William Ouchi

William Ouchi este un profesor american de origine japoneza, care lucreaza la Scoala de
Management, din cadrul Universitatii din California, Los Angeles. Pentru Ouchi, problema cheie
cu care se confrunta lumea de afaceri americana (si, in general, vestica) este reactia managerilor
la ceea ce s-ar putea formula ca: "japonezii se pricep la management mai bine decat noi".
Ouchi si colaboratorii au intreprins studii detaliate ale modului de functionare ale companiilor
japoneze, atat in Japonia, cat si in Statele Unite. El a identificat o cultura organizationala
japoneza specifica (inrudita cu cultura japoneza, in general, si derivata din aceasta), capabila sa
duca la productivitati mai inalte decat culturile organizationele vestice tipice.
El caracterizeaza aceasta cultura, utilizand cuvinte care ar putea suna prea blande, ba chiar
dulcege, in urechile managerilor apuseni, dar a caror intelegere constituie cheia succesului
japonez. Comparativ cu cultura firmelor vestice, cea din organizatiile japoneze se intemeiaza pe
mai multa incredere, subtilitate si intimitate in relatiile profesionale.
. Muncitorii si managerii au considerabil mai multa incredere in superiorii lor decat confratii lor
apuseni, ceea ce reprezinta o cheie importanta catre productivitate si progres. De exemplu, si
managerul american, si cel japonez doresc sa aiba succes, dar pentru cel japonez aceasta
presupune o abordare pe termen mult mai lung. Pentru un american, succesul inseamna ca
trimestrul financiar sa-i aduca un profit exprimat prin cat mai multe cifre, chiar daca aceasta
cauzeaza probleme sau pierderi in alte parti ale organizatiei: "Asta nu mai este problema mea!"
reprezinta o reactie tipica. Managerii japonezi accepta sacrificii, daca nivelul profitabilitatii
globale a firmei trebuie ridicat, fiind incredintati ca li se va recunoaste acest lucru si ca vor fi
recompensati prin aparitia unor oportunitati viitoare. In orice caz, castigul lor net este determinat
de realizarile generale ale firmei, nu de cele ale sectiunii in care activeaza.
Subtilitatea din relatii este demonstrata de superiorii care cunosc personalitatea individuala a
subordonatilor lor, folosind ceea ce stiu atunci cand formeaza echipe de lucru cu eficienta
maxima, fara a se lasa impiedicati de rigiditatea regulilor profesionale sau sindicale. Intimitatea
este manifestata prin grija, sprijinul si altruismul disciplinat, care fac posibila existenta vietii
sociale eficiente chiar si la locul de munca. In lumea vestica, aceste lucruri au fost considerate
caracteristice doar vietii de familie, completata probabil de existenta catorva prieteni adevarati. In
Japonia, traditia angajarii pe viata a facut ca existenfa sociala sa se impleteasca cu cea
economica. Oamenii care locuiesc la caminul companiei, fac sport in echipele acesteia, activeaza
in comitetele sau grupurile ei de lucru si stiu ca acest lucru va dura practic tot restul vietii lor
profesionale, vor deveni, in mod necesar, mai apropiati unul de altui. Ei nu isi pot permite sa-si
manifeste egoismul sau lipsa de onestitate, deoarece stiu ca vor face fata unor consecinte
imediate si pentru mult timp.
Cea mai importanta caracteristica a organizatiilor japoneze este angajarea permanenta a
personalului, deoarece acesta este capitolul in care sunt grupate multe aspecte de viata si de
munca. Angajarea pe viata, desi este dorita de angajati si reprezinta un tel al managerilor, nu este
generalizata in Japonia. Se aplica doar barbafilor, considerandu-se ca femeile se retrag din
momentul casatoriei. Chiar si pentru barbati, nu toate firmele isi pot asigura stabilitatea necesara
pentru a suporta un astfel de sistem, dar companiile mari sau departamentele guvernamentale il
aplica. Organizatiile isi constituie o rezerva de noi angajati, prin recrutarea anuala, direct de pe
bancile scolii sau ale imiversitatilor. Incepand din acel moment, promovarea este asigurata in
intregime din interior, cei avand experienta in activitatile unei companii nu vor putea deveni
interesanti pentru alta. Odata angajat, un saiariat ramane in companie pana la varsta obligatorie
de pensionare de 55 de ani. Aceasta limita de varsta relativ joasa creeaza oportunitati de afirmare
pentru cei tineri. Pana la pensie, un angajat nu este dat afara pentru nici un motiv, in afara unor
infractiuni grave. Concedierea este o pedeapsa aspra, deoarece persoana in cauza nu mai are
sansa sa se angajeze la nici o companie majora, trebuind sa se mulfumeasca sa lucreze pentru un
salariu scazut, intr-o firma mica.
In acest fel, presiunea ca angajatul sa tina seama de cerintele organizatiei si sa se incadreze in
aceasta este foarte interna. In ceea ce-i priveste pe manageri, acestia nu-si inceteaza activitatea la
55 de ani. La data retragerii, ei primesc, pe langa o suma importanta de bani, si conducerea
vreunei firme satelit, care inconjoara orice companie majora. Acolo ei desfasoara o activitate cu
program redus, pentru circa 10 ani, in cursul careia se asigura ca fumizeaza companiei principale
serviciile si produsele cerute, la calitatea si in termenele specificate. Aceasta sarcina este
importanta, deoarece compania se bazeaza in intregime pe un singur furnizor pentru fiecare
produs; nu se concepe sa se apeleze la surse concurente.
Aceasta abordare difera foarte mult de cele din vest, unde piata muncii, pentru toate nivelurile de
calificare si experienta, precum si transferurile dintre companii reprezinta ceva perfect acceptabil.
Existenta acestei piete a muncii pretinde managerilor sa caute oportunitati rapide de promovare,
ceea ce atrage necesitatea evaluarii rapide a nivelului lor de performanta.
Pe de alta parte, managerii japonezi (barbati, in general, cu foarte rare exceptii) simt siguranta
angajarii pe viata. Ei fac parte dintr-un sistem in care evaluarea performantelor se face dupa o
procedura foarte lenta. In primii 10 ani de munca in organizatie, un manager se poate astepta sa
primeasca acelasi salariu si sa promoveze aceleasi trepte ca si ceilalti, angajati odata cu el. Acest
lucru descurajeaza "exchibitiile" pe termen scurt, deoarece managerul nu are nici un motiv sa-si
impuna avansarea pe socoteala altora, incurajand o atitudine deschisa, de cooperare. Tipul de
birouri japoneze, deschise, cu manageri de mai multe ranguri lucrand in aceeasi incapere,
incurajeaza de asemenea un comportament deschis, pentru ca fiecare poate vedea cine are de-a
face cu cine, cine asculta de cine, cine are influenta cea mai mare, etc.
Angajarea pe viata permite de asemenea crearea unor cariere nespecializate. Un manager
incepator este trimis sa lucreze in toate departamentele companiei. Nu doar pentru scurte
perioade de secundariat, premergatoare ocuparii unui post specializat, cum se intampla in cadrul
unora dintre sistemele vestice de perfectionare, ci pe parcursul unei cariere variate, durand zeci
de ani. In Vest, acest lucru l-ar deranja pe un manager, deoarece nu ar avea ragazul sa capete
specializarea necesara ca sa se lanseze pe piata muncii. Generalistii, care poseda un mare bagaj
de cunostinte despre o anumita companie si despre activitatea acesteia in mai multe directii, nu
au prea multa cautare in randul celorlalte. In Japonia nici nu au nevoie sa aiba.
Un efect important al experientei de generalist, in combinatie cu sistemele de plata globale,
bazate pe realizarile companiei, nu individuale, nici ale departamentului, este flexibilitatea
pronuntata a structurii organizatiei. Se pune mult mai putin accent pe precizarea
responsabilitatilor pentru fiecare operatie in parte si mult mai mult accent pe comunicare si pe
elaborarea deciziilor prin consens. Aceasta ambiguitate deliberata in elaborarea deciziei
incurajaza asumarea colectiva a responsabilitatilor. Deciziile importante cer mai mult timp,
deoarece fiecare dintre managerii care pot fi afectati trebuie sa fie consultati in privinta optiunilor
posibile. Atunci cand se obtine consensul, acesta genereaza o intensa angajare. Acest lucru este
realmente vizibil in faptul ca un document prin care este generata o schimbare poarta pe el vizele
a peste douazeci de manageri, pana sa ajunga sa fie stampilat de director.
Manifestarea valorilor colective este prezenta in toata cultura organizationala japoneza. Este un
fapt de viata evident pentru japonezi ca totate realizarile importante sa fie rezultatul muncii
colective, in echipa. Dupa standardele americane, sistemele japoneze de contabilitate si bilant
managerial sunt ramase in urma. Pentru firmele japoneze sunt mult mai importante centrele de
profit si stabilirea si acoperirea costurilor pentru serviciile comune ale diferitelor departamente.
Realizarile generate sunt nota dominanta, nu pozitiile relative ale partilor componente ale firmei.
O companie americana care opera in Japonia a constatat ca sistemul de premiere a ideilor
valoroase nu functiona, pana in momentul in care a renuntat la practica americana de a premia
individual pe autorul inovatiei, oferind in schimb o prima colectiva. Aceasta prima se folosea de
intregul grup, pentru o petrecere sau o excursie colectiva, subliniindu-se astfel caracterul colectiv
al culturii.

Modelul organizational japonez difera foarte mult de cel american, sub toate aspectele
importante, ceea ce se poate vedea din urmatorul tabel:
Organizatii japoneze Organizatii americane
Angajare pe viata Angajare pe durate limitate
Evaluare si promovare lente Evaluare si promovare rapide
Cariere nespecializate Cariere specializate
Mecanisme de control implicite Mecanisme de control expliche
Elaborarea colectiva a decizilor Elaborarea individuala a deciziilor
Responsabilitate colectiva Responsabilitate individuala
Atitudine colectiva Atitudine segmentara

Organizatiile apusene sau americane nu se pot transforma in organizatii de tip japonez - si nici nu
ar dori acest lucru, pentru ca in cultura lor oriantata catre individ ar gasi opresiva accentuarea
atitudinii colective. Exista totusi vreun element de cultura japoneza aplicabil in mod rezonabil in
Vest? Ouchi crede ca da. El isi aminteste reactia unei persoane careia ii descria stilul japonez:
"Stiti ca exact asa este si la IBM?!" Alte companii in cadrul carora s-au detectat unele elemente
sunt Procter&Gamble, Eastman-Kodak, companiile de armament si multe alte firme mai mici.
Ouchi foloseste termenul de “Teoria Z" pentru a descrie modelul japonez adaptat in Vest.
Terminologia sa se leaga de Teoria X, precum si de Teoria Y a lui Douglas McGregor. Teoria Z
construieste pe temelia Teoriei Y, mergand mai departe, adaugand conceptiile provenite din
modelul japonez. Astfel, organizatiile americane de tipul Z folosesc angajarea pe termen lung
(desi nu in mod necesar pe viata, ca in Japonia), investesc mult in actiuni de perfectionare a
angajatilor, care astfel capata calificarea necesara companiei si adopta o politica de promovari
lenta (dupa standardele americane - in nici un caz 10 ani, ca in Japonia). Cu toate ca poseda
metodologia de analiza financiara si operationala, aceste organizatii se bizuie mult si pe
informatiile "umane" in elaborarea deciziilor, acordand mai multa atentie caracterului "adecvat"
al optiunii alese, pentru a se stabili daca se "incadreaza" in cultura companiei. Aceasta "adecvare"
reprezinta o chestiune foarte importanta pentru aceste organizatii, care au grupuri manageriale
mai omogene si conceptii mai egalitariste, centrate mai mult pe colectiv.
Pe de alta parte, organizatiile Z constata ca este foarte dificil sa adopte schimbari de acest tip,
fara a-si modifica intreaga cultura, ceea ce cere timp. In mod inevitabil, ele sufera pierderi la
nivel profesional, manifesta tendinte de sexism sau rasism, pentru ca incearca sa recruteze mai
ales persoane de tipul celor angajate deja. Chiar si asa, aceste companii se inscriu printre cele cu
succese organizational pe termen lung, costituind si o sursa pentru vanatorii de "capete",
deoarece s-a constatat ca ele transforma un numar neobisnuit de mare de tineri promitatori in
directori generali de succes.
4 Elaborarea deciziilor in cadrul organizatiilor
Sarcina administrarii este de a modela acest mediu, pe care trebuie sa-l abordeze in deciziile sale
orice individ, in modul cel mai realist posibil (si in functie de telurile organizatiei).
HERBERT SIMON
O organizatie este o colectie de optiuni in cautarea problemelor, de pareri si subiecte in cautarea
unor situatii decizionale in care sa fie afisate, de solutii in cautarea unor subiecte carora sa le
raspunda, de factori de decizie in cautarea prilejului de a se manifesta
JAMES MARCH
Un manager are adesea mai multa incredere sa mearga pe apa decat sa accepte sfatul unui
teoretician.
CHARLES E. LINDBLOM
Are mai mult sens sa discutam de situatii participative sau autoritare decat de manageri
participativi sau autoritari.
VICTOR H. VROOM
O organizatie poate fi considerata un sistem de jocuri intre grupuri de parteneri nevoiti sa joace.
MICHEL CROZIER
Ierarhia este un element de discordie, generator de resentimente, ostilitate si impotrivire... In mod
paradoxal, participarea face ca cei care conduc sa-si amplifice capacitatea de exercitare a
controlului, tocmai prin renuntarea la o buna parte din autoritatea lor.
ARNOLD S. TANNENBAUM
Desi au fost luate in considerate o larga gama de aspecte ale functionarii organizatiilor, persista o
scoala de gandire care sustine ca elementul esential in intelegerea proceselor manageriale
organizationale este analiza modului in care se elaboreaza deciziiile.

Aceasta abordare a fost inaugurata de Herbert Simon si colegii sai de la Universitatea Carnegie-
Mellon. Pentru Simon, managementul inseamna elaborarea deciziilor. Colegul sau, James March,
a dus aceasta abordare mai departe, analizand lipsa de rationalitate a proceselor decizionale, in
timp ce Charles Lindblom studiaza acest proces in corelare cu strategiile publice si descopera
"stiinta parcurgerii la intamplare"
Victor Vroom propune o teorie a stilurilor adecvate de elaborare a deciziilor, Michael Crozier
examineaza natura puterii aflata la baza "jocului" decizional, iar Arnold Tannenbaum analizeaza
distribufia puterii exercitate asupra procesului decizional in diferitele niveluri organizationale.