanele din organizaţie care nu ocupă posturi de
conducere şi care sunt principalii responsabili de funcţionarea SIM (de exemplu:
operatorii pe calculatoare şi programatorii).
SIM este probabil cel mai bine descris prin sinteza etapelor necesare
pentru stabilirea folosirea sa în mod adecvat (vezi figura 17.3.), precum şi prin
12
K.C.Landon şi J.P.Landou – „Management Information Systems: Organization and Tehnology”, New York:
Macmillan, 1993, p.38
13
C. Russu – Op. cit., p.136

152
analiza diferitelor tipuri de informaţii de care au nevoie managerii pentru a lua
decizii.
ETAPA 1 Stabilirea nevoilor de
informaţii

ETAPA 2 Determinarea şi
culegerea datelor
adecvate

ETAPA 3
Sinteza datelor

ETAPA 4 Analiza datelor

ETAPA 5 Transmiterea
informaţiilor

ETAPA 6 Folosirea informaţiilor

Fig. 17.3. Etapele necesare funcţionării adecvate a SIM

Una dintre modalităţile de stabilire a nevoilor de informaţii ale

managementului este aceea de a analiza:
a) domeniile în care managementul va lua decizii;
b) deciziile pe care va trebui să le ia managementul în fiecare domeniu în
parte;
c) alternativele care trebuie evaluate pentru a lua aceste decizii specifice;
În ce priveşte a doua etapă, în cazul în care datele culese nu vor fi
relevante pentru informaţiile de care este nevoie, va fi imposibilă obţinerea
acestor informaţii.
În parcurgerea etapelor a treia şi a patra, personalul din cadrul SIM va
descoperii sprijinul semnificativ pe care-l poate primi din partea calculatoarelor
în sintetizarea şi analizarea datelor.
Parcurgerea ultimelor două etape va conduce la luarea deciziilor de către
manageri.

153
 Deşi se impune parcurgerea fiecăruia dintre cele şase etape – în cazul în
care se doreşte funcţionarea adecvată a SIM – timpul alocat pentru fiecare etapă
va varia, în mod normal, de la o organizaţie la alta.
De asemenea, caracterul adecvat al informaţilor generate de SIM pentru
un manager depinde de activităţile pentru care acesta va folosi informaţiile, de
obiectivele organizaţiei care cad în sarcina sa şi de nivelul ierarhic de
management căruia îi aparţine, întrucât atribuţiile managerilor de vârf, ale celor
de mijloc, precum şi a celor din prima linie sunt semnificative diferite, şi
tipurile de informaţii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini sarcinile vor fi
diferite.
Înainte de a concepe un SIM, trebuie avute în vedere cerinţele ce trebuie
respectate în vederea organizării raţionale a SIM, şi anume:14
 determinarea corectă şi completă a caracteristicilor şi modului de
funcţionare a organizaţiei;
 precizarea principalelor legături în cadrul şi în afara sistemului de
conducere a organizaţiei;
 definirea centrelor de decizie, a naturii deciziilor şi a informaţiilor
necesare luării acestora;
 stabilirea unor mecanisme corespunzătoare de desfăşurare a proceselor
tehnico-economice (proceduri industriale) şi de birou (proceduri administrative);
 asigurarea cantitativă şi calitativă a personalului necesar;
 asigurarea concordanţei dintre metodele de conducere practicate şi
sistemul informaţional;
 asigurarea interdependenţei dintre organizarea structurală a datelor şi
organizarea structurală a procedurilor de prelucrare;
 asigurarea siguranţei în funcţionare, a stabilităţii şi modificabilităţii
sistemului informaţional.

Procesul conceperii unui SIM impune parcurgerea a patru etape:

1. Planificarea SIM
2. Proiectarea SIM
3. Implementarea SIM
4. Îmbunătăţirea SIM.

1. Etapa de planificare este, probabil, cea mai importantă, date fiind

perioadele lungi de timp necesare pentru obţinerea echipamentelor de procesare
a datelor legate de SIM, dificultatea angajării unor operatori competenţi necesari
pentru folosirea echipamentelor, precum şi importanţele resurselor financiare şi
manageriale care sunt necesare, în mod specific, pentru funcţionarea SIM (de
exemplu, în cazul în care managementul decide că nu există suficiente avantaje
potenţiale care pot fi obţinute din folosirea SIM, date fiind costurile sale totale,
proiectul trebuie abandonat).

14
C.Russu – Op. cit., p.134

154
 2. Proiectarea SIM nu trebuie să înceapă cu o analiză comparativă a
tipurilor de echipamente disponibile, ci cu analiza tipurilor de decizii pe care le
iau, de fapt, managerii în cadrul organizaţiilor; astfel, proiectarea sistemelor SIM
trebuie să cuprindă următoarele etape:15
a) Definirea diferitelor decizii care trebuie luate pentru a conduce
organizaţia;
b) Stabilirea tipurilor existente de politici de management care pot
influenţa modalitatea în care trebuie luate aceste decizii;
c) Scoaterea în evidenţă a tipurilor de date necesare pentru luarea acestor
decizii;
d) Stabilirea unui mecanism pentru culegerea şi procesarea adecvată a
datelor pentru a obţine informaţiile de are este nevoie.

3. Implementarea SIM constă în transformarea SIM planificat şi proiectat

într-un sistem operaţional. În această etapă, echipamentul este achiziţionat şi
integrat în organizaţie, iar datele necesare sunt culese, analizate şi distribuite
managerilor adecvaţi din cadrul organizaţiei, ce vor lua deciziile în funcţie de
informaţiile generate de SIM.
Urmărirea ca SIM să fie cât mai simplu posibil şi să satisfacă, în acelaşi
timp, nevoile de informaţii ale managementului constituie un element esenţial al
implementării cu succes a SIM.

4. Pentru a îmbunătăţi SIM, respectiv pentru a-i maximiza în mod

continuu valoarea, managerii SIM trebuie întâi să descopere simptomele (sau
semnele) care dezvăluie că SIM actual este inadecvat.
Deşi este necesară cunoaşterea simptomelor operaţionale şi psihologice
(ce se datorează funcţionării organizaţiei şi modului de operare a membrilor
organizaţiei) şi a celor datorate conţinutului rapoartelor (ce apar datorită
structurii în care sunt prezentate informaţiile generate de SIM), managerii
trebuie, de regulă, să culeagă informaţii suplimentare pentru a stabili slăbiciunile
SIM, cum ar fi cele referitoare la modalităţile în are managerii obţin informaţii,
la folosirea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei pentru obţinerea
informaţiilor, la tendinţele unor manageri de a acţiona înainte de a primi
informaţii etc.

Caracterul inadecvat al SIM diferă de la o situaţie la alta. Totuşi, o serie

de activităţi au potenţialul de a îmbunătăţi SIM în cele mai multe organizaţii:16
1) Stabilirea unei cooperări între personalul care lucrează în cadrul SIM şi
managerii cu autoritate ierarhică;
2) Sublinierea constantă a faptului că personalul din cadrul SIM trebuie să
se străduiască să îndeplinească scopul SIM, oferind managerilor informaţii pe
baza cărora aceştia să-şi fundamenteze deciziile;
15
D.S.Stoller şi R.L.Van Horn – „Design of a Management Information Systems”, Santa Monica, CA: RAND
Corporation, 1958
16
S.C.Certo – Op. cit., p. 639

155
 3) Însărcinarea, ori de câte ori este posibil, atât a managerilor cu autoritate
ierarhică, cât şi a personalului din cadrul SIM, cu derularea activităţilor SIM
ţinând cont de costuri şi de avantaje;
4) Folosirea SIM într-o manieră care să ia în considerare factorul uman.

156
 CAPITOLUL XVIII

TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI ŞI INTERNETUL

Tehnologia informaţiei

Tehnologia din orice tip de echipament sau de proces pe care membrii

organizaţiei îl pot folosi pentru a-şi pesta activitatea.
Tehnologia informaţiei este tehnologia care se focalizează pe folosirea
informaţiei în prestarea activităţii. O serie de noutăţi în domeniul tehnologiei
informaţiei sunt reprezentate de calculatoare, sistemul de sprijinire a deciziilor
de management (SSDM) şi reţelele de calculatoare.
Calculatorul este un instrument electronic capabil să accepte şi să
interpreteze datele, să efectueze operaţiile care i se comandă asupra acestor date
şi să raporteze rezultatul acestor operaţii, fiind extrem de util pentru obţinerea
informaţiilor din datele brute.
Calculatoarele oferă managerilor capacitatea de a înregistra cantităţi
imense de date financiare, cum ar fi cele legate de stocuri, precum şi alte tipuri
de date ce pot fi oricând accesate pentru a lua deciziile zilnice, cum ar fi cele
legate de facturarea mai eficientă a clienţilor, situaţia sumelor de bani care
trebuie să fie primite de către firmă, plata la timp a furnizorilor, comandarea
materialelor în cantităţile adecvate, precum şi urmărirea ca proiectele planificate
să se deruleze conform graficului.
Sintetic, efectele introducerii sistemului informatic în conducerea şi în
activităţile organizaţiei sunt următoarele:1
o organizarea şi funcţionarea organizaţiei devin mult mai raţionale;
o se simplifică şi se integrează unitar sistemul informaţional;
o apar noi componente structurale;
o se aplatizează piramida structurală;
o se realizează descentralizarea centralizată, în sensul descentralizării.
administrative şi de producţie combinată cu centralizarea luării deciziilor.
Calculatoarele îndeplinesc cinci funcţii principale:
1. Introducere.
2. Înregistrare.
3. Procesare.
4. Control.
5. Generare a rezultatelor.
Legăturile dintre aceste funcţii sunt prezentate în figura 18.1.

157
 INTRODUCERE

Înregistrare
(memorie)

Procesare Control
(calcul şi logică) (secvenţialitate)

REZULTATE
(rezultatele analizei)

Fig. 18.1 Legăturile dintre cele cinci funcţii principale ale unui calculator

1. Funcţia de introducere – constă din activităţile calculatorului prin

intermediul cărora calculatorul introduce datele care urmează a fi analizate şi
instrucţiunile care trebuie urmate pentru a analiza datele în mod adecvat, scopul
său fiind acela de a oferi datele ce vor fi folosite în îndeplinirea celorlalte patru
funcţii.
2. Funcţia de înregistrare – constă din activităţile calculatorului prin
intermediul cărora calculatorul înregistrează datele introduse pe parcursul
îndeplinirii funcţiei de introducere. În unitatea de înregistrare (sau memoria)
unui calculator pot fi înregistrate diferite date înainte de prelucrarea lor, în plus,

158
datele pot fi înregistrate, prelucrate şi apoi înregistrate din nou, ori de câte ori se
dovedeşte necesar acest lucru.
3. Funcţia de procesare – constă din activităţile calculatorului care
privesc parcurgerea etapelor logice şi de calcul necesare pentru analiza datelor în
mod adecvat. Activităţile de calcul cuprind orice analiză numerică (operaţii
aritmetice etc.), pe când cele logice cuprind analize de tipul comparării a două
numere pentru a vedea care este mai mare. Datele, ca şi instrucţiunile pentru
procesarea lor, sunt furnizate prin intermediul activităţilor de introducere şi
înregistrare.
4. Funcţia de control – constă din activităţile calculatorului care dictează
ordinea în care sunt îndeplinite celelalte funcţii ale calculatorului, specificând
următoarele lucruri:2
 când trebuie accesate datele după înregistrare;
 când şi cum trebuie analizate datele;
 dacă şi când trebuie reînregistrate datele după analiză;
 dacă şi când trebuie accesate date suplimentare;
 când trebuie să înceapă şi să se încheie activităţile de generare a
rezultatelor (descrise în paragraful următor);
5. Funcţia de generare a rezultatelor – cuprind activităţile care preiau
rezultatele funcţiilor de introducere, înregistrare, procesare şi control şi le
transmit în afara calculatorului. Aceste rezultate pot apare sub diverse forme,
cum ar fi datele de pe benzile magnetice sau caracterele tipărite pe hârtie.

Calculatorul este un instrument de management complex care are

potenţialul de a-şi aduce o contribuţie semnifică la succesul organizaţiei. Totuşi,
pentru ca acest potenţial să se materializeze, trebuie evitate următoarele capcane
posibile:
a) Aprecierea că un calculator poate să întreprindă în mod independent
activităţi creatoare – Calculatoarele sunt pur şi simplu echipamente care trebuie
îndrumate foarte precis de către utilizatori pentru a îndeplini o anumită funcţie,
ele neputând diminua necesitatea ca managerul să dispună de o capacitate
creatoare şi de un raţionament profesionist.
b) Cheltuirea unor sume prea mari pe calculatoare – investiţia în
calculatoare trebuie să ajute organizaţia să obţină suficiente venituri
suplimentare nu numai pentru finanţarea calculatoarelor, ci şi pentru asigurarea
unui nivel acceptabil al profitului net.
c) Supraestimarea valorii rezultatelor generate de calculator – Managerii
trebuie să recunoască că rezultatele de calculator sunt pe măsura calităţii datelor
şi a instrucţiunilor de analiză a datelor pe care oamenii le-au introdus în
calculator. Datele incorecte sau instrucţiunile inadecvate dau naştere unor
rezultate care nu se dovedesc utile.
În strânsă legătură cu SIM (util în special în domeniile în care se impune
luarea unor decizii programate) se află sistemul de sprijinire a deciziilor de
2
.S.C.Certo – „Supervision”, New York: Irwin/McGraw- Hill, 2000

159
 management (SSDM) ce reprezintă o serie interdependentă de elemente legate
de calculator care vin în sprijinul luării deciziilor şi care îi ajută pe manageri să
ia decizii neprogramate (prezentate în cap. 5).

SSDM se caracterizează , în mod specific, prin3:

1. Una sau mai multe baze de date ale firmei.
Baza de data este un depozit de date (bancă de date) organizat în mod
corespunzător pentru a satisface nevoile de informaţii ale diverşilor membrii ai
organizaţiei. Bazele de date ale firmelor tind să conţină date despre toate
aspectele importante ale operaţiunilor unei firme, cuprinzând atât date
financiare, cât şi date nefinanciare.
Rolul băncii de date de adevărată “placă turnantă” a sistemului informatic
este asigurat de îndeplinirea funcţiei de creare a bazei (constituirea fişierelor), de
întreţinere (rezolvarea modificărilor de structură a fişierelor), de actualizare
(aducerea la zi a modificărilor de stare a parametrilor în baza de date), de
interogare (efectuarea cererilor concrete sau excepţionale de informaţii)4.
2. Una sau mai multe baze dedate ale utilizatorilor.
Baza de date a utilizatorului este o bază de date concepută de un manager
sau de un alt utilizator. Aceste baze de date pot fi derivate din baza de date a
firmei, dar nu se limitează în mod neapărat la aceasta. ele tinzând să abordeze
problemele specifice care se încadrează în aria de preocupări a utilizatorului.
3. O serie de instrumente cantitative incluse într-o bază model.
Baza model este constituită dintr-o serie de programe cantitative de
calculator care pot sprijini utilizatori SSDM în analiza datelor incluse în bazele
care pot sprijini utilizatori SSDM în analiza datelor incluse în bazele de date.
Una dintre trăsăturile bazei model este capacitatea acesteia de a permite
utilizatorului să întreprindă o analiză de tipul “ce-ar fi dacă”, ce constă în
simularea unei situaţi specifice a activităţii în mod repetat, folosind date
oarecum diferite pentru domeniile de decizie alese.
4. Capacitatea de dialog.
Aceasta reprezintă capacitatea utilizatorului SSDM de a interacţiona cu
SSDM, interacţiune ce implică în mod specific extragerea datelor dintr-o bază,
apelarea la diverse modele incluse într-o bază model şi înregistrarea rezultatelor
într-un fişier.
Evoluţiile tehnologice ale microcalculatoarelor au făcut ca folosirea
SSDM să devină cu concept fezabil ce poate fi aplicat de către toţi managerii în
prezent, cu atât mai mult cu cât se înregistrează o dezvoltare continuă a
softurilor menite să vină în sprijinul analizei informaţilor care stau la baza unor
decizii mai subiective.5

3
M.G.Simkin – „Computer Information Systems for Business”, Dubuque, IA: William C.Brown, 1987,
p.299-300
4
C.Russu – Op. cit., p.135-136
5
S.C.Certo – „ Managementul modrn”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.646

160
 Reţele de calculatoare

O reţea de calculatoare este un sistem alcătuit din două sau mai multe
calculatoare conectate între ele care permite utilizatorilor să comunice, să
coopereze şi să-şi folosească în comun resursele. Folosit în mod corespunzător, a
constituie un instrument al tehnologiei informaţiei care încurajează salariaţii să-
şi maximizeze potenţialul şi productivitatea.
Una dintre reţelele de calculatoare folosite în mod obişnuit de către
organizaţiile moderne este reţeaua locală (LAN abrevierea de la “local area
network”). LAN este o reţea de calculatoare caracterizată prin existenţa unui
soft care generează modul în care circulăm informaţiile prin cablu pentru a
ajunge la o serie de utilizatori ale căror staţii de lucru computerizate sunt
conectate între ele . Totuşi, trebuie avut în vedere costul unei asemenea reţele, ce
trebuie să fie depăşit de avantajele importante obţinute de către organizaţie în
urma folosirii sale.
Internetul constituie o mare reţea alcătuită din reţelele interconectate de
calculatoare care leagă oamenii şi calculatoarele din întreaga lume prin
intermediul liniilor telefonice, al sateliţilor şi al altor sisteme de telecomunicaţii.
Internetul conectează toate tipurile de calculatoare, indiferent cine le-a
produs, ce programe folosesc şi cui aparţin – de la cele mai mari
supercalculatoare din lume până la cele mai mici calculatoare de tipul
laptop-ului.6
Evoluând de la un proiect conceput şi iniţiat de către Departamentul
Apărării din SUA la începutul anilor ’70 pentru a permite oamenilor de ştiinţă şi
cercetătorilor să comunice şi să schimbe mai bine informaţii. Internetul din ziua
de astăzi oferă unui număr de peste 100 de milioane de utilizatori informaţii şi
capacitatea de a comunica în întreaga lume.
Numărul managerilor care apelează la Internet pentru a derula afaceri
creşte foarte rapid, neînregistrându-se nici un semn de încetinire a acestui
fenomen. Managerii folosesc Internetul fie pentru a monitoriza şi a culege
informaţii de ultimă oră care pot avea impact asupra organizaţiilor pe termen
scurt (de exemplu, fluctuaţia ratelor de schimb), fie pentru a monitoriza şi
urmări tendinţele guvernamentale care pot avea impact asupra organizaţiilor pe
termen lung (de exemplu, probleme de tipul evoluţiei relaţiilor comerciale dintre
diferite ţări).
World Wide Web este un segment al Internetului care permite managerilor
să dispună de o locaţie pentru informaţii, denumită site, disponibilă în
permanenţă pentru cei care folosesc Internetul. Fiecare site are o pagină de
început denumită pagină gazdă care, în general, conţine câteva pagini denumite
pagini derivate în care sunt dezvoltate informaţiile şi ideile cuprinse în pagina
gazdă.
6
D.Sachs şi H.Stair – „Hands-on Internet: A Beginning Guide for PC Users”, Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 1994, p.3.

161
 Numărul managerilor care au înfiinţat site-uri a crescut exponenţial şi se
previzionează că acest număr va continua să crească rapid în viitorul apropiat.
Managerii folosesc site-urile pentru o gamă largă de activităţi, de la
solicitarea fondurilor de capital de risc şi până la rezervarea biletelor pentru
călătoriile de afaceri.
Un site proiectat şi folosit corespunzător constituie o rezervă a
organizaţiei care îi poate ajuta poate ajuta pe manageri să îndeplinească
obiective ale organizaţiei de tipul:
 marketingul mai eficient al produselor – managerii îşi pot promova
produsele prin intermediul unei broşuri electronice, care este eficientă din punct
de vedere al costumelor, poate şi uşor actualizată şi distribuită instantaneu în
întreaga lume.
 sporirea calităţii recrutărilor efectuate de organizaţie – conceperea
unui site ce prezintă imaginea unei organizaţii progresiste care urmează
tendinţele în afaceri şi foloseşte toate instrumentele inovatoare pentru a-şi
asigura succesul, poate fi utilă în atragerea celor mai bune resurse umane.
 sporirea calităţii produselor – un site oferă managerilor un mijloc
eficient şi eficace de comunicare cu clienţii după ce aceştia au achiziţionat
produsele firmei, ştiut fiind faptul că această comunicare reprezintă o parte
importantă a procesului de impunere a unei calităţi înalte a produselor.
 comunicarea pe plan global – un site permite managerilor moderni să
intre în contact, rapid şi uşor, cu aproape oricine din lume; în plus, acest tip de
comunicare este, în general, mai puţin costisitor decât mijloacele tradiţionale de
comunicare.
 încurajarea creativităţii la nivelul membrilor organizaţiei – prin
înfiinţarea unui site, managementul trimite un semnal clar tuturor membrilor
organizaţiei că este dispus să ofere instrumente tehnologice pentru rezolvarea
creatoare a problemelor şi că aşteaptă, de asemenea, ca membrii să devină cu
propriile lor soluţii la problemele cu care se confruntă la locul de muncă

Intranetul este o reţea internă de comunicare în cadrul firmei care

foloseşte structura şi standardele Internetului pentru a permite salariaţilor dintr-o
firmă să comunice şi să împărtăşească informaţii pe cale electronică.
Deşi softurile care permit firmelor să-şi constituie cu relativă uşurinţă
propriile reţele de intranet devin mai accesibile, instalarea unei astfel de reţele
nu este deloc ieftină. Costurile principale sunt cele impuse de pregătirea
salariaţilor legată de modul în care poate fi folosit intranetul şi de găsirea unei
persoane care să gestioneze această reţea.
Extranetul este un program care extinde intranetul pentru a permite celor
din afara firmei să întreprindă activităţi cum ar fi solicitarea comenzilor şi
verificarea situaţiei comenzilor primite.
Una dintre cele mai mari preocupări ale utilizatorilor de intranet constă în
asigurarea securităţii reţelei, adică împiedicarea celor din exterior (sau a
persoanelor neautorizate din interior) de a pătrunde în sistem şi a avea acces la
informaţii sensibile. Una dintre modalităţile de a asigura securitatea sistemului
162
este aceea de a instala un “zid de foc” (“firewall”), care, de regulă, cuprinde atât
elemente de bord, cât şi elemente de soft pentru a-i bloca pe utilizatori.7

7
S.C.Certo – Op. cit., p.655

163