Introducere în performanta (competență)

In inima oricărei activități de succes se gaseste o competență sau o calificare.

În lumea competitivă de astăzi devine din ce în ce mai important sa dezvoltati afaceri bazate pe
competente.

În ultimele trei decenii s-a pus accentul pe strategia de afaceri, în special în ceea ce privește
competențele pe care afacere trebuie să le aibă pentru a concura într-un mediu specific. Top
managementul a identificat competențele de bază ale companiei și a fost de lucru pentru a le
stabili în întreaga organizație.

Dezvoltarea resurselor umane (HRD) se bazează pe competențe, modele care conduc rezultatele
companiei.

Ce sunt strategiile? Potrivit lui Jauch și Glucck (1984) "Strategia este un plan unificat,
cuprinzător și integrat care se referă la avantajele strategice ale firmei față de provocările mediu
inconjurator. Acesta este conceputa pentru a se asigura că obiectivele de bază ale întreprinderii
se realizează prin executarea corectă de către organizație.

Întreprinderile au strategii, un ciclu formal de planificare, un mecanism este conceput să-si

dedice resursele în mediul concurențial. "

Potrivit lui Porter (1982) "Fiecare firmă care concurează într-o industrie are o strategie
competitivă, explicită sau implicită. Strategiiile poate au fost dezvoltate în mod explicit printr-
un proces de planificare sau pe el poate să fi evoluat prin activitățile diferitelor departamente
functionale ale firmei. "

A existat o perioadă în care o organizație avea strategii pe termen lung și pe termen scurt.
Termenul era de 5, 10, 15 ani, dar astăzi s-a diminuat la un an sau doi. Care sunt motivele din
spatele acestui lucru?

Realitățile se schimbă repede. Managerii, in loc să caute să creeeze noi piețele în care pot ocupa
avantajul competitiv, pur și simplu pentru ca sunt primii care au ajuns acolo, au inceput sa
devina preocupați de concurenții lor din piețele existente.

Concurența este de a maximiza arena pentru schimbul de oportunități viitoare.

1
Organizaţiile, care au acumulat puncte forte care reprezinta competențe de bază, pot avea un
avantaj față de celelalte.

Problemele care trebuie abordate sunt:

 Este posibil să se potrivească perfect oportunitățile viitoare în cadrul limitele Strategiilor

de afaceri Viitoare (SBU – Strategic Business Units) existente?
 Este posibil să se răspândească într-un număr de strategii de afaceri, competențele
necesare pentru a accesa noile oportunități?
 Care este investiția și timpul necesar pentru a construi competențe necesare?
 Este posibil să se reunească și să se armonizeze pe scară largă tehnologii, capacități
variate, diversitate în rolurile de lucru și cererile de muncă, obiectivele întinse,
standardele și procesul in schimbare continua?

Răspunsul la toate acestea este dezvoltarea de competențe pentru o organizație de viitor.

Organizațiile au nevoie de:

 Un cadru conceptual pentru măsurarea performanței și sistem de management.

 Comunicare eficienta, atat intern cat și extern pentru o masurarea de succes a
performanțelor.
 Pentru mai bune rezultate trebuie alocata claritate și înțelegere în responsabilitate.
 Sisteme de management al performanței pentru luarea deciziilor și nu doar compilarea
datelor.
 Măsurarea performanței va fi legată de compensare, recompense și recunoaștere.
 Să împărtășească în mod deschis rezultatele și angajamentele cu angajații.
 Combinarea intervențiilor bazate pe competențe în perspectivă.

Astăzi imperativele mediului de afaceri au făcut afacerile dinamice (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1: Imperativele de mediu

2
Impactul globalizării

Afacerea a preluat proprietatea pentru performanță

Mecanisme de reglementare și industriile convergente

Creșterea sensibilității la valorile acționarilor

Cererea și concurența

Noi modele de creștere economică

Tehnologii în schimbare

Canale de comunicatie

Servicii IT și servicii ITES (web enabled services or remote services)

Management bazat pe valori

Oportunități de creștere

Creșterea eficienței și eficacitatii operaționale cu ajutorul tehnologiei

On și off shore livrare de la / către economiile lumii a treia

Concentrarea pe construirea competențelor (competency)

Strategia HR este derivată din obiectivele corporative, obiective, strategii competitive generale
adoptate de o organizație.

Organizațiile și-au dat seama de necesitatea, importanța si valoarea ființelor umane.

Managerii știu că succesul lor depinde de un bun management al resurselor umane. În orice
strategie de afaceri, oamenii sunt mai critici decât planul.

Strategiile pot fi implementate eficient numai dacă organizațiile au angajati competenti.

Comparativ cu anii trecuti, departamantul de HR a evoluat și are o funcție mult mai strategică
decât înainte.

3
O strategie eficientă în materie de resurse umane va da o direcție si va aduce schimbarea într-
un mod ordonat.

Aceasta va include angajați mai competenți, soluționarea conflictelor, alocarea de resurse

umane, conectarea procesului si functiilor de HR cu misiunea si obiectivele organizatiei
rezultand un cost sau un centru de profit.

Strategia HR va evolua în jurul construirii viziunii si obiectivelor HR, ceea ce duce la un plan
de acțiune eficient și optim prin utilizarea resurselor organizaționale integrate cu procesul de
afacaeri pentru a oferi organizației un avantaj competitiv. (vezi figura 1.2).

Strategia HR

Viziunea HR

Scanarea Mediului de Afaceri

Verificarea prezentelor competente si resurse

Evaluarea viitoarelor competente si resurse

Analizarea diferitelor planuri de afaceri strategice

Definirea si redefinirea obiectivelor de HR prin alinierea lor la obiectivele organizatiei

Dezvoltarea planului integrat de actiune

Definirea si redefinirea obiectivelor de HR prin alinierea lor la obiectivele organizatiei

Fig. 1.2. Planul de dezvoltare strategica

4
Funcțiile HR se confruntă astăzi cu provocări care nu au mai fost întâmpinate înainte:

 Domeniile în care normele de concurență trebuie încă scrise sunt nestructurate.

 Managementul superior percepe strategia diferit.
 Atasarea valorii de abilitati.
 Riscul este implicat în gestionarea realizării valorii.

Toate organizațiile vorbesc despre competențe. Unii au folosit conceptul în mai multe procese.

Doar cateva companii ai putut implementa pe deplin sistemul de modelare și raportare a

competențelor.

Acestea abordează dezvoltarea oamenilor din procesul de proiectare prin succesiune.

Cu toate acestea, sunt organizații care inca incearca să construiască un model de competență și
să îl implementeze.

Majoritatea organizațiilor, de toate mărimile, încă se luptă cu definirea, proiectarea și

implementarea proiectelor bazate pe modelul de competență.

Procesul este complet personalizabil. Deciziile competența de proiectare sunt determinate de o

serie de factori organizaționali, inclusiv filosofia de management, cerințele clienților, afacerile
nevoile și procesele la fața locului.

Acești factori diferă de la o singură organizație la altul, necesitând o abordare personalizată a

competențelor în locul de munca.

Personalizarea este esențială pentru succesul general al companiei competențe, deoarece fiecare
organizație trebuie să integreze competența concepte în propria sa design de locuri de muncă,
recrutare, angajare orientare, dezvoltare și succesiune.

(pag 32 din pdf) Ce este Competency (Competenta)?

Este competenta si modelul bazat pe competente (competency) acelasi lucru?

Unele dicționare le pot traduce la fel, totuși, așa cum se arată în figura 1.3, "Competență"
înseamnă o abilitate și un standard de performanța atins, în timp ce " Performanta
(Competency)" se referă la comportamentul prin care este atinsa.

5
Cu alte cuvinte, una descrie ce pot face oamenii, în timp ce cealaltă se concentrează asupra
modului în care o fac.

Competenta Performanta (Competency)

Abilitati Comportament

Standard obtinut Mod de comportament

Ce este masurat Modul de obtinere a standardului

FIG. 1.3 Legatura dintre Compententa si Performanta (Competency)

Prin urmare, este o legatura intre cele doua. Aplicarea unei abilitati duce la un act competent si
vice versa.

Pluralul fiecărui cuvânt - competențele și competencies - are, prin urmare, doua semnificatii
diferite Competențele se referă la gama de competențe care sunt satisfăcătoare, îndeplinite, în
timp ce competencies se referă la comportamentul adoptat intr-un mod competent.

Analogia testului de conducere este utilă pentru a înțelege învățarea și dezvoltarea la trei nivele
separate.

1. Cunoasterea – prin citire (intelege sensul conducerii o mașină)

2. Abilitatea - prin practica (iti arata cum să conduci o mașină și si ai voie sa o conduci intr-o
zona fara trafic)

3. Aplicarea competentei (reprezinta capacitatea de a conduce în trafic)

Există mai multe definiții ale „competency”, dar majoritatea se referă la competenta. Hogg
(1993) a definit „competency” drept: „ „Competencies” sunt caracteristicile unui manager
care au condus la o performanță eficientă intr-un anumit domeniu prin demonstrarea abilitatilor.
„Competency” include, de asemenea, capacitatea de a transfera abilitatile dintr-un domeniu in
altul".

6
O analiză a definiției arată:

Competențele (Competencies) sunt caracteristicile unui manager. Asta merge împreună cu

promisiunea noastră că competența (competency) este o caracteristică a unui persoane.

Competențele (Competencies) conduc la demonstrarea aptitudinilor și abilităților. Prin urmare,

competența (competency) trebuie demonstrată și, prin urmare, trebuie să fie observata. Nu
trebuie dedusa sau extrapolata.

Competențele (Competencies) trebuie să conducă la o performanță eficientă. Asta înseamnă că

performanța unei persoane cu competente (competency) trebuie să fie semnificativ mai buna.
Competenţă (competency) se referă astfel la comportament, diferențiind succesul de pur și
simplu a iti face treaba.

Competența (competency) include, de asemenea, capacitatea de a transfera aptitudinile si

abilitatile dintr-un domeniu in altul.

O persoană de vânzări poate fi capabilă sa comunice si să-și vanda produsele fără cusur, dar e
posibil ca in alt domeniu sa nu reuseasca, deoarece nu are competența de comunicare. Prin
urmare competențele unei persoane nu trebuie sa fie limitate la un singur job, ci persoana trebuie
sa le poate folosi si in alte domenii.

Acest lucru risipește nevoia de a diferenția competențele generice de cele funcționale, deoarece
această parte a definiției exclude competența funcțională, care este asociata cu un anumit loc de
muncă.

Myths about Competency (Mituri)

Competența nu este performanța, ci este un mod de a fi, a calificare pentru performanta. Este,
în ceea ce privește performanța, o necesitate dar nu o condiție. Angajatii nu pot îndeplini
standardele fără competențe.

Dar competențele nu pot garanta ca angajatii vor performa adecvat. Uneori, angajati extrem de
competentii pot eșua la locul de muncă din cauza unei varietăți factori personali sau de mediu.

Cei care nu detin anumite competențe pot compensa o mulțime de deficiențe muncind foarte
mult. Competența trebuie sa existe, dar nu poate garanta rezultate, totodata nici absența ei nu
poate anticipa eșecul.

7
Evaluarea competenței nu trebuie confundată cu măsurarea performanțelor.

Competența se referă la o persoana calificata care poate isi poate face munca într-o anumită
poziție. Performanța, pe de altă parte, este rezultatul muncii reale.

Un amestec dintre cele două activități poate provoca confuzie și un eventual dezastru. Dupa
cum se poate observa in figura figura 1.7, este foarte important ca managementul performantei
sa fie separat de un management bazat pe competente.

Cerinte locului de munca

Strategia HR

Realizarile de la locul de munca

Managementul
Perfomantei
Managementul abilitatilor

Promovare

FIG. 1.7 Management bazat pe competente

Competența nu este aptitudine sau abilitate - aptitudinea se dezvolta la locul de munca. Aceasta
nu inseamna o performanta viitoare. Abilitatea este un talent sau ceva ce se poate deprinde. Nici
una din ele nu garanteaza performanta. Cineva poate avea abilitati in vanzare, abilitati
administrative, altcineva poate fi capabil sa ia decizii independent sau isi poate rezolva pe cont
propriu anumite probleme.

Procesul de competență nu ar trebui să ia în considerare ceea ce agajatii pot face sau ce talente
ar putea avea ci ceea ce acestia au de fapt nevoie, pentru a fi calificați să facă. Prin urmare
aptitudinile și abilitățile nu fac parte din model.

8
Competența nu este o atitudine motivațională – Atitudinea motivationala este parte integrantă a
personalității unui angajat, cum ar fi agresiunea, încrederea în sine, hotărârea, ambiția,
angajamentul. Nu face greseala de a include elemente motivaționale în timp ce definesti
competentele.

Un instrument de analiza a performanței care permite această abordare este diagrama Poate
face / E posibil sa faca (vezi figura 1.9). " Poate face " se referă la calificarea angajaților pentru
a-și face treaba. " E posibil sa faca " se referă la angajații motivați sa faca, așa cum a fost dată
de Kenneth Carlton Cooper (2000). Aceasta are ca rezultat patru alternative posibile, după cum
se arată în figura 1.9.

Nu poate face Poate face

Instruire Motivare E Posibil sa faca

Loc de munca in
Consiliere Nu o sa faca
pericol

Modelul "poate face-nu poate face" este un model de competenta.

Pe cand "e posibil sa faca/nu o sa faca "nu este bazat pe competențe. Este o atitudine
motivationala. Atitudinile nu pot fi dezvoltate doar prin consiliere. Prin urmare, ele nu pot face
parte dintr-o definiție a competenței.

DEZVOLTAREA MODELELELOR DE COMPETENTA

Avantajul competitiv este dat de capacitatea fortei de munca de a maximiza avantajele

tehnologice de ultima ora. Uneltele tehnologice ale unei companii sunt la fel de folositoare ca
abilitatile angajatilor de a le folosi, sunt percepute in functie de cat de eficient sunt beneficiile
lor comunicate. (McLagan 1989).

9
A determina daca forta de munca poseda abilitatile necesare pentru succes este destul de dificil.
Comportamentul necesar pentru o performanța eficientă variază de la business la business și de
la rol la rol.

Multe organizații au dezvoltat modele de competență pentru a le ajuta să identifice cunoștințele,

abilitățile și atributele esențiale necesare pentru o performanță și integrarea acestora în strategia
de resurse umane.

Un model de competență descrie combinația de cunoștințe, abilitățile și caracteristicile necesare

pentru a îndeplini în mod eficient un rol într-o organizație și este folosit ca un instrument de
resurse umane pentru selecția, formarea, dezvoltarea, evaluarea și planificarea succesiunii.
Identificarea și proiectarea acestor competențe este destul de complexă.

Aptitudinile poate varia de la competențe extrem de concrete, cum ar fi capacitatea de a folosi

o mașină specială, sau să scrie o propoziție, până la o măsură mult mai puțin tangibilă, precum
capacitatea de a gândi strategic sau de a-i influența alții.

O companie bancară a lansat un nou sistem de private banking și a realizat că pentru creșterea
sa a trebuit sa creasca numarul de asociati in domeniul vanzarilor. Cresterea acestora a fost
necesara, nu numai pentru a vinde noul produs, ci și pentru a ridica cifra de afaceri si a spori
eficienta vanzarilor.

Astfel a fost elaborat un model de competență în vânzări (Tabelul 2.1), clarificând

caracteristicile necesare pentru a reuși la locul de muncă.

Aceasta a avut un obiectiv: Să se integreze în sistemul de selecție al companiei aceleași criterii

ca si pentru angajarea de persoane performante.

A fost încorporat în managementul performanței un sistem pentru a se asigura că oamenii de

vânzări vor primi coaching și feedback pe comportamentele și abilitățile care sunt corelate cu
succesul la job. Scopul a fost acela de a crește productivitatea și cifra de afaceri.

Cunoașterea poate fi tangibilă sau măsurabilă - știi cum să creezi pagini web, cunoști mai multe
limbi straine, sau probleme mai complexe, precum intelegerea problemelor transculturale atunci
când lucrezi cu Orientul Mijlociu sau pe piața financiară europeană.

Un loc de muncă are nevoie de ambele.

10
Tabel 2.1. Model de competență pentru asociații de vânzări

Personalitate
Asertivitate Abilitatea de a prelua comenzi fata in fata în timp ce afișează tactul
adecvat și diplomaţie.
Competitivitate Dorinta de a castiga, a obtine si a isi depasi limitele.
Incredere in sine Abilitatea de a lucra independent si a-si mentine motivatia
Inteligenta emotionala Rezistenta la stres.
Nivel de energie Abilitatea de a stabili și menține un ritm rapid.
ridicat
Abilitati
Abilitate mental Abilitatea de a face față mai multor probleme și situatii, vigilența
și capacitatea de învățare.
Gandire divergenta Abilitatea de a vedea și de a gândi dincolo de ce e evident si a
formula soluții originale.
Capacitatea de a Abilitatea de a raționa, de a analiza și de a trage concluzii
rationa de la membri.

Cunostinte
Analiza finanaciara Înțelegerea impactului financiar al deciziilor clientului, satisfacția
clientului și companiei.
Utilizarea Abilități de bază pentru aplicații, precum si programe de
calculatorului marketing, inclusiv prospectare și date economice relevante.
Cunoasterea Expertiză referitoare la produsele și serviciile companiei, precum
produsului și alte aspecte cruciale ale strategiei de afaceri.
Mediu competitiv Cunoașterea concurentei si modul in care compania se poate
diferentia.

Competente

11
 Competente de baza in Stabilirea raportului, determinarea nevoilor clienților.
vanzari
Abilitati in rezolvarea Anticiparea problemelor care pot aparea, făcând distincție
problemelor intre simptomele si cauze, modificarea propunerilor și
implementarea soluțiilor.
Abilitati de prezentare Abilitatea de a comunica cu grupuri mari sau mici de oameni,
capacitatea de a stabili o legatura cu un anumit grup de oameni,
livrarea ideilor, capacitatea de a mentine
Coaching/Abilitati de Evaluarea nevoilor de învățare, simplificarea informațiilor,
instruire asigurarea înțelegerii, consolidarea comportamentului dorit și
motivarea cursantului.

Atributele sau caracteristicile unei persoanei sunt complexe si foarte greu de masurat.
Aptitudinea, motivatia și înclinația sugerează capacitatea de a dobândi o anumită abilitate sau
cunoștinta. Trasaturi cum ar fi extrovertirea, increderea in sine și tenacitatea pot indica modul
in care putem face față anumitor tipuri de situații sau modul in care putem efectua anumite
activitati.

Un model de competență include atât aspecte native, cât și dobândite. Este, în esență, o piramidă
(a se vedea figura 2.2) construită pe fundamentul talentelor mostenite, care încorporează tipurile
de competențe și cunoștințe care pot fi dobândite prin invatare si din experiență.

În partea superioară a piramidei este un set specific de comportamente care reprezinta

manifestarea tuturor abilităților native și dobândite.

Fig. 2.2 Piramida Competentelor

Comportament

12
 Abilitati Cunostinte

Aptitudini Caracteristici personale

Pentru ca un model de competență să fie util ca instrument de resurse umane:

 Competențele trebuie definite împreună cu exemple pentru a ilustra atunci când se

demonstrează o anumită competență.
 Deși caracteristicile native sunt fixe pentu anumite persoane, pentru cea mai mare parte,
comportamentele pot fi modificate și predate.

Totusi, procesul de colectare a datelor pentru dezvoltarea modelelor de competență – care pot
consta în interviuri, chestionare sau focus grupuri - se concentrează asupra comportamentului
concret ce poate fi predat prin training, coaching și alte programe de dezvoltare.

Observarea persoanelor ajută la validarea comportamentul declarat în model, descriind cu

exactitate modul în care aceste persoane își desfășoară activitatea.

În funcție de obiective, unele modele sunt destinate să identifice competențele de bază relevante
și necesare tuturor membrilor unei organizații, indiferent de nivelul sau rolul lor. „Competențele
de baza - se referă la comportamente ilustrate de toate nivelurile forța de muncă, mai degrabă
punctele forte ale afacerii, așa cum sunt ele uneori înțelese.

De exemplu, atunci cand trebuie demonstrate competentele de baza care se focuseaza pe client
trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

Client entry-level - Sa raspunda repede la telefon, sa fie politicos, etc.

Manager Regional – Sa rezolve problemele clientilor printr-o orgnizare eficient a resurselor

umane, sa analizele modelele de cumparare si sa se asigure de disponibilitatea produselor, etc.

Cand dezvolti un model de competente trebuie avute in vedere urmatoarele:

13
  Anumite competențe, cum ar fi concentrarea asupra clienților, sunt intalnite in multe
organizații, dar comportamentul cu privire la acestea competențele poate varia foarte
mult de la o organizație la o alta.
 În cadrul aceleiași organizații pot apărea două posturi de conducere foarte diferite și
necesită abilități foarte diferite.
 Pentru a fi cât mai util posibil, modelelul de competență ar trebui dezvoltat cu unscop
anume. Astfel chiar cel mai bun model de competență existent, va fi mai eficient dacă a
fost personalizat.

Ce nevoi de afaceri sunt abordate în modelele de competență?

 Ce abilități, cunoștințe și caracteristici sunt necesare pentru a face fata in job-ul

respectiv?
 Ce comportament are cel mai direct impact asupra performanței și succesului în locul
de muncă respectiv?

Sistemele HRM sunt asigurate de un model de competență:

Sisteme de selecție - Toate interviurile caută același set de abilități și caracteristici.

Training si dezvoltare - Acesta oferă o listă de comportamente și abilități care trebuie dezvoltate
pentru a le menține niveluri satisfăcătoare de performanță

Planificarea succesiunii - Se concentrează pe același set de atribute și competențe relevante

pentru succesul pe poziții în considerare.

Managementul performantei – Clarifica asteptarile pe care le avem de la un individ

Sistem de evaluare - Se concentrează pe comportamentul specific, oferind o foaie de parcurs

pentru recunoaștere, recompensare și posibila avansare

Mai mult, un model de competență ajută la asigurarea consecvenței. Standardele sunt aplicate
la nivel mondial într-o companie globală.

14
Angajarea celor mai buni oameni disponibili

Modelele de competență reprezintă un instrument foarte util pentru a vă asigura că sistemele de

resurse umane facilitează și sprijină obiectivele strategice ale companiei. Aceasta crește
probabilitatea de a plasa persoanele potrivite la locurile de muncă potrivite.

Robert Joy de la Colgate explică faptul că compania sa urmărește succesul procesului de selecție
bazat pe competențe verificand numărul de angajați cu potențial ridicat din fiecare unitate de
activitate. 'Noi urmărim potențialul nostru global ridicat, de exemplu, dacă angajam un numar
de X persoane, le urmărim în funcție de cât de performante sunt.

La nivel decizional, ne uităm la planificarea succesiunii pt a vedea cât de mulți dintre oamenii
pe care i-am angajat au un potential foarte ridicat "(McIlvaine 1998).

Potrivit lui Joy, procesul a reușit deoarece a ajutat organizația să găsească talentele de top din
întreaga lume.

Maximizarea productivitatii

Pentru a menține productivitatea aceeași sau mai mare, este esențial ca oamenii sa aiba abilități,
cunoștințe și caracteristici specifice, necesare a pentru a putea fi eficienti.

Prin identificarea diferitelor competente relevante, modelele de competență asigura că bugetul

pentru formare și dezvoltare va fi cheltuit cu înțelepciune.

Modelele de competență permit, de asemenea, dezvoltarea sistemelor de evaluare care

evaluează oamenii cu privire la utilizarea comportamentelor și a practicilor care contribuie
direct la competitivitate, încurajând afacerea și individul să se concentreze asupra a ceea ce va
avea cel mai mare impact.

Îmbunătățirea procesului de feedback cu 360 de grade

Procesul de feedback 360 de grade este din ce în ce mai utilizat în organizații in scopul
dezvoltarii, evaluarii și compensarii.

15
Aceasta implică o colecție de percepții asupra comportamentului unui individ și impactul
acestora asupra sefilor, colegilor, subordonaților precum si clienților interni și externi.

Modelele de competență ajută la asigurarea că un astfel de feedback se referă în mod specific

la competențele esențiale pentru succes individual sau organizatoric.

Adaptabilitate la schimbare

Modelele de competență oferă un instrument pentru a determina exact ce competențele sunt

necesare pentru a satisface diferitele nevoi ale prezentului și ale lui probabilitățile viitoare. De
exemplu, agenții generali ai unei vieți compania de asigurări sunt responsabile pentru
gestionarea funcționării globale a agenției.

Cu o concurență sporită, accentul sa schimbat spre strategii marketingul, dezvoltarea teritoriului

și construirea echipelor de leadership. compania era îngrijorată de faptul că oamenii pe care îi
selecționa pentru a-i completa rolul agentului ar putea să nu poată răspunde provocărilor
schimbării mediu de afaceri.

Utilizând un model de competență pentru a determina ce comportamente au fost acum obligate

să îndeplinească agenții generali, compania a realizat că postul a fost foarte diferit de ceea ce
avea cu cinci ani mai devreme.

În consecință, compania ar putea începe să ajusta criteriile de selecție pentru a reflecta cerințele
în schimbare ale rol.

De asemenea, ar putea stabili nevoile de formare ale generalului actual agenti prin identificarea
lacunelor lor de calificare si luarea deciziilor care dintre ele lacunele ar trebui abordate imediat
pentru a asigura performanțe ridicate.

Alinierea comportamentului cu strategiile organizaționale și Valori

16
Un model de competență poate fi o modalitate eficientă de comunicare pentru forța de muncă
valorile conducerii superioare și ceea ce oamenii ar trebui să se concentreze asupra propriului
comportament.

De exemplu, o competență bazată pe sistemul de evaluare ajută la distingerea indivizilor cu

caracteristicile necesare pentru construirea și menținerea unei organizații valorile (munca în
echipă, respectarea inovării sau inițiativei individuale) de la cei care nu manifestă
comportamentele care le vor sprijini valori.

În acest fel, modelele de competență pot traduce mesajele generale despre strategia necesară și
despre schimbarea culturii în specific.

A lungul anilor multe metode diferite de dezvoltare a competenței modelele au evoluat, dar
toate au urmat conducerea lui McClelland de a determina ce duce la o performanță superioară,
identificând partea de sus performanții și aflați ce fac.

Există două principii care sunt urmate în aceste modele:

1. Concentrați-vă pe performanții superioare fără a face o presupunere.

2. Concentrați-vă pe ceea ce fac pentru a îndeplini rolul dat.

Există diferite modele dezvoltate care sunt utilizate ca bază pentru selecție, instruire, promovare
și alte probleme legate de om resurse.

Diferite modele

 Metoda de evaluare a competenței de lucru - aceasta este dezvoltată folosind interviuri

și observații privind mediile restante și medii pentru a determina competențele care se
diferențiază între ei în incidente critice (Dubois 1993).
 Metoda de evaluare a competenței de lucru modificată - de asemenea identifică astfel de
diferențe de comportament, dar pentru a reduce costurile, intervievații furnizează o
evidență scrisă a incidentelor critice (Ibid.).
 Metoda de suprapunere a modelelor generice - Organizațiile achiziționează un off-the-
shelf modelul de competență generică pentru un anumit rol sau (ibid.).

17
  Metoda modelului generalizat personalizat - Organizațiile folosesc a lista exhaustivă a
competențelor identificate pe plan intern ajută la alegerea unui model generic și apoi îl
validează cu contribuția performanților remarcabili și media (ibid.).
 Metoda modelului de competență flexibilă - aceasta urmărește identificarea
competențele care vor fi necesare pentru a fi îndeplinite în mod eficient în condiții
diferite în viitor (ibid.).
 Metode de sisteme - acest lucru cere să se reflecte nu numai ce exemplele interpreților
fac acum, sau ceea ce fac în general, dar comportamente care ar putea fi importante în
viitor (Linkage, Inc 1997).
 Metoda sistemelor de competență accelerată - aceasta plasează se concentreze pe
competențele care susțin în mod specific producția de producție, cum ar fi produsele
unei organizații, servicii sau informații (ibid.).

După cum vedem, există mai multe abordări, cu fundamente solide din care să aleagă. Procesul
folosit pentru a dezvolta un model trebuie să fie simplu și ușor de implementat.

Produsul final trebuie să aibă aplicații practice imediate, angajament și buy-in pentru cei care
se așteaptă să-și implementeze sau să-și schimbe comportamentul pe baza acesteia.

Procesul de dezvoltare ar trebui să includă un pas pentru a se asigura că comportamentele

descrise în model se corelează cu eficacitatea la lucru.

Dezvoltarea competenței personale Cadru

În 1986, prima versiune a Studiului Competențelor la Locul de Muncă (JCS - Job Competences
Survey) a fost produs în domeniile centrelor de evaluare și management al competențelor în anii
1970 și 1980 (Dulewicz și Fletcher 1982; Fletcher și Dulewicz 1984).

Acesta a fost inițial folosit ca un chestionar pentru prima etapă a procesului de analiză a postului,
pentru identificarea competențelor managerilor de nivel superior și de nivel mediu în
întreprinderi mari companii precum Shell International, Barclays, British Gas și Smiths
Industries.

18
Studiului Competențelor la Locul de Muncă (JCS) a fost efectuat pentru prima dată în 1988 în
timpul campaniei generale și cursuri de conducere senior în atelierul de dezvoltare executivă la
Hevley Management College.

O mare parte din cercetarea amplă întemeiază Cadrul de Competență Personală (PCF - Personal
Competence Framework) pe acei manageri. Feedback-ul primit de la personal discuțiile din
atelier și competențele suplimentare au provocat PCF.

Se compune din 45 de competențe prezentate în tabelele 2.2, 2.3 și 2.3 2.4. Acest cadru a
constituit baza pentru dezvoltarea unei generice model de competență pentru Maruti Udyog Ltd.

Cadrul de Competență Personală

Cadrul de Competență Personală rezultă din constatări a JCS. Se compune din 45 de competențe
în cadrul a șase linii principale așa cum se arată în Tabelul 2.2.

Atunci când evaluați evaluatorii împotriva acestor competențe, specificați se folosesc scale.

Scara utilizată de toți evaluatorii pentru evaluare Performanța este prezentată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.2 Cele 45 de Competente

Intelectual – colectarea informatiilor, analizarea problemelor, interpretare numerica, judecata,

gandire critica, creativitate, planificare, perspectiva, cultura organizationala, cunoasterea
mediului extern, orientat spre invatare, expertiza tehnica

Personal – adaptabilitate, independenta, integritate, toleranta la stress, orientat spre schimbare,

abilitatea de a te organiza

Comunicare – citire, comunicare scrisa, ascultare, exprimare orala, prezentare orala

Interpersonal – impact, persuasiune, sensibilitate, flexibilitate, influenta, negociere

19
Leadership – organizare, incredere in sine, apreciere, capacitatea de a-i motiva pe altii,
capacitatea de a-i forma pe altii, capacitate de conducere

Orientare catre rezultate – asumarea riscurilor, capacitate de decizie, sensul afacerii, energie,
tenacitate, inititiva, orientare catre client

Tabel 2.3. Scara de evaluare a performanței

5 Performanțele remarcabile pe această competență depășesc cu mult standardele acceptabile.

4 Performanță foarte bună pe această competență, mai bine decât standardele acceptabile.

3 Performanta acceptabila pe această competență, îndeplinește cerințele

2 Performanța pe această competență nu este destul buna, nu atinge standarde acceptabile. Este
nevoie de dezvoltare

1 Performanța pe această competență nu respectă standardele acceptabile. O necesitate de

dezvoltare majoră.

0 Nu se poate evalua această competență

Scala utilizată de angajator si importanța evaluarii este prezentată în Tabelul 2.4.

Tabel 2.4. Importanta scarii de evaluare

5 Acest comportament este de o importanță vitală pentru o performanță de succes, de ansamblu

a lucrării.

4 Acest comportament este cu siguranță important pentru performanța generală de succes.

3 Acest comportament este relevant, dar nu este important pentru performanța generală de
succes.

20
2 Acest comportament este de o importanță foarte mica pentru performanța generală de succes.

1 Acest comportament nu este relevant pentru performanța generală de succes.

Modelul Lancaster de competențe manageriale

Modelul Lancaster de competențe manageriale este un cadru de competențe de management

universale, dezvoltat de Burgoyne și Stuart (1976) și publicat pentru prima dată în Revista
Personal, folosit cu permisiunea autorilor.

Cele 11 calități împărțite în trei grupe, așa cum se arată în Fig. 2.3, reprezintă trei nivele
diferite. Primul nivel reprezintă nivelul de baza, și cuprinde două tipuri de cunoștințe și
informații de bază de care un manager ar putea avea nevoie în procesul de luare a deciziilor și
a actiona.

Urmatoarele calitati definesc un manager de succes

1. Cunostinte de baza si informatii

 Command of basic fact
 cunoștințe profesionale relevante
 continua implicare
2. Compentente si abilitati
 Gandire analitica, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de judeca si de
a lua decizii
 Abilitati sociale
 Inteligenta emotionala
 Proactivitate, capacitatea de raspunde promt diverselor solicitari
3. Meta-calitati (META-QUALITIES)
 Creativitate
 Agilitate

21
  Capacitatea de invata si a-si dezvolta noi abilitati
 Auto-cunoastere

Lancaster (Burgoyne) Modelul de competențe manageriale

NIVELUL 1

Prima competenta: Comanda de fapte de bază (Command of Basic Facts)

Această competență afirmă că un manager de succes ar trebui să înțeleagă afacere și să aibă o

bună cunoaștere a faptelor de bază legate de afaceri, cum ar fi obiectivele pe termen scurt și pe
termen lung, sa cunoasca produsul, precum și rolurile și relațiile dintre diferite departamente.

A doua competenta: Cunoștințe profesionale relevante

Aceasta include cunoașterea unei specificații, cum ar fi legislația, tehnicile de gestionare,

sursele de finanțare sau cunoașterea principiilor de bază de management de fond, inclusiv
planificarea, organizarea și controlul.

A doua categorie cuprinde abilități și atribute specifice, care afectează în mod direct
comportamentul și performanța.

NIVELUL 2

Prima competenta: Continua implicare

Acest lucru înseamnă că managerul este conștient de ceea ce se întâmplă și este deschis la noi
informații.

Ca urmare, un manager de succes este în măsură să răspundă în mod adecvat la diverse situatii
aparute.

A doua competenta: Gandire analitica, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de

judeca si de a lua decizii

22
Managerul trebuie să ia mai multe decizii, uneori, acestea pot fi realizate folosind tehnici logice,
optimizând. În alte momente trebuie sa isi foloseasca capacitatea de a cântări argumentele pro
și contra intr-o situatie nesigură sau ambiguă, făcând apel la un nivel ridicat de judecată sau
chiar intuiție.

În consecință, managerul trebuie să dezvolte abilități de luare a deciziilor.

A treia competenta – Abilitati sociale

Burgoyne și Stuart (1976) descriu abilitățile interpersonale ca „una dintre caracteristicile cheie
ale activității managerului“.

Un manager de succes trebuie să dezvolte o gamă de abilități cum ar fi comunicarea, delegarea,

negocierea, rezolvarea conflictelor, convinge, folosind și raspunzand prin autoritate și putere,
toate acestea sunt esențiale pentru activitățile interpersonale.

A parta competenta – Inteligenta emotionala

Aceasta este capacitatea de a face față stresului emoțional și tulpina care apare ca o consecință
a lucrului în situații de autoritate, conducere, putere și termene limită.

Burgoyne și Stuart (1976) vorbesc despre a fi rezilient pentru a face față stresului. Ei explica:
„Rezilient inseamna că, atunci când managerul se simte stresat, nu trebuie sa fie insensibil, dar
sa reușesca să facă față prin menținerea auto-controlului“

Competenta cinci: Proactivitate, capacitatea de raspunde promt diverselor solicitari

Uneori managerii trebuie să răspundă nevoilor instantaneu, dar in acelasi timp, managerul de
succes consideră obiectivele pe termen mai lung și impactul acestora asupra unei decizii
imediate.

Această competență include și abilități cum ar fi dedicare și angajament, având un sentiment de

misiune și de luare responsabilitate.

Cea de-a treia categorie consta in calitati care ii permit unui manager să dezvolte abilitățile și
resursele prezentate în cea de-a doua categorie.

Autorii au numit această a treia categorie "meta-calități" deoarece "ele permit managerului să
dezvolte situația - anumite abilități sunt necesare in anumite imprejurari" (Burgoyne și Stuart
1976).

23
NIVELUL 3

Competenta unu: Creativitate

Aceasta este abilitatea de a veni cu idei sau soluții unice, sau de a prelua idei, fie sa vina cu
propriile idei sau idei utile dintr-o altă sursă.

Competenta doi: Agilitate

Această competență este preocuparea de a fi capabil să înțeleagă rapid problemele, să se

gândească la mai multe lucruri dintr-o dată, pentru a înțelege întreaga situație repede și sa se
puna in situatia altcuiva. „Având în vedere caracterul agitat al activității manageriale acestea
sunt calitati deosebit de necesare pentru succes“, explica Burgoyne și Stuart (1976).

Competenta trei: Capacitatea de invata si a-si dezvolta noi abilitati

Managerii de succes, conform Burgoyne, învață singuri mai degrabă decât sa depinda de o alta
autoritate capabilă de gândire abstractă. Astfel de manageri au capacitatea de a utiliza o serie
de procese de învățare, inclusiv utilizarea de factori de producție cum ar fi de predarea,
descoperire din experiențele personale sau ale altei persoane și din reflecție, un proces de analiză
și reorganizarea experiențelor pre-existente.

Competenta patru: Auto-cunoastere

Competența finală se referă la măsura în care managerii sunt conștienți de propriile lor
convingeri, obiective, valori, sentimente, comportamentul și rolul lor în influențarea acțiunilor
lor. „Prin urmare, Managerul de succes are nevoie de abilități de introspecție,“ explica
Burgoyne și Stuart (1976).

Competențe manageriale transculturale

Cartografierea Testul Managerial de competență a fost dezvoltat pentru a mapa competențe.

24
Acest model a fost utilizat în timpul selecției candidaților pentru cursul de management. Un alt
studiu a fost realizat cu scopul redefinirii și clasa competențele pentru a reflecta mediul de
afaceri actual.

Studiul a fost realizat pe 308 manageri din Marea Britanie, precum și pe cei de origine asiatică
ce lucrau în Franța, Germania, Spania, Anglia și India.

Respondenții au fost rugați să evalueze cât de importante și de relevante au fost competențele

incluse în ambele cadre ale lui Burgoyne și Trompennar i cat de utilie au fost în dezvoltarea lor
ca manageri transculturali.

Tabelul 2.5 prezintă evaluarea medie și clasificarea diferitelor competențe.

Tabel 2.5 Media de evaluare și ierarhizare a diverse competențe

1. Continua implicare – Rata medie 9.4

2. Abilitati sociale – Rata medie 8.8
3. Conștientizarea diferențelor culturale – Rata medie 8.7
4. Înțelegerea importanței relațiilor – Rata medie 8.2
5. Valoarea și respectul pentru diferențele culturale – Rata medie 8
6. Gandire analitica si de rezolvare a problemelor și abilități de luare a deciziilor –
Rata medie 7.6
7. Intelegerea emotiilor – Rata medie 7.6
8. Cunoștințe profesionale relevante – Rata medie 7.5
9. Inteligenta emotionala – Rata medie 7.4
10. Reconcilierea individualism vs. Comunitarismului – Rata medie 7.4
11. Înțelegerea modului în care statutul este acordat – Rata medie 7.1
12. Agilitate – Rata medie 7.05

25
 13. Comanda de fapte de bază (Command of Basic Facts) – Rata medie 6.8
14. Creativitate – Rata medie 6.8
15. Obiceiuri de învățare echilibrată și abilități – Rata medie 6.7
16. Răspunde în mod proactiv – Rata medie 6.5
17. Dorința de a reconcilia perspective diferite într-un stil nou și mai eficient – Rata
medie 6.1
18. Autocunoastere – Rata medie 6.0
19. Reconcilierea modul în care oamenii se referă la natura – Rata medie 5.8
20. Integrarea valorilor de luare reguli și constatare excepție - Rata medie 5.6

Continua implicare, abilitățile sociale, conștientizarea diferențelor culturale, înțelegerea

importanței relațiilor, valoarea și respectul pentru diferențele culturale, care au fost considerate
a fi vitale pentru atingerea excelenței de management transcultural si de către managerii actuali
transculturali.

Personal Competenta cadru-Maruti Udyog Ltd pag 59

Competența Cadrul Personal a fost utilizata pentru a identifica competențe reale pentru diferite
niveluri pentru Maruti Udyog Ltd.

Echipa de proiect a inclus deținătorii de poziție cheie în Maruti în departamentul de resurse

umane, împreună cu autorul în calitate de consultant și liderul echipei. Au fost identificate ca
fiind competențe pentru diferite niveluri (vezi Tabelul 2.6).

26