Auditul de gestiune

Atunci când o întreprindere încredinţează unui terţ misiunea unui audit de gestiune
înseamnă că doreşte să obţină o opinie obiectivă asupra potenţialului şi a cauzelor de succes
sau eşec. Demersul pentru acest tip de audit cuprinde şapte etape:
1. Faza de observare
2. Faza de informare
3. Faza de anchetă
4. Faza de analiză
5. Faza de diagnostic
6. Faza de elaborare a raportului
7. Faza de prezentare a raportului

1. Faza de observare
Este foarte important pentru auditor să ştie dacă interlocutorul este cel care a solicitat
auditul sau procedura i-a fost impusă de structurile superioare. Derularea procedurii de
auditare depinde de sentimentele de încredere sau de neîncredere pe care le au managerii.
Contactele preliminare vor permite auditorului să-şi formeze o primă impresie asupra modul
de management:
Concentrarea puterii
Gradul de paternalism
Temperament de lider sau de urmăritor
Adaptare la progresul tehnic
Funcţiuni privilegiate
Întreprinderile în care funcţiunea financiară este cea mai dezvoltată sunt adesea
administrate de persoane cu un spirit comercial mai puţin dezvoltat. Cultura managerială
influenţează foarte puternic strategia întreprinderii. Cu cât cultura întreprinderii este mai
îndepărtată de marketing, cu atât este mai importantă definirea cadrului şi a limitelor
auditului.
Cultura întreprinderii, care se manifestă prin semne şi simboluri, este sinteza unei
moşteniri istorice, a unei meserii specifice, a unui sistem de valori. Trecutul este o sursă de
informare pentru prezent şi deciziile care angajează întreprinderea în viitor nu pot face
abstracţie de trecut. Fiecare caz prezintă particularităţile sale. Două societăţi pot suporta
moştenirea istorică într-o manieră total diferită. Una dintre ele poate exploata în politica de
marketing know-how-ul, simbolurile, tradiţia şi experienţa. Alta poate fi prizoniera
structurilor vechi, a produselor depăşite şi neacceptate de piaţă. Dacă trecutul întreprinderii a
fost unul tumultuos, cu fuziuni, absorbţii, preluări de capital, acestea au generat dezechilibre
sociale şi comerciale.
Chiar dacă studiul pieţei nu este de domeniul auditului de gestiune, nu se poate face
abstracţie de relaţia care există între produsele întreprinderii şi pieţele sale.
1. Întreprinderea face o distribuţie intensivă (canal de distribuţie pentru toţi clienţii)
sau o distribuţie selectivă (canal exclusiv pentru a o anumită clientelă)?
2. Întreprinderea distribuie produse pentru o piaţă sau pentru pieţe diferite?
3. Întreprinderea comercializează produse sub una sau mai multe mărci? Produsele
sunt distribuite sub marca producătorului sau a distribuitorului?
Vom verifica de asemenea dacă:
1. Întreprinderea are una sau mai multe politici comerciale (mai multe este dificil de
asumat)
 2. Întreprinderea îşi alege distribuitorii pe baza unei coerenţe care trebuie să existe între
aceştia.
3. Întreprinderea caută o anumită notorietate şi caută a crea o imagine de marcă vizavi de
clienţii finali (acest lucru este dificil atunci când nu distribuie sub marca sa sau
distribuie mai multe mărci în acelaşi timp).
Această primă abordare va conduce auditorul către unele obiective strategice trecute şi
prezente ale întreprinderii, mai ales în ceea ce priveşte comunicarea.

Faza de informare

1. Ascultarea
O primă etapă în faza de informare este ascultarea. Trebuie să vedem dacă angajaţii
sunt ancoraţi în cultura întreprinderii, sunt optimişti, cum îşi definesc sarcinile care le revin,
care sunt dificultăţile pe care le întâlnesc. Este necesară compararea ecarturilor de percepţie
între diferite funcţiuni, diferite niveluri de responsabilitate. Întreprinderea poate avea despre
sine o imagine diferită de cea pe care o au partenerii. De altfel, nici cultura întreprinderii nu
este uniformă. Lipsa de informare este cel mai adesea sursa erorilor de interpretare şi a
demotivării.
2. Analiza documetelor comerciale şi contabile
a) Documente comerciale
Documente de lucru Documente de promovare
Fişe clienţi Broşuri, cataloage
Raport vânzări Periodice
Raport paneluri Documente PLV
Bareme preţ Mailing
Bon comandă
Contracte de vânzare
Stocuri
Documente informative legate de sectorul de activitate, zona geografică
Rezultatele comerciale:
 Importanţa clienţilor
 Fidelitatea clienţilor
 Performanţa vânzătorilor
 Performanţa distribuitorilor
 Variaţiile şi consecinţele politicii de preţ
 Perioada de timp între comandă şi livrare
 Evoluţia cantitativă a sectorului de activitate
 Rotaţia diferitelor produse (o întreprindere poate fi satisfăcută de creşterea cifrei de
afaceri, dar trebuie văzut dacă aceasta se datorează clienţilor, produselor sau unei
evoluţii pozitive globale a vânzărilor).
În ceea ce priveşte documentele pentru promovare trebuie să vedem dacă acestea sunt de
actualitate şi sunt coerente între ele (date şi mesaj, precum şi culori, logotip, axe de
comunicare).
b) Documente contabile
Contul de rezultate poate oferi informaţii legate de dinamica activităţii într-o perioadă de
timp ( produse, gamă, raport preţ/cantităţi, clienţi, distribuitori, vânzători, zona geografică
sectorul de activitate, perioade de timp).
 O analiză a costurilor şi a rentabilităţii poate completa auditul. Practicienii au estimat că,
pentru o întreprindere, costurile de marketing nu pot depăşi 30% din cifra de afaceri (în
distribuţie).
Costuri de marketing:
Forţa de vânzare 15%
Publicitate 5%
PLV 4%
Adm. vânzărilor 6%
TOTAL 30%
Majoritatea celor din marea distribuţie precum Casino, Carrefour, măsoară costurile şi
rentabilitatea pe m2 (cost/m2, CA/m2, vânzător/m2, PLV/m2).
Fiecare raion poate fi astfel evaluat şi comparat. Trebuie însă să ne limităm la a compara
ceea ce se poate compara. Este evident că raionul de mobilă nu va fi comparat cu cel de
bijuterii.
3. Faza de anchetă
Informaţiile şi documentele disponibile imediat nu răspund la toate întrebările pe care
auditul le pune. Din acest motiv ancheta va fi completată cu o serie de elemente
complementare ca: documentarea, ancheta internă analitică, ancheta prin solicitare, studiul
potenţialului.
a) Ancheta documentară
Această etapă numită şi „desk research”, constă în recenzarea şi analiza documentelor
interne şi externe de care dispune întreprinderea sau este disponibilă în mediul său. Această
etapă este însă mare consumatoare de timp.
b) Ancheta internă analitică
Aceasta constă în a interoga individual sau colectiv personalul din întreprindere cu
ajutorul unui chestionar sau a unei grile de evaluare asupra unei teme precise. Interesul major
al acestei anchete este acela de a măsura ecartul de percepţie şi de informare între indivizi şi
servicii. Agenţii de pe teren au frustrarea că în raport cu sedentarii de la birou ei sunt maşina
de vânzări, sunt cei trimişi în prima linie, cu mijloace care nu au fost discutate înainte şi care
nu par întotdeauna bine adaptate.
c) Ancheta prin solicitare
Ea se adresează partenerilor externi ai întreprinderii, în special clienţilor, distribuitorilor şi
furnizorilor întreprinderii. Scopul este acela de a culege informaţii asupra faptelor sau
opiniilor.
d) Studiul potenţialului
Nu se are în vedere o măsurare a rezultatelor întreprinderii, ci o trecere în revistă a
mijloacelor, cu scopul de a înţelege de ce doi agenţi economici care au aceleaşi resurse şi
acelaşi potenţial nu obţin aceleaşi rezultate.
Potenţialul de marketing
Piaţa CA N N-1
Cota de piaţă
Poziţia concurenţială
Distribuitori
Turn – over *
Clienţi
Total
Turn-over**
Total Piaţă ***
Mix Produs
Gamă
Model
Noutate ****
% cost condiţionare
% cost serv. după vânzare
% marca distribuitorului
Preţ
Preţ de vânzare mediu pe produs
Rabat, discount
Durată medie credit client

Distribuţie
M2 supr. de vânzare
Termen mediu de aprov.
Marja medie
Vechimea canalului de distribuţie
Promovare
Buget
% pub / CA
Cost promovare vânzări
Cost promovare / CA
Cost rel. pub.
Cost rel pub / CA
Cost mkt direct
Randament mkt direct
Forţa de vânzare
Total actual
Turn-over
Vârsta medie
CA medie/vânzător
CA medie/sector
Frecvenţa medie de vizitare a clienţilor
Total piaţă ***
*(Total intrări noi distribuitori/ieşiri vechi distribuitori în N) / Total distribuitori în N-1
** (Total intrări noi clienţi/ieşire vechi clienţi în N) / Total clienţi în N-1
*** În cazul în care numărul clienţilor potenţiali poate fi cunoscut ca urmare a unei
statistici sau a unui studiu
**** Vârsta medie a portofoliului de produse
4. Faza de analiză
Analiza rezultă din listarea resurselor şi din constrângerile la care întreprinderea este
supusă. Pentru a fi completă, această analiză presupune şi o analiză a imaginii.
a) Analiza resurselor
Nu este vorba de o analiză a resurselor în termeni contabili sau financiari, ci de o analiză a
potenţialului de piaţă.
Resurse interne
Trecutul şi cultura întreprinderii pot fi un motor sau o frână în acţiunea comercială
 Posibilităţile de creştere a producţiei
Ponderea ch. de CD în CA
Portofoliul de produse
Ciclul de viaţă al produselor
Profitul pe produs
Forţa de vânzare
Total puncte de vânzare
Comunicarea
Resurse externe
Clienţi potenţiali
Puncte de vânzare disponibile
Parteneri motivaţi
Zone deschise
b) Analiza constrângerilor
Constrângeri interne
Cultura întreprinderii
Modul de management
Absenţa organizării comerciale
Capacitate de producţie saturată
Capacitate de distribuţie saturată
Dezechilibru portofoliului de produse
Forţa de vânzare nemotivată
Constrângeri externe
Dependenţa de clienţi
Dependenţa de concurenţi
Dependenţa de distribuitori
Dependenţa de partenerii externi
Concurenţa agresivă

Ponderea
produsului în CA A

D
C

B
E

Cota de piaţă a produsului în raport cu concurenţa

Portofoliul de produse
Produse:
A – produs lider pe o piaţă unde există un cvasi monopol, reprezentând 90% din CA
B – produs cu o puternică cotă de piaţă, dar contribuind cu 20% la CA
C – Produs având 40% cotă de piaţă, dar generând 60% din CA
D – Produs care nu dispune decât de o slabă cotă de piaţă, dar aduce 80% din CA
E – Produs cu cotă de piaţă redusă şi cu pondere redusă în CA
Fiecare produs este independent de celălalt
Interpretare:
A – Situaţie destul de periculoasă în cazul în care gusturile se schimbă şi produsul
îmbătrâneşte. Un produs de înlocuire trebuie prevăzut.
B – Dacă produsul este nou trebuie ajutat să progreseze. Dacă este mai vechi, declinul
controlat nu este periculos.
C – Produs echilibrat care trebuie susţinut. Acelaşi risc ca şi A, dar la scară redusă.
D – pentru o piaţă în creştere produsul este rentabil. Pentru o piaţă care nu creşte sau chiar
este în regres, trebuie introduse produse noi.
E – Menţinerea produsului nu se justifică decât pentru costuri reduse.
c) Analiza imaginii
Imaginea nu este un element aleatoriu. Este indicată analiza:
- criteriilor care stau la baza imaginii
- gestiunea trecută şi prezentă a imaginii
- rezultatele gestiunii
Imaginea pe plan intern
Trebuie văzut dacă cei din întreprindere percep imaginea în manieră uniformă, dacă au
sentimentul apartenenţei la grup, dacă sunt mândri de marca şi produsele pe care le fabrică şi
le vând.
Imaginea pe plan extern
Cum suntem percepuţi de cei din exteriorul întreprinderii, care sunt motivele care îi determină
pe clienţi şi furnizori să facă afaceri cu noi.
Criterii
Experienţa, competenţa, calitatea, progresul tehnic, competitivitatea, performanţa, raritatea
produsului, internaţionalizarea sau dimpotrivă localizarea unei mărci, securitatea, fiabilitatea,
plasarea, service, termene, condiţii de plată, apropierea, preţul, asocierea cu o persoana,
asocierea cu un eveniment, relaţii interpersonale cu angajaţii.

5. Faza de diagnostic
În această fază se va face o evaluare a stării de sănătate a întreprinderii, a punctelor tari şi a
celor slabe şi se vor trece în revistă riscurile şi oportunităţile.
În ceea ce priveşte forţele şi slăbiciunile întreprinderii acestea vor fi prezentate ierarhizat în
ordine crescătoare sau descrescătoare. Mai multe moduri de prezentare sunt la îndemâna
auditorului:
- forţe şi slăbiciuni în ordinea mărimii;
- forţe şi slăbiciuni în funcţie de perioada de timp;
- forţe şi slăbiciuni în funcţie de apropierea faţă de top management.
6. Faza de elaborare a raportului
7. Faza de prezentare a raportului