Management comparat

Conf. univ. dr. Andrei Paraschivescu

Cuprins:
 Management comparat – concepte generale;
 Influenţa culturii asupra managementului;
 Managementul în SUA;
 Managementul în Japonia;
 Managementul în Franţa;
 Managementul în Anglia;
 Managementul în Germania;
 Managementul în Italia;
 Managementul în Spania;
 Studii de caz
Bibliografie suplimentară:
 Eugen Burduş “Management comparat”, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
 Eugen Burduş “Management comparat internaţional”,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
 Ovidiu Nicolescu “Management comparat”, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
 Dumitru Zaiţ “Management intercultural”, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
 Dragan Gh., „Modele culturale comparate”,
Institutul European, Bucuresti, 2005
 Istocescu A., „Management comparat
international”, Ed. ASE, Bucuresti, 2005
 Managementul în FRANŢA

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influenţează

puternic managementul de la nivelul organizaţiilor, o reprezintă intervenţia
statului în afaceri prin tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare
economică şi chiar prin implicarea în anumite sectoare ale economiei. Această
implicare a statului în industrie, spre exemplu, a condus la rezultate notabile în
diferite domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză (TGV), Minitel sau
în domeniul aeronautic (Concorde, Airbus).

1. Particularităţi ale managerilor francezi

Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la

diminuarea până la ştergerea diferenţelor între manager şi proprietar, la
suprapunerea conceptelor de firmă şi proprietarul său. în teoria şi practica
managerială franceză este mult mai frecvent utilizată noţiunea de "patron", ca sensul
de proprietar, decât cea de manager.
în acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a
moştenitorilor unor familii cum este cazul în cadrul firmelor Peugeot, Michelin sau
L'Oreal. Astfel, în 1980 în două treimi din cele mai mari 200 de întreprinderi proprietate
privată franceze, majoritatea acţiunilor erau deţinute de către un individ sau o familie,
ceea ce conduce la concluzia că, în Franţa, comunitatea de afaceri poate fi
caracterizată printr-un capitalism familial. Marile firme în care proprietatea este
puternic dispersată în mâna mai multor proprietari sunt mult mai rare decât în S.U.A.
sau Anglia. Latura negativă a stabilităţii dinastiilor familiale constă în aceea că
acestea limitează promovarea în vârful ierarhiei pe baza meritelor personale, a
competenţei profesionale, aceste din urmă promovări fiind destul de reduse ca
număr. Dar aceasta nu exclude însă profesionalismul, atâta timp cât aceste familii
pot beneficia de pregătirea profesională în "Ies grandes ecoles" şi de acumularea
unei experienţe din practica de afaceri a întreprinderii. Prin urmare, calitatea de
manager profesional fără legătură cu familia proprietară este în Franţa de dată
mult mai recentă decât în S.U.A. sau Anglia, dar în ultima perioadă numărul
managerilor profesionali a crescut. Intre 1954 şi 1975 numărul managerilor de
nivel superior (cadres supeheurs) a crescut cu peste un milion, iar numărul
managerilor de nivel mediu (cadres moyens) a crescut cu peste 1,6 milioane.
Semnificaţia termenului "cadre" corespunde în Franţa unui rang, în timp
ce în Anglia "manager" corespunde unei funcţii. Cert este că dezvoltarea în
ultima perioadă a acestei categorii profesionale de "cadres" (conducători) a
condus la modernizarea practicilor manageriale din întreprinderile franceze.
într-o lucrare publicată în "Science et Vie" 41 din iulie-august 1988, F.Morin
menţiona că dintre cele mai mari 200 de companii proprietate privată din Franţa,
numai aproximativ o zecime aveau o dispersie mare a grupului de acţionari şi care
erau conduse de manageri profesionişti. Se poate trage concluzia că cea mai
rapidă cale de a ajunge patron este de a demara o afacere, de a crea o
întreprindere.
Aşa cum s-a mai menţionat, managerii de nivel superior fac o
distincţie netă între ei şi managerii de pe nivelurile ierarhice medii şi
inferioare, care se poate observa şi prin faptul că ei intră în categoria de cadre.
J.P.Barsoux şi P.Lawrence într-un articol publicat în 1991 în Harvard Business
Review (8) comparau obţinerea titlului de cadru cu trecerea unui test de
inteligenţă. Cadrele franceze se consideră creierele firmelor lor, într-un fel
justificată această apreciere dată fiind înalta lor pregătire.
 în general, francezii sunt înclinaţi către o gândire raţională, potrivit căreia
o argumentare logică admite o singură concluzie, de unde şi tendinţa de a
considera că există "o singură cale, cea mai bună de a rezolva o problemă".
De obicei pregătit în "Ies grandes ecoles", cu o gândire şi raţionament
matematic, patronul este înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele
răspunsuri.

2. Particularităţi ale organizării structurale a

întreprinderilor franceze

Organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi

privind superioritatea muncii intelectuale, de atenţia acordată de către aceştia
poziţiei sociale, de tendinţa lor spre a da ordine. Ca urmare, în întreprinderile
franceze structurile organizatorice sunt "de comandă", ele avându-şi originile
în sistemul educaţional. Astfel, poate cea mai importanţi "grande ecole" care este
Ecole Polytechnique a luat fiinţă în 1794 ca < academie militară, ea păstrându-şi
oarecum acel spirit cazon. Poate aceasta sâ explice tendinţa spre un stil autocratic,
spre birocraţie, ceea ce determini organizarea sub forma unor piramide ierarhice
alungite, centralizarea autorităţii controlul ierarhic, deci o puternică centralizare a
puterii. Structurile organi zatorice din întreprinderile franceze se apreciază că au
cele mai multe nivelul ierarhice, iar diferenţele între salarii sunt semnificative. Dar
pentru că s< manifestă şi puternice tendinţe de autonomie a individului, reconcilierea
dintre aceste tendinţe face ca structurile organizatorice ale întreprinderilor franceze
si fie foarte complexe.
în urma unui studiu întreprins de către Jacques Horovitz în cadrul uno
întreprinderi din Anglia, Germania şi Franţa, s-a constatat că în Franţa s<
preferă specializarea, se delegă puţin, coordonarea este mai rară, ia
conducătorii de la nivel superior sunt numeroşi. în întreprinderile franceze se
întâlnesc în general structuri funcţionale simple (fig. 5.4.) şi structuri funcţionali
compuse.

P.D.G.
(Preşedinte-Director-General)

Secretar Director Director Director Director Director

general comercial producţie personal gestiune finanţe

Fig. 5.4. Structura funcţională simplă din întreprinderile franceze

Rolul P.D.G.(Preşedinte-Director-General) este mai activ decât preşedintele

unor companii din alte ţări, el concentrând mare parte din autoritate, decizională,
chiar atunci când dispune de un Consiliu de Administraţie, el este cel care practic ia
deciziile în cadrul întreprinderii. Această concentrare d< autoritate la nivelul
P.D.G. se explică cu atât mai mult cu cât el este îi majoritatea cazurilor şi
deţinător de capital în întreprinderea pe care o conduce în unele situaţii, la nivelul
întreprinderilor se constituie şi un Comitet format din directori pe funcţiuni şi mai rar
din cei operativi. P.D.G. se întâlneşte cel puţini dată pe lună cu directorii din
subordine, iar pentru fiecare an se elaborează ui plan de reuniuni cu caracter
tehnic.

Încă din 1964, în cadrul unui studiu M.Crozier identifica pentru birocraţia
franceză patru elemente de caracterizare: regulile impersonale, centralizarea
deciziilor, izolarea personalului de la nivelul inferior şi dezvoltarea unor relaţii de
putere paralele, toate acestea conducând la situaţia că, în ciuda centralizării,
managerii nu dispun de putere.
M.Crozier caracterizează această structurare a activităţilor între-
prinderilor din Franţa printr-o "izolare a individului şi o lipsă a activităţilor de
cooperare constructivă, pe de o parte, şi o izolare a personalului de la nivelurile
inferioare şi lipsa comunicării între indivizii de la diferite niveluri, pe de altă I
parte". Acestea ar putea fi motivele unei ostilităţi faţă de superiori, ceea ce le
conduce la folosirea unor mecanisme destul de sofisticate pentru reconciliere,
pentru că autoritatea este cuprinsă între regulile oficiale şi presiunile sociale
neoficiale.

La fiecare nivel ierarhic regulile stabilite în mod oficial prin organizarea

structurală apără prerogativele individuale de interferenţele arbitrare de la
nivelurile superioare, asigurând un înalt grad de autonomie. în acelaşi timp se
manifestă presiuni cu tendinţe de abuz de putere, prin care se caută să se [extindă
unele drepturi şi prerogative şi asupra altor niveluri ierarhice. Se poate aprecia că în
condiţiile în care managerii de nivel superior dispun de o mareputere, această
putere este limitată de rezistenţa personalului de la nivelurile inferioare.
Piramida ierarhică alungită, caracteristică organizării structurale a
întreprinderilor din Franţa, se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic
şi paternalist în luarea deciziilor. P.D.G. poate practica un astfel de stil de
management toată viaţa, de aceea în multe cazuri se ajunge la înlocuirea
acestora. Spre exemplu, spectaculoasele căderi din 1993 ale lui Jean-Yves Haberer
la Credit Lyonnais sau Bernard Attali la Air France, în urma practicilor
guvernamentale de înlocuire a conducerii unor firme naţionalizate, dovedesc mai
degrabă tendinţa francezilor spre o rotaţie a personalului şi nu atât spre o revizuire a
structurilor organizatorice.

3. Relaţia management-sindicate în întreprinderile franceze

Elemente specifice managementului din întreprinderile franceze, între care

distanţa mare faţă de putere, numărul mare de niveluri ierarhice determină o serie
de dificultăţi în domeniul reiaţilor managementului cu sindicatele. în contextul
francez, angajaţii, patronii şi Statul sunt consideraţi ca parteneri sociali, dar în
realitate foarte rar se ajunge la un consens între aceştia.
Multă vreme cei care foloseau forţa de muncă au considerat sindicatele ca
nelegitime, iar atunci când le-au acceptat ca partener de dialog, acestea au fos privite
cu suspiciune datorită legăturilor politice pe care le avea mişcarea sindicală
franceză. Dintre cele cinci organizaţii sindicale franceze, două dintre] cele mai mari
(Confederation Generale du Travail şi Confederation Francaise Democratique du
Travail) au fost în trecut asociate unor obiective revoluţionare. Dar cele mai mici
sindicate reformiste (Confederation Francaise des Travailleun Chretiens, Force
Ouvriere şi Confederation Generale des Cadres) au simţit mai redusă influenţă
politică.
Ca şi în celelalte ţări europene, sindicatele din Franţa sunt organizate meserii,
pe ramuri şi subramuri de activitate. Activitatea lor oscilează între impas şi proteste
violente, caz în care de multe ori intervine guvernul ca arbitru, chiar dacă există
creat un Consiliu Naţional al Patronatului Francez cu rol negociator.
 în contextul francez sindicatele au cunoscut o anumită evoluţie, aproximativ
asemănătoare celor din celelalte ţări europene. Astfel, după al doilea război
mondial, s-a înregistrat o întărire a sindicatelor în timp ce întreprinderile cunoşteau o
perioadă mai dificilă. Pe la mijlocul anilor '80 se înregistra o întărire a întreprinderilor
şi o slăbire a sindicatelor atât din punct de vedere al credibilităţii datorită
apropierii către o ideologie de stânga, cât şi al numărului membrilor de sindicat care
a scăzut considerabil. In anii '90 au mai rămas puţine caracteristici ale sindicatelor
franceze din perioada războiului, ele cunoscând o sensibilă evoluţie.

Sindicatele din Franţa se caracterizează, de asemenea, prin pluralism, din

punct de vedere al modului de organizare, şi printr-o participare mai activă la
construcţia socială a membrilor lor. Dacă în trecut ele aveau ca scop principal
solidaritatea de clasă, actualmente scopul lor îl reprezintă solidaritatea socială,
constituindu-se într-o contrapondere la puterea patronatului.

4. Pregătirea managerilor în Franţa

Aşa cum am mai menţionat, termenul de cadre nu se suprapune întru totul cu cel
de manager, datorită unor implicaţii sociologice şi legale foarte diferite si de origine a
acestor doi termeni. Acest concept a apărut pentru prima dată in 1936 pentru a-i
desemna pe aceia dintr-o întreprindere care îşi exercitau o anumită autoritate şi
care vroiau să-şi păstreze poziţia şi statutul lor, afirmân-SE ca o categorie
distinctă atât de o echipă de conducători, cât şi de muncitori.
Recunoaşterea legală a acestui statut a fost făcută prin Decretul Parodi-zat din
1946 care distingea două categorii de cadre: în prima categorie erau cuprinse acele
persoane, care, fără a exercita o muncă de conducere, aveau o diplomă şi o
pregătire tehnică, pe care o aplicau în munca lor; în cea de a doua categorie era
cuprinsă orice persoană care avea o pregătire tehnică administrativă, juridică,
comercială sau financiară, căreia i se delega o parte din autoritate, chiar fără ca
aceasta să posede o diplomă;
Această diferenţiere între cele două categorii de cadre se menţine şi azi, mai
ales în cadrul negocierilor colective de muncă şi reprezintă principala diferenta între
sistemul englez şi cel francez. Cadrele se încadrează într-un stat foarte exact de
funcţiuni, conform legislaţiei muncii. In Franţa, termenul manager are un sens mult
mai restrictiv decât în ţările anglo-saxone, pentru ca se foloseşte numai pentru
conducătorii sau cadrele superioare, care iau decizii ce angajează firma.
In Franţa se poate intra în categoria cadrelor fie prin obţinerea unei diplome
în urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani după bacalaureat, fie prin
promovarea în interiorul întreprinderii pe baza cunoştinţelor, experienţei, vechimii
în muncă, dar şansele acestei ultime categorii de a ajunge în vârful ierarhiei sunt
extrem de reduse. In anul 1985, aproximativ 63% dintre cadrele întreprinderilor
franceze aveau o diplomă de învăţământ superior sau de bacalaureat şi 37%
aveau o calificare în "Ies grandes ecoles" sau un ciclu superior universitar.
Evident că aceste cifre difereau foarte mult în funcţie de marimea întreprinderii şi de
domeniul de activitate, în sensul că în întreprinderile mari ponderea cadrelor cu
pregătire superioară universitară era mult mai mare.
Posturile de manageri de la nivelul superior sunt ocupate în între-
prinderile franceze, în majoritatea lor, de ingineri, nu numai pentru posturile care
reclamă o pregătire tehnică, ci şi de altă specialitate, economică, administrativă etc.
Inginerii ajung să ocupe posturi în administraţie, în conducerea generală, care nu
are practic nici o legătură cu o pregătire în domeniul ştiinţelor exacte sau cu o
pregătire tehnică.
Managerii din întreprinderile franceze provin însă şi din şcolile de comerţ, care
au fost înfiinţate în Franţa încă din secolul al XlX-lea, mai ales de către camerele de
comerţ locale, care de altfel joacă un rol important atât în pregătirea iniţială, cât
şi în pregătirea continuă. In cadrul acestor şcoli de comerţ se predau cunoştinţe în
principal din domeniul dreptului şi al contabilităţii. Principalele trei şcoli de comerţ
care fac parte din "Les grandes ecoles" sunt: l'Ecoles des Hautes Etudes
Commerciales (HEC), l'Ecole Superieure des Sciences Economiques et
Commerciales (ESSEC) şi l'Ecole Superieure de Commerce de Paris (ESCP).
Aceste şcoli, pur comerciale, au fost create ca o alternativă la şcolile de ingineri, ca
mari şcoli în care recrutarea este foarte selectivă pe bază de concurs, în cadrul
căruia accentul se pune pe matematică şi fizică.
Admiterea în "Les grandes Ecoles" este foarte severă, selecţia bazându-se pe
stăpânirea unor tehnici cantitative, capacitatea de soluţionare rapidă a unor
probleme, pe un raţionament matematic abstract. Chiar în şcolile de comert peste
90% dintre candidaţii admişi sunt titularii unui bacalaureat de tip C în
matematică şi ştiinţe exacte, ceea ce face să se continue tradiţia elitistă a
acestor şcoli. Această situaţie a fost de multe ori criticată atât datorită faptului ca
aceste şcoli asigură o pregătire de generalişti, capabili să lucreze în diferite
domenii dar fără a stăpâni cunostinte într-un anumit domeniu, dar şi prin
aceea că urmarea unei astfel de şcoli se face mai mult pentru a obţine un anumit
statut decât pentru acumularea de cunoştinţe.
Referitor la pregătirea managerilor, personalităţi din lumea afacerilor au
sugerat crearea în Franţa a unor şcoli echivalente cu Harvard sau
Massachusetts Institute of Technology (MIT). Firmele franceze acordă o
importanţă din ce în ce mai mare candidaţilor la posturile de manageri care dispun
de o diplomă americană MBA. Majoritatea profesorilor din cele mai importante şcoli
de comerţ (I'ESSEC, HEC, ESCP) dispun şi de o diplomă MBA sau de o diplomă de
doctor (PhD) obţinută într-o universitate americană. Aşa cum menţiona Dominique
Xardel, fost director la I'ESSEC, "acum douăzeci de ani se numeau şcoli de comerţ,
acum zece ani şcoli de gestiune, iar acum şcoli de management', referindu-se la
evoluţia în domeniul pregătirii managerilor în contextul francez.

In categoria managerilor din întreprinderile franceze sunt cuprinşi şi absolvenţi

ai unor universităţi care şi-au orientat programele lor şi spre o pregătire în acest
domeniu. De obicei, cei care nu reuşesc într-o "mare şcoală" intră la o universitate
unde nu se face o selecţie severă, mulţi dintre acesti absolvenţi intrând în
categoria managerilor din întreprinderi. Totuşi, marile întreprinderi îşi recrutează
cadrele de la marile şcoli, aşa cum afirma un director de la firma Thomson: "Ne
confruntăm cu o concurenţă internaţională feroce. Astfel că ne manifestăm
intransigenţi în ceea ce priveşte calificarea. Ne trebuie "materie cenuşie" de înalt
nivel. De aceea noi ne orientăm cu prioritate către Politehnică, HEC, I'ESSEC,
I'ESCP etc."
Referitor la învăţământul de management şi la priorităţile şcolilor de
gestiune, într-un raport al Fundaţiei Naţionale pentru învăţământul de Gestiune al
întreprinderilor din 1980, conducătorii de întreprinderi considerau că aceste
priorităţi ar fi:
> mai puţine tehnici cantitative;
> stăpânirea perfectă a instrumentarului informatic;
> creşterea ponderii marketingului şi a tehnicilor de vânzări;
> învăţarea mai multor limbi străine.

De asemenea, se aprecia că studenţii trebuie să pună accentul pe

cunoaşterea factorilor care influenţează evoluţia mediului naţional şi
internaţional, pentru a-şi dezvolta aptitudinile de a elabora strategii ale
întreprinderilor într-o perspectivă mondială.
în afara pregătirii iniţiale în cadrul marilor şcoli şi în universităţi, în contextul
francez se pune un accent sporit pe pregătirea managerilor în cadrul întreprinderilor,
care pot să-şi organizeze propriile cursuri interne sau să apeleze la instituţii
specializate cum sunt camerele de comerţ, cabinete de consultanţă, asociaţii
sectoriale, şcoli private etc.
Marile întreprinderi îşi trimit cadrele lor pentru perfecţionarea în domeniul
managementului pe durate de la cinci săptămâni la mai multe luni în şcoli de
gestiune sau în centre de pregătire cum este Centrul de Perfecţionare în Afaceri de
pe lângă Camera de Comerţ din Paris, I'INSEAD şi Institutul de Administrare a
întreprinderilor (IAE). Aceste pregătiri sunt în general finanţate în totalitate de către
întreprinderi, dar nu sunt întotdeauna incluse în bugetul de pregătire şi uneori nici
măcar menţionate în planul de pregătire. Pentru viitor, există percepţia că orice
manager care nu va avea o experienţă internaţională va fi serios handicapat în
profesie, deoarece industria franceză cunoaşte un ritm accelerat de
internaţionalizare.
 Managementul în GERMANIA
Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic
influenţate de principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienţa
socială a structurilor organizaţionale. Toate acestea au condus la conceptul de
"economie socială de piaţă" ai căror promotori au fost membrii aşa-zisului
'Freiburger Kreis" (1942-1943), cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului
socialist. Intre principiile importante ale sistemului social Catolic se pot remarca:
demnitatea umană, care are ca scop bunăstarea oamenilor, solidaritatea,
caracterizată prin responsabilităţi comune atât la nivel de individ, cât şi la nivel de
grup, responsabilitatea pentru propriile afaceri şi inviolabilitatea proprietăţii.
Toate acestea influenţează succesul întreprinderilor, care, în general, depinde de
modul de gândire care în Germania are la bază valori precum simţul datoriei,
corectitudine şi altele, care contribuie la dezvoltarea personalităţii.

1. Particularităţi ale managerilor germani

Modul de gândire şi acţiune al managerilor germani a fost influenţat încă de la

începutul acestui secol de lucrările elaborate de către Eugen Schmalenbach,
Heinrich Nicklisch şi Wilhelm Rieger, trei economişti care au avut păreri foarte
diferite. Astfel, Schmalenbach, care a avut un aport considerabil în domeniile
contabilităţii şi finanţelor întreprinderii, considera că obiectivul principal al unei
activităţi economice nu este atât profitul, cât maximizarea satisfacerii cerinţelor
comunităţii. Profitul, în opinia lui, este doar un instrument de a satisface nevoile
sociale.
Nicklisch, care se baza tot pe ideea cerinţelor comunităţii, consideră
afacerea ca o activitate economică, o entitate care trebuie să ia în considerare
interesele celor care desfăşoară această activitate. Ideea de bază a concepţiei lui a
fost de a veni în întâmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activităţii
economice care să aibă la bază principii etice.
Concepţia de bază a lui Rieger, care, în principal, s-a ocupat de
problemele de contabilitate şi finanţe, a constat în urmărirea maximizării
profitabilităţii prin procentul de profit la capitalul investit. In concepţia lui nu există
altă motivare pentru întreprinzător decât profitul. Obiectivul lui principal a fost de a
investiga activitatea desfăşurată de către manageri pentru a contura o "teorie a
întreprinderii capitaliste". Bazându-se pe principiile metodologice ale lui Rieger,
după al doilea război mondial Erich Gutenberg a dezvoltat o teorie potrivit căreia
activitatea managerilor constă în a stabili o combinaţie a factorilor de producţie care
să conducă la profitabilitate şi eficienţă economică. Intre factorii de producţie el
include şi forţa de muncă, ceea ce reduce însă comportamentul oamenilor în
întreprindere la simple aspecte mecaniciste.
Aceste teorii au influenţat modul de gândire şi acţiune al managerilor din
Germania către aspectele de natură economică, în sensul de a obţine profit pe
termen scurt, dar această orientare trebuia să vină în întâmpinarea cerinţelor de
reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce a condus la nevoia de
cooperare. Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani către:

 dezvoltarea şi stabilizarea acelor domenii ale activităţii firmei care

sunt de o importanţă majoră pentru menţinerea afacerii;
 corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura
organizaţiei cu scopul stabilirii nivelului eficienţei manageriale a
procesului de schimbare care trebuie realizată;
 asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere
 a valorii adăugate.
Managerii germani în întreaga lor activitate pun accent pe calitate, pe
promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a
costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii
germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la
cerinţele piaţei, cât şi cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă. In ultima
perioadă, managerii din Germania au început să înlocuiască valoarea privind
simţul datoriei, comună după război, cu nevoia de autorealizare. Această
plimbare a influenţat practicile manageriale privind diviziunea muncii,
coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.
Intensificarea competiţiei atât pe piaţa internă, cât mai ales externă,
dependenţa Germaniei de export au condus managerii germani la nevoia de a găsi
noi forme de control, întrucât controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil.
Ca urmare, se manifestă tendinţa la managerii germani spre folosirea autocontrolului,
spre munca în grup, spre conducerea mai eficientă a schimbărilor.

2. Organizarea structurală a întreprinderilor germane

Caracterizarea managementului şi managerilor din Germania trebuie făcută

diferenţiat în funcţie de nivelul ierarhic la care se referă. Managerii diferă in funcţie de
nivelul ierarhic, de statutul de care dispun, de puterea pe care o au in luarea deciziilor
sau de autoritatea de control asupra companiei.
In întreprinderile germane managementul de nivel superior cuprinde pe lingă
membrii echipei de conducere (Directoratului) şi personal executiv. Din punctul de
vedere al organizării structurale, în întreprinderile din Germania se întâlnesc mai
frecvent structuri organizatorice pe funcţiuni (fig.1) şi structuri pe divizii ( fig.2.), în
cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar specializarea se întâlneşte până
la nivelul managementului superior.
l D I R E C T O R A T

Producţie Engineering Cumpărări Finanţe

Vânzări Administraţie
\ 1 1 1
- Control Ingineri r- - Cumpărări Juridic

- Contabilitate - Publicitate Informatică

Contabilitate
- Organizare " Vânzări
Personal
1
- Uzina 1 Interne Externe
—

Fig. 1. Structura germană funcţională

Publică sau privată, societate cu răspundere limitată sau societate pe

acţiuni, Întreprinderea va fi condusă, aşa cum reiese şi din figura 2., de către un
Directorat, adică un grup de două până la cinci persoane a căror răspunderi se
extinde, în contextul unei astfel de organizări funcţionale, la domeniul de
specialitate, al funcţiunii respective în care este specializat directorul, adică îi
producţie, cumpărări/vânzări, administraţie, engineering.
Structurile divizionale din Germania cuprind la nivelul managementului
superior tot un Directorat, dar spre deosebire de cele funcţionale, memb ri
Directoratului îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal. In Germania, astfel
de organism de management participativ se numeşte "Vorstand" sau
"Geschaftsfuhrer", membrii acestuia subordonând pe linia specializării de care
dispune fiecare membru toate compartimentele de la nivel central, precum
diviziile organizate fie pe domenii, fie pe produse sau zone geografice.
Această conducere superioară din cadrul organizării structurale divizionale sub
forma Directoratului ai căror membri îşi împart în mod egal responsabilitatea, dar
şi competenţa, reprezintă poate cea mai deosebită particularitate a organizării
structurale a întreprinderilor din Germania.

3. Relaţia management-sindicate în întreprinderile germane

Contextul german se caracterizează printre altele prin disciplina muncii şi principiile

unor acorduri libere dintre asociaţiile patronatului sau întreprinderii considerate ca
entităţi şi sindicate, existând numeroase diferenţe faţă de alte ţări între care cea
mai semnificativă este codeterminarea.
Incepând cu prima parte a anilor '90, forţa de muncă din Germania a început
să fie printre cele mai scumpe din lume, ceea ce a avut un efect nefavorabil
asupra competitivităţii economiei germane pe piaţa internaţională.In plus, industria
germană era împovărată şi cu un sistem de plată bazat pe înţelegerile colective de
muncă, care se bazează pe Legea de Bază Germana prin care se garantează
dreptul la asociere, prin care să se asigure apărarea si îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă.
Partenerii la înţelegerile colective de muncă sunt, pe de o parte
sindicatele ca reprezentante ale salariaţilor şi, pe de altă parte, asociaţii
patronale sau companiile. Sindicatele şi asociaţiile patronale sunt organizate pe
ramuri, ele acţionând pentru toţi salariaţii sau, respectiv, companiile aparţin ramurii
respective, indiferent de mărimea sau structura producţiei. Totuşi definitivarea
înţelegerilor colective de muncă se realizează la nivelul comparat în funcţie de
situaţia economică a acesteia. In aceste condiţii managementul întreprinderilor
germane este obligat să acţioneze pentru satisfacerea condiţiilor impuse de către
sindicate în condiţiile necesităţii de a reduce costurile in vederea creşterii
competitivităţii.
Legea muncii şi protecţiei sociale este puternic influenţată de convingeri care
s-a manifestat încă din secolul al XlX-lea, că munca în societăţi capitaliste
se caracterizează prin conflicte profunde între interesele salariaţilor interesele
patronilor şi că este de datoria guvernului de a concilia aceste conflicte.
Reglementările din domeniul muncii au la bază: constituţia, acte normative şi
legi care derivă din interpretarea deciziilor judiciare, înţelegerile dintre
management şi sindicate, contractele de muncă. Toate acestea urmăresc aplicarea
ideii de parteneriat cuprins în conceptul de economie socială de piaţa în
reglementarea relaţiilor dintre management şi sindicate întreprinderile germane
un rol important revine Consiliului Muncitorilor ai cărui membri sunt aleşi de către
angajaţi pe baze democratice, în apărarea intereselor acestora. Acest consiliu are
dreptul de a obţine informaţii, de a fi ascultat şi consultat mai ales în problemele
care sunt legate de situatia muncitorilor.
Dreptul la codeterminare al reprezentanţilor salariaţilor nu se refera numai
la problemele sociale şi personale ale acestora, ci vizează şi domenii ca planificarea
şi luarea deciziilor la nivelul companiei. Aceasta se concretizează prin dreptul
acestor reprezentanţi la vot alături de echipa managerială.

4. Pregătirea managerilor în Germania

Pentru mulţi specialişti, şi nu numai, este curios faptul că într-o societate
bazată pe legalitate, pe performanţă, pe opulenţă, cum este societatea
germană, nu există o accepţiune şi o definire oficială a activităţii de care depind
toate aceste caracteristici, adică a "managementului" (Fuhrungskraft). Noţiunea
de conducere (Fuhrung) se întâlneşte de la nivelul meşterului artizan până la
conducerea superioară a unei mari firme.
Pregătirea în domeniul managementului în Germania prezintă o serie de
particularităţi faţă de alte ţări şi datorită faptului că, în general, învăţământul este
puternic influenţat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt.
Dacă în Anglia, spre exemplu, toate activităţile umane sunt împărţite în două
categorii principale, cele care tratează omul şi cele care tratează cunoştinţele, în
Germania se disting, pe de o parte, artele, cunoştinţele ştiinţifice, ştiinţele
umane şi, pe de altă parte, fabricarea produselor utilitare (Technik). Pentru noi,
spre exemplu, noţiunea de "tehnic" intră în categoria de ştiinţe aplicate, în timp ce
pentru germani ea are o altă valoare pentru că ea reprezintă în acelaşi timp o artă,
o ştiinţă. In Germania a spune de cineva că este un bun tehnician reprezintă o
mândrie, în timp ce la noi sau în alte ţări, ca Franţa spre exemplu, această
expresie are un sens peiorativ, adică "Este un bun tehnician dar.... ".
Acest cult al profesionalismului, al expertului în tehnică îşi pune amprenta pe
întreg învăţământul superior german, inclusiv pe cel din domeniul mana-
gementului.

4.1. Pregătirea iniţială a managerilor

Pregătirea managerilor în Germania este foarte diversificată întrucât există
mai multe posibilităţi de a ocupa un post de manager la diferitele niveluri
ierarhice ale managementului firmelor. Astfel, un manager poate fi angajat într-o
întreprindere germană la mai multe niveluri în funcţie de pregătirea de care
dispune. Astfel:
 nivelul cel mai de jos la care întreprinderile angajează, dar care este
practicat tot mai rar din cauza orientării acestora către persoane calificate este
după terminarea unui învăţământ general (Hauptschule), care se încheie cu
un certificat de sfârşit de studii. Pentru a ocupa însă un post de manager sunt
necesare câteva stadii intermediare care trebuie parcurse cum sunt ucenic,
muncitor calificat, maistru, sau dacă tânărul preferă poate urma o calificare în
domeniul comercial. în cadrul firmei Daimler-Benz o treime din încadrările de
la nivel superior au urmat această filieră, dar actualmente această modalitate
este întâlnită doar ca o excepţie, din cauza orientării către persoane cu diplomă;
 un al doilea nivel de angajare este după terminarea unei şcoli intermediare
- (Realschule), care se finalizează printr-o diplomă de sfârşit de studii, cu care
se găseşte mai uşor un loc de muncă şi se accede mai repede într-un
sistem dual de muncă şi pregătire, sau se poate urma o şcoală tehnică;
 angajarea după terminarea liceului sau a unei şcoli tehnice reprezintă al
treilea nivel de angajare, diploma obţinută la terminare conferă dreptul de
a se înscrie la o universitate sau la un institut politehnic (Fachhochschule)
în limita'locurilor disponibile. Mulţi dintre posesorii unei diplome de
bacalaureat (Abitur), sau ai unei diplome echivalente nu continuă, sau
cel puţin nu imediat, studiile optând pentru un anumit tip de calificare
înainte de a intra la universitate;
 al patrulea nivel de încadrare corespunde unei diplome de studii
politehnice, într-o şcoală de ingineri, un institut tehnic superior, un
învăţământ de comerţ (Wirtschaff), de ştiinţe sociale. Promovarea acestei
forme de învăţământ superior se explică prin mai multe motive între care:
- câştigul de timp, datorită faptului că durata acestor studii este de patru ani,
- în raport cu universitatea care durează mai mult;
- în cadrul institutelor politehnice studiile sunt mai puţin teoretice, fiind
orientate mai mult către realitatea practică, cum este cazul cursurilor de
Economia întreprinderii;
- cursurile pot răspunde unor nevoi locale, pentru tinerii care vor să se
califice în problemele specifice ale industriei sau comerţului unei regiuni.
Principalele discipline din cadrul acestor institute politehnice în ordinea lor de
importanţă sunt mecanică, economia şi gestiunea întreprinderii, studii sociale,
administraţie publică, arhitectură etc. Stagiile practice din cadrul acestor şcoli sunt
I obligatorii pentru majoritatea cursurilor. în cadrul acestor institute se poate realiza
şi o pregătire în domeniul managementului internaţional, mai ales în cadrul
cursurilor de "afaceri europene", care se întind pe o perioadă de patru ani şi sunt
prevăzute cu stagii în străinătate, mai ales în Franţa şi Marea Britanie.
Absolvenţii acestor) cursuri sunt foarte căutaţi de către întreprinderi pentru a fi
angajaţi.
 diploma de studii universitare corespunde celui de al cincilea nivel de I
încadrare, când, în general, se asigură candidatului un post la un nivel
superior. Acest avantaj derivă din deosebirile care există între universităţi şi
institutele politehnice, în sensul că universităţile au o tradiţie mult mai mare,
profesorii au o pregătire teoretică superioară faţă de colegii lor din institutele
politehnice, iar universităţile sunt obligatoriu şi centre de cercetare. între I
cursurile cele mai mult frecventate se numără cele din domeniul ştiinţelorI
economice, inclusiv economia întreprinderii, dreptului, medicinei, mecanicii,
| tehnicilor de producţie, ştiinţelor politice şi sociale;
 al şaselea şi în acelaşi timp cel mai înalt nivel de încadrare
corespundel diplomei de doctorat, care, de altfel, este absolut
necesară posturilor de la nivelurile superioare ale managementului.
Dar importanţa unei astfel de diplome este în unele cazuri relativă, de
aceea trebuie manifestată multă atenţie la ocuparea unor posturi
deoarece unele chiar dacă au o anumită rezonanţă pot să nu ofere
posibilităţi prea mari de autorealizare. Spre exemplu, un "adjunct de
membru al Consiliului" poate însemna în realitate un "secretar cu
doctorat". în marile întreprinderi două treimi din managerii de nivel
superior care au studiat economia în universitate sunt titulari ai unei
diplome de doctor.
In ultima perioadă s-a înregistrat o creştere a ponderii managerilor care
deţin o diplomă de învăţământ superior la toate nivelurile ierarhice, dar cu cât
nivelul ierarhic este mai înalt cu atât ponderea managerilor cu diplomă de studii
superioare este mai mare. Dar diferenţe din punctul de vedere al pregătirii apar
şi în funcţie de mărimea întreprinderii.

Astfel, în cele mai mari 100 de societăţi anonime germane 53% membrii
conducerii erau posesorii unei diplome de doctorat. Spre exemplu, Siemens din 20
de directori 14 aveau doctoratul, la Bayer din 12 membri conducerii 10 aveau
doctoratul, aceştia fiind obişnuiţi să se adreseze prin "Her Doktor". Pe ansamblul
societăţilor anonime germane proporţia directorilor cai aveau doctoratul se ridica în
urmă cu câţiva ani la 36,7%. Procentul doctorilor in rândul managerilor germani
creşte în funcţie de mărimea întreprinderii, numărul total de persoane cu
studii superioare din întreprindere şi prin accentuarea caracterului tehnic al
sectorului de activitate.
Spre deosebire de alte ţări europene, Germania nu a dezvoltat şcoli afaceri
după modelul american, care să elibereze diplome de tip MBA. Ui dintre
explicaţii constă în faptul că Germania a cunoscut după război prosperitate
economică mai puţin întâlnită în alte ţări, ceea ce nu a impus schimbare nici în
domeniul pregătirii managerilor. Apoi, învăţământul cercetarea în domeniul
economiei întreprinderii din Germania se bucurau de frumos renume, prima şcoală
de comerţ germană de la Leipzig datează ( 1898, iar multe din revistele de
specialitate sunt editate în Germania, concluzie, cei care vor să obţină o
diplomă MBA sunt, în general, nevoiţi plece în străinătate. Germanii apreciază la
titularii unei diplome MBA calităţile! analiză, aptitudinile de a colabora în echipe
internaţionale, dar le reproşea pretenţiile lor iniţiale exagerate.
Orientarea germanilor către o pregătire tehnică de specialitate îşi pul
amprenta şi asupra pregătirii managerilor, în sensul că ei consideră ca principi rol al
managerului cel de specialist funcţional, mai ales pentru conducătorii dej nivel mediu
şi pentru debutanţi. în acest sens, ei consideră important de a stan o legătură cât
mai strânsă între munca propriu-zisă şi studiile pe care le facd care desfăşoară
munca respectivă. La angajarea managerilor în întreprinderile germane universitatea
absolvită nu reprezintă un criteriu foarte important, cu excepţia, poate, a facultăţilor
de economie mai recunoscute.

4.2. Pregătirea în cadrul întreprinderii

In general, angajaţii care dispun de o diplomă universitară sau de o scoala
politehnică nu beneficiază de o pregătire după intrarea lor în întreprindere,
considerentul că sunt deja pregătiţi pentru sarcinile ce le revin. Aceştia vor Iucra deci
în domeniul de specialitate, iar dacă vor să devină manageri ei trebuie sa
dovedească în practică calităţile necesare unui astfel de post. Există mai multe
modalităţi de a integra tinerii diplomaţi în funcţie de natura pregătirii sau mărimea
întreprinderii.
Intreprinderile mici şi mijlocii practică iniţierea noilor angajaţi prin implicarea
imediată a acestora în problematica activităţilor ce se desfăşoară in respectivele
întreprinderi, considerând-o cea mai bună metodă de adaptare si de formare. O altă
modalitate constă într-o formare la locul de muncă prin rotatia posturilor, dar într-un
număr redus de compartimente, concomitent cu un curs organizat de către
întreprindere în interior. O pondere foarte mică de tineri diplomaţi beneficiază de
programe de pregătire specializate, în special cei cu o înaltă pregătire, care cunosc
şi două limbi străine. în acest context este semnificativă atitudinea caracteristică din
cadrul firmei Daimler Benz potrivit căreia "cu cât pregătirea este mai aprofundată cu
atât ascensiunea este mai Înaltă dar nu este şi mai rapidă. Nici pregătirea iniţială, nici
cea ulterioară nu garanteză o carieră la noi. Numai şi numai performanţa".
Marile întreprinderi însă organizează în interior programe complete de dezvoltare a
carierei, în timp ce întreprinderile de dimensiuni medii, din lipsă de resurse, sunt
nevoite să-şi trimită managerii la pregătire în afara întreprinderii. In întreprinderile
germane iniţiativa pregătirii revine în primul rând individului şi şefului ierarhic direct şi
în mai mică măsură şefului de departament şi de divizie. In majoritatea întreprinderilor
germane managerii şi subordonaţii lor fac obiectul unei evaluări anuale sau cel mult
la doi ani, ocazie cu care se au în vedere performanţele şi eventualele nevoi de
pregătire, uneori elaborându-se şi un plan de carieră. Superiorul este învestit cu o
putere absolută asupra subordonaţilor, întrucât în ultimă instanţă el este cel care
răspunde de realizarea obiectivelor de către aceştia. De aceea superiorul este şi cel
care îşi evaluează subordonaţii, ocazie cu care acesta poate atrage atenţia asupra
modului de îndeplinire a obiectivelor şi asupra atitudinii angajaţilor faţă de propria
lor pregătire.
Reţinerea germanilor pentru pregătirea în afara întreprinderii are la bază mai
multe argumente între care: se consideră că întreprinderile ştiu mai bine ce pregătire
ar putea să răspundă mai bine nevoilor lor, ele dispun de suficiente resurse umane,
materiale şi financiare necesare unei astfel de pregătiri şi, nu în ultimul rând,
pregătirea în interiorul întreprinderii reprezintă o bună ocazie pentru tinerii angajaţi de
a cunoaşte specificul întreprinderii, de a se identifica cu cultura acesteia.
 Managementul în ITALIA
După cel de-al doilea război mondial, Italia, ca unul dintre membrii grupului G7, a devenit
una dintre ţările puternic industrializate ale lumii. Ea prezintă însă unele particularităţi faţă de
celelalte ţări europene dezvoltate, care au influenţat şi managementul de la nivelul firmelor
italiene.
Chiar după unificarea Italiei într-un stat independent, există încă o serie de diferenţe în
interiorul acesteia care au influenţat şi influenţează cultura afacerilor. Astfel, contrastul
dintre nord şi sud din punct de vedere economic şi cultural, persistenţa unui mare sector public
industrial pe lângă întreprinderile private, influenţa multinaţionalelor asupra domeniului
economic sau numărul relativ mare de întreprinderi mici şi mijlocii sunt particularităţi care
creează o anumită specificitate managementului italian.
Până în 1960 societatea italiană era predominant agricolă, dar după procesul de
industrializare mulţi dintre agricultori au devenit mici întreprinzători, care însă şi-au păstrat
vechile atitudini de a se baza pe propriile forţe şi de flexibilitate. Apoi, perioada de ocupaţie
din partea unor puteri străine a condus la creşterea incertitudinii şi la o neîncredere în
instituţiile statului, ceea ce a făcut ca mulţi italieni să se orienteze către familie ca singurul
refugiu pentru securitate. Aşa se explică faptul că managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca
"familii" în care autoritatea este structurată după acest model.

1. Tipuri de companii în contextul italian

In contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii
private, între care Fiat, Pirelli şi Olivetti, companiile holding proprietate de stat, cum sunt
Alitalia, STET în telecomunicaţii, sau llva în oţel şi un mare număr de întreprinderi mici.
Cu toate că în Italia sectorul companiilor private acoperă o mare parte a sectorului
economic, statul rămâne principalul utilizator al forţei de muncă prin faptul că există un mare
număr de persoane care lucrează în domeniul administraţiei publice, în domeniul educaţiei,
în armată, dar şi în sectorul industrial de stat. Spre exemplu, în 1994 Institutul pentru
Reconstrucţie Economică (IRI), cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza
aproximativ 350 000 de angajaţi.
Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte mare, ca urmare a tradiţiei de a
dezvolta mici afaceri întâi în agricultură, apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în
activităţile industriale. în 1980 V.Castronovo, într-o lucrare privind evoluţia industriei italiene,
descria apariţia şi dezvoltarea sectorului micii industrii şi contribuţia ei la dezvoltarea
economiei şi societăţii italiene ca un model de dezvoltare economică. Această dezvoltare a
întreprinderilor mici s-a realizat în contextul reducerii personalului din marile întreprinderi.
Micile întreprinderi au ajuns să utilizeze mai mult de trei milioane de angajaţi, în timp ce
marile întreprinderi utilizează peste un milion de salariaţi.
Diminuarea numărului de angajaţi în marile întreprinderi a determinat salariaţii să-şi
găsească alte oportunităţi chiar mai slab plătite. Chiar marile întreprinderi â-au orientat înspre
contractarea unor activităţi care nu necesitau un înalt grad* de calificare cu micile
întreprinderi în care se puteau realiza la costuri mult mai reduse decât în cadrul marilor
întreprinderi. Benetton, spre exemplu, subcontractează aproximativ 80% din activităţile
necesare cu agenţi economici din afara firmei. Aceste mici întreprinderi pot plăti angajaţii mai
puţin, deoarece aceştia, în general, mai au şi alte surse de venituri.
In nordul Italiei există mari zone unde numărul întreprinderilor mici a crescut foarte
mult. Astfel, Veneţia este renumită pentru producţia de frigidere, maşini de spălat, sau
Emilia-Romagna se poate spune că a devenit "Silicon Valley" a Italiei, cu un mare număr de
firme care produc microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroşi specialişti recunosc faptul
că micile întreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au dovedit foarte
dinamice, adaptabile şi flexibile.
Intreprinderile mici reprezintă o componentă a unui întreg sistem, care cuprinde un grup
de întreprinderi dintr-o zonă geografică, specializate în diferite domenii ale unui proces de
producţie. Aceste companii cooperează, dar se şi confruntă pentru a câştiga noi comenzi şi noi
beneficiari.
O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă în
promovarea relaţiilor de tip familial. Astfel de relaţii sunt caracteristice desigur
întreprinderilor mici, dar marile întreprinderi sunt, în general, în proprietatea unor familii
care le-au creat şi care încă deţin majoritatea acţiunilor şi care încă ocupă poziţii înalte în
cadrul acestora.

2. Particularităţi ale managerilor italieni

Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar să se facă distincţia între cei
care acţionează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat şi cei care conduc întreprinderi
proprietate privată. Managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu
atitudinile şi comportamentul oficialităţilor, fiind în acord cu problemele de natură politică.
Mulţi dintre managerii din sectorul de stat sunt apropiaţi de problemele politice, ei fiind adesea
numiţi din rândul Partidului Creştin Democrat care a dominat scena politică italiană de după
război până în 1994. De multe ori însă managerii din acest sector sunt învinuiţi de ineficientă
managerială, din cauza ineficientei sectorului. Aceştia susţin însă că filosofia lor este într-o
oarecare măsură diferită de cea prin care se urmăreşte cu orice scop profitul, ei fiind influenţaţi
de valorile creştine şi socialiste, cum sunt justiţia socială, ajutorarea celor în nevoie etc.
Diferenţe se manifestă şi între managerii din cadrul companiilor private, în sensul că
în marile întreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervată aproape în
exclusivitate celor cu studii superioare care deţin un titlu de dottore sau ingegnere. în micile
întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza
prezenţei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se poate face
alegerea,
Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan's Bocconi
University în 1989 a scos în evidenţă faptul că 6,7% din totalul forţei de muncă erau manageri
de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forţei de.muncă erau manageri de nivel superior. De
asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior şi 70% dintre toţi managerii erau
absolvenţi de studii superioare, dintre aceştia trei pătrimi au urmat cursuri tehnice sau
ştiinţifice. Media de vârstă era de 48 de ani, mulţi dintre managerii de nivel superior aveau o
pregătire postuniversitară în cele mai multe cazuri realizată în străinătate.
Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile familiale din contextul
italian. Astfel, conducătorul companiei deţine puterea în ceea ce priveşte luarea deciziilor, el
practicând mai mult un stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul
formal dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în cadrul
unei familii, organizaţia aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă
suport acestora chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este
centralizat, decidenţii caută să se asigure că deciziile pe care le iau sunt acceptate de către
subordonaţi.
Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei, la
legăturile acesteia cu alte organizaţii. Există percepţia că anumite criterii de natură
formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc. au un rol secundar, primatul
revenind înţelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevărate condiţii
pentru conducerea afacerilor.
Caracteristica familială a întreprinderilor italiene este într-o oarecare contradicţie
cu individualismul managerilor italieni, care în unele situaţii poate conduce la o serie de
crize şi disensiuni în cadrul organizaţiei. Managerii italieni sunt mai eficienţi în a răspunde
unor situaţii care apar decât în a realiza o planificare a activităţilor pe care le conduc.
Această abilitate de a răspunde rapid situaţiilor neprevăzute face ca aceştia să
poată exploata diferite | oportunităţi.
Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura I
organizatorică funcţională, după care urmează ca pondere structuradivizională
care în întreprinderile mari performante se regăseşte potrivit rezultatelor cercetărilor
întreprinse de Universitatea Bocconi din Milano într-o proporţie de aproximativ 20%.
Una dintre particularităţile din domeniul resurselor umane din întreprinderile
italiene o reprezintă predominanţa relaţiilor informale, care asigură o flexibilitate maximă a
procedurilor utilizate în acest domeniu. Această particularitate se explică şi prin tendinţa
italienilor spre particularism, evidenţiată în 1993 de către F.Trompenaars. De asemenea,
managerii italieni îşi exprimă vizibil emoţiile, trăirile, fac apel frecvent la comunicarea
nonverbală şi au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din întreprinderile italiene a fost totuşi influenţat de modelul de
management din S.U.A., admiraţia pentru rezultatele înregistrate de către companiile americane
este vizibilă şi prin extinderea şcolilor de afaceri din Italia, precum şi prin faptul că un număr
mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.
 Managementul in Japonia

1. Elemente specifice ale managementului japonez

“Cea mai importantă misiune a managementului japonez este de a dezvolta relaţii

sănătoase cu salariaţii săi, să creeze sentimentul de familie în corporaţie, un sentiment prin
care salariaţii şi managerii împărtăşesc aceaşi soartă”
Akio Morita
Preşedinte la Sony Co.

1.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

În primele decenii după cel de al II – lea război mondial, managementul american a
reprezentat un adevarat mit, o “Mecca” a managementului şi a eficienţei pentru
cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu şi în general pentru toţi cei implicaţi în iniţierea,
desfăşurarea şi finalizarea activităţilor economice. Miracolul economic japonez a
determinat, în special după 1970, aducerea în prim-planul atenţiei a manegementului
nipon. În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate,
adaptate şi adoptate, aparţin managementului din SUA şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că
întreprinderile din Japonia şi SUA se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată.
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică, în special
până în 1990, au determinat o asiduă cercetare a evoluţiilor nipone în încercarea de a
descoperii cauzele şi factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor şi
observaţiilor, necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un rol
determinant în realizarea performanţelor. De aici importanţa şi necesitatea cunoaşterii
caracteristicilor de bază cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului
japonez, este aşa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă
şi întrajutorare care există între componenţii oricarei organizaţii. Relaţiile interpersonale
bazate pe amae presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă
are un comportament specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în
întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativa şi să-l
protejeze. Relaţiile umane se aseamană cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că
persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de şeful său de
ceea ce se întamplă în mediul în care işi deşfăşoară activitatea. Amae prezintă o importanţă
vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnează întreaga
structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a
pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a
necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri. Ca urmare, în
organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale
membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă,
grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci
grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care face parte.
Un alt element specific culturii japoneze, se manifiestă pe verticala oricarei
organizaţii şi anume oyabun-kobun(oya-tata, ko-copii). în esenţă, prin oyabun-kobun, se
desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri
ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este oyabun,
lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face
discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu,
alminteri işi pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din
cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat
întotdeanua la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea
relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
Relaţiile de subordonare de tip oyabun-kobun sunt prezentate sintetic în figura
următoare:

Oyabunul este mai în Oyabunul acţionează în Relaţiile oyabun-kobun

vârstă decât kobunul, a
lucrat o perioadă mai
îndelungată în firmă şi
posedă o “putere”
relativă superioară
avantajul kobunului, şi au la bază o înţelegere
se manifestă ca prieten informală, formându-se
al acestuia pe acte şi simţăminte
reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă

de oyabun

Figura nr. 1 – Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită

corespunzatoare, alături de care o contribuţie substanţială o are realizarea unei game largi
de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Dintre acestea menţionez organizarea a
una- doua excursii anuale, a unei întâlniri lunare, sâmbăta, de petrecere împreună “la un
pahar de băutură”, după orele de program etc., toate finanţate de organizaţia respectivă.
Rezultanţa acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea
unui mare respect faţă de superiori, precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere
“calde”, un stil de muncă afectuos, preocupat de promovarea şi protejarea intereselor
kobunilor respectivi.
O alta caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia
este larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în
niponă “habatsu”. Rezultanta a specificaţilor de mentalitate şi comportament deja
menţionate – amae, paternalism, oyabun-kobun, grupuleţele sunt componente funcţionale

3
de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc.
Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de
căsătorie şi muncă în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele
membrilor şi asigură totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecarui sistem.
Armonia de suprafaţă a organizaţiei este menţinută până când grupuleţul de la conducere
este “atacat” de un alt grupuleţ.
Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc, de
regulă întreprinderea, în cadrul său restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în
relaţiile interpersonale, la fel ca şi în perioada anterioară.
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe
care îl au guvernul şi agenţiile sale. Practic, este pus la punct şi functionează un complex
sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele decizionale şi
organizatorice formale şi informale, a coror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei
economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa.
Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie larga şi intensa cooperare dintre
guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie şi Comerţ
Internaţional) este cel mai puternic minister economic. Între acţiunile sale mai importante
menţionez elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii
preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură etc. De regulă,
propunerile privind strategia şi politica economică emană de la diversele organisme
guvernamentale. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică economică, alcătuite din
lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi
ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodată
propunrile primite.
În fapt, organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea
activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale
privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia.
Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor
industrii competitive pe piaţa externă. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi
stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi
corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiuni
sunt:
 Formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri
competitive pe piaţa externă;
 Reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi
de altă natură;
 Diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea
organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
 Selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor
pentru economia niponă;
 Finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare;
 Acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
 Furnizarea de capital pentru noile investiţii;
 Finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile întreprinderi işi manifestă influenţa principală asupra
politicii economice a guvernului prin “zaikai”, care reprezintă un grup politico-economic
de conducători financiari proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice
naţionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii cea mai
puternică este Kaidanren, adică Federaţia Organizaţiilor Economice, al carei comitet de
direcţie este compus din presşedinţi sau directori generali ai celor mai importante firme,

4
precum şi din personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de
vedere al Zaikaiului în problemele economice este întotdeanua luat în considerare în Dieta
şi de către guvern. Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus.
În practică, ea exercită de fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale
Japoniei.

1.1.1.Încadrarea în abordarea cuadrodimensională a lui Hofstede

Analiza contextului japonez şi a managementului utilizat prin prisma celor patru
dimensiuni stabilite de Hofstede conduce la următoarele constatări:
Se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se
reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în
ansamblul său, în promovarea unei orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a
“eului” individului, ci a intereselor şi acţiunilor “noastre”;
Distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi aparent, paradoxal, foarte
mică. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se
bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi foarte
mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin consens, proces esenţial din punct
de vedere al conducerii, în cadrul căruia participarea largă a personalului, indiferent de
postul deţinut, dezbaterea democratică a informaţiilor şi stabilirea prin consens a soluţiilor
de aplicat sunt predominante;
Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin larga
apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate
predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;
Elemente de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale.
Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor
în societate (de exemplu numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul acordat de
indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă puternic elemente de
feminitate, cum ar fi prioritatea acordată performaţelor grupului în raport cu cele
individuale sau orientarea paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.

1.2.Managementul japonez – între mit şi realitate

Mitul stilului japonez de management s-a răspândit în lumea largă. El reprezintă
creaţia colectivă a mai multor universitari, ziarişti şi oameni de afaceri care au fost uimiţi,
chiar şocaţi, de marea prosperitate şi creşterea economică nemaiântâlnită, în cazul unei ţări,
pe care Japonia le-a realizat la scurt timp după un război devastator pentru ea. Deşi fiecare
din aceşti oameni au adus propriile “înfrumuseţări” şi “fetişuri”, mitul este o “compoziţie”
a analizelor lor de bază care formează un corp de cunoştinţe şi teorii care a devenit
cunoscut ca “stilul japonez de management”.
Stilul japonez de management, aşa cum este văzut este stilul japonez tradiţional de
management care include: angajarea pe viaţă, ierarhia bazată pe senioritate, întrebuinţarea
persoanei totale, instruire standardizată pentru toţi salariaţii, respectarea armoniei
interpersonale, sistemul ringi, managementul omikoshi, responsabilitate colectivă,
management participativ care este în acelaşi timp şi autocraţie şi democraţie, şi interesul
detaliat atât în ceea ce priveşte munca cât şi familia individului.
Principalul impact al stilului japonez de management este faptul că salariaţii
individuali ai organizaţiei sunt uniţi sau sudaţi împreună, pentru a împărtăşii o soartă
comună şi obiective comune. Organizaţia îşi asumă responsabilitatea pentru salariatul total,
furnizându-i acestuia instruire permanentă pentru a-i actualiza abilităţile şi calificările

5
slujbei, îl roteşte printre slujbe pentru a-i dezvolta o expertiză largă şi în mod gradat îl
aşează pe poziţii superioare de responsabilitate cu cât înaintează în vârstă, astfel ca atât el,
salariatul, cât şi familia să simtă că sunt membrii sau parteneri pe viaţă a unei comunităţi
unite, corporaţia. Bazate pe respectul persoanei, aceste practici ale stilului japonez de
management au fost foarte eficace în alimentarea unei puternice loialităţi a salariatului,
asigurând astfel stabilitatea forţei de muncă şi realizănd locuri de muncă productive.
Aceste avantaje erau deja evidente când Japonia a început prima dată să se
industrializeze, şi ele au fost principalele forţe care au îndreptăţit Japonia să se dezvolte
mai repede decât oricare altă ţară la începutul secolului douăzeci. Mai târziu, după
dezastrul înregistrat de Japonia, în urma ultimului război mondial, aceste puncte forte au
intrat din nou în joc, astfel Japonia realizând o uimitoare reconstrucţie economică şi
bucurându-se, mai mult de un deceniu, de o extraordinar de rapidă creştere economică
începând cu anii 1950.
Momentul Abegglen. În 1958 sociologul american James Abegglen şi economiştii
specialişti în forţa de muncă, Slomon Levine, Frederick Harbison şi Charles Myers au scris
cărţi, care au întruchipat principalele materiale şi schiţe ale mitului managementului
japonez. Potrivit lui Abegglen, practicile de bază privind personalul de la baza
managementului japonez sunt: angajarea pe viaţă (cea mai importantă dintre toate),
recrutarea directă din şcoli pe baza performanţei academice individuale şi caracter, diferite
practici de recrutare pentru fabrici şi birouri de personal, recompense şi statute bazate nu
pe recompense ci pe senioritate, elaborarea colectivă a deciziilor la nivele inferioare şi
structurarea responsabilităţii şi, în sfârşit, interesul pentru bunăstarea salariatului, interes
care se extinde chiar şi în viaţa personală.
Stilul japonez de management aduce toate aceste practici împreună, într-un cadru
instituţional proiectat să facă compania, fabrica şi alte organizaţii artificial structurate,
aproximativ, cât mai aproape posibil, de evoluţia naturală a asociaţilor, ca familia de
exemplu. Această concepţie îi izbeşte sau chiar îi şocheză pe observatorii occidentali, ca
fiind o concepţie premodernă sau chiar feudală, iar Abeggled argumentează că, stilul
japonez de management bazat pe o concepţie feudală şi ilogică a fost capabil ca, timpuriu,
să ia avantajul tehnologiei de producţie, în starea cea mai nouă, a occidentului cu un
uimitor efect, împrăştiind o extraordinară vitalitate pentru industria japoneză şi sporind
nebănuit de mult productivitatea japoneză.
Momentul Guillain. Europa, de asemenea lua cunoştinţă la începutul anilor 1950,
dintr-un articol din The Economist, care se întindea pe două pagini, referitor la
performanţele Japoniei. Respectiv, articolul lăuda creşterea puternică postbelică a japoniei
şi punea în discuţie secretele, care au făcut capabilă industria japoneză, să se transforme
aşa de mult şi să înregistreze asemenea performanţe, care uimea şi pe cel mai sceptic
cercetător, sau de rea credinţă. Tezele enunţate mergeau chiar mai departe decât cele ale lui
Abegglen şi altor americani în analiza factorilor şi practicilor, care care făceau ceva
distinct din stilul japonez de management.
Potrivit lui Guillain, exisă o mulţime de trăsături, care caracterizează relaţiile
industriale din Japonia. Prima o reprezintă faptul că patronul japonez nu gândeşte sau
consideră relaţia dintre el şi cineva, în sensul că el, pur şi simplu, a angajt o persoană în
termenii unui contract de muncă. Aşa cum se ştie în modelul senior – servitor(supus) tipic
pentru marea majoritate a relaţiilor din societatea japoneză, seniorul(patronul sau
angajatorul) cere o loialitate necondiţionată de la servitor (supus – angajat), iar plata pentru
această loialitate, o reprezintă eforturile pe care le va face în calitate de patron, pentru ca
angajatul să aibă fiecare lucru de care are nevoie pentru o viaţă decentă. În anumite
perioade de timp, patronul va face chiar sacrificii din propria bunăstare, pentru a furniza

6
angajaţilor săi ceea ce au nevoie, iar societatea îi va considera pe aceşti patroni, persoane
exemplare.
În cealaltă parte a relaţiei, salariaţii văd compania cu toate abilităţile sale cele mai
bune, activând astfel cea mai mare parte din viaţa sa. În acelaşi timp, în timp ce salariaţii
reprezintă “mâinile” angajate de bază ale organizaţiei, ei sunt capabili totodată, să aibă un
considerabil impact asupra deciderii noilor politici de management, iniţiind noi activităţi şi
alte acţiuni care îi vor afecta. Astfel relaţiile industriale japoneze constituie o societate
verticală, într-un mult mai democratic context, decât este descoperit în Occident. Deoarece
salariaţii rămân în aceiaşi companie toată perioada de viaţă activă (de muncă),
reprezentarea sindicală a salariaţilor tinde să se transforme într-o “întreprindere sindicat”
sau o “companie sindicat”, care întăreşte şi mai mult loialitatea salariatului faţă de
companie.
Momentul Vogel. Studiile asupra managementului japonez accentuează avantajele
acestui stil de management, iar relaţiile industriale japoneze, de asemenea, au fost
influenţate de raportul OECD(Organization for Economic Cooperation and Developement)
privind munca japoneză. După vizitarea Japoniei, membrii echipei de redactare a raportului
OECD au concluzionat că, principalele cauze ale creşterii economice foarte rapide a
Japoniei au fost descoperite în trei practici de bază privind moralitatea japoneză de
angajare: angajarea pe viaţă, ierarhia bazată pe senioritate şi sindicatele întreprinderi.
În capitolul şase al cărţii “Japan as Number One” intitulat “The Large Company:
Identification and Performance”, Vogel enumeră un număr de practici de personal
japoneze distincte, care, spune el, au contribuit la transformarea Japoniei în “Numărul
Unu”, respectiv: angajarea pe viaţă; ierarhie bazată pe senioritate în determinarea salariilor
şi statutelor; recrutarea directă din şcoli; angajare limitată până la mijlocul carierei şi
angajare restricţionată a muncitorilor în vârstă: educarea şi instituirea pe “calapodul”
oamenilor companiei care preţuiesc creativitatea; ceremonii şi ritualuri pentru a alimenta
dragostea faţă de companie şi a unui sentiment de identificare cu grupul; rotirea slujbelor
pentru a asigura o expertiză şi experienţe largi; diminuarea sau calmarea concurenţei şi
accentuarea cooperării între egali; managementul ascendent-de la bază la vârf-în care
nivelurile inferioare nu răspund pur şi simplu la ordinele celor de deasupra, ci iau iniţiativa
în schiţarea şi implementarea planurilor grupului; şi un întreg set de mijloace, pe care
compania le evidenţiază, în legătură cu grija faţă de individ, inclusiv sprijinirea familiei,
pensii la retragere, săli de sport şi alte facilităţi de recreere, sărbători la sfârşit de an,
sărbători de bun venit sau de plecare a celor transferaţi, festivităţi pentru celebrarea
promovărilor, şi ceremonii de pensionare.
Este sigur că, din cauză că aceste practici japoneze de management tradiţional au
durat până astăzi, muncitorii japonezi încă prezintă o loialitate fără egal şi se mândresc cu
contribuţia la creşterea companiei, prin îndeplinirea slujbei cât mai potrivit cu capacităţile
lor. Când concepţia acestui muncitor japonez este combinată cu ultima tehnologie a
Vestului, rezultatul a fost o izbitoare creştere cantitativă şi calitativă, ceea ce a făcut ca
această ţară, insulă săracă, să salte în rândul primelor naţiuni industriale ale lumii. Acest
succes uimitor a fost deseori disecat, dar spre deosebire de alţi cercetători Vogel atribuie
acest succes nu loialităţii mistice faţă de grup, “înzidită” în caracterul japonez, ci faptul că
practicile managementului japonez prevăd muncitorii cu un sentiment de apartenenţă şi
mândrie faţă de munca lor.

1.2.1.Boomul managementului japonez

În anii 1980, acest mit s-a răspândit şi a ajuns la nivelul unui “boom” al
managementului japonez, care era prezent nu numai în ţările industriliazate din America de

7
Nord şi Europa Occidentală, ci de asemenea, şi în loculuri precum America Latină, Asia de
Sud Est, Coreea şi Taiwan. Media scrisă şi audio vizuală americană au înflorit, cu lecţii
speciale de management japonez. Seminarii privind managementul japonez au înflorit şi
ele şi erau supraaglomerate în universităţile americane şi canadiene, iar grupuri de oameni
de afaceri vizitau frecvent Japonia pentru a studia managemntul japonez.
Defăimarea mitului. Mitul nu este realitate. Cu toate că miturile conţin anumite
elemente de adevăr, ele sunt desigur mituri, deoarece ele “brodează” realitatea şi cu timpul,
chiar ajung într-o lume a fantasmelor. Aşa a fost şi este şi cu mitul managementului
japonez. Unele din dispariţiile între adevăratul management japonez şi prezentarea mitică a
lui sunt:
Lista neagră a trăsăturilor ce caracterizează managementul japonez este
implementată numai de firmele şi fabricile mari, în principal care sunt încadrate cu peste
300 de angajaţi. Vasta majoritate a micilor afaceri care au 10 sau mai puţini angajaţi, nu
prezintă nici una din trăsăturile managementului japonez şi nici nu au practici manageriale
specifice. Micile afaceri au o pondere de 80% din totalul companiilor prelucrătoare. Dar
mitul ne face să credem că aceste practici de management japonez sunt larg răspândite în
toate firmele indiferent de mărime.
În conceperea unor astfel de practici de personal japoneze, precum angajarea pe
viaţă şi recompensarea pe bază de senioritate, mitul este corect, aproape de realitate. În
multe cazuri, termenii pe care el îi foloseşte, pentru a descrie aceste practici se potrivesc cu
termenii stabiliţi de mult. Dar aceste practici de muncă nu au putut fi organizate şi
modelate într-un sistem distinct de management japonez, fără un set de ghidare, un model
de relaţii umane pentru apropiere. Mitul încearcă să explice aceasta în termeni vagi cu
expresii precum:”similar cu familia mare” sau “modelul senior – supus (servitor)”.
Termenul pentru acest set de valori este “grupismul”. Cu toate că acest cuvânt este descris
şi greşit interpretat, el este în mod obişnuit folosit în Japonia şi cred că este cel mai bun
cuvânt, pentru tendinţa organizaţiei japoneze de a pune prioritatea sa, pe continuitatea şi
prosperitatea organizaţiei ca întreg.
În timp ce în succesul Japoniei managementul japonez a fost un factor de
modernizare industrială şi de creştere economică de durată, care a urmat după ultimul
război mondial, practicile de personal japoneze nu erau singurele mijloace – factori – în
această “poveste de succes”. Erau un număr de alţi factori, aproape complet neânrudiţi cu
practicile de management japoneze. El, succesul, a fost rezultatul efectului cumulativ al
tuturor acestori factori, care au contribuit la succesul Japoniei. Mitul, totuşi susţine că
efectele pozitive ale managementului japonez – stabilitatea angajării, loialitatea
salariatului, şi sentimentul puternic al autoidentităţii corporaţiei – sunt în principal
responsabile de succesul înregistrat.
În sfârşit, mitul reclamă că managementul japonez va lucra bine şi în alte ţări, exact
aşa cum lucrează la fel de bine în Japonia. Deşi oamenii de afaceri străini sunt cu siguranţă
liberi, pentru a încerca să înveţe tot ceea ce vine din managementul japonez, dezavantajele
managementului japonez au ajuns să egaleze ca efect, avantajele, chiar în Japonia.

1.2.2. Managementul japonez şi structura economică duală

Desigur că, în mod logic, auzind termenul de management japonez, probabil că

vom fi tentaţi să-l considerăm ca unul unic pentru Japonia şi, de asemenea, să- l
descoperim în toate companiile japoneze de toate tipurile şi mărimile. Din nefericire o
asemenea presupunere este incorectă. Termenul de management japonez este înţeles corect
dacă clarificăm două probleme:

8
 Prima problemă este că, practicile de personal specifice managementului japonez
nu sunt în mod necesar unice pentru Japonia. Angajarea pe viaţă de exemplu, este
descoperită în ţări europene precum Germania şi Elveţia, aşa cum un interes pozitiv, de
grijă faţă de bunăstarea salariaţilor şi practici similare, descoperim în Suedia. Ceea ce este
distinct pentru Japonia este că, aceste practici sunt strâns integrate într-un singur sistem al
managementului de corporaţie.
A doua, poate mai importantă, constă în faptul că, în timp ce acest set sistematizat
de practici de personal pot fi unice pentru Japonia, întregul set de şapte sau opt practici este
practicat numai în corporaţiile japoneze industriale mari, firme sau fabrici cu 300 de
angajaţi şi mai mult. Ar fi o greşeală să gândim că, sistemul de management japonez şi
practicile sale de personal sunt în general folosite în toate firmele şi fabricile japoneze,
indiferent de scara de activitate. Oricum este surprinzător că, mulţi oameni susţin această
concepţie greşită.
Nu este nimic neobişnuit în faptul ca o ţară să aibă un număr mic de companii mari,
care coexistă cu un număr mare de companii mici, dar sunt puţine ţări industriale, unde
diferenţele între cele două categorii sunt aşa de pronunţate ca în Japonia. Pur şi simplu o
mână de companii japoneze pot fi considerate mari, iar peste 99% au mai puţin de 300 de
muncitori fiecare. În sectorul de prelucrare, numai 0,5 % din toate firmele prelucrătoare au
300 de angajaţi sau mai mult, ceea ce înseamnă că 99,5 % au mai puţin de 300 de angajaţi.
Există o diferenţă pronunţată şi în privinţa valorii adăugate per angajat şi în nivelele
de salarizare în sectoarele mari şi foarte mici. Privind din nou la sectorul de prelucrare,
“companiile mici” au adăugat numai 33% din valoare şi au plătit oamenii cu numai 37%
din cât era plata în marile companii. Este destul de naturală această situaţie de disparitate
între cele două sectoare, aceasta deoarece marele business are un mult mai modern
echipament de producţie şi o tehnologie mai bună decât companiile mici.
Departe de a fi singura difernţă între companiile mici şi mari, această diferenţă, de
asemenea, a generat diferenţe în modul în care ele sunt organizate şi în politicile lor de
personal.
Principala diferenţă este că micile întreprinderi sunt, în general, mai slab organizate
decât cele mari, dar sunt mai personalizate, astfel că întreaga întreprindere ia caracterul
unei comunităţi. În politicile de personal, de asemenea, practicile marelui business de
angajare pe viaţă şi recompense pe bază de senioritate nu au fost nici o dată stabilite în
multe întreprinderi mici, sau acolo unde erau iniţial stabilite, ele deveneau tot mai mult
“onorate” prin încălcări. Sunt câteva întreprinderi mici care continuă să practice aceste
politici, dar ele sunt excepţia care întăreşte regula. Cauza acestei situaţii nu constă aşa mult
în faptul că micile întreprinderi nu îşi pot permite completarea sau realizarea deplină a
practicilor managementului de personal specifice stilului japonez, ci faptul că, nu era, şi nu
este necesar să treacă printr-o perioadă de tulburare a ordinii stabilite de sistemul micilor
întreprinderi.
Evidenţa faptului că puţine companii mici practică angajarea pe viaţă este
descoperită în rata anuală ridicată a fluctuaţiei forţei de muncă. Potrivit cu statisticile de
muncă publicate lunar de Ministerul Muncii, rata “separării”(părăsirii locului de muncă)
anuale în 1960 a fost de 33,6% pentru întreprinderi producătoare cu mai puţin de 300 de
angajaţi, în timp ce a fost de numai 18,6% pentru firmele mari prelucrătoare cu 500
angajaţi şi mai mult. Desigur că nici procentul de 18,6% pentru firmele mari nu este foarte
mic. Înainte şi imediat după război(ultimul) rata separării (fluctuaţiei) privind salariaţii
permanenţi bărbaţi la firmele mari, a fost frecvent numai un mic procent, dar de la război
sistemul de angajare pe viaţă a devenit tot mai incapabil să ţină salariaţii în companiile
mari.

9
 Corespunzător cercetării lui Abegglen, realizată pentru cartea sa privind fabrica
japoneză, rata separării anuale pentru salariaţii permanenţi bărbaţi, în timpul perioadei
postbelice de cinci ani, din 1949 până în 1953 a fost numai de 2,5% la un principal
producător de echipament electric din Osaka. Chiar şi la compania cu rata cea mai mare de
separare, fabrica de textile Shikoku, rata era de numai 3,6% pentru salariaţii bărbaţi, într-o
perioadă de cinci ani, din 1951 până în 1955. De aici nu este greu să deducem că, cei mai
mulţi muncitori permanenţi, care nu au fost forţaţi să părăsească slujbele lor pentru motive
de sănătate sau alte motive personale, au rămas în aceeaşi firmă până când au atins vârsta
pensionării. Acestea au fost datele pe baza cărora Abegglen şi-a argumentat faptul că
angajarea pe viaţă era politica de personal de bază a corporaţiilor japoneze. Corporaţile pe
care Abegglen le-a cercetat erau toate concerne mari cu 3000 de salariaţi şi mai mult.
Lucrurile sunt diferite în cazul companiilor mici ale japoniei. Chiar înainte de
război, rata anuală de separare la firmele mici era mult superioară celei descoperită de
Abegglen. După război, ea în mod obişnuit ajungea la 30 % sau mai mult, în deceniul de
creştere economică rapidă din anii 1960. În timp a scăzut cu ceva în perioada anilor 1970,
determinată de recesiunea din 1969, pentru un deceniu, firmele prelucrătoare cu 30 până la
99 de angajaţi au înregistrat o rată de separare de 31,2%. Cu alte cuvinte, la fiecare 100 de
aomeni care lucrau în aceste firme la începutul lui 1969, peste 30 părăseau locul de muncă
pentru un altul, până la sfârşitul anului.
Cu toate că această rată de separare nu era la fel de mare ca cea din SUA, ea însă,
cu siguranţă, a fost mai mare decât, cea înregistrată de ţările industrializate de Europa de
Vest din aceiaşi perioadă. Dacă muncitorii japonezi la întreprinderile mici nu aveau o şansă
mai mare, pentrru a-şi petrece întreaga lor carieră într-o companie, comparativ cu
muncitorii din Europa de Vest, aceasta înseamnă că practica angajarii pe viaţă la micile
firme japoneze, unde ei lucrau, nu a fost destul de puternică pentru a-i ţine pe loc, să nu
plece în altă parte.
În timp ce este dificil să găsim date convingătoare interesate de sistemul de
recompensare bazat pe senioritate, trei fapte ne sugerează că, cele mai multe din firmele
japoneze mai mici nu au folosit niciodată un asemenea sistem(1) rata de separare ridicată,
care a existat printre muncitorii de la întreprinderile mici aşa cum am văzut mai înainte, (2)
angajamentul pe perioade scurte este înregistrat tipic de oamenii micilor firme şi (3)
disparităţi majore de salarii între salariaţii mai în vârstă şi cei mai tineri, atât în firmele
mari cât şi la cele mici, deşi nivelul salarizării la intrarea tânărului angajat este comparabil
pentru toate companiile. Companiile mici japoneze, în care se practicau salarii bazate pe
senioritate, rata separării a fost mai mică, salariaţii lor au rămas mai mult timp, iar salariile
lor au evoluat cu vârsta şi anii de serviciu.
Una din cauze avansată pentru a explica, lipsa recompensării bazată pe senioritate
la aceste mici firme, o constituie de asemenea faptul că, nu era o puternică mişcare a forţei
de muncă, de aici cauza a fost”întreprinderea sindicat”, care argumenta nevoia de a
prezerva modelul angajarii pe viaţă, schema de salarizare bazată pe senioritate la firmele
japoneze mari în anii imediat după război. Dar indiferent de cauză, este clar că micile
companii nu au instituit recompensa bazată pe senioritate.
Dat fiind ca mica companie a fost, de bază, o comunitate prin ea însăşi, nu era
necesar ca ea, să adopte astfel de practici de personal de stil japonez, precum educţia
standardizată şi instruirea, accentul pe armonia interpersonală, sistemul ringi, de a avea
propuneri semnate de la bază, management ”omikoshi” în care fiecare din aceste practici
ajută compania, fără ca nici o persoană să domine şi interesul personal este bunăstarea
salariaţilor. Mai mult, au existat corporaţiile mari, care totdeana au fost mai mult asemenea
unor grupări de indivizi, reuniţi pe baza motivului profitului sau avantajului şi care forţau
angajaţii să mărească şi să raţionalizeze organizaţiile lor, să centralizeze şi să

10
dezumanizeze managementul lor cu timpul, ceea ce era necesar pentru a sprijini artificial
politicile planificate, pentru a crea o atmosferă comunitară, care era inerentă companiei
mici.
Nici o companie mică nu are nevoie să aplice caracteristicile managementului
japonez. Este clar deci că aproape 80% din firmele japoneze cu mai puţin de 10 salariaţi,
nu practică managementul japonez expres din mit şi deci, numai foarte puţine din cele 99%
din firmele producătoare cu mai puţin 300 salariaţi, au instituit pachetul total al practicilor
japoneze de management. Chiar la marile corporaţii renumite pentru practica
angajamentului pe viaţă şi recompensele bazate pe senioritate, aceste practici se aplică
numai la salariaţii permanenţi, respectiv, salariaţi angajaţi în regim normal de lucru şi este
neobişnuit într-adevăr, pentru ca ele să fie aplicate la oricare din mulţii salariaţi temporar,
muncitori cu ziua, muncitori angajaţi în regim redus şi personal nonpermanent.
Prin descrierea practicilor stilului japonez de management, ca şi cum ar fi aplicat la
toţi muncitorii şi la toate firmele japoneze, mitul prezintă foarte eronat realitatea.

1.3. Avantajele şi dezavantajele managementului japonez

1.3.1.Avantajele managementului japonez

Sistemul tradiţional japonez de management al organizaţiei japoneze este
caracterizat de următoarele aspecte:
 Angajarea pe viaţă;
 Utilizarea “persoanei totale”;
 Instruire standardizată pentru asigurarea fiecărui individ cu o competenţă
medie;
 Rotirea salariatului în slujbele organizaţiei pentru a produce “generalişti”;
 Recompensare pe bază de senioritate(rang, salariu şi poziţie-statuate);
 Aversiune faţă de concurenţa în interiorul organizaţiei şi accentuarea sau
preţuirea armoniei;
 Sistemul “ringi”;
 Managementul participativ”omikoshi” şi responsabilitatea de grup;
 Organizarea atât autoritară cât şi participativ-democratică;
 Interes compasional sau de “suflet”(grijă) faţă de salariaţi, inclusiv faţă de
vieţile lor private.
O formă embrionară a acestui sistem managerial era deja identificat şi perceput în
casele comerciale mari din Osaka şi împrejurimi, încă din secolul VIII-lea. Odată cu
creşterea şi dezvoltarea acestor firme de afaceri, în întreprinderi moderne a avut loc şi o
încercare sau mişcare conştinetă de a aplica acest sistem de management la organizaţiile
gigant. Acest experiment japonez, prima dată manifestându-se ca o evoluţie naturală, iar
mai târziu ca o creaţie culturală conştientă, a avut succes în atingerea celor mai multe din
obiectivele sale.
Principalele avantaje ale managementului japonez sunt :
 Stabilitatea angajatului (sau angajării forţei de muncă);
 Flexibilitatea politicilor de personal;
 Identificarea puternică a salariaţilor cu organizaţia.

a) Stabilitatea angajatului este dată de mai mulţi factori: un prim factor este că
odată ce un individ este angajat de o organizaţie, atâta timp cât el face ce i se spune,
cooperează cu colegii şi îndeplineşte pe cât posibil slujba, angajarea lui este în general

11
sigură, chiar dacă performanţele sale înregistrate nu sunt în mod special excepţionale. Cu
cât se apropie mai mult de senioritate, acesta poate sconta mai mult că va fi promovat, să
“crească” în poziţii importante şi de asemenea, să beneficieze de o protecţie “caldă” şi de o
atenţie personalizată a corporaţiei până în ziua penaionării. Un al doilea factor important
este acela că organizaţia furnizează salariaţilor săi, în mod regulat, toate elementele de care
au nevoie în exercitarea şi îndeplinirea muncii specifice slujbei. Organizaţia, de asemenea,
are capacităţi extinse de bunăstare şi servicii pentru salariaţii săi, inclusiv cămine şi
locuinţe la costuri mici. Compania, deci, angajează şi ia în considerare persoana totală, în
întregul ei, cu capacităţi şi nevoi. Al treilea factor se fereră la faptul că managementul
japonez este structurat pentru a asigura o atmosferă potrivită la locul de muncă. Acest
aspect merge mai departe, decât accentuarea importanţei menţinerii unei armonii. Sunt, de
asemenea, întreprinse eforturi pentru a elimina orice lucru care poate tulbura armonia
interpersonală.
Această stabilitate a angajatului este în special atractivă pentru tinerii nou veniţi în
organizaţie, în special pentru cei născuţi şi crescuţi în comunităţi rurale strâns unite. Pentru
astfel de oameni care caută un angajament urban – precum şi printre tinerii urbani crescuţi
în democraţia postbelică japoneză – stabilitatea angajamentului echivalează cu o a doua
casă.
Această stabilitate a angajării include angajarea pe viaţă, respectiv angajarea
persoanei totale, recompensarea pe bază de senioritate şi un respect deosebit pentru
armonia umană, acestea toate reprezentând un factor principal inevitabil care face să
sporească avantajul exagerării sau creşterii loialităţii salariatului faţă de organizaţii.
b) Flexibilitatea politicilor de personal – acest avantaj este determinat de modul de
alegere a noilor salariaţi, compania care recrutează nu se aşteaptă ca oamenii noi veniţi să
aibă deja experienţa şi calificările specifice necesare. Mai mult, firma alege oamenii pentru
caracterul lor, educaţia şi baza familiei (baza sa culturală), îi angajează şi îi foloseşte ca
oameni totali – cu toate capacităţile – drept pentru care le oferă o instruire standardizată,
pentru a-i înzestra cu o competenţă medie în calificările de care au nevoie în organizaţie,
de asemenea îi roteşte printr-o mulţime de slujbe pretutindeni în organizaţie, pentru a
asigura capacităţile necesare în creşterea ascendentă în organizaţie până la pensionare. În
realitate ţinta este de a crea salariaţi interşanjabili, respectiv, multilateral calificaţi.
Avantajul acestei practici devine remarcabil, atunci când automatizarea eliberează din
organizaţie un număr mare de personal, în exces, şi în aceste condiţii trebuie transferat în
alte slujbe.
Aceste politici flexibile de personal ale managementului japonez, sunt în relitate,
politici prin care se creează un personal cu un mare grad de adaptabilitate.
Printre practicile japoneze distincte, de bază, ale flexibilităţii personalului sunt
acelea privind angajarea pe viaţă, instruirea standardizată, rotirea slujbei şi recompensele
pe baza seniorităţii, iar avantajele flexibilităţii personalului sunt strâns legate de stabilitatea
angajamentului, prin aceea că fac salariaţii capabili să se dedice ei însăşi activităţii
companiei pe toată durata carierei. Pentru organizaţie, de asemenea, flexibilitatea este
deosebit de eficace, prin faptul că realizează cea mai bună folosire a capacităţilor
salariaţilor, indiferent sau ignorând performanţa lor pe termen scurt.
c) Identificarea puternică a salariatului cu compania – acest avantaj rezultă din
precedentele două precum şi din alţi factori specifici. Identificarea puternică cu compania
înseamnă că, salariaţii se confundă cu ea într-o aşa măsură, că privesc cariera ca propria
soartă şi inseparabil legată de destinul corporaţiei. Acest sentiment este alimentat şi
consolidat de stabilitatea angajamentului, managementul participativ – omikoshi şi
considerabilul interes al companiei faţă de bunăstarea totală a angajaţilor.

12
 Salariaţii care se identifică cu compania lor în mod natural, manifestă şi trăiesc un
puternic sentiment de loialitate faţă de companie, şi sunt puternic motivaţi, dar totodată
trebuie să precizăm că loialitatea faţă de companie este extrem de dificil de indus. Dar, în
ciuda acestei dificultăţi, managementul japonez a fost şi este obişnuit întrebuinţat timp de
ani de zile, în identificarea sau confundarea salariaţilor cu compania.
Toate avantajele de mai sus ale managementului japonez servesc evidenţierii stimei
deosebite de care se bucură managerii japonezi, dar totodată, defectele managementului
japonez au devenit din ce în ce mai vizibile la sfârşitul războiului, iar managementul
japonez a mai pirdut cava din luciul sau “aura” sa, odată cu creşterea numărului de
persoane, care, de ceva timp, nu mai consideră aceste avantaje drept o binefacere sau
binecuvântare pură.

1.3.2.Dezavantajele managementului japonez

O parte interesantă şi mai puţin analizată obiectiv a managementului japonez o
reprezintă principalele dezavantaje ale acestuia.. Încă de la început, în mod inerent,
defectele sau limitele au devenit mai importante, într-o măsură mult mai evidentă, în anii
de după ultimul război mondial. Dezavantajele care au avut cel mai mare impact au fost:
 Încurajarea dependenţei salariatului şi reprimarea creativităţii individuale;
 Angajarea discriminatorie şi barierele în formarea unei pieţe libere orizontale a
forţei de muncă;
 Efectele stânjenitoare, nocive ale sistmeului de promovare în trepte – treaptă de
treaptă – şi promovarea managementului de mijloc într-o manieră aglomerată
(suprapusă) sau în bloc;
 Munca ce nu oferă individului nici o bucurie şi de asemenea fără să aducă o
satisfacţie.
Aceste patru dezavantaje ale managementului japonez îşi au rădăcinile într-o
mulţime de factori, în cea mai mare parte culturali, care erau prezenţi încă din formele
timpurii ale sistmeului de management japonez..
a) Încurajarea dependenţei salariaţilor şi sufocarea creativităţii individuale – primul
dezavantaj al managementului japonez şi care a avut cel mai grav şi de durată efect, este
faptul că acest management încurajează dependenţa salariatului de organizaţie, în acelaşi
timp descurajând independenţa spiritului inventiv şi interesul în autoexprimarea şi
creativitatea individuală. Principalii factori care încurajează dependenţa sunt de fapt
aceleaşi practici care asigură stabilitatea angajării, respectiv aceste practici constituind unul
din “avantajele” managementului japonez, cel mai des evocat şi relamat de
quasimajoritatea studiilor şi cercetărilor. În virtutea acestui “avantaj” salariaţii nu se plâng,
sunt obedienţi, totodată au perspectiva unor bucurii şi avantaje din politica organizaţiei,
atâta timp cât îşi îndeplinesc sarcinile slujbei într-un mod corespunzător, acceptabil, fără a
se ridica deasupra nivelului mediu şi fără să iasă în evideţă în nici un mod, fie rău, fie bine.
Organizaţia nu numai că îl plăteşte cu un salariu fix în fiecare lună, dar îl şi aprovizionează
cu toate resursele necesare şi capacităţile tehnice de care are nevoie, pentru îndeplinirea
slujbei şi totodată manifestă un interes şi o grijă “paternală”.
Practicile specifice managementului japonez, care au dus şi conduc la suprimarea
individualismului, sunt în mod obişnuit programate regulat şi anume: sistemul de recrutare
a “omului total”, sistemul de instruire care transformă oamenii organizaţiei în indivizi
uniformi numai de capacitate medie, sistemul de rotire a slujbelor pentru a produce
generalişti flexibili sau interşanzabili, descurajarea concurenţei interne printre salariaţi şi
accentuarea armoniei şi, în sfârşit, interesul privind socializarea şi grija faţă de bunăstarea
totală a salariaţilor extinsă şi în viaţa privată.

13
 b) Angajarea discriminatorie şi existenţa barierelor în formarea unei pieţe libere,
orizontale a muncii – al doilea dezavantaj al managementului japonez apare în principal
din practica esenţială a angajării pe viaţă. Acestea are două aspecte negative. Primul este
că, această practică conduce la discriminare în privinţa salariaţilor angajaţi în mijlocul
“drumului” din carierele lor, salariaţilor temporari, salariatelor, salariaţilor angajaţi în
regim redus, salariaţilor cu ziua şi altor salariaţi, care nu sunt angajaţi pe viaţă.
Marile corporaţii, în general, recrutează salatiaţii lor în mod regulat dintr-un număr
mare de proaspeţi absolvenţi, care solicită locuri de muncă în fiecare an şi se aşteaptă ca
aceştia, să rămână în organizaţie până la pensionare.
Deoarece salariaţii astfel angajaţi – pe viaţă – sunt consideraţi şi priviţi, ca fiind
mult mai importanţi pentru organizaţie, decât salariaţii angajaţi în afara sistemului pe viaţă,
le este acordată mai multă atenţie concretizată în: mai multă instruire, repartizare la
locurile de muncă mai importante, tratament special şi în sfârşit, se bucură de mult mai
bine oportunităţi de promovare. Ei sunt de asemenea, cei care se bucură din plin de
avantajele “capacităţilor” de bunăstare şi servicii ale organizaţiei, concretizate în prime,
gratificaţii, etc.
Pe de altă parte, salariaţii temporari, salariaţii cu regim redus, zilierii, salariatele şi
toţi ceilanţi care nu sunt angajaţi pe viaţă, se bucură de un tratament şi consideraţie
specifice salariaţilor de un rang inferior celor obişnuiţi, dar angajaţi pe viaţă. Organizaţiile
mari privesc salariaţii săi angajţi pe viaţă ca adevărata “substanţă” a acesteia, în timp ce
restul reprezintă doar un ajutor temporar, de care organizaţia are nevoie imediat, dar
totodată să şi scape de ei, imediat ce nu mai sunt utili.
Un dezavantaj mult mai dureros şi de mult exprimat al angajării pe viaţă, este că o
dată ce un individ şi-a preluat slujba, angajându-se într-o mare organizaţie, devine practic
imposibilă părăsirea slujbei pentru o altă firmă. Angajarea pe viaţă, iniţial a însemnat şi a
cultivat promovarea stabilităţii angajării şi realizarea sau construirea capacităţii de muncă a
salariatului, de a lucra până la pensionare în organizaţie, într-o manieră sau climat de
siguranţă, fără a considera greşelile şi căderile minore sau unele incapacităţi chiar.
c) Efectele nocive ale sistemului “scalar” şi de promovare “în bloc” a
managementului de mijloc – al treilea dezavantaj al managementului japonez este de
asemenea rezultatul practicilor principale ale sale, sistemul de recompense bazat pe
senioritate. Acest sistem este asemenea unei scări, în care poţi merge numai în faţă, însă
fără a depăşi pe cel din faţă, acesta mai este asemuit cu o “scară rulantă”, din cauza
modulului în care funcţionează. O persoană care a ajuns pe primul loc în scară, rămâne
acolo până la pensionare şi nici un alt individ, care vine mai târziu în spatele lui, nu poate
să treacă în faţă, “depăşirile” sunt interzise.
Ierarhia aceasta bazată pe senioritate oferă avantaje reale salariaţilor unei
organizaţii mari. Chiar şi salariaţii mediocri pot sconta promovarea lor şi pot să primească
un tratament mai bun, atâta timp cât se supun ordinelor şi sunt răbdători, aproape automat,
deoarece scara rulantă se deplasează şi îi ridică, cu cât numărul ani de serviciu în
organizaţie este mai mare. Acest sistem a “eşuat o masă imensă de salariaţi”, incapabili de
a simţi, că munca lor este valoroasă şi că le produce o satisfacţie cât de mică. În acelaşi
timp, deoarece salariaţii sunt plătiţi şi promovaţi pe baza unor standarde obiective, precum
vârsta şi anii de serviciu şi nu în funcţie de o evaluare subiectivă a muncii lor de către
superiori, situaţia a condus la reducerea sau chiar inexistenţa unei competiţii excesive sau a
unei invidii printre salariaţii de senioritate egală la locul de muncă.
Dezavantajul acestui sistem constă în faptul că, în principiu, este imposibil ca o
persoană, să fie recunoscută sau evidenţiată pentru unele talente şi abilităţi speciale, sau de
asemenea, un individ să treacă în faţa oricărui alt coleg, sau superior. În condiţiile
sistemului scalar – scara rulantă – chiar dacă o persoană ambiţioasă îşi pune în operă

14
talentele şi abilităţile speciale pentru realizări deosebite, corporaţia aproape că îl ignoră, nu
notifică direct ”vitejiile” sale, şi de asemenea cu siguranţă, nici nu le recompensează cu un
vreun tratament special. Singurul lucru pe care îl poate face persoana respectivă, este de a
continua să aştepte, împreună cu colegii săi mult mai mediocri, până când baremul de
senioritate este atins de toţi şi atunci se porneşte “scara rulantă” pentru a-i mişca pe toţi în
faţă în acelaşi timp.
d) Munca ce nu oferă nici o bucurie şi care nu aduce nici o satisfacţie – ultimul
dezavantaj al managementului japonez este rezultatul unei interacţiuni între structura
autoritară a sistemului şi automatizarea rapidă de după anii de război – aceşti doi factori în
combinaţie slăbesc identificarea salariatului cu organizaţia şi totodată erodează moralul
salariatului.
Deşi în contrast cu ceea ce afirmam mai înainte, că managementul japonez
“aprovizionează” puternic identificarea cu compania, pentru ca acum să spun că sistemul
răpeşte plăcerea muncii şi alienează salariaţii din companiile lor. În realitate însă, nu este
nici o contradicţie, deoarece cauzele directe ale loialităţii salariatului sunt angajamentul
stabil şi practicile flexibile de personal ale managementului japonez, în timp ce sentimentul
de inulitate şi alienare izvoresc din faptul că, larga automatizare a condus la oprirea
practicilor democratice şi participative. Loialitatea salariaţilor şi alienarea lor, în acelaşi
timp, sunt asigurate sau iniţiate de sistemul de management japonez, dar izvorăsc din surse
diferite din sistem.

15
 2. Organizarea întreprinderilor în Japonia

2.1. Trăsături definitorii pentru Iambas – Managementul întreprinderilor

japoneze

Economia niponă are o structură duală, marile grupuri economice, denumite

zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
În prezent există şase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, în lumea
întreagă – Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya – faţă de 10 câte
au fost la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, desfiinţate de americani potrivit
prevederilor tratatului de pace.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit prevederilor
legislaţiei nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă
98% din totalul întreprinderilor japoneze. După cum arată Marinsa Tanaguchi, şeful
corporaţiei micii industrii din Japonia, într-o conferinţă ţinută la Bucureşti, în anul 1986
existau 6,5 milioane de asemenea întreprinderi, în care lucrau 40 de milioane de salariaţi,
adică 80 % din totalul forţei de muncă ocupate, furnizând peste 50% din producţia
naţională niponă.
Între cele două categorii de întreprinderi – mari şi mici – care conlucrează strâns se
manifestă, pe lângă numeroase elemente de management comune sau asemanatoare, şi o
serie de aspecte specifice.
Firma, în orice context cultural, reprezintă concomitent mai multe dimensiuni:
economică, socială, tehnică etc. Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale
sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi
întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului nealocat
odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă
fiind colectivitatea în care se integreză în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă
esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.
Semnificative pentru ceea ce reprezintă firma niponă pentru componenţii săi sunt
elementele prezentate de Richard Dare. Potrivit lui, prima caracteristică a firmei japoneze
este faptul că reprezintă o comunitate umană în cadrul căreia stakeholderul principal îl
constituie salariaţii. Abia după aceea prezintă importanţă firma ca o proprietate şi ca o
afacere. În plus, specifică organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între
manageri şi executanţi, de tipul celei practicate în firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de muncă în organizaţie prezintă o importanţă
crucială. Relaţiile personale în care se integrează salariatul nipon, având ca suport
raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el. Faptul că, frecvent,
relaţiile de muncă din timpul programului, cu o puternică încărcătură afectivă, se continuă
şi după, la o cafenea, restaurant sau club, le conferă consistenţa şi semnificaţii aparte. Când
japonezul se pensionează, frecvent, echilibrul său este afectat cu o asemenea intensitate
incât o proporţie apreciabilă ajung să divorţeze.
Salariaţii firmei nipone prezintă, după opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei
obsesii majore.

16
 Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea

“Obsesiile”
Grupismul şi salariaţilor Acceptarea
munca în echipă niponi ambiguităţii şi
haosului

Figura nr. 2 – Obsesiile salariaţilor niponi

Prima obsesie se traduce în preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi

amplificarea informaţiilor şi abilităţilor implicate de activităţile economice ale firmei.
Aceasta se reflectă în acceptarea mai cuprinzatoare a elementelor tehnice, economice etc.
ce nu provin din firmă, ei neavând “sindromul NIIH”, foarte răspândit în Europa sau
America. Apartenţa la grup, esenţială pentru japonezi, este cultivată pe multiple planuri.
Disponibilitatea pentru a conveţui şi recepta elemente de natură organizsaţională
insuficient de precis definite, favorizează o ambiguitate rapidă, complexă şi uneori chiar
haotică în activitatea economică, asociată obţinerii de performanţe economice de către
firmă.
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa numitul ”Anshinkan” care în
traducere ar însemna asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. În acest sens,
managementul firmelor japoneze se concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare
şi service. Se au în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi
calitatea produselor şi serviciilor oferite – modul de a proceda tipic al întreprinderilor nord
americane şi vest europene – dar şi livrarea produsului şi service-ul la utilizator, fireşte,
după cumpărare. Aceasta denotă atât abordarea unei însemnătăţi superioare clienţilor
firmei, căt şi abordarea lor sensibil mai complexă în vederea satisfacerii complete a
necesităţilor şi preferinţelor acestora.
În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt
confruntate în principal cu soluţionarea următoarelor probleme de esenţă:
 Pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
 Amplificarea serviciilor efective oferite de “gulere albe”, adică de specialişti şi
funcţionari;
 Realizarea de mecanisme pentru relaţii cu “shareholders” sensibil mai
echilibrate;
 Creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie-
firmă.
În soluţionarea acestor probleme, managementul nipon va înregistra multiple
transformări, ce vor modifica raporturile dintre trăsăturile sale specifice şi elementele de
universalitate încorporate.

17
 2.2. Structura marilor grupuri industriale -Keiretsu
Grupurile industriale japoneze pot fi clasificate în două mari categorii. Un prim
grup caracterizat de faptul că mijlocul său se află instituţii financiare, respectiv banca
principală a grupului de care se leagă toţi membrii acestuia printr-o reţea de legături
financiare de interdependenţă. Cel de-al doilea tip de grup este caracterizat de faptul că
este independent de legături financiare cu anumite instituţii financiare sau bănci. Acestea,
spre deosebire de primele nu gravitează în jurul unei anumite bănci. În tabelul nr.1 sunt
prezentate exemple din ambele tipuri de grupuri.

Tabelul nr. 1 Relaţii financiare existente

Banca grupului Mitsui Bank şi Mitsubishi Bank Sumitomo Bank şi Fuji Bank şi Sanwa Bank şi Doi-Ichi-
Mitsui Trust & şi Mitsubishi Sumitomo Trust Toyo Trust & Toyo Trust & Kangyo Bank
Compania Banking Trust & Banking & Banking Banking Banking
producătoare
Hitachi X X X X X X

Mitsubishi Electric X X X X X X

Sony X - - - - -

Toyota Motor - - - - - -
(1981)
Nissan Motor X X X X X X

Sumitomo Cement X X X - X -
-
Mitsui Toatsu X X X - X X
Chemicals

Mitsubishi Electric, Mitsui Toatsu Chemicals şi Sumitomo Cement sunt exemple

de grupuri de primul tip, respectiv formate din companii care au puternice relaţii financiare
cu banca principală a grupului. Aşa cum se poate observa ponderea mare a împrumuturilor
acestor grupuri este deţinută de banca principală a grupului, respectiv de băncile:
Mitsubishi, Mitsui şi Sumitomo. Spre deosebire de acestea Hitachi este un exemplu de un
grup care nu depinde de o bancă principală. Acesta este un grup independent chiar dacă el
participă la comitete de direcţie ale grupurilor Fuji Bank şi Sanwa Bank. Înainte de
fuziunea lui Nissan Motors este Fuji Bank.
Toyota se prezintă ca un grup independent cu o poziţie financiară deosebit de
sănătoasă, ea adoptând şi accentuând funcţionarea pe baza generării de fonduri proprii. În
cazul lui Sony, se vede clar că deşi pare să aibă o legătură financiară puternică cu Mitsui
Bnak, nu poate fi şi nu este considerată membru al grupului Mitsui.Legătura stânsă care
există cu acest grup şi participarea în consiliul de administraţie sunt justificate numai pe
relaţia personală dintre preşedinţii celor două concerne.
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asiguare a principalelor
resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus,
realizează – situaţie mai rar întâlnită în alte ţări – şi o funcţie integrativă, prin intermediul
politicilor financiare pe care le promovează. De reţinut că întreprinderile japoneze,
caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al caror procent faţă de

18
capitalul total se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru
aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din randul lor
numindu-se directorul general, pierzandu-şi astfel o parte din autonomie.
Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un
important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltarii grupului industrial. Referitor la
funcţia lor comercială, de reţinut că este foarte amplă, prin intermediul acestei companii
vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.
Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:
 Efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în
schimbul unui comision;
 Iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
 Organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
 Furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor
mici;
 Cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea
strângerii relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, uzine, fabrici şi compania comercială generală există puternice legături
economice şi de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică
impresionantă, demonstrată, de altfel, cu prisosinţă prin evoluţia spectaculoasă a economiei
nipone în ultimele decenii.

2.2.1. Elementele care sprijină “companismul”

Ca un sistem de “companism” să existe, este necesar a preveni posibilitatea
achiziţionării (preluării prin cumpărare de către o altă companie). Strategia de stabilire a
unor acţionariate stabile, clar previne orice încercare de achiziţionare. Acesta este posibil
în cazul unor deţineri unilaterale de acţiuni, dar mult mai des există un schimb multilateral
de acţiuni care respectă strategia. Aceasta din cauză că, deşi va fi foarte bine pentru
compania mamă să aibă acţionariat unilateral în filiala ei, o firmă mare care cumpără
acţiuni de la altă firmă mare, ca să-şi stabilizeze acţionarii ei doresc un retur(venit)
favorabil de la această companie. În cazul grupurilor industriale, acţionariatele mutuale
sunt realizate într-o modalitate sistematică asfel ca ele să devină mult mai predominante şi
răspândite.
De aici unul din avantajele acţionariatului mutual este că previne achiziţionările.
Aceasta la rândul său prevede siguranţa companiilor şi face posibil “companismul”. În
timp ce dependenţa mutuală şi controlul mutual sunt sporite, ameninţările din afară sunt
minimizate.
Businessul reciproc fac capabile companiile să menţină relaţii fixe de comerţ pentru
o perioadă lungă: acesta susţine oligopolul şi de asemenea blochează noii intraţi. Astfel
partenerii de schimb sunt fixaţi pentru o lungă perioadă de timp, fiecare companie poate
face decizii de investiţii pe termen lung de încredere în partenerii de schimb. Planurile pe
termen lung ale companiei sunt bine ajustate cu acelea ale partenerilor. Faptul că
businessul este întreprins şi deşfăşurat pe baza viziunilor pe termen lung este foarte
important pentru ca sistemul de companism să fie menţinut.
În sfârşit, controlul mutual şi dependenţa mutuală are avantajul reducerii riscului
pentru fiecare parte. În general s-a observat că în cazul unei scăderi bruşte a preţurilor în
activităţile de bază, firmele din aceleaşi grupuri industriale servesc ca suport unele pentru
altele. Pe această temă, Iwao Nakatani a adus o importantă problemă în cercetarea sa
asupra grupurilor industriale pentru a arăta că, în comparaţie cu firmele independente,
firmele care aparţin unui grup industrial au profituri şi rate de creştere mai mici. Iar în

19
acelaşi timp, ratele profitului şi de creştere pentru membri grupului nu diferă mult între ele.
Aceasta deoarece când o firmă din grup “cade” în perioadele mai grele, ceilanţi
membrii îi sar în ajutor şi o aduc la performanţa stabilită. Nakatani numeşte acest sistem
“sistem de asigurare mutuală” sau de “împărţire a riscului” şi astfel descoperă funcţia
economică a grupurilor industriale.
Acest sistem de împărţire a riscului de asemenea promovează “companismul” în
care, atunci când o firmă se află în faţă cu riscul eşecului, sau falimentului, poate fi sigură
că asistenţa asigurată de grup, într-o modalitate o va salva. Desigur că această posibilitate
reală întăreşte încrederea că, compania va continua să existe mult timp.

2.2.2. Externalizarea şi formarea Keiretsu-lui

Aşa cum am arătat, producători mari din Japonia îsi încredinţează funcţiile lor de
aprovizionare şi vânzare precum şi transportul la o companie separată şi subcontractează
fabricaţia şi procesarea pieselor şi subansamblelor, astfel ca ei să se poată concentra pe
funcţia de asamblare a corpului principal al produselor.
Un număr mare de firme japoneze şi în special unele mici, vând prin companii
comerciale şi angrosişti şi de asemenea se bazează pe cărăuşi care transportă bunurile la
consumatorii lor. Deci, companiile îşi oferă libertatea de a se concentra numai pe
fabricaţie. Dar ele totuşi nu întreprind chiar întregul proces de fabricaţie, ci se bazează şi
pe subcontractări. Astfel activităţile la care sunt executate de o mare companie accidentală
sunt un şir de activităţi de la “colectarea” materiilor prime, rafinarea lor, transformarea lor
în piese, ansamblarea componentelor, până la marketingul produsului şi transportarea lui la
consumator, în Japonia, toate acestea pot fi întreprinse de companii separate, specializate
într-o anumită sarcină.
În america de exemplu, un producător de oţel este interesat numai de producţia de
minereu şi cărbune din timp din mină, apoi cu procesarea lor în oţel sau laminate şi livrarea
acestor produse finite, la consumatori. În Japonia din contră, cea mai mare parte din
proces, chiar partea care este considerată drept miezul sau”inima” industriei este
subcontractată. Aceasta este o observaţie clară care pune în lumină faptul că marile firme
din Japonia externalizează o parte importantă din afacerile lor. În cazul industriei de
automobile, se apreciază că rata de externalizări, respectiv a pieselor produse de fabrici din
afară este mai mare de 70% în Japonia, în timp ce în jur de 51%; 41%; şi 40% reprezintă
aceiaşi rată pentru GM, Ford şi respectiv Chrysler. Un alt exemplu îl constituie fabricaţia
televizoarelor color. În Japonia, producători de TV color, se bazează pe sursele din afară de
piese, în proporţie de 60% - 70 %, exclusiv circuitele şi tuburile. Cifra similară occidentală
este de 50%-60%.
Problema însă aici o constituie că această situaţie curentă de producţie nu a rezultat
dintr-o diviziune a muncii, specifică economiei de piaţă, ci din faptul că acele piese sunt
aprovizionate de “filiale” care sunt sub controlul companiilor mari. Deci externalizarea
este posibilă numai sub forma Keiretsu-lui.
Termneul de Keiretsu a apărut în timpul celui de Al Doilea Război Mondial, el
fiind un concept relativ nou şi greu de tradus în alte limbi. Desigur el include sucursalele
sau filialele şi firmele afiliate, dar ramificaţia este mai mult decât atât. O filială reprezintă o
firmă care în proporţie de peste 50% este proprietatea companiei mamă în timp ce o firmă
afiliată este mai puţin de 10% proprietatea companiei mamă. Dar astfel de niveluri de
proprietate nu defineşte totuşi o companie drept keiretsu, deoarece acestea include şi
companii care nu au nici o acţiune în proprietatea comapaniei mamă.
Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical care
cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu altele. Un exemplu foarte bun îl constituie

20
Mitsubishi Group. Acest Kiretsu constă din 28 de membrii principali, care sunt legaţi prin
relaţii încrucişate de proprietate, activităţi cooperare pe termen lung, directorate
interschimbabile şi legături sociale(mulţi din executivii principali sunt foşti colegi de
facultate şi liceu). În cadrul Keiretsu-lui sunt trei firme principale: Mitsubishi Corporation
care este compania de afaceri; Mitsubishi Bank care finanţează activităţile Keiretsului şi
Mitsubishi Heavy Industries care este un producător de notorietate mondială.
În Japonia relaţia între un părinte şi o firmă membră a Keiretsului este descendentă,
de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale aceasta relaţie implică una mult mai
egală (de egalitate). Firma mare japoneză serveşte ca un pivot (centrul lumii) în jurul
căruia toate celelalte gravitează şi prin care cea mai mare parte a activităţii sale este
externalizată.
Există mai multe tipuri de Keiretsu. Primul este tipul cu structură verticală,
descendentă, de la vârf la bază, în care materiile prime sau semifabricatele pe care filialele
le fac sunt furnizate “mamei”. În Occident, cazurile de integrare verticală sunt fie când o
companie “mamă” avansează, progresează, ea însăşi în business sau ea fuzionează cu o
companie existentă. În Japonia subcontractanţii sunt formaţi de compania mamă în astfel
de cazuri.
Al doilea tip, de Keiretsu este tipul de structură orizontală, care are firme
specializate într-un domeniu. Aici “mama” operează în strânse legături cu alte firme în
domeniul de specialitate al ei. Toyota cu afiliaţii săi, Hino Motors şi Daihatsu Industries,
sunt astfel de cazuri. Industriile care în mod obişnuit formează un astfel de Keiretsu le
descoperim mai des în domenii ca: banking, asigurări, comerţ şi transport decât acelea
privind producţia în general. Modelul acesta de Keiretsu îşi exercită cu putere controlul său
asupra pieţii prin tipul de parteneriat.
Al treilea tip de Keiretsu este cel care favorizează diversificarea, un astfel de model
totdeauna se aventurează în noi domenii şi “aranjează” noi companii pentru acele noi
afaceri.
Al patrule tip este Keiretsu de vânzări. În Japonia producători de automobile şi
produse electrice stabileşe filiale pentru vânzarea produselor lor, acestea au subcontrolul
lor, companii specializate în vănzări pentru o arie geografică anume.
Al cincilea tip, este format în special pentru scopul avansării sau progresului în
piţele străine. O nouă companie este înfiinţată în ţara sarcină (ţintă) cu 100% proprietatea
companiei străine sau un “joint venture” în afaceri (prin unirea forţelor a doi parteneri)
finanţat de o firmă şi-au sporit permanent în acest sens modelele lor de afceri peste mări.
Principalele cauze pentru care companiile nu execută întregul volum de muncă prin
ele însele şi îşi externalizează aşa de multe funcţii altor firme. În primul rând pentru a
prinde sau a obţine avantajul unor salarii diferenţiate. Aşa cum am arătat mai devreme,
formarea Keiretsului precum şi folosirea termenului sau conceptului, a devenit popular
după ce de Al Doilea Război Mondial. În anii 1950, când Războiul Coreean a izbucnit,
diferenţa salarială între firmele mari şi cele mici sau medii era destul de mare, astfel
companiile mari au format Keiretsu cu firme mai mici pentru a prinde avantajul salariilor
mici. Apoi aşa zisa perioadă de creştere cu rată mare, 1950-1970, când noile intrări pe piaţa
muncii erau rare, diferenţele salariale pentru noi angajaţi s-au îngustat. Dar pentru
muncitori de vârstă medie şi peste aceasta, discrepanţa salarială era totuşi substanţială, şi în
viziunea unor alte condiţii de muncă trebuie să spunem că diferenţele salariale între firmele
mici şi mari au rămas neschimbate.
Al doilea scop pentru formarea Keiretsu este ca “părintele” să-şi transfere propriile
riscuri asupra filealelor, de exemplu când intră într-o nouă industrie – ramură- sau un nou
domeniu de afaceri, compania “mamă” îşi asumă o mare cantitate de risc dacă intră prin ea
însăşi. Dar prin împingerea unei firme a Keiretsului într-un domeniu de afaceri, “părintele”

21
însuşi nu este excesiv de rănit, chiar dacă afacerea este un eşec. În domeniul
responsabilităţii poluării mediului, sănătăţii forţei de muncă şi asigurării bunăstării,
riscurile sunt minimizate, în acest mod blamul sau acuză pentru un incident care este
responsabilitatea unei alte firme sau subcontractor nu revine direct firmei “mame”.
În al treilea rând, o companie “mamă” formează Keiretsu pentru a evita o prea mare
expansiune a propriei organizări şi pentru a se apăra împotriva ineficienţei datorită lărgirii
sau mărimii. Pentru acest scop, diferitele funcţii ale firmei sunt separate şi încredinţate unei
companii independente Hitachi şi Matsushita, de exemplu, urmează acest model, prin care
au înfiinţat multe filiale pentru a avea de-a face cu o activitate specifică.
Astfel scopurile sau ţintele formării Keiretsu-lui merg de la apucarea avantajului
salariilor diferenţiate la împrăştierea riscurilor şi la înviorarea şi consolidarea
managementului organizaţiei. Cu trecerea timpului ponderea s-a deplasat de la prima la
ultima. Keiretsu care o dată a fost privit ca o organizaţie învechită în prezent a devenit o
sursă a competitivităţii japoneze. Deci fără nici un echivoc putem afirma faptul că
Keiretsu reprezintă un pilon indispensabil al “companismului”.

2.2.3. Instrumentele Keiretsu-lui

Primul instrument al Keiretsu-lui este acţionariatul firmei “mamă” în firma “fiică”.
Caracteristicile structurale ale acţionarilor corporaţiei japoneze, împreună cu scopul lor de
legare cu alte firme, astfel că acţionariatul este folosit pentru formarea Keiretsu-lui.
Acţiunile sunt fie cumpărate de la firmele existente pentru a le face filiale lor proprii sau
sunt deţinute de firma mamă când aceasta înfiinţează o nouă filială prin separarea unei
părţi din ea (funcţie anume) ca o organizaţie independentă.
Pentru afirmaţia că firma mamă controlează Keiretsu prin acţionariatele sale,
spunem de fapt că ea controlează pe ultimul prin devenirea ei drept acţionar majoritar.
Trebuie menţionat că firma mamă este desigur o persoană juridică, nu un capitalist ca o
persoană fizică, reală. Nu e nevoie să precizăm că, persoanele juridice nu pot participa la
adunările acţionarilor, ele sunt reprezentate de managerii companiilor respective. Deşi
aceştia nu au acţiuni, ca reprezentanţi ai firmei mamă ei pot exercita dreptul de acţionar al
firmei mamă şi prin această modalitate are loc controlul Keiretsului.
Deşi este obişnuit ca firma mamă să aibă acţiuni unilaterale în filială, filiala poate
însă uneori să aibă şi ea acţiuni, la fel de bine, în compania mamă. Acest fapt reprezintă o
situaţie a acţionariatului mutual. Dar deţinerea de acţiuni într-o firmă mamă în această
modalitate este la fel cu deţinerea de acţiuni în propria companie, lucru însă, care mai
târziu a fost interzis prin legea comercială. În 1981, totuşi o revizuire a legii a avut loc,
pentru a clarifica limitele sau restricţiile acţionariatului între firma mamă şi filială. Legea
nouă afirmă că firmele mamă nu pot deţine mai mult de 50% din acţiunile filialei, iar
acestea nu poate să deţină acţiuni în firma mamă.
Un alt instrument important al Keiretsului este încredinţarea şi repartizarea
directorilor. Este sugerat ca aşa numitul “control prin manageri” separă managementul de
proprietate, ceea ce conduce la control fără proprietar. Totuşi, firmele mamă îşi exercită
controlul via proprietatea lor, de aici această afirmaţie nu este în întregime adevărată. Iar
faptul că firma mamă repartizează şi îşi impune proprii salariaţi pentru a “umple”- ocupa -
“galeriile” superioare din filialele ei, ceea ce înseamnă că nu sunt multe filiale ai căror
preşedinţi sau manageri generali sunt din rândurile propriilor salariaţi.
Potrivit unor statistici, numărul managerilor repartizaţi impuşi la filialele se
corelează foarte stâns cu nivelul "acţionariatului“ firmei mamă în firmele filiale. Se poate
spune că în Keiretsu este o legătură clară între acţionariat şi managerii repartizaţi, impuşi
de firma mamă. Decicdenţii şi cei care întreprind acţiunile cotidiene sunt manageri fiinţe

22
umane, şi nu persoane fictive aşa cum este firma mamă. Astfel pentru că firma mamă îşi
instalează proprii săi manageri în filialele, aceasta permite o influenţă şi un control ma bun
decât dacă firma este lăsată să-şi desfăşoare propriile afaceri.
În plus la instrumentele descrise deasupra există şi un altul, respectiv trimiterea de
fonduri de firma mamă la filială, precum şi asigurarea sau garantarea în privinţa debitelor
făcute de ultima. În Japonia deseori facturile de plată, (datoriile) încrederea (asistenţa
mutuală) şi creditele sunt deseori folosite ca mijloace cu un rol important în tranzacţiile
inter-firme. Sunt cazuri în care firma mamă controlează filialele prin oferirea de credit
pentru ele, inter-firmă. O dată cu dezvoltarea computerizării, tehnologiei informaţiei şi
legăturile cu bazele de date, toate acestea şi altele devin din ce în ce tot mai mult în
utilizare drept arme de control ale Keiretsului.
Relaţia între firma mamă şi filialele nu este pur şi simplu una univocă în care
“părintele” ia şi filialele dau. Keiretsu furnizează un mediu economic de afaceri stabil
pentru filiale, care obţin sprijin de la firma “mamă” prin finanţare şi alte mijloace. Dar
relaţia nu este de asemenea una egală şi filiala nu este exact un “liber întreprinzător”.
Parteneri de afaceri sunt fixaţi iar filiala este controlată de părinte, astfel că tranzacţiile
sunt restricţionate.

2.2.4. Logica externalizării

După cum am amintit în paragrafele anterioare firmele şi companiile mari din
anumite industrii din Japonia şi-au externalizat cea mai mare parte din activităţile lor de
producţie. Externalizarea conduce la apariţia de organizaţii în afara corpului principal al
firmei mari dar acestea totuşi nu au o activitate liberă şi independentă. În SUA, se ştie că
producătorii asemenea lui General Motors au un relativ “conţinut” intern ridicat, şi desigur
că şi ei au surse de piese şi componente din afară. În acest caz însă contractorul şi
subcontractorul sunt pe acelaşi picior de egalitate atât timp cât ultimul produce în termeni
sau condiţiile firmei contractante. Dar dacă oricare din cei doi nu este satisfăcut de
condiţiile oferite de celălalt partener, se poate orienta fără nici o problemă către un alt
contractor sau subcontractor.
În Japonia pe de altă parte, este de neconceput de a avea un producător de piese sau
componente pentru Toyota care să vândă produsele sale şi la Nissan, de exemplu.
Producătorii japonezi au fixaţi ca parteneri lor de afacere în Keiretsu, de aici rezultă clar că
în Keiretsu totuşi externalizarea este foarte restrictivă. Această externalizare prin formarea
Keiretsului a fost considerată de mai mult timp ca fiind “tăişul” competitiv al industriei
japoneze. Cunoscutul sociolog britanic Ronald Dore arată că relaţia aceasta “dă-şi-ia” între
firmele japoneze le-a permis să iasă şi să depăşească fără probleme crizele petrolului şi să-
şi recâştige şi menţină nivelul lor ridicat de performanţă. Relaţia de afaceri sau schimb,
stabilă şi de lungă durată face capabile firmele japoneze să investească având la bază o
perspectivă pe termen lung. Pentru a menţine relaţii pe termen lung cu contractorul,
subcontractorul trebuie să ţină calitatea produselor sale la un nivel ridicat. Aceasta este
cauza principală pentru care Japonia a produs foarte bine.
Pe de altă parte aşa cum este cunoscut, relaţia de afaceri în cazul Keiretsului a fost
blamată şi criticată de toţi occidentalii, formal şi neformal, de la producători la Guvernul şi
Congresul american sau instituţiile şi oficialii UE, pentru închiderea pieţei japoneze pentru
bunurile şi produsele străine. Dar Zoshio Sato, un economist japonez de notorietate, nu este
de acord cu această critică. Potrivit acestuia, sistemul de subcontractare este organizat de
dragul companiei mamă, pentru a asigura capitalul şi totodată de a economisii capital,
pentru a obţine salarii mici, pentru a stabili un management eficace al muncii şi lucru
foarte important pentru a absorbi şocul în cazul situaţiilor de criză.

23
 Astfel firma mamă şi filialele formează o ierarhie în care ultimele sunt rânduite –
ierarhizate – potrivit cu poziţia lor în Keiretsu. În paralel cu acest fapt, salariaţii acestor
companii sunt şi ei rânduiţi – ierarhizaţi. În această modalitate, rangul companiei determină
rangul existenţelor umane. Acolo unde “companismul” devine un sistem de “castă”,
egalitatea relaţiilor umane este determinată de “castă”.

2.3. Adoptarea deciziilor prin consens

Cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o reprezintă
fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică de
ringisei.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în
strategia politicilor întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său.
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de
activitate, fiind deci tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru
faze sau paşi:

Formularea propunerii Vehicularea şi dezbaterea

decizionale propunerii decizionale
(1) (2)

Fazele adoptării deciziilor

prin consens

Implementarea deciziei Adoptarea deciziei

(4) (3)

Figura nr. 3 – Fazele deciziei manageriale prin consens

Concret, se procedează în maniera pe care o prezint în continuare. Când un

component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o soluţie
de rezolvare, işi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Acesta organizează o
şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă membrii
secţiunii consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită
implicarea şi altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe
şeful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de secţiunea
respectivă, declansează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.
Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate direct şi
indirect în soluţionarea problemei abordate. Apoi se declanşează obţinerea consensului la
nivelul firmei, şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o sedinţă cu
reprezentanţii celorlante departamente implicate. De regulă, fiecare departament trimite
şeful său, un şef de secţie şi doi adjuncţi de şefi de secţie. În cadrul şedinţei se prezintă

24
varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii asupra
ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o noua şedinţă.
Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare
toate informaţiile apreciate necesare. Pentru a furniza informaţiile solicitate, aceştia fac
demersuri formale şi informale în toate celelalte departamente ale întreprinderii şi, dacă
este cazul, în afara lor.
Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-au obţinut în mod
informal acordul participanţilor la dezbateri, se trece la declanşarea procesului formal de
aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă
varianta decizională care s-a conturat, se anexeaza informaţiile colectate, solicitându-se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior
implicate în aplicarea deciziei respective. Fiecare pune ştampila sa de aprobare. În mod
obişnuit, sunt necesare 10 –14 aprobari. În final, se înaintează documentul managementului
superior întrprinderii, care dă aprobarea finală, oficială, a deciziei respective. Are loc
înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.
Din cele prezentate putem trage concluzia că principalele caracteristici ale
procesului decizional prin consens sunt:
 Gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei
decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii
informaţionale şi decizionale;
 Frecvenţele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate;
 Îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori,
rolul decisiv;
 Rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea
consensului necesar adoptarii deciziei.
În ciuda deficienţelor sale – ritm lent de derulare şi axare pe continuitate în
condiţiile evitării incertitudinii-prezintă doua avantaje majore care-i determină eficacitatea
deosebită. Se asigură un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, şi
accelerează procesul de aplicare a deciziei.

2.4. Modalităţi specifice de comunicare inter şi intragrupuri din întreprindere

Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de cea utilizată în
întreprinderile nord-americane sau europene. O primă diferenţă se referă la ponderea mare
a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicării.
Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce lucrează împreună
în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte radical de comunicarea dintre
reprezentanţii mai multor grupuri primare.
Specifică comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală
care predomină în şedinţele prin care aceasta se realizează. Durata acestora este
îndelungată, atmosfera familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se
estompează, derulându-se un proces de participare democratică. În cadrul primei părţi a
şedinţei se prezintă şi se discută mai ales informaţiile faptice, după care, treptat, pe baza
schimbului de informaţii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative
decizionale. De observat că se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor.
Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptabilitatea fiecaruia.
În cazul în care comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii, schimburile de informaţii
şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel puţin 70% din participanţi. O dată

25
atins acest prag, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare, participând în continuare cu
aceeaşi intensitate ca şi aceştia la transpunerea în practică a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat
caracter formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi
respectat cu stricteţe. Adesea, şedinţele de la acest nivel se desfăşoară pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei în
vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce priveşte conţinutul proceselor de comunicare,
este important de reţinut că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute în vedere în
pregătirea pentru şedinţă, participanţii aflaţi în această situaţie pot cere amânarea discuţiei
în vederea consultării grupului pe care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării
şedinţelor de acest tip, o influenţă puternică o au aşa numitele ”eminenţele cenuşii”,
reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui păienjeniş de relaţii
personale şi influenţe informale, îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbra derularea
şi finalizarea proceselor de comunicare.
În concluzie, îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în procesele
comunicării, diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective, le conferă apreciabile
particularităţi, mai dificil de înţeles de cei din afara Japoniei, dar, aşa cum demonstrează
viaţa, eficace.

2.5. Particularităţi ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone
sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcţionale, pe divizii şi matriceale. Indiferent
însă de tipul adoptat, aspectele organizării formale prezintă o importanţă secundară în
raport cu elementele organizarii informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor
organizatorice se bazează pe încurajarea iniţiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei,
difuzarea responsabilităţii la toţi componenţii implicaţi în realizarea acţiunilor majore,
delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii superioare a
întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaţiilor este mai puţin
rezultatul funcţionarii reţelei organizatorice formale, şi mai mult al relaţiilor personale
dintre componenţii întreprinderii.
Configuraţia structurii organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată
de deplasarea cadrelor de conducere şi specialiştilor în cadrul său, în mare măsură în
funcţie de vârsta acestora. O secţie ocupă de regulă o sală mare în care birourile
componenţilor sunt amplasate pe rânduri succesive în funcţie de vârsta lor şi vechimea în
ntreprinderi şi de posturile deţinute. Pe măsura înaintării în vârstă, se trece de la un post la
altul, “avansând” şi în şirul de birouri. În medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni
un şef de secţie.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de
nivel mediu. Nevoia de informaţie “împinge” în sus spre eşalonul superior. Echilibrarea
acestor două tendinţe contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experienţa niponă
demonstrează că sistemul de management este eficient atunci când conducerea medie este
competentă, acoperind “prăpastia” dintre conducerea superioară şi cea inferioară. În acest
proces, relaţiile sale interpersonale cu celelalte eşaloane ale managementului prezintă o
importanţă majoră. Sistemul rotaţiei posturilor, larg utilizat în întreprinderile japoneze, este
deosebit de util şi pe acest plan.
Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de diretori, preşedinte şi adjuncţii
săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor
radicale în conducerea întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este

26
confruntată; promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din alte
firme şi din guvern. Această ultimă direcţie de acţiune se realizează prin contacte
periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter formal şi informal.
În ultimii ani, modul de acţiune a managementului de nivel superior şi mediu din
marile întreprinderi care operează pe pieţe dinamice, au intervenit schimbări, în sensul
amplificării proceselor decizionale orientate de sus în jos şi a proliferării stilului de
conducere autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză de reacţie cerut de rapiditatea
schimbărilor contextuale atât din Japonia, cât şi pe plan internaţional.

2.5.1. Structura managementului de vârf în Japonia

Trebuie să specific de la început că pentru Japonia “managementul de vârf” se
referă numai la “directorat” şi nu include comitetul de audit, în timp ce în cazul Americii,
termenul include atât directorii cât şi funcţionarii superiori. Diferite caracteristici ale
structurii managementului de vârf în Japonia au fost arătate de mulţi cercetători, dintre ei
amintim pe T. Ohashi, F. Lundberg. Din analiza a două corporaţii mari, una americană şi
una japoneză, am descoperit drept trăsături specifice, redate mai jos.
 Proporţia directoratului din afară(extern) în America este substanţială în timp
ce în Japonia este extrem de rar;
 În America, elaborarea politicii are loc în consiliile de conducere
(administraţie) în timp ce activităţile de producţie sunt domeniul managerilor
executivi. Cele două roluri sunt distincte. În Japonia, în mod frecvent, directorii
au funcţii de management în plus la poziţiile lor de elaborarea a deciziilor, de
aici cele două roluri sunt de nedistins, sunt de nedeslipit;
 În Japonia, directorii deţin propriile poziţii în companie în timp ce în America
ei în mod întâmplător le deţin;
 Mărimea biroului directorial (de conducere, prin numărul de membrii), este
mai mare în Japonia;
 În Japonia consiliul directorilor (de conducere) implică în următoarea ierarhie:
şeful superior (ales împreună cu consiliul de conducere sau administraţie),
preşedinte, director manager, director executiv, director general.
În America, pe de altă parte, directorul (preşedintele consiliului de conducere) este
numai membru al consiliului de conducere cu un rang distinct, în timp ce, ceilanţi sunt, cel
puţin egali nominali. Din partea managementului rânduirea în top urmează de la
preşedintele consiliului de conducere, preşedintele biroului executiv, vicepreşedintele cu
activităţile de bază, vicepreşedintele ş.a.m.d.
Sunt două probleme, care apar din aceste caracteristici ale companiei japoneze,
prima: elaborarea politicii şi activităţile de bază(de producţie) devin indistinctibile şi a
doua, directorii dubli ca manageri. Din această cauză directorii din afară, în Japonia, sunt
aşa de rari.
În America directorii îşi asumă sarcina unei funcţii de management, de
administraţie şi decide politicile de management ale companiei, în general, prin
încredinţarea dată de acţionari. Executarea acestor politici este, în principal,
responsabilitatea funcţionarului executiv sau a şefului biroului executiv. În această cultură
de management, performanţa ambilor, executivului şi directorului, poate fi evaluată
separat. Iar acolo unde şeful biroului executiv sau preşedintele este, de asemenea, un
membru al biroului directorilor, performanţa lui în fiecare arie, domeniu, este clar definită
şi distinctă.
În Japonia antebelică, Codul comercial dicta, că un executiv sau un membru al
consiliului de conducere, nu putea respinge sau anula deciziile adunărilor generale ale

27
acţionarilor. În 1950, totuşi, legea comercială reformează disctinţia dintre corpurile
decizionale (care elaborau decizii) şi corpurile executive, pentru a fi mult mai
asemănătoare cu cele din America. În condiţiile noii reforme, biroul directorilor consiliului
de conducere reprezenta corpul suprem de elaborare a deciziilor cu privire la politica
corporaţiei, în timp ce executivi erau nominalizaţi să reprezinte consiliul de conducere
operaţională zilnică a companiei, oricum aşa ceva nu s-a întâmplat în realitate, chiar dacă
cele două funcţii erau separate de lege. Astfel directorii reprezentativi erau în acelaşi timp
şi executivi, asumându-şi cele mai înalte poziţii în consiliu, ceea ce făcea imposibil ca
acest consiliu de conducere să-i controleze direct. Aşa cum arăta Okumura, consiliul de
conducere din companiile japoneze aveau o ordine ierarhică bazată pe sistemul seniorităţii,
astfel că directorii reprezentativi, fiind în poziţiile cele mai înalte erau şi cei mai bătrâni.
Acest aspect avea mai mult de-a face cu poziţia socială decât cu funcţia. Prin înlocuirea
concepţiei ierarhice cu concepţia funcţională care a fost importată din SUA, sistemul şi-a
asumat caracterul particular japonez.
În această modalitate, directorii care elaborează politica şi executivii din Japonia,
nu pot fi distinşi unii de ceilanţi şi în consecinţă, problemele care interesează activităţile de
bază – producţia, îşi găsesc calea lor de rezolvare în biroul consiliului. În final, acest aspect
exclude, considerarea provlemelor pertinente cu strategia corporaţiei şi reţine consiliul de
la asumarea unui punct de vedere larg privind industria (ramura) în elaborarea politicii,
preferând în schimb, să direcţioneze firma din perspectiva unui punct de vedere îngust care
priveşte în interior. În sfârşit acest sistem pune elaborarea politicii şiexecuţia pe umerii
aceloraşi oameni, astfel că, atunci când decizia este luată ea poate fi implementată cu o
eficacitate extremă.
Această ultimă problemă este datorată în parte, precedentei caracteristici
menţionate, respectiv prima, care afirmă că Japonia are puţini directori din afară. Chiar şi
acolo unde există aceşti directori din afară, participarea lor la elaborarea politicii este
marcată de o situaţie ciudată, respectiv, fie nu pot să participe la elaborare, fie nu pot să
participe la execuţia ei (politicii), iar acest aspect combinat cu numărul lor mic, înseamnă
că în realitate cele două corpuri de elaborare a politicii şi corpul executiv, rămân
indistinctibile.

2.6. KAIZEN- îmbunătăţirea continuă în toate domeniile

Creşterea competitivităţii firmei este dezideratul oricărui manager. Aceasta se poate
obţine printr-o îmbunătăţire continuă a performanţelor în toate activităţile firmei.
Kaizen este conceptul japonez de îmbunătăţire continuă în toate domeniile. Prin
Kaizen se inţelege perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei
prin implicarea fiecărui salariat, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv
muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă – la serviciu, în societate sau acasă –
merită să fie constant îmbunătăţit.
Conceptul de Kaizen sintetizat de Masaaki Imai are la bază urmatoarele premise:
 Orientarea spre consumatori;
 Controlul total al calitatii;
 Robotica;
 Cercurile de calitate;
 Automatizarea;
 Disciplina la locul de munca;
 Intretinerea totala a echipamentelor;
 Perfectionarea calitatii;
 Sistemul just-in-time;

28
  Metoda zero defecte;
 Activitatile grupurilor mici;
 Relatii management-sindicate de colaborare;
 Ridicarea productivitatii muncii;
 Conceperea noilor produse;
 Kanban.

Astfel, Kaizen este o abordare multidimensională care semnifică, în primul rând, o

strategie axată asupra perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor
activităţilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit
căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să nu se fi
produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen prezintă o trăsătură definitorie a mentalităţii
japoneze, de foarte mult timp. Edificator în această privinţă este un vechi proverb nipon:
“dacă o persoana nu a fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o privească cu
atenţie pentru a vedea ce schimbare a survenit”.
Managementul nipon prezintă două componente majore. Prima o constituie
intreţinerea managerială a firmei, în sensul direcţionarii activităţilor şi sarcinilor curente de
natură tehnică, managerială şi de operaţionalizare a standardelor privind desfăşurarea
proceselor de muncă. A doua componentă o constituie perfecţionarea managerială, ce se
referă la acele procese prin care se îmbunătăţesc standardele de muncă.
Mai concret, întreţinerea managerială semnifică faptul că personalul managerial
execută sarcinile ce iau fost stabilite astfel că fiecare salariat să poată respecta standardele
de muncă. Aceasta înseamnă că, mai întâi, managementul trebuie să stabilească strategii,
politici, reguli şi proceduri pentru toate sarcinile importante, şi apoi să vegheze ca fiecare
salariat să le respecte. Dacp personalul este capabil sp respecte standardele, dar nu o face,
este responsabilitatea managementului să-l oblige să o facă, asigurând disciplina muncii.
Dacă personalul nu poate să respecte standardele, managerii trebuie fie să-l pregaătească
suplimentar, fie să modifice standardele de muncă pentru a putea fi aplicate şi respectate de
executanţi.
Deci, întreţinerea managerială are în vedere, în principal, operaţionalizarea
standardelor de muncă prin pregătirea şi disciplinarea salariaţilor. Spre deosebire de
precedenta, perfecţionarea managerială se ocupă de îmbunătăţirea standardelor. Modul
cum se implică eşaloanele manageriale ale firmei în aceste procese este redat în figura nr.3

Managementul superior

Managementul mediu Perfecţionare

Managementul inferior Întreţinere

Executanţii

Figura nr.3 Percepţiile nipone asupra managementului în cadrul firmei

Perfecţionarea managerială sau a standardelor de muncă cuprinde la rândul său

două categorii de procese: Kaizen şi inovaţionale. Kaizen semnifică perfecţionarea de
detaliu, ce se efectuează în firmă în mod curent şi care nu modifică starea acesteia.

29
Inovarea, în schimb, are în vedere perfecţionările profunde din organizaţie, ce antrenează
investiţii majore în tehnologii noi şi/sau echipamente.
Raporturile dintre întreţinerea managerială, Kaizen şi inovarea managerială în
viziunea specific niponă este prezentată în figura nr 4

Inovare
Managementul superior

Managementul mediu
Kaizen
Managementul inferior
Întreţinere
Executanţii

Figura nr.4 Raporturile dintre inovare, Kaizen şi întreţinere managerială

30
 Tabelul nr. 2 Implicarea eşaloanelor organizaţionale în realizarea Kaizen-ului

Nr. Managementul Managementul mediu şi Managementul Muncitorii

crt. superior specialiştii inferior
1. Decide introducerea Repartizează şi implementează Foloseşte Kaizen-ul Se angajează în
Kaizen-ului în firmă ca obiectivele Kaizen stabilite de în exercitarea operaţionalizarea
o strategie globală M. superior prin politici de rolurilor funcţionale Kaizen-ului prin
demolare şi acţiuni sistemul sugestiilor
manageriale şi activităţii în
intercompartimentale grupuri mici
2. Direcţioneaza şi Foloseşte Kaizen-ul în Formulează Muncesc în mod
asigură suport pentru realizarea proceselor programe de aplicare disciplinat la
Kaizen prin alocarea funcţionale de specialitate a Kaizen-ului şi locurilor lor de
resurselor îndrumă muncitorii muncă
în implementarea lor
3. Stabileşte politicile de Stabileşte, menţine şi Îmbunătăţeşte Se angajează într-
aplicare a Kaizen-ului actualizează standardele de comunicaţiile cu un proces continuu
şi obiectivele muncă muncitorii şi susţine de autodezvoltare,
intercompartimentale un moral ridicat devenind mai buni
de realizat “rezolvatori” de
probleme
4. Asigură realizarea Asigură conştientizarea Sprijină activităţile Fortifică abilităţile
obiectivelor Kaizen salariaţilor asupra necesităţii, grupurilor mici (cum şi experienţa
prin aplicarea conţinutului şi avantajele ar fi cercurile de aferente fiecarui
politicilor şi controale Kaizen-ului prin cursuri de calitate) şi sistemul titular de post prin
pregătire intensivă de sugestii pregătire
individuale intercompartimenta
lă
5. Elaborează sisteme, Ajută salariaţii să-şi Introduce disciplina -
proceduri şi structuri perfecţioneze abilităţile şi în ateliere
pentru instrumentele pentru a rezolva
operaţionalizarea problemele care apar
Kaizen-ului
6. - - Furnizează sugestii -
pentru Kaizen

Concluzionând, Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele

altor ţări prin:
 implicarea fiecarui salariat;
 cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei;
 se exercită permanent;
 reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o caracteristică
a culturii firmei.

31
 MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englez de

creşterea mărimii şi complexităţii activităţii industriale şi prin extinderea activităţilor
administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de control asupra activităţilor desfăşurate în întreprindere şi apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care însă nu era proprietar.

Printre cei care au sesizat acest aspect poate fi menţionat A. A. Berle, care considera că, pe
măsura creşterii mărimii întreprinderii şi implicit a numărului de acţionari, influenţa acestora
în conducerea activităţilor se diminua, manifestându-se un transfer al puterii de influenţă şi al
controlului dispre proprietari către manageri. Mai mult chiar, A. A. Berle considera că acest
proces a fost favorizat şi de schimbările care s-au produs în domeniul comportamentului, în
sensul că, spre deosebire de „managerul rpoprietar”, noii manageri care nu mai erau
proprietari asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu cele ale angajaţilor.

J. K. Galbraith vedea trecerea puterii din mâna proprietarilor la o structură mult mai largă de
tehnocraţi care, pe lângă manageri, cuprindea specialişti şi alte persoane care deţineau posturi
cheie în întreprindere. Dar există şi opinii potrivit cărora interesele proprietarilor continuă să
fie dominante în companiile moderne în ciuda influenţei puternice pe care o au managerii.

În perioada anilor 1980 în Anglia s-au produs numeroase schimbări în domeniul dimendiunii
şi complexităţii industriei, precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietare de cea de manager. În afara
întreprinderilor familiale, gradul de implicare a proprietarilor în conducerea firmelor se
consideră mult redus. Între originile acestor schimbări pot fi menţionate:
1. schimbările în politica economică determinate de „şocul petrolier” din anii ’70, care au
determinat inflaţie, creşterea şomajului şi, în general, o recesiune economică;
2. transformările din domeniul ideologiei şi valorilor în contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională în profesionalizarea managementului;
3. schimbările în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni
chiar de către manageri;
4. noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă.

Toate aceste schimbări se pare că au avut un impact sensibil asupra managerilor din Anglia.
Rezultatele unor studii întreprinse de Institutul de Management asupra managerilor din
Regatul Unit al Marii Britanii în 1980 şi 1990 arată că ponderea managerilor care deţineau
acţiuni în companiile în care îşi desfăşurau activitatea a crescut în acest interval. Astfel, dacă
în 1980 procentul managerilor intervievaţi care afirmau că nu deţin acţiuni în companiile în
care activau era de 78,1 %, în 1990 procentul aceleiaşi categorii era de 64,2 %. De asemenea,
în 1990 ponderea managerilor posesori de acţiuni în alte companii decât în care funcţionau era
de 64,4 %, evidenţiind clar tendinţa acestora de a deţine acţiuni.

Acelaşi Institut de Management a identificat în cadrul întreprinderilor engleze următoarele

categorii de interese: ale proprietarilor şi deţinerilor de acţiuni, ale managerilor, ale altor
categorii de angajaţi, ale beneficiarilor (consumatorilor), ale furnizorilor şi ale publicului.
Numărul managerilor care consideră că în cadrul organizaţiilor trebuie promovate interesele
proprietarior şi deţinătorilor de acţiuni a crescut de la 77,5 % în 1980, la 81,8 % în 1990,
fenomen explicabil dacă se are în vedere creşterea numărului de manageri posesori de acţiuni.

Un alt aspect important îl constituie creşterea ponderii managerilor care aveau ca principală
preocupare interesele consumatorilor de la 73,3 % în 1980, la 84% în 1990, subliniind astfel
supremaţia acestor interese în ansamblul grupurilor de interese din cadrul companiilor, ca
urmare a importanţei crescânde a cerinţelor pieţei pentru activitatea desfăşurată de către
manageri.

1. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGERILOR ENGLEZI

Un aspect important în stratificarea socială din Anglia îl reprezintă poziţia managerilor din
prisma deţinerii de proprietaţi în domeniul producţiei, al cumpărării forţei de muncă şi
vânzării propriei forţe de muncă.cu mici excepţii, managerii din Anglia nu deţin proprietăţi în
domeniul producţiei şi nu folosesc în propriul interes forţa de muncă, dar controlează şi
supraveghează forţa de muncă. În cele mai multe tructuri ocupaţionale, managerii sunt situaţi
în prima sau a doua categorie, având venituri relativ mari, o considerabilă autonomie şi
libertate în controlul altora.

Ca o caracteristică a managerilor din întreprinderile engleze este relativ mai slabă calificarea
acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academică specifică pentru a deveni
manager, de aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Potrivit cercetărilor Institutului de
Management, majoritatea managerilor engleză sunt pregătiţi în domeniul tehnic. În anul 1990
aproape 30% dintre manageri cuprinşi în eşantionul de studiu erau pregătiţi în politehnici şi
doar o mică parte ajungeau la Oxford sau Cambridge.

Faţă de majoritatea populaţiei, evident că managerii sunt mult mai bine pregătiţi, dar spre
deosebire de late profesii, din învăţământ de exemplu, managerii au o pregătire mai redusă.

În ultima perioadă a crescut mobilitatea managerilor între întreprinderile engleze, procentul

celor care au lucrat într-o singură companie era în 1991 numai de 11,6 %, faţă de 34 % cât era
în anul 1958, schimbările realizandu-se de altfel şi în intzeriorul aceleaşi întreprinderi. Pe
ansamblul managerilor de la nuvelul superior din cadrul întreprinderilor engleze numai un
procent foarte redus (7%) sunt femei.

Ca şi în alte ţări, managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau funcţii ale
întreprinderii (vânzări, marketing, finanţe şi contabile, personal, producţie, etc.), un accent
deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar, spre deosebire în Germania, de
exemplu, unde accentul se pune pe producţie. La începutul anilor ’90, salariile managerilor
englezi ajungeau la 20.000 – 30.000 lire sterline pe an, înregistrând o creştere mai mare decât
a celorlalte categorii de personal din societatea britanică.

Ca urmare a schimbărilor condiţiilor economice, a numeroaselor fuzionări etc. Siguranţa

locului de muncă pentru manageri din Anglia a scăzut foarte mult în ultima perioadă. În
Anglia cei mai mulţi manageri lucrează ăn domeniul comerţului şi a serviciilor şi mai puţin în
domeniul industriei prelucrătoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor în
companiile din străinătate decât a celor care lucrează în companiile din Anglia.

Managerii englezi, potrivit unor studii realizate de Institutul de Management în 1991, în

proporţie de 40,6 % lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână, în comparaţie cu situaţia
din 1976 când recordul era de 42 de ore pe săptămână.
În ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, managerii englezi au fost analizaţi prin prisma
caracteristicilor identificate de H. Maslow, între care oportunitatea pentru independenţa în
gândire şi acţiune, satisfacţia în muncă, recompensele materiale, posibilităţile de
autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relaţii de prietenie şi posibilităţile de promovare.
Rezultatul a fost că managerii britanici au considerat că trebuie să se acorde importanţă
acestor caracteristici în următoarea ordine:
1. independenţa în gândire şi acţiune;
2. posibilitatea de autorealizare;
3. recompensele materiale prin intermediul veniturilor;
4. siguranţa pe care ei consideră că trebuie să caracterizeze munca lor.

Dintre toate acestea, managerii britanici pun accent deosebit pe independenţa de gândire şi
acţiune, iar cele mai evidente preocupări pentru ei apar în domeniul posibilităţilor de
promovare, al oportunităţilor de autorealizare în cadrul profesiei, al recompenselor materiale
şi, în principal, al veniturilor, precum şi al statutului de care se bucură în societate.

2. PARTICULARITĂŢI ALE ORGANIZĂRII STRUCTURALE

În urma unui studiu realizat pe un eşantion de întreprinderi din Anglia s-a constatat că
majoritatea erau organizate sub formă de holding, preferându-se această structură flexibilă
descentralizată pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul,
ca entitate juridică şi instrument de management, prezintă în general următoarele
caracteristici:
1. are un sediul social, în care lucrează un număr redus de persoane, care coordonează
mai multe filiale din care multe sunt proprietatea firmei mamă;
2. fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din salariaţi ai filialei
mamă;
3. fiecare filială produce şi vinde sub propria sa marcă, existând puţine schimburi între
filiale.

Structura organizatorică sub formă de holding prezintă două variante: holdingul simplu (fig.
1.) şi holdingul cu embrion divizional (figura 2.)

Consilul de Administraţie
HOLDING

CHAIRMAN

Director Secretar
Financiar General

FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3

Consiliu de
Administraţie

Director
General
Holdingul cu embrion divizional (fig. 1.) se deosebeşte de holdingul sinplu prin aceea că
pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse se organizează divizii în
cadrul cărora se constituie filiale.

Dacă o întreprindere se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică de bază
rămâne aceeaşi, cu excepţia faptului că se crează între sediul central şi firma respectivă un
început de structură divizională (cuprinzând un preşedinte de divizie, membru al Condisiului
de Administraţie al firmei mamă, însoţit adesea de unul sau doi directori de marketing şi/sau
tehnic).

Consilul de Administraţie
HOLDING

CHAIRMAN

Director Planning Servicii Secretar

Financiar General

PREŞEDINTE
de DIVIZIE

Director tehnic Director marketing

FILIALA 1 FILIALA 2 FILIALA 3

Consiliu de
Administraţie

Director
General
În ambele cazuri de holding, personalul sediului central rămâne restrâns, iar nivelul fiecărei
filiale se constituie un Consilul de Administraţie din care va face parte şi un membru de la
nivelul societăţii holding. În Anglia, flexibilitatea apare ca un element esenţial al structurii
holdingului. Conducerea generală a holdingului acţionează ca un „bancher”, care alocă
fonduri filialelor şi cere perfonmanţe în vânzări, uneori regrupând filialele într-o divizie.
Aceasta permite holdingului să abordeză cu uşurinţă noi activităţi sau să abandoneze altele.
Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialist în fiecare funcţiune subordonată
(financiară, marketing, producţie, etc.), ci şi ca un întreprinzător pentru a duce la îndeplinire
strategia stabilită de către societatea holding şi pentru a realiza performanţele cerute.

Principalul avantaj pe planul eficienţei în management provine din flexibilitatea unei astfel de
structuri, care permite întreprinderii engleze să fie mai suplă pe plan strategic. Principala
limită constă în faptul că membrii filialelor schimbă puţine idei, experienţe între ei, deci o
diminuare a efectului de sinergie. Organizarea structurală a întreprinderilor engleze are la
bază o serie de elemente de natură culturală (atitudini, credinţe anglo-saxone, etc.), referitoare
la capacitatea individului de a-şi asuma responsabilităţi.

3. RELAŢIILE MANAGEMENT – SINDICATE ÎN ÎNTREPRINDERILE ENGLEZE

Una dintre trăsăturile importante ale activităţii managerilor o reprezintă relaţia acestora cu
subordonaţii, cu grupurile de interese care se manifestă în cadrul întreprinderii, inclusiv cu
interesele reprezentate de către sindicate. Din acest punct de vedere, ansamblul abordărilor
managerilor englezi pot fi grupate în pluraliste, prin care se recunoaşte o corelare a diverselor
interese de grup şi, individuale din cadrul întreprinderii, inlusiv a intereselor sindicatelor, şi o
abordare unilateristă, care presupune focalizarea structurii autoritaţii din cadrul firmei pe
politici şi obiective comune. Prin anii ’70 se considera că abordările pluraliste, care
presupuneau că nivelul recompenselor şi condiţiile de muncă, se stabilesc prin înţelegerile
colective de muncă prin participarea sindicatelor se vor accentua ca importanţă. Dar
schimbările care au avut loc în anii ’80 şi ’90 în domeniul pieţei muncii şi al produselor au
condus la o legislaţie a muncii prin care se stabilea rolul sindicatelor şi al managementulu în
adoptarea diferitelor strategii ale întreprinderilor.

În regatul Unit al Marii Britanii pot fi remarcate în această perioadă următoarele principale
schimbări:
1. reapariţia aproape ostentativă a stilului de management autoritar în cadrul
întreprinderilor şi ramurilor cu o înaltă competitivitate;
2. o creştere a interesului pentru relaţiile de muncă de tip paternalist, sub influenţa
succesului firmelor nipone pe plan mondial, în general, dar şi al celor care acţionau
direct pe piaţa engleză;
3. creşterea preocupărilor pentru implicarea directă a salariaţilor prin diferite forme în
activitatea întreprinderilor în care schimbările se produceau mai rapid;
4. diminuarea tendinţei către un management înalt formalizat, structurat ca urmare a
reducerii intervenţiei statului în afaceri şi a scăderii numărului de membri de sindicat.

Toate aceste schimbări constituiau o reflectare a modificărilor în domeniul politic, economic

şi legislativ, ceea ce a condus la o mai puternică implicare a managerilor în relaţiile de muncă
din întreprinderile engleze. Se înregistrează o lărgire a autonomiei întreprinderii şi o
diminuare a influenţei sindicatelor.

În urma cercetărilor întreprinse de Institutul de Management, dacă în 1980 un procent de 82,1

% dintre manageri considerau că sindicatele deţin o prea mare putere, în 1990 procentul
acestora s-a redus la numai 31,7 %. De asemenea în 1980 jumăătate dintre manageri (52,9 %)
considereau că sindicatele deţin o putere mai mare decât managementul, în timp ce în 1990
procentul acestora s-a redus la 14,1 %.

Implicarea managerilor în întâlnirile informale cu sindicatele a scăzut între anii ’80 şi ’90
crescând în schimb înţelegerile dintre managementul întreprinderii şi fiecare angajat în parte.
Într-n număr mare de întreprinderi, managerii promovează însă diferite forme de participare a
angajaţilor la conducerea activităţilor.
Relaţiile management – sindicat se diferenţiază în funcţie de sectorul de activitate prin prisma
formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor faţă de sindicate este mai puţin ostilă în
sectorul public decât în cel privat. De altfel, în sectorul public managerii sunt constituiţi şi ei
în sindicate.

Ca şi în celelalte ţări europene, sindicatele din Anglia sunt organizate pe ramuri, subramuri şi
pe profesii. Acest mod de organizare le conferă o mare putere, chiar dacă în ultima perioadă
aceasta a mai scăzut şi ca urmare a diminuării numărului de angajaţi care sunt membrii de
sindicat. Majoritatea managerilor englezi consideră că în ultima perioadă sindicatele deţin o
putere mai mică, chiar numărul managerilor care apaţin unor sindicate a scăzut foarte mult în
ultima perioadă. Se apreciază că se acordă o mare atenţie politicilor în domeniul resurselor
umane, ceea ce conduce la o creştere a numărului de întreprinderi în care nu exista sindicate.

4. PREGĂTIREA MANAGERILOR ÎN MAREA BRITANIE

Multă vreme în Marea Britanie funcţia de manager nu se bucura de un statut foarte înalt
pentru că avea semnificaţia de subaltern, adevăraţii conducători purtând alte denumiri cum ar
fi cea de director. În recrutarea managerilor se punea un accent mai mare pe personalitatea
candidatului, pe trecutul său decât pe nivelul de pregătire.

Situaţia s-a schimbat după cel de al doilea război mondial, când marile întreprinderi au
început să recruteze pentru funcţia de manager absolvenţi de cursuri universitare şi au început
să în practică o serie de acţiuni pentru o pregătire specifică în domeniu. Aceste schimbări în
domeniul pregătirii managerilor au fost remarcate şi de creşterea unor instituţii specializate în
acest domeniu. Astfel, în 1947 a fost creat Institutul Britanic pentru Management (british
Institute for Management) care elibera o dipomă de Studii de Management, care a fost apoi
generalizată în cadrul colegiilor tehnice. În 1960 a fost creată Fundaţia pentru Educaţia în
Management (Foundation for Management Education) care avea ca scop promovarea
pregătirii în acest domeniu şi strângerea de fonduri pentru o astfel de pregătire.

În prezent mai multe universităţi asigură o pregătire la nivelul de licenţă şi post-licenţă în

domeniul managemntului. Pentru a ne forma o imagine mai reală despre situaţia actuală din
acest domeniu în Marea Britanie se impune prezentarea unor elemente specifice privind
atitudinea referitoare la pregătirea managerilor, şi anume:
1. marile întreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea
personalului, inclusiv a managerilor;
2. cel puţin 40 de întreprinderi aveau în anul 1990 propriile centre de pregătire în
domeniul managementului;
3. aproximativ 80 % dintre marile firme engleze propuneau programe de pregătire în
management şi aproape jumătate dintre manageri acestora participă la aceste
programe;
4. numeroase univrsitaţi dispun de cicluri de studii post-licenţă în management sau în
afaceri.

5. FORME DE PREGĂTIRE A MANAGERILOR

Cu toate progresele făcute în ultimii ani, mulţi dintre tinerii manageri din Marea Britanie au
părăsit şcoala înainte de licenţă, iar studiile aprofundate în domeniul managementului sunt
urmate încă de un număr redus de manageri. În anul 1986, spre exemplu, în Marea Britanie nu
au fost eliberate decât aproximativ 2000 de diplome de tip MBA, faţă de 70.000 eliberate in
U.S.A. fiind foarte rare aceste diplome, posesorii lor, care sunt consideraţi din rândul elitelor,
solicită salarii foarte mari, ceea ce conduce pe mulţi la concluzia că nici o pregătire nu merită
asftel de recompense.

În Marea Britanie un viitor manager poate opta pentru trei filiere de pregătire care sunt:
întreprinderea, universitatea şi şcoala profesională sau o combinaţie între acestea cu toate că
nu există o compatibilitate între ele.

Pregătirea în cadrul întreprinderii se aseamănă într-o anumită măsură cu sistemul japonez,

prin faptul că întreprinderile îşi recrutează personalul după terminarea şcolii, după care
acestuia i se asigură o combinaţie de pregătire şi experienţă la locul de muncă. În general,
personalul se specializează într-un domeniu şi mult mai tarziu va avea acces la un post de
manager, ocazie cu care se pune şi problema pregătirii în acest domeniu. Dacă în trecut
recrutarea personalului se făcea la o vârstă mai mică, imediat după terminarea şcolii, astăzi
întreprinderile recrutează absolvenţi de universitate sau institute politehnice. Se apreciază că
adevăratele şcoli de pregătire în management în Marea Britanie sunt marile întreprinderi între
care pot fi remarcate Shell, Unilever, IBM, ICI.

Pregătirea academică reprezintă o imitaţie a modelului din S.U.A. în sensul că majoritatea

potenţialilor manageri primesc o pregătire de bază în management şi afaceri în cadrul şcolilor
superioare de management din cadrul universităţilor, fie înainte, fie după angajarea pe post de
manager. În Marea Britanie, colegiile, şcolile politehnice, universităţile şi şcolile superioare
de comerţ oferă o diversitate de diplome şi certificate, de la Higher National Diploma până la
MBA.

Pentru obţinerea unei diplome MBA sunt necesari cel puţin patru ani de experienţă
profesională, iar cei care urmează o astfel de specializare nu sunt în primul rând cei care au
obţinut o licenţă în domeniul afacerilor.

Pregătirea profesională se întâlneşte cel mai frecvent în rândul tinerilor engleză care doresc,
în acelaşi timp, să studieze şi să câştige şi presupune pe lângă învăţarea unei meserii şi un
învăţământ teoretic, asigurat de un corp profesoral. Între domeniile cele mai solictate, mult
timp s-a regăsit gestiunea contabilă pe care tinerii, dar şi cei care îi angajau, o considerau
printre calificările care asigurau o mare perspectivă în cadrul întreprinderii. Aproximativ 10 %
dintre studenţi doresc să devină experţi contabili datorită faptului că această calificare este una
dintre cele ai recunoscute, mai prestigioase, mai bine remunerate şi care asigură şansa
realizării unei cariere în management şi, în general în afaceri.

Indiferent care este forma de pregătire, spre deosebire de japonezi, care pun accent pe o
pregătire de generalişti, englezăă se apropie mai mult de germani prin aceea că preferă o
foarte bună pregătire de specialitate şi numai după ce un domeniu a fost bine aprofundat se va
trece la un alt domeniu. În general, în Marea Britanie, pentru a deveni manager este necesară
o carieră apreciabilă într+o anumită specializare (într-o funcţiune a întreprinderii) o evaluare
şi un stagiu de pregătire în domeniul managementului. Combinarea experienţei profesionale
cu o pregătire teoretică este specifică spiritului prafmatic al britanicilor. Un contabil, spre
exemplu, este pregătit să devină în primul rând contabil şi nu om de afaceri sau manager,
chiar dacă există riscul de a i se diminua spiritul de întreprinzător şi de iniţiativă necesară unui
manager.

Această orientare către pregătirea de specialitate se poate observa şi din calităţilor cerute unui
manager în contextul britanic. Astfel, în urma unui sondaj întreprins printre organizaţiile
engleze s-a ajuns la concluzia ca majoritatea acestora au evidenţiat printre calităţile cerute
pentru ocuparea unui post de manager personalitatea managerului şi experienţa profesională.
Abia după aceste calităţi sunt enumerate, în ordinea de importanţă, pregătirea profesională,
pregătirea în cadrul întreprinderii şi, în final, pregătirea în domeniul managementului primită
în afară. Această situaţie, din domeniul pregătirii managerilor în Marea Britania, a condus la
intensificarea preocupării viitoare în acest domeniu.

6. PERSPECTIVE ÎN PREGĂTIREA MANAGERILOR

În opinia specialiştilor englezii actuala pregătire a managerilor este insuficientă exigenţelor la

care trebuie să facă faţă în viitor conducerile întreprinderilor într-un domeniu internaţional în
care competiţia este din ce în ce mai acerbă. Chiar dacă în opinia lor calităţile indispensabile
unui manager sunt experienţa şi calităţile native, se consideră că pentru a-şi lărgi orizontul,
dată fiind pregătirea de specialitate, se impune o pregătire şi în domeniul managementului.

Indiferent de maniera de pregătire în domeniul managementului, specialiştii englezi consideră

că pe viitor trebui să se ţină seama de următoarele aspecte:
1. o diferenţiere a nivelului de calificare şi o asociere a acesteia la diferitele stadii de
evoluţie a carierei şi a experienţei profesionale;
2. crearea unui sistem de pregătire flexibil, care să permită accesul la diferitele niveluri
de pregătire, inclusiv posibilitatea unei persoane cu experienţă profesională să-şi
continue studiile la nivlul superior;
3. conceperea pregătirii sub formă modulară care să permită combinarea pregătirii în
interiorul întreprinderii cu pregătirea în afară;
4. integrarea pregătirii la locul de muncă în sistemul general de pregătire;
5. evitarea supraevaluării pregătirii teoretice, dată fiind importanţa îndeplinirii unor
sarcini specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager.

În opinia a doi specialişti, J. Constable şi R. McCormick, şcolile de pregătire a managerilor

trebuie să fie pe lângă instituţiile de învăţământ superior în loc să fie total independente. Ei
consideră că există o prea mare dispersie a instituţiilor care pregătesc personal în domeniul
managementului.

Dată fiind tendinţa de creştere în viitor a mobilităţii forţei de muncă, inclusiv a managerilor,
aceştia îşi manifestă opţiunea pentru o pregătire care să răspundă unor astfel de exigenţe.
Aceeaşi specialişti consideră că pe viitor orice acţiune ce va fi întreprinsă în acest domeniu
trebuie să răspundă următoarelor patru exigenţe:
1. Asigurarea unui număr adecvat de persoane pregătite în domeniul managementului în
funcţie de necesităţile din acest domeniu;
2. Crearea posibilităţii pentru managerii în funcţiune, care însă nu au beneficiat de o
pregătire în acest domeniu, de a se putea pregăti şi perfecţiona;
3. Asigurarea unei pregătiri complementare în domeniul managementului pentru cei
susceptibili de a ocupa astfel de funcţii;
4. Pregătirea condiţiilor pentru managerii în funcţiune de a se pregăti şi a se perfecţiona
continuu în domeniul managementului.

Chiar dacă întreprinderile britanice sunt recunoscute pentru eficacitatea lor, ceea ce reprezintă
şi o bună apreciere a managerilor din acest context, totuşi specialiştii englezi consideră că se
impune o îmbunătăţire, în continuare, a sistemului de pregătire al managerilor. În cadrul
acestui proces de perfecţionare este bine să se ţină seama de experienţa altor ţări, dar şi d
faptul că fiecare ţară reprezintă specificul ei, determinat în primul rând de specificaţiile
culturale.
Combinând cele două categorii de exigenţe specialiştii englezi au conturat un „program de
acţiuni” în domeniul pregătirii managerilor care cuprinde următoarele propuneri:
1. lărginea nivelului general de instruire prin formarea unui număr mai mare de persoane,
pe mai mulţi ani, ajungând, dacă este posibil, până la primul nivel universitar, ca şi în
alte ţări dezvoltate;
2. Încurajarea formării unei experienţe profesionale în paralel cu pregătireteoretică prin
cursuri de specialitate;
3. După modelul american, dar ţinând seama de specificul britanic, este necesar să se
definească în linii mari natura pregătirii pentru cei care vor ocupa o funcţie de
manager sau vor lucra în afaceri;
4. La fel ca şi în alte profesii, este necesar ca, pe baza specificului britanic, dar folosind
şi experienţa niponă, să se asigure în domeniul managementului stategii practice care
să completeze pregătirea în acest domeniu;
5. Ca şi în întreprinderile americane şi germane, trebuie încurajate întreprinderile
britanice să practice sistemul de pregătire timp de cinci zile în afara locului de muncă
al managerilor;
6. Încurajarea unor ntreprinderi de a pregăti şi personal din cadrul întreprinderilor
furnizoare sau cu care dezvoltă afaceri, după modelul japonez;
7. Folosirea unor practici de cooperare inter-ntreprinderi sau cu diferite instituţii de
învăţământ pentru pregătirea managerilor, după modelul din S.U.A.;
8. Constituirea unor bare de date oficiale, pentru ca statul sau alte organisme interesate să
le poată utiliza în îmbunătăţirea pregătirii managerilor;
9. Valorificarea prin intermediul diferitelor metode în cadrul întreprinderilor a eforturilor
personalului care doreşte să se perfecţioneze, să studieze, aşa cum se întâmplă în
Japonia şi în S.U.A. unde pregătirea personalului se consideră ca una dintre cele mai
rentabile investiţii;
10. Încurajarea întreprinderilor pentru a manifesta exigenţelor la recrutarea personalului, a
managerilor, pentru a delega responsabilităţi tinerilor şi pentru a asigura recompense
ridicate pentru cei care au reuşit în activitatea pe care o desfăşoară, aşa cum se
întâmplă în întreprinderile din U.S.A.

Un astfel de program de perfecţionare a prgătirii managerilor în contextul britnic îmbină cele

două laturi complementare, privind pregătirea de bază în domeniul afacerilor şi pregătirea pe
termen lung a managerilor.

ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR

O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regulă,
specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la
nivelul conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus
de persoane ce se ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea
controlului financiar. Problemele principale care afectează funcţionalitatea lor constau în
scăzuta integrare laterală a compartimentelor funcţionale şi comunicaţiile deficitare.

În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de supervizare şi

funcţionaresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi cei de la
întreţinere şi reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial, tehnic,
funcţionăresc şi administrativ este relativ numeros, dar mai redus decât cel din firmele
franceze.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ŞI ADOPTAREA DECIZIILOR

 MAREA BRITANIE

managementul superior

Personal tehnic Persnal de Personal

37% supraveghere funcţionăresc /
administrativ

63% Muncitori de producţie Muncitori la

întreţinere

În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte

precis desemnate. Spre deosebire de Germania şi Franţa, se practică însă numai sistemul cu un
singur organism participativ – consiliul managerial. Alcătuit atât din directori, cât şi din
reprezentanţi ai acţionarilor, acest consiliu reprezintă formal principalul organism decizional
al întreprinderii. De reţinut, că salariaţii nu au reprezentanţi în consiliul managerial. Frecvent,
preşedintele consiliului este director executiv al firmei.

INTENSITATEA ŞI FORMELE EXERCITĂRII PREVIZIUNII

Previziunile pe termen lung în Marea Britanie au perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi

implică în elaborare un număr apreciabil de persoane atât la nivel de subdiviziuni
operaţionale, cât şi de top management. Cu toate acestea, datorită abordărilor bancare
orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reală
perspectivă pe termen lung. La aceasta contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce
le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuză să se implice în formarea previziunilor
privind producţia.

MOTIVAREA PERSONALULUI

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale managementului,
motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în cadrul întreprinderilor.
Felul recompenselor, mărimea lor şi modul de folosire sunt diferenţiate pe eşaloane
manageriale. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţii postului ocupat într+o
măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci
se explică şi prin faptul că, raportat la standrdele internaţionale, salariile top – managerilor
britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul
salariile omologilor din Franţa, Germania. Pe fondul integrării în U.E., se manifestă o tendinţă
de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea şi frecvenţa folosirii
bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai reduse decât în cele germane. Atât la
nivelurile ierarhice superioare, cât şi inferioare, se manfestă, urmare a tradiţiei acţiunilor
sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de agalitarism contraproductivă în planul
performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări
din ultimile decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între
muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiaze venitul. La această
situaţie, o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.
În final, putem concluziona ca în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare
pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o voziune relativ
egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice,
datorită persistenţei unor modele de status social uzate moral.

CONŢINUTUL ŞI MODALITATEA DE EXERCITARE A CONTROLULUI

În firmele britanice, strategia de control dominantă este birocratică, contribuind decisiv la

modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la
nivelul eşantionului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt
descentralizate. În viziunea managerului superior, controlul este mai mult un instrument de
ghidare şi de prevenire timpurie asupra disfuncţionalităţilor. Un control riguros de tip
operaţional nu se preconizează, ceea ce se reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a
procedurilor de control. Deşi se foloseşte anumite elemente de control al rezultatelor pentru
subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producţie, unde controlul
rămâne o problemă acută cu reverberaţii negative.

ORGANIZAREA MUNCII LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCŢIE

Abordarea şi soluţionarea problemelor din ce în ce mai complexe din sectorul producţiei în

ţările europene au fost puternic marcate de concepţia lui Frederick Taylor, în principal şi
Henrz Fayol, mai ales în Franţa. Inclusiv în perioada postbelică, se constată o pronunţată
influenţă a concepţiei tayloriste, în fapt predomină în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.

Începând cu deceniul trecut, abordarea tayloristă a început să fie contestată. Reforma

organizării muncii a avut în vedre următoarele obiective principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;
- autoreglarea de către muncitori a vitezei şi a secvenţelor operaţiunilor de muncă folosite;
- asigurarea unor posibilităţi şi oportunităţi superioare de cooperare între muncitori;
- introducerea unei viziuni sistematice asupra proceselor de muncă, permitând realizarea
unui proces până la sfârşit.

Modalităţile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au
fost, în principal, următoarele:
- Lărgirea postului, prin combinarea a două sau mai multe sarcini pe orizontală (adică
acelaşi nivel de complexitate) în acelaşi post.
- Îmbogăţirea postului, ce implică o reconcepere mai radicalăa conţinutului postului prin
integrarea pe verticală a sarcinilor.
- Rotaţia pe posturi, în fapt, o variantă a lărgirii postului, ce constă în executarea succesivă
de către un titular de post, de sarcini ce aparţin altor posturi.
- Grupuri de muncă semiautomate, ce constau în constituirea de echipe de muncă cărora li
se acordă anumite competenţe, inclusiv decizionale, ce permit ca, în cadrul grupului,
lărgirea şi îmbogăţirea postului să se realizeze în funcţie de abilităţile şi preferinţele
afective ale componenţilor. Se instituie, astfel, un control social de grup şi un plus de
flexibilitate operaţională.

Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regulă, pe fondul şi în cadrul mişcării pentru
creşterea calităţii condiţiilor şi climatului de muncă.

SPECIALIZAREA FLEXIBILĂ
Ca răspuns la schimbările majore produse pe pieţele internaţionale, în condiţiile unor realizări
tehnologice şi tehnice de excepţie, managementul profesionist la sfarşit de mileniu al II-lea a
creat un nou sistem de organizare – de fapt, un nou sistem de management pentru activităţile
de producţie – denumit specializare flexibilă.

Punctul de plecare în realizarea acestui sistem îl constituie satisfacerea cerinţei pieţei pentru
produse nestandardizate şi la preţuri reduse. Pentru a răspunde acestei cerinţe se apelează la
echipamente tehnice cu parametrii superiori, capabile să-şi modifice rapid şi cu costuri reduse
parametrii de funcţionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializaţi,
adesea cu o pregătire sumară, fiind înlocuiţi cu muncitori de înaltă calificare, care realizează
complexe de sarcini holistice, ce îşi folosesc concomitent abilităţile fizice şi intelectuale, a
căror muncă este flexibilă, nu rareori cu un conţinut inovaţional, variind sensibil în funcţie de
gama de produse fabricate. Se manifestă un nou tip de relaţii de muncă, mai umane, bazate pe
mai multă autonomie şi responsabilitate a executanţilor, în care se echilibrează aspectele de
competiţie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminuează substanţial.

Baza tehnică a specializării flexibile o reprezintă maşinile cu comandă numerică,

computerizate, echipamentele şi uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare
flexibilă şi roboţii.

În Marea Britanie, aceşti factori se prezintă sintetic astfel:

Managementul - lipsit de încredere în sine şi, prin urmare, ezitând în inovarea
tehnologică;
- insuficiente competenţe pentru a soluţiona probleme de o ridicată
complexitate şi varietate.

Oferta pieţei - insuficienta forţă de muncă calificaţă;

de muncă - absenţa flexibilităţii personalului calificat existent.

Sistemul de - sistemul adversial bazat pe relaţii de muncă cu interaţiune

relaţii industriale minimă;
- incompatibilitate cu responsabilitatea muncitorului pentru fluxurile de
fabricaţie şi calitatea produsului;
- Managerii încă mai luptă să-şi recâştige controlul asupra
subordonatului.
 Managementul în SPANIA
Din punct de vedere economic Spania a cunoscut o dezvoltare
spectaculoasă în ultimii 30 de ani, ea înregistrând printre cele mai înalte rate de
creştere dintre ţările dezvoltate. Actualmente, Spania este considerată a cincea
producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât
calitativă, cât şi cantitativă. La baza acestei dezvoltări stau, în opinia
specialiştilor, internaţionalizarea capitalului şi rolul statului în protejarea producţiei
interne.
Managementul întreprinderilor spaniole a fost influenţat de o serie de
particularităţi ale dezvoltării economiei, între care dezvoltarea inegală a diferitelor
regiuni, dependenţa de tehnologiile din străinătate, dependenţa în sectoarele cheie
de investiţiile străine.

1. Diversitatea managementului în contextul spaniol

În contextul spaniol managementul întreprinderilor nu are un caracter omogen
datorită mai multor factori între care pot fi enumeraţi următorii:
 dezvoltarea inegală atât din punct de vedere economic, cât şi politic a
condus la mari diferenţe între diferitele regiuni ale ţării. Spre exemplu,
caracteristicile modeme ale regiunii Catalane nu se regăsesc în alte
regiuni ale Spaniei;
 diferenţele care există între diferite sectoare de activitate, ca urmare a
ritmurilor diferite de dezvoltare ale acestora. Astfel, din punct de vedere
al dezvoltării, apar diferenţe între domeniul electronicii şi cel al
construcţiei de autovehicule, acest din urmă domeniu fiind mult mai
dezvoltat;
 în ceea ce priveşte gradul de mărime al întreprinderilor, în Spania
majoritatea salariaţilor sunt încadraţi în întreprinderi mici şi mijlocii, ceea
ce determină o orientare către satisfacerea cerinţelor regionale, către un
stil de management patemalist;
 statul, direct sau indirect, joacă un rol important în dezvoltarea
economică de ansamblu a Spaniei. Spre exemplu, până de curând,
Institutul Naţional al Industriei (INI) a constituit principalul "motor" al
dezvoltării.
Diversitatea managementului în contextul spaniol se concretizează în stilul
de management şi în practicile manageriale diferite utilizate în întreprinderi.

Pe lângă sectorul public, dispune şi de posibilităţi de educare a anumitor

elite în cadrul unor instituţii private.
Performanţele întreprinderilor americane şi japoneze prezente în Spania au
determinat o nouă orientare şi în domeniul managementului, în sensul căutării unor
noi demersuri care să contribuie la creşterea eficienţei acestuia. Aceste noi exigenţe
din domeniul managementului vizează creşterea competitivităţii produselor
spaniole pe piaţa internă şi externă. Una dintre căile prin care se urmăreşte
perfecţionarea managementului spaniol constă în adoptarea conceptului de "piaţă
liberă a muncii", prin care, potrivit opiniilor patronatului, statul trebuie să se implice
mai puţin în acest domeniu, pentru a asigura o anumită flexibilitate în folosirea forţei
de muncă. Ca urmare, în anul 1995, o treime din forţa de muncă avea contracte de
muncă temporare.
Orientarea către costurile pe termen scurt şi mai puţin către investiţiile pe termen
lung a reprezentat o altă motivare a politicii "pieţei libere" şi culturii manageriale anti-
stat. De asemenea, atât în sectorul de stat, cât şi în cel privat s-a înregistrat o
creştere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea către
consumator, către creşterea participării la conducerea organizaţiei. Toate aceste noi
orientări au ca scop creşterea flexibilităţii întreprinderilor în vederea adaptării lor mai
rapide la cerinţele pieţei.
 2. Sindicatele în Spania
Relaţiile dintre utilizatorii forţei de muncă şi reprezentanţii acesteia au cunoscut
în contextul spaniol o serie de schimbări, care au început încă din perioada dictaturii
lui Franco. încă din perioada anilor 70 negocierile dintre patronat şi reprezentanţii
salariaţilor au început să capete un caracter formal şi democratic. După 1980, s-a
înregistrat o mare extindere a practicilor democratice de negociere între patronat
şi sindicate. Totuşi, aşa cum arată în 1991 F. Migueles şi C. Prieto, atât sindicatele,
cât şi organizaţiile sunt influenţate de schimbările din domeniul politic.
Sindicatele în Spania sunt organizate ca şi în celelalte ţări europene pe ramuri,
subramuri şi meserii. Ponderea membrilor de sindicat în totalul forţei de muncă este
cuprinsă în Spania între 15 şi 20%, relativ redusă, dar reprezentanţii aleşi au o
puternică influenţă în cadrul înţelegerilor colective privind mai ales condiţiile de plată.
Ca o caracteristică a relaţiilor management-sindicate în contextul spaniol este
nivelul conflictelor care este considerat printre cele mai ridicate din Europa, cu toate
că, aşa cum preciza S.Milner în 1995, acest nivel ridicat nu trebuie pus pe seama
lipsei reformelor legislative în acest domeniu. Dar problemele care apar se datorează
nivelului scăzut al încrederii dintre management şi salariaţi, precum şi ritmului scăzut
de introducere a unor metode şi practici manageriale prin care să se atragă angajaţii
la soluţionarea problemelor organizaţiilor.
în general, se poate aprecia că ritmul de creştere a economiei spaniole de
după anii '60 nu a avut aceeaşi corespondenţă şi în perfecţionarea managementului
de la nivelul firmelor. Aceasta a condus la nevoia de a căuta noi modele
organizaţionale şi de management care să se constituie într-un factor de influenţă
favorabil asigurării flexibilităţii întreprinderilor şi utilizării eficiente a forţei de muncă
din cadrul acestora.
Ultimele cercetări, între care cele ale lui A.Andersen, au scos în evidenţă faptul
că întreprinderile spaniole sunt din anumite puncte de vedere eficiente, mai ales prin
prisma costurilor, dar din punct de vedere managerial se impune încă găsirea unor
alternative privind modele mai eficiente.
 Managementul in SUA

1. CONTEXTUL ECONOMICO-SOCIAL ÎN S.U.A.

Managementul nord-american a marcat şi marchează de o manieră semnificativă evoluţia

managementului din numeroase ţări ale lumii. De fapt, cele mai larg răspândite şi utilizate
concepte şi metode sunt furnizate de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor de caz de
management provenind din această ţară. De aici necesitatea şi importanţa cunoaşterii cel puţin a
unora din caracteristicile de bază ale managementului companiilor nord-americane.

1.1. Proprietatea privată

Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării proprietăţii private şi
a spiritului de întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o
constituie existenţa unui foarte puternic sector privat, care domină absolut în economia acestei
ţări. De reţinut însă că, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, în S.U.A. există un substanţial
sector public, după cum apreciază Douglas Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath: "Economia
S.U.A. se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie
mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice"(D. B. Allen, E. L. Miller, North America
in Comparative Management (editată de Raghu Nath), Bollinger Publishing, Cambridge,
Massachusetts, 1988). Aşa se şi explică, după opinia lor, relativa stabilitate economică a S.U.A.,
comparativ cu majoritatea celorlalte ţări.
Proprietatea privată presupune libertatea indivizilor de a-şi procura, utiliza şi dispune de
factorii de producţie. Ea îndeplineşte două funcţii importante în capitalism. Prima se referă la
plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. Proprietarii
resurselor pot delega o parte din puterea lor altora, dar în final ei vor avea ultimul cuvânt în ceea
ce priveşte utilizarea acestor resurse.
A doua funcţie a proprietăţii private constă în faptul că ea reprezintă stimulentul (motorul)
pentru acumularea de valoare. Dreptul proprietarilor de a beneficia de proprietatea lor îi
încurajează, îi stimulează şi îi determină să facă economii şi să facă investiţii. În S.U.A., capitalul
deţinut de indivizi este folosit de către aceştia pentru a obţine profit prin investirea în procese
productive.

1.2. Motivaţia pentru profit

O altă caracteristică importantă a capitalismului o constituie motivaţia pentru profit, care

semnifică dorinţa de a desfăşura activitate economică pentru a obţine profit.
În economia S.U.A., managementul întreprinderii private stabileşte cel mai eficient
echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producţie şi preţ. Profitul reprezintă
mecanismul central cel mai important, de control al modului în care se desfăşoară activităţile într-
o întreprindere. Managerii sunt motivaţi prin profit pentru creşterea producţiei de bunuri pentru
care există cerere pe piaţă şi să restrângă fabricarea produselor pentru care cererea se diminuează.

5
 Fără speranţa realizării unui profit, proprietarii întreprinderilor productive nu vor fi
stimulaţi în a-şi asuma riscurile inerente desfăşurării unor activităţi productive. Prin extindere, se
poate aprecia că motivaţia pentru profit reprezintă esenţa economiei capitaliste americane.

1.3.Piaţa şi concurenţa

Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării , din punct de
vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa
paralelă cu cea oficială, este foarte redusă, comparativ cu alte ţări - cum ar fi Italia şi Spania –
limitându-se de fapt la cele câteva produse interzise sau comercializate în condiţii restrictive,
drogurile şi armele de foc în primul rând. În consecinţă, întreprinderile americane sunt predilect
orientate spre piaţa internă, bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă. Fireşte, ele
şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai adesea cumpărătorii nord-americani.
Într-o economie bazată pe sistemul întreprinderii private precum cea a S.U.A., piaţa
reprezintă modalitatea prin care cumpărătorii şi vânzătorii schimbă bani pe bunuri şi servicii.
Preţul de piaţă care rezultă din aceste schimburi reflectă comportamentul cumpărătorilor şi al
vânzătorilor.
Consumatorii au o puternică influenţă asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care
o exercită cererea, iar producătorii influenţează producţia prin noile produse sau activităţi
promoţionale.
O particularitate esenţială privind locul pieţei în economia din S.U.A. o constituie faptul
că nu există o reglementare formală, impusă a tipului de produse, cantităţii sau preţului bunurilor
produse şi comercializate. Politica naţională în S.U.A. constă în a încuraja competiţia între
întreprinderi. Între multiplele căi de stabilire a preţului, S.U.A. a ales pe aceea a unei pieţe libere,
singura care poate stabili şi menţine preţuri echitabile şi o eficienţă a economiei. Funcţionarea
întreprinderilor pe baza pieţei libere, în afara unui control excesiv, reprezintă o măsură pentru
extinderea capitalismului democratic în economie.

1.4.Sectorul bancar

O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui puternic
sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune în 1986, 42 de bănci deţineau active
de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1.000 de bănci comerciale posedau
active de peste 1.750 de miliarde de dolari, utilizând mai mult decât 950.000 de salariaţi.
Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor
determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor.

1.5.Relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat

Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general, trebuie spus

că au la bază o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele
concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în mod precis zonele de
intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de
pericolele monopolizării; obţinerea resurselor financiare necesare finanţării parţiale sau integrale
a activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, protecţie socială
etc.); protejarea resurselor majore americane în relaţiile cu alte state. Dintre modalităţile concrete
prin care administraţiile federale şi locale intervin în desfăşurarea activităţilor economice,
menţionăm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea concentrării

6
 a prea multă putere de câteva companii sau sindicate, împiedicând prin instaurarea dominaţiei de
monopol libera concurenţă şi libertatea de mişcare normală a agenţilor economici; organizarea
mai multor agenţii guvernamentale care se implică puternic în reglementarea şi controlul
activităţilor economice importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări. Agenţiile federale îşi pun o
puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce ocazionează relativ frecvente situaţii
conflictuale cu cercurile şi agenţii economici.
S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la economia
clasică la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de
economie, în antiteză cu precedentul, de către Jim Harris (Leadership Challange, în Noane
Dossier, nr.10, 1995) după lucrarea lui Nuala Beck (Shifting Gears: Thriving in the New
Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992), aşa cum se poate observa prin examinarea
informaţiilor cuprinse în tabelul nr.1.1.

Tabelul nr.1.1.

Situaţie comparativă a caracteristicilor noii şi vechii economii

Nr. Vechea economie Noua economie

Crt.
1 Materială Mentală
2 Axată pe construcţii de maşini Axată pe idei şi oameni
3 Tangibilă Intangibilă
4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul
5 Se protejează contra risipitorilor Practică politici corecte privind
resursele umane
6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea
7 Valoarea activelor se exprimă în $ Valoarea activelor se exprimă în timp
8 Situează pe primul plan bilanţul Trecerea în plan secund a documentelor
contabil contabile
9 Uşor de evaluat Dificil de evaluat
10 Bazat pe premisa că potenţialul, ca şi Bazat pe ideea creşterii nelimitate a
profitul, este limitat potenţialului şi profitului
11 Rezultatele investiţiilor scad Rezultatele investiţiilor se amplifică
12 Compania simbol – General Motors Compania simbol – Microsoft

În aceste condiţii, Beck propune apelarea la noi modalităţi de măsurare a performanţelor

firmei:
 Coeficientul cunoştinţelor, determinat ca un raport între numătrul salariaţilor posesori de
cunoştinţe cărora li se acordă puterea de a le folosi şi total salariaţi.
 Rezultatul activelor – cunoştinţe ce se evaluează similar coeficientului investiţiilor.
 Patentele de licenţă raportate la capital, ce se calculează prin raportarea numărului de patente
la preţul unei acţiuni.
 Coeficientul cercetării/dezvoltării ce exprimă eficienţa investiţiilor în activităţile de cercetare,
dezvoltare,ţinând cont de concretizarea lor în produse comercializabile.
 Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la
tehnologie în total capital utilizat; în prezent, acesta este de circa 40%.
După cum se poate observa, aceste modalităţi, parţial insuficient de precis definite, sunt în
bună măsură surprinzătoare sub aspectul conţinutului şi semnificaţiei.

7
 Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două mari partide – Democrat şi
Republican – care de peste 200 ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia
curentă este că Partidul Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele mai puternice,
marilor companii şi bănci în special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind
puternic suportiv activităţii economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane.
În fapt, ambele sprijină activitatea economică – nici nu s-ar putea altfel – dar pornind de la premise
teoretice şi politice parţial diferite. Partidul Democrat are în vedere în mai mare măsură şi
interesele agenţilor economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor
sociale ale evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor
sociale sărace sau mai defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul
Republican situează pe primul plan interesele economice ale agenţilor economici puternici,
considerându-le prioritare, acordând o atenţie sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a
categoriilor sociale cu venituri mici.
Foarte elocvente pentru evoluţia S.U.A. în ultimul deceniu sunt remarcile efectuate de B.
Posner şi W. Schmith (Values and the American Manager: An Update Updated, în California
Management Review, vol.34, nr.3, 1992): ''America s-a schimbat dramatic. Epoca războiului rece a
luat sfârşit o dată cu prăbuşirea comunismului în Europa. S.U.A. au renunţat pentru prima dată în
ultimii 30 de ani la continua alertă nucleară. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit
cel mai mare datornic cu o sumă de circa 4.000 de miliarde de dolari. Forţele armate americane au
invadat Grenada, Panama şi Irak. Audierea celor implicaţi în expediţia de comando în Iran a putut
să fie urmărită la posturile T.V. naţionale cele mai audiate. Şcolile publice americane sunt în
declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numărul persoanelor fără acoperiş a sporit. SIDA a
devenit un cuvânt familiar tuturor. Teleevangheliştii au ajuns în dizgraţie publică. Firma Valdez
poluează apele Alaskăi.''
În secolele XVIII şi XIX capitalismul era dominat de doctrina “laissez faire” care în
franceză înseamnă a lăsa oamenii să facă ceea ce ei vor. În forma sa cea mai pură un astfel de
capitalism limita participarea guvernului numai la câteva activităţi privind serviciile publice,
poliţie şi protecţia împotriva incendiilor.
În zilele noastre, în economia S.U.A. este acceptat rolul guvernului în complexa societate
industrială mai mult decât în perioada capitalismului bazat pe doctrina “laissez faire”. În urma
recesiunii din 1930, poporul american aştepta ca guvernul să se implice mai mult într-o serie de
domenii, mai ales pentru ocuparea forţei de muncă, dar şi în utilizarea altor resurse ale economiei.
Constituirea anumitor agenţii guvernamentale cum sunt Comisia Federală pentru Comerţ,
Comisia de Securitate şi Schimburi sau Administraţia pentru Alimente şi Medicamente
demonstrează recunoaşterea în contextul din S.U.A. a nevoii unei protecţii împotriva practicilor de
afaceri. Totodată, guvernul federal şi-a asumat rolul de regulator al creşterii economice după al
doilea război mondial până prin anii ’70, rol care a suferit schimbări în ultimii ani.
Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie şi prin acţiunile Executivului, precum şi ale
agenţiilor administrative. Potrivit articolului 1, secţiunea 8 din Constituţie, Congresul S.U.A. are
puterea de a reglementa comerţul cu alte state. Există, de asemenea, o serie de reglementări la
nivelul statelor componente care influenţează afacerile. Dar cele mai semnificative influenţe pot fi
remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului ambiant, producţia de energie,
sănătatea, protecţia consumatorului, învăţământul şi relaţiile management-sindicate.
Preşedintele S.U.A. exercită şi el o influenţă asupra afacerilor prin numeroase căi. Spre
exemplu, preşedintele poate recomanda Congresului anumite măsuri legislative sau poate influenţa
opinia publică referitor la diferite grupuri sociale. Apoi, preşedintele este asistat în diferite
probleme economice de către Consiliul Economic format din trei consilieri propuşi de către
preşedinte şi aprobaţi de către Senat.

8
 Agenţiile Administrative Federale stabilite de către Congres au o influenţă determinantă
asupra relaţiilor de afaceri din S.U.A. Dar Guvernul, atât la nivel federal, cât şi la nivel local se
implică în diferite afaceri. Astfel, la nivel federal guvernul coordonează producţia şi distribuţia de
energie sau cea din domeniul militar al apărării. În domeniul serviciilor cum este cel financiar sau
al asigurărilor, agenţiile guvernamentale influenţează afacerile private.
Guvernele statelor componente deţin anumite afaceri în concurenţă cu cele private. Multe
municipalităţi gospodăresc propriile producţii de energie, apă şi alte utilităţi. În concluzie,
guvernul în calitate de consumator al diferitelor bunuri şi servicii din sectorul privat, dar şi ca
proprietar al unor afaceri, influenţează domeniul afacerilor din S.U.A.

1.6.Libertatea de alegere a consumatorului

Capitalismul democratic din S.U.A. se caracterizează printr-o mare libertate de alegere a

bunurilor şi serviciilor de către cumpărători. Această libertate de alegere din sistemul economic
american încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor, cât şi în cel al
metodelor şi procedeelor de distribuţie al acestora.
În general bunurile sunt distribuite consumatorilor în funcţie de capacitatea acestora de a
plăti preţul stabilit pe piaţă. Dar puterea de cumpărare şi preferinţele cumpărătorilor influenţează
în mare măsură producţia şi stocurile de produse. După standardele din S.U.A., sistemul
economiei de comandă, practicat în fostele ţări socialiste, este ineficient, el conducând la o slabă
calitate a bunurilor şi afectând sensibil consumatorii.
Desigur, în ciuda elementelor menţionate, S.U.A. rămân prima putere economică, militară
şi politică a lumii, care, şi în ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca
ritm multora din ţările cu economie dezvoltată.

9
2. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR
DIN STATELE UNITE ALE AMERICII

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus

de diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitării unor caracteristici cu valabilitate
mai largă. Cu rezervele de rigoare, vom puncta ca definitorii pentru majoritatea întreprinderilor
nord-americane elementele prezentate în continuare.

2.1.Încadrarea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

Atât în S.U.A. cât şi în Canada, societatea, cultura şi managementul se caracterizează

printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţiune
individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul este
considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru diminuarea
inegalităţilor dintre indivizi, pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate
concrete în domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se recurge la descentralizări
pronunţate ale sistemelor economice şi de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi
acţiunii au efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor
de management. De altfel, combinarea unui pronunţat individualism cu o redusă distanţă a
puterii, constituie o caracteristică pentru cea mai mare parte a ţărilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada,
comparativ cu celelalte ţări investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-
americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului
asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă la nivel de întreprinderi planuri pe diferite termene,
iar structurile organizatorice şi procedurile prezintă un grad ridicat de formalizare. Cu toate
acestea, este larg răspândită percepţia că viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil.
Expresii elocvente ale acestei situaţii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea să viziteze
S.U.A., le constituie luarea în considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la
numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea la
nivelul agentului economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi
pregătirea viitorului, ce pare să corespundă în bună măsură posibilităţilor conceptuale şi acţionale
realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei şi praxisului economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata masculinitate
proprie societăţilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a
rolurilor sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează gândirea şi acţiunea majorităţii nord-
americanilor, precum şi statutul social ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul
lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt trataţi ca ''supermani'', beneficiind de o largă
reclamă socială. Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor
economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit, de regulă, salariaţii de sex
masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti substanţiale
fiind precumpănitoare.
Oportună este o caracterizare sugestivă şi de ansamblu a managementului american,
efectuată de Simcha Rouen: ''Managementul din S.U.A. prezintă un pronunţat pragmatism,
punând accent pe maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii.

10
 Este individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc şi o redusă evitare a
incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi autorealizării individuale,
capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii. Pune accent pe managementul
democratic, favorizarea deciziilor de grup şi a participării, prezentând o distanţă mică faţă de
putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate. În ultimii ani indicele intensităţii
masculinităţii este moderat, cu o preferinţă pentru consideraţie şi conducători sensibili la latura
umană. Nord-americanii cred în autodeterminare, finalizată în decizii bazate pe date precise şi în
planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este
considerat ca fiind responsabil de rezultatele obţinute.''

2.2.Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţionale

În ultimii ani, în managementul nord-american practicat în firme se acordă o atenţie tot

mai mare valorilor manageriale şi culturii organizaţionale. Teza atât de intens promovată de
Alvin Toffler privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane în management se
regăseşte tot mai mult în concepţiile, deciziile şi acţiunile managerilor de organizaţii.
Evoluţiile care se manifestă pe acest plan sunt reliefate în dinamica lor pe baza unor
cercetări efectuate la un interval de 10 ani de către un grup de cercetători nord-americani (S.
Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986). În tabelul
nr.2.1. se prezintă importanţa atribuită scopurilor organizaţionale de cei 1.002 manageri
chestionaţi.

Tabelul nr. 2.1.

Dinamica scopurilor organizaţionale

Nr. Scopurile organizaţionale Indicele Indicele

crt. în 1981 în 1991
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20
4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul comunităţii implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse în ancheta din 1981.

Din examinarea informaţiilor înscrise în tabel rezultă – aşa cum prezintă autorii –
următoarele schimbări mai importante:
 cu toate că, la începutul deceniului al IX-lea, obţinerea de produse de calitate şi asigurarea
de servicii postvânzare clienţilor nu făceau parte din problemele considerate majore în
S.U.A., în prezent acestea au devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;

11
  managerii apreciază într-o măsură mai mare că asigurarea unei vieţi calitativ superioare
necesită un „sistem de valori cooperativ”, şi nu individualist;
 în cadrul solicitărilor şi aşteptărilor salariaţilor elementele referitoare la familie şi propria
persoană devin mai importante;
 o atenţie sporită se acordă diverselor specialităţi de personal în cadrul categoriei de
personal în cadrul organizaţiei, mai mult decât necesităţilor individuale;
 se manifestă apreciere faţă de importanţa deciziilor şi acţiunilor guvernului, faţă de
parteneriat, între sectorul public şi cel privat;
 managerii se confruntă cu „provocări mai mari”, în ceea ce priveşte armonizarea valorilor
individuale şi organizaţionale.
Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a S.U.A. în cadrul
economiei mondiale, cât şi o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constată că importante aspecte ale valorilor manageriale şi culturii organizaţionale
s-au menţinut în decursul deceniului implicat. Acestea se referă la prioritatea valorii, onestităţii şi
competenţei salariaţilor, comparativ cu celelalte caracteristici considerate, menţinerea
optimismului privind viitoarele evoluţii, importanţa relativă a diferitelor priorităţi organizaţionale
rămâne stabilă, clienţii rămân decisivi pentru firmă etc.

2.3.Tipuri de întreprinderi care funcţionează în S.U.A.

În S.U.A. întreprinderea este o formă de organizare a activităţii private în care factorii de

producţie sunt utilizaţi pentru obţinerea de produse sau servicii în vederea vânzării cu scopul
obţinerii de profit. Întreprinderile care sunt angajate în acelaşi tip de activitate economică
constituie o industrie. Spre exemplu, toate întreprinderile care au ca obiect de prelucrare
automobilele formează industria de automobile. Dar, întrucât întreprinderile produc în multe
cazuri o mare varietate de produse, conceptul de industrie este insuficient de bine definit.
În economia S.U.A. se întâlnesc în general trei tipuri de întreprinderi ca forme legale de
organizare a afacerilor şi anume: întreprinderea proprietate personală (proprietarship),
întreprinderea societară (partnership) şi corporaţia (corporation). Fiecare dintre aceste trei tipuri
de întreprinderi prezintă anumite particularităţi atât din punctul de vedere al modului de
constituire, cât şi în ceea ce priveşte modul de funcţionare în cadrul mediului ambiant în relaţiile
ei cu alţi agenţi economici.
Întreprinderea proprietate personală (proprietarship) este cea mai simplă formă de
organizare a afacerilor şi se caracterizează prin faptul că proprietarul este unul singur, el având
controlul complet asupra operaţiilor. Proprietarul este personal răspunzător pentru toate datoriile
şi obligaţiile întreprinderii. Profitul întreprinderii se consideră parte a veniturilor proprietarului.
Acest tip de întreprindere este cel mai răspândit în S.U.A., regăsindu-se mai ales în agricultură,
servicii şi comerţul cu amănuntul. În general, aceste întreprinderi sunt de dimensiuni mici, din
care cauză sunt foarte puţin profitabile datorită unei acerbe competiţii şi a eficienţei reduse a
managementului.
Întreprinderea societară (partnership) reprezintă o formă de organizare prin care două sau
mai multe persoane se înţeleg să pornească o afacere în calitate de coproprietari. Fiecare
proprietar contribuie la formarea societăţii cu bani, proprietăţi sau muncă. Ei îşi împart în
proporţii stabilite la crearea societăţii atât profitul, cât şi pierderile. Toţi partenerii sunt
răspunzători pentru obligaţiile legale, inclusiv cu averile personale. Această răspundere
influenţează limitarea ponderii acestui tip de întreprindere. O altă limitare a constituirii de astfel
de întreprinderi o constituie faptul că la decesul unuia dintre parteneri se impune o nouă
constituire a întreprinderii. Managementul întreprinderii este asigurat în mod egal de către toţi

12
partenerii, fiecare având puterea de a lua decizii, ceea ce face ca o greşeală a unui partener să fie
suportată şi de către ceilalţi. Profitul întreprinderii este considerat ca parte a veniturilor
proprietarilor.
Corporaţia (corporation) reprezintă o entitate legală separată şi distinctă de persoanele
proprietarilor. Distincţia legală dintre corporaţie şi proprietari permite acesteia să stăpânească, să
cumpere sau să vândă proprietăţi pe bază de contract. Această separare presupune ca veniturile
corporaţiei să fie impozitate separat. De asemenea, orice dividende pe care corporaţia le plăteşte
proprietarilor sunt impozitate ca venituri personale. Proprietarii primesc anual un raport financiar
referitor la operaţiunile din anul precedent. Anual proprietarii aleg un Comitet de directori care
vor executa controlul asupra corporaţiei. Într-o astfel de formă de organizare există o separaţie a
rolurilor între conducători şi proprietari. Preşedintele şi ceilalţi directori executivi conduc
corporaţia, iar Comitetul de directori exercită controlul, fiind responsabil de modul în care se
exercită funcţiunile corporaţiei în interesul proprietarilor.
Membrii Comitetului de directori care sunt folosiţi zi de zi, cu program complet în
conducerea corporaţiei, se numesc „Inside director”, aşa cum sunt preşedintele sau anumiţi
vicepreşedinţi. Directorii care sunt utilizaţi numai în Comitet şi nu sunt cu program complet în
corporaţie se numesc „Outside directors”. Între avantajele corporaţiei ca formă de organizare a
afacerilor în S.U.A., pot fi menţionate:
 responsabilitatea proprietarilor corporaţiei pentru obligaţiile acesteia sunt limitate la
nivelul investiţiilor pe care le-au făcut în întreprindere; ca atare, averea proprietarilor nu
este în primejdie ca în cazul celorlalte forme prezentate anterior;
 fiind dependentă numai de prevederile statutului, corporaţia poate funcţiona nelimitat;
 transferul proprietăţii asupra corporaţiei se poate face mai uşor prin simpla vânzare a
acţiunilor de care dispun proprietarii;
 corporaţiile pot să dispună de fonduri însemnate de capital;
 dispunând de fonduri importante, corporaţiile pot să-şi menţină un management de
calitate ca urmare a specilizării managerilor sau prin angajarea de manageri talentaţi.
Trebuie precizat însă că această formă de organizare, dacă dimensiunea întreprinderii este
mică, poate să nu mai beneficieze de aceste avantaje.

2.4. Opţiuni strategice predilecte

Evoluţia agenţilor economici, ca de altfel şi a fiecărei economii naţionale în ansamblul

său, depinde în mare măsură de opţiunile strategice ale acestora. De aici rezultă importanţa
cunoaşterii lor pentru oricine studiază într-o viziune comparativă managementul.
Investigaţiile diverşilor specialişti asupra întreprinderilor nord-americane indică, lângă
accentuata diversitate a opţiunilor (vezi figura nr. 2.1.), şi câteva elemente cu o mai mare
utilizare, ce merită să fie cunoscute.
Larga răspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte mulţi dintre noi când
se gândesc sau se referă la economia S.U.A., au în vedere în primul rând, marile întreprinderi
cunoscute pe întreg mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Această situaţie îşi are un
anumit corespondent în realităţile din această ţară. Astfel, în 1995 primele 500 de întreprinderi
vindeau produse şi servicii în valoare de 1.800 de miliarde de $, adică 25 % din totalul vânzărilor
acestei ţări, utilizând 14 milioane de salariaţi, adică 13 % din forţa de muncă angajată.
În paralel, trebuie să menţionăm că 95 % din cele 4,8 milioane de întreprinderi nord-
americane aveau sub 100 de salariaţi, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau
mai puţin de 5 angajaţi. Concluzia care se desprinde este clară: opţiunea strategică predominantă
în întreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mică a companiilor. Din cele circa 700.000 de

13
întreprinderi noi, care se înfiinţează în medie anual în S.U.A. după 1985, peste 99 % sunt
întreprinderi foarte mici. Explicaţia rezidă în avantajele lor certe - flexibilitate ridicată, costuri
constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori şi clienţi, receptivitate mai ridicată la
inovaţii etc.

Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi mici

şi mijlocii

Opţiuni strategice
predilecte

Robotizarea activităţilor de execuţie

Plasarea firmelor în zonele rurale

Figura nr. 2.1.Principalele opţiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de

peste un secol şi jumătate, au dus la modificări profunde în economia S.U.A., marcând mai întâi
ascendentul muncii industriale asupra celei agricole şi concomitent, dar cu o anumită decalare, a
muncii intelectuale faţă de cea fizică. Câteva cifre sunt elocvente în acest sens. Dacă, în 1830,

14
70% din populaţia ocupată lucra în agricultură, în 1995 procentul său era de circa 2. În paralel,
are loc o creştere a numărului de specialişti, funcţionari şi manageri utilizaţi în economie, astfel
că în 1965 pentru prima dată numărul acestora este superior muncitorilor. Evoluţia pe aceste
coordonate continuă şi, ca urmare, în 1985, numai 12 % din forţa de muncă ocupată lucra
nemijlocit în producţie.
Suportul dinamicilor de mai sus îl reprezintă în bună măsură - fireşte în ultimele patru
decenii - informatizarea accelerată a societăţii nord-americane. După aprecierile unui cunoscut
specialist, John Naisbilt, în 1985, 65 % din forţa de muncă lucra în sectorul informaţional, faţă de
numai 17 % în 1950. Consecinţa acestor mutaţii pe plan strategic o constituie fundamentarea
înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor nord-americane pe angajarea şi utilizarea de forţă de
muncă calificată, pe preponderenţa specialiştilor, funcţionarilor şi managerilor ("gulerele albe"),
în raport cu muncitorii ("gulerele albastre"), pe apelarea pe scară largă la tehnica electronică de
calcul, ce-şi pun amprenta asupra dimensionării, structurării şi funcţionării întreprinderilor.
Desigur, suportul economic al acestei opţiuni strategice este nivelul foarte ridicat al
productivităţii în activităţile nemijlocite de producţie. Aceasta permite ca o persoană care
lucrează în producţie să furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucrează dar fără
să producă nemijlocit.
Orientarea crescândă spre robotizare. Conturată ca o direcţie majoră a progresului
ştiinţifico-tehnic şi economic, cu circa 2 decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de
necontestat a S.U.A., deşi faţă de posibilităţi şi necesităţi se află încă într-o fază incipientă.
Numai în industria automobilelor se aprecia că la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000
de roboţi. Pentru viitor se apreciază că roboţii vor dobândi o foarte rapidă şi cuprinzătoare
evoluţie, datorită marilor utilităţi pe care le prezintă, aşa cum rezultă şi din tabelul 2.2.
Ca urmare, tot mai mulţi agenţi economici optează pentru introducerea roboţilor ca o
direcţie majoră a dezvoltării lor, cu multiple consecinţe asupra managementului acestora. Astfel,
are loc o schimbare a numărului şi structurii personalului având în vedere că un robot determină,
de regulă, ca 66 % din posturile create să fie de specialitate şi management în condiţiile obţinerii
unei productivităţi net superioare realizărilor anterioare. În plus, se produc schimbări majore în
dimensiunea şi structura activităţilor de efectuat, informaţiilor necesare şi deciziilor adoptate, ce
impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.
Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se
constată mai multe etape. Până în 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid decât cele urbane.
Situaţia s-a inversat, ţinând până în 1982. Din acest an se constată că numărul şi ponderea
populaţiei rurale se amplifică mai rapid decât a celei industriale. Se remarcă chiar că unele mari
oraşe, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, şi-au diminuat numărul de locuitori cu circa 20 %.

15

Trepte de robotizare a sarcinilor
Nr. Categorii de sarcini
crt.
1 Sarcini ce pot fi efectuate
în prezent de roboţi
2 Sarcini care vor putea fi
efectuate de viitoarea
generaţie de roboţi
3 Sarcini foarte sofisticate pe
care în viitor, probabil că
roboţii le vor efectua
4 Sarcini pe care roboţii
niciodată nu le vor putea
efectua (probabil)
Tabelul nr. 2.2.
Exemple
- Cântat la pian
- Vopsit pe o linie de asamblare
- Tăiat ţesuturi cu laser
- Manipulat aparate de sudat
- Asamblat părţi mecanice şi electronice
- Asamblat părţi mecanice şi electrice simple în mici
motoare electrice, pompe, transformatoare, radiouri,
casetofoane etc.
- Asamblat părţi mari şi/sau complexe pentru
televizoare, frigidere, cuptoare, automobile etc.
- Curăţat un covor (evitând iregularităţile)
- Operat la maşini de prelucrarea lemnului
- Curăţat şi spălat ferestre
- Tencuit zidărie
- Pus şi/sau curăţat o masă
- Împletit un pulover
- Încălzit şi reparat spărturi într-un recipient sau o
conductă
- Uns o freză minieră sau un utilaj similar
- Efectuat reglaj la un automobil
- Zidit cărămizi în linie dreaptă
- Schimbat un cauciuc la maşină
- Utilizat un tractor sau o combină pe un teren plat
- Cules fructe
- Pregătit chiftele la un bufet expres
- Tăiat un diamant
- Polizat o piatră preţioasă
- Curăţat de pieliţă un strugure
- Reparat un scaun sau un tacâm
- Jucat tenis de masă la nivelul unui campion
- Condus o bicicletă într-o zonă aglomerată
- Curăţat un copac
- Recondiţionat un tablou
- Asamblat scheletul unui dinozaur
- Tuns la modă
- Efectuat operaţie de apendicită
- Fixat un os multifracturat
- Sculptat în lemn sau marmură
- Construit un zid de piatră, reparat ferestre
16
 Substratul economic al acestei evoluţii îl constituie reorientarea unei părţi apreciabile din
agenţii economici spre a-şi dezvolta activităţile în zonele rurale. La baza opţiunii strategice de a
amplasa întreprinderile în localităţi rurale se află marile avantaje pe care acestea le oferă. Cu titlul
exemplificativ, menţionăm următoarele: forţă de muncă mai ieftină, costuri de producţie mai
reduse, absenţa sindicatelor, stimulente financiare acordate de către stat şi autorităţile locale, etică
a muncii net superioară, specifică microcolectivităţilor teritoriale . De reţinut, că în ultimii ani se
înfiinţează în zonele rurale firme bazate pe tehnica de vârf ca urmare a dezvoltării
telecomunicaţiilor şi informaticii distribuite, reflectată în exodul din oraşe la ţară ce a cuprins cu
prioritate cadrele de înaltă calificare.

2.5.Managerul general – principalul agent al schimbărilor informatico-manageriale

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate

înregistrează în ultimele decenii o perioadă de intense schimbări. Rolul determinant în realizarea
lor îl are managerul sau directorul general care reprezintă principalul agent al schimbărilor. În
raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în una din
următoarele două ipostaze:
 iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în vedere ca
"ţintă" ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie
evitată tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să apeleze la
imitarea primilor;
 fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat;
întotdeauna pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a
managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un
important efect pozitiv.
O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă
legătură cu introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De aici
importanţa viziunii, cunoştinţelor şi atitudinilor managerilor vizavi de informatică.
Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein (The Role of CEO in The Management of
Change: the Case of Information Technology, în Th. Kochan, M. Usteem, Transforming
Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992) prezintă rolurile pe care le au managerii
ca agenţi ai schimbării şi factorii care le influenţează, reflectate sintetic în figura nr. 2.2.
Referitor la conţinutul elementelor cuprinse în figura menţionată doresc să punctez două
aspecte.
Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implică
direct sau indirect întreaga organizaţie. În acest context orice schimbare majoră parcurge două
faze: de dezamorsare, de "dezgheţ", a mecanismelor şi organismelor existente, în aşteptarea
noilor elemente ce generează personalului o stare de disconfort, de nelinişte chiar. Pe acest fundal
se iniţiază şi implementează modificări. O dată operat ansamblul schimbărilor proiectate sistemul
se structurează riguros, modalităţile, formele, mecanismele utilizate formalizându-se; are loc deci
"îngheţarea sistemului", în sensul încadrării, funcţionării sale în reguli prestabilite.
A doua remarcă se referă la faptul că, în fiecare firmă, iniţierea, derularea şi finalizarea
proceselor de schimbare majoră iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puţin parţial
diferiţi, ai celor patru categorii de factori generici implicaţi. De aici, necesitatea particularizării
accentuate a conceperii şi operaţionalizării schimbărilor majore corespunzătoare specificului
fiecărei organizaţii, fireşte, prin prisma viziunii managerului general şi a eventualelor organisme
manageriale participative ale firmei.

17
 FACTORI PERSONALI REALITĂŢI
ORGANIZAŢIONALE
Ipotezele de bază privind Dimensiune
tehnologia informaţională (T.I.) Vârstă
Viziunea asupra T.I. Situaţie financiară
Fundamentele şi experienţa Structura organizatorică
referitoare T.I. Receptivitatea personalului
managerial şi de execuţie

"DEZGHEŢAREA
ORGANIZAŢIEI"
Disconfort
Nelinişte
Vinovăţie

SCHIMBĂRI MAJORE
Identificare
Examinare

"REÎNGHEŢAREA
ORGANIZAŢIEI"
Individuală
Raţională

REALITĂŢI REALITĂŢILE
TEHNOLOGICE INDUSTRIEI

Posibilităţi promise Relevanţa strategică a T.I.

Limite identificate Comportarea concurenţilor
Costuri Mobilitatea produselor
Programe

Figura nr.2.2.Schimbarea rolurilor managerului general şi determinanţii săi

Dacă ne referim în special la schimbările majore asociate introducerii tehnologiei

informaţionale (T.I.), trebuie să precizăm că fiecare manager general posedă explicit sau implicit

18
o anumită percepţie asupra conţinutului şi utilităţii sale. E. Schein a întocmit o deosebit de
interesantă şi utilă tipologie a managerilor, în funcţie de percepţiile şi ipotezele privind
aplicabilitatea şi utilitatea T.I., înscrise în tabelul următor.

Tabelul nr.2.3.

Tipologia managerilor generali, în funcţie de abordarea T.I.

Nr. Tipul de Succintă prezentare a caracteristicilor sale

Crt. manager
1 Idealistul  sesizează numai avantajele ce derivă din introducerea T.I. în
utopic cadrul firmei pentru organizaţie şi individual pentru propria
persoană;
 este posibil să nu vadă "aceste avantaje în perioada actuală", dar
este convins de ele că se vor obţine în decursul timpului.
2 Utopicul  sesizează marile avantaje potenţiale ale T.I., dar nu este sigur că
realist toate vor putea să fie obţinute datorită costurilor ascunse implicate
şi rezistenţei anumitor persoane;
 percepe şi alte surse de dificultăţi, ce nu sunt proprii T.I., dar care
apar în procesele implementării sale.
3 Ambivalentul  percepe avantaje în anumite domenii şi dezavantaje sau dificultăţi
potenţiale în altele şi/sau consideră că pot fi superioare
beneficiilor;
 doreşte să avanseze cu introducerea T.I., dar, în acelaşi timp,
manifestă precauţie sau chiar teamă.
4 Scepticul  prezintă îndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt
realist sau lung ale T.I.;
 sesizează, concomitent, că introducerea T.I. va însemna un plus în
funcţionarea firmei;
 controlează cu grijă tot ceea ce se implementează în vederea
minimalizării efectelor negative în cadrul organizaţiei.
5 Scepticul  crede că introducerea T.I. este în primul rând dezavantajoasă
utopic întrucât "subminează" alte procese manageriale eficace;
 apreciază că T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar
generează dificultăţi

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, în funcţie de probabilitatea rezultatelor

scontate, sunt ilustrate sugestiv în figura nr. 2.3.

19
 PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist Idealistul utopic

Ambivalent

Utopicul sceptic Scepticul realist

Figura nr.2.3.Gruparea managerilor generali în funcţie de poziţia faţă de introducerea T.I.

O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în S.U.A. asupra 84 de firme a relevat că

managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23%
sunt ambivalenţi, 20% idealişti utopici şi numai 2% sceptici realişti. Predomină deci managerii
care se aşteaptă la obţinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efectuării schimbărilor apelând la
T.I., majoritatea considerând o probabilitate ridicată de producere a lor. Se poate, astfel,
concluziona - şi practica managerială din SUA o demonstrează din plin - că managerii generali de
firmă acţionează cel mai adesea ca intenşi agenţi ai schimbării, chiar dacă apare şi o doză
apreciabilă de idealism.
Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în organizaţie îl
constituie puterea pe care o posedă managerul general, definită ca fiind capacitatea sa de a-şi
exercita voinţa în cadrul firmei. John Child (Organizational Structure, Environment and
Performance: The Role of Strategic Choice, în Sociology, nr.6, 1972) a argumentat că în
efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central. Puterea
managerului este quatro dimensională aşa cum a evidenţiat cu mulţi ani în urmă cunoscutul
specialist american John March. Aceste dimensiuni sunt:
 structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;

20
  proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant
promotor al intereselor acţionarilor;
 de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;
 prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a
construit.
Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale puterii la
un nivel înalt îi conferă o mai mare capacitate de a schimba.
Nu în puţine firme, managerii generali recurg, aşa cum arată profesorul Sidney
Finkelstein, la constituirea de coaliţii dominante pentru a reuşi schimbări ample şi eficace. O
asemenea coaliţie reuneşte toţi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firmă.
Acţionând ca un grup informal, de regulă, sub autoritatea managerului general, coaliţia
dominantă se comportă ca un "task force" cu o puternică coeziune interioară, care, apelând la o
gamă variată de modalităţi, elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi
sporesc receptivitatea personalului managerial şi de execuţie din subordinea lor faţă de mutaţiile
iniţiate.

2.6.Importanţa întreprinderilor mici în S.U.A.

Cu câţiva ani în urmă, Comitetul pentru Dezvoltare Economică din S.U.A. definea
întreprinderile mici ca având cel puţin două din următoarele caracteristici:
 independenţa managementului întreprinderilor, care în general este asigurat de proprietarii
acestora;
 provenienţa capitalului este de la un individ sau un grup mic de persoane;
 activităţile desfăşurate în cadrul întreprinderii sunt de interes local cu toate că pieţele
deservite pot să nu fie numai locale;
 numărul de personal trebuie să fie relativ mic în comparaţie cu marile companii
Referitor la dimensiunea acestor întreprinderi se poate aprecia că ea poate să fie evaluată
diferit în funcţie de domeniul în care funcţionează. Spre exemplu, ca dimensiuni standard au fost
precizate următoarele:
 pentru întreprinderile de comerţ cu amănuntul vânzările anuale de la 3,5 la 13,5 milioane
dolari în funcţie de ramura de care aparţin;
 pentru întreprinderile de vânzări en-gros numărul maxim de 100 de angajaţi;
 pentru întreprinderile din domeniul serviciilor încasări între 3,5 şi 14,5 milioane de dolari
în funcţie de ramura din care fac parte;
 pentru întreprinderile prelucrătoare un număr de la 500 la 1500 de angajaţi în funcţie de
natura prelucrării
 pentru întreprinderile de construcţii încasări anuale între 9,5 şi 17 milioane dolari.
Administraţia întreprinderilor mici din S.U.A. estima că există aproximativ 15 milioane
de astfel de întreprinderi. Se apreciază, de asemenea, că 80% dintre acestea sunt întreprinderi
proprietate personală (proprietarship) şi întreprinderi societare (partnership).
Cu toate dificultăţile de stabilire a numărului exact de întreprinderi mici, acestea joacă un
rol important în economia S.U.A. Ele folosesc 47% din forţa de muncă, deţin 42% din totalul
vânzărilor şi creează 38% din produsul naţional brut.
Micile întreprinderi au jucat un rol important în reducerea impactului recesiunii din prima
parte a deceniului ’80 prin crearea a aproximativ 2,7 milioane de locuri de muncă între 1981 şi
1982. În aceeaşi perioadă aproximativ 1,7 milioane de locuri de muncă au fost desfiinţate din
marile întreprinderi mai ales din industria de prelucrare. În anul 1986, numărul locurilor de
muncă a crescut cu 2,9% faţă de numai 0,4% în marile întreprinderi.

21
 Întreprinderile mici prezintă o serie de avantaje, dar ele se confruntă şi cu anumite
probleme specifice. Un avantaj al acestora ar consta în faptul că întreprinzătorii din domeniul
micilor afaceri sunt mai inovativi. Ei pot avea idei pentru noi produse, procese sau servicii care
pentru marile corporaţii ar fi nesemnificative. Anumite corporaţii din S.U.A. ca Polaroid, Estman
Kodak, McDonald’s sau Apple Computer reprezintă un exemplu de întreprinderi care au pornit
de la dimensiuni mici.
Flexibilitatea întreprinderilor mici, în care luarea deciziilor depinde de una sau două
persoane faţă de structurile birocratice din marile corporaţii, reprezintă un avantaj al acestora.
Apoi, atât managementul, cât şi forţa de muncă din cadrul întreprinderilor mici sunt mult mai
adaptabile la schimbările din mediu. Faptul că nu realizează mari investiţii în echipament, micile
întreprinderi se adaptează mai rapid condiţiilor pieţei prin modificarea unor produse potrivit
cerinţelor beneficiarului.
Micile întreprinderi rămân primul exemplu al visului american de asumare de riscuri.
Proprietarii micilor întreprinderi au un grad de libertate mai mare decât cei din marile corporaţii.
Acest grad de libertate stă la baza automotivării. Adesea libertatea micilor întreprinzători se
concretizează într-o muncă mai grea şi mai îndelungată.
Micile întreprinderi se confruntă şi cu o serie de probleme. Astfel, în multe cazuri,
persoanele cu anumite calităţi care le-au adus anumite reuşite în activitatea desfăşurată, dornici
de a-şi crea propria afacere constată că aceste abilităţi nu mai sunt suficiente pentru a conduce
propria întreprindere. Acestora le lipsesc adesea calităţile de manager, de coordonare a eforturilor
angajaţilor, de asigurare a resurselor financiare, de plată a taxelor etc. În cele mai multe cazuri
asistenţa în probleme de contabilitate, marketing etc. costă prea mult pentru micii întreprinzători.
Apoi, micii întreprinzători nu pot dispune atât de uşor ca marile corporaţii de anumite fonduri
financiare de care au nevoie. Cu toate dificultăţile pe care le întâmpină, micile întreprinderi joacă
un rol important în economia S.U.A.

2.7.Strategia întreprinderii şi responsabilitatea luării deciziilor în întreprinderile din S.U.A.

În funcţionarea întreprinderilor nord-americane accentul se pune pe inovare şi rapiditate,

dată fiind şi turbulenţa mediului în care acestea funcţionează. De asemenea, întreprinderile din
S.U.A. sunt orientate pe creşterea externă, pe termen scurt, dovadă şi reglementările care impun
o publicare a bilanţului lor la un interval de trei luni. În S.U.A. totul trebuie să se desfăşoare
rapid: luarea deciziilor, plecările, înlocuirile de personal etc.
După cum aprecia Malbert în 1991, în S.U.A. se regăseşte "modelul anglo-saxon" al
capitalismului bazat pe reuşita individului şi profitul pe termen scurt, care este opus "modelului
renan" în care se urmăreşte valorificarea consensului şi a câştigurilor pe termen lung.
O caracteristică generală a managementului întreprinderilor din S.U.A. o reprezintă luarea
deciziilor aproape în exclusivitate de către manageri, executanţii fiind foarte puţin implicaţi în
astfel de procese. Ca urmare, în cadrul întreprinderilor nord-americane se determină natura
relaţiilor autoritate-responsabilitate. Autoritatea este puterea de a lua decizii, de a declanşa acţiuni
şi de a orienta activităţile altora, iar puterea constă în abilitatea de a influenţa comportamentul
altora.
Responsabilitatea este strâns legată de rezultatele care se obtin în urma exercitării
autorităţii prin luarea deciziilor. În general, personalul de supraveghere din firmele americane,
deci managerii din prima linie, nu dispun de autoritate pe măsura responsabilităţii pe care o au.
Chiar dacă centralizarea procesului decizional şi predominanţa deciziilor individuale
reprezintă particularităţi ale managementului din S.U.A., în multe întreprinderi, mai ales de
dimensiuni mari cum sunt General Electric Company, se urmăreşte o descentralizare a procesului

22
de luare a deciziilor. Problema care se ridică se referă la gradul de descentralizare. În stabilirea
nivelului de descentralizare se ţine seama de următoarele elemente:
 importanţa deciziei prin prisma influenţei aplicării acesteia asupra rezultatelor firmei.
Astfel, deciziile de importanţă minoră se vor lua de către managerii de niveluri inferioare,
iar cu cât importanţa lor creşte ele vor fi afectate managerilor de pe nivelurile superioare;
 disponibilitatea informaţiilor necesare luării deciziilor la anumite niveluri ierarhice
constituie un criteriu de localizare a acestor decizii la nivelurile respective;
 nivelul de cunoştinţe de specialitate şi în domeniul managementului, precum şi experienţa
managerilor de la diferite niveluri ierarhice constituie un alt criteriu utilizat în
descentralizarea procesului decizional;
 intervalul de timp în care trebuie să se ia decizia dacă este scurt, ca în cazul unor situaţii
de criză, cum sunt incendiile, spre exemplu, face ca deciziile să fie luate de către
managerii implicaţi direct în astfel de procese;
 măsura în care gradul de descentralizare afectează moralul angajaţilor.
În ultima perioadă şi în întreprinderile din S.U.A. se înregistrează o creştere a gradului de
participare a angajaţilor la procesul de luare a deciziilor. În 1987, la General Motors, spre
exemplu, diferenţele dintre supraveghetori şi muncitori s-au redus prin schimbarea denumirii
acestora în sfătuitori şi asociaţi. Muncitorii în calitate de asociaţi au fost implicaţi mai mult în
luarea deciziilor, mai ales privind condiţiile de muncă şi metodele utilizate în activitatea
productivă. Un alt exemplu îl constituie formarea, în anumite întreprinderi, a unor echipe de patru
până la zece salariaţi care să-şi conducă propriile centre de profit şi pierderi. Fiecare echipă de
"asociaţi în afaceri" îşi alege propria conducere care să coordoneze procesele de prelucrare din
aria lor de activitate. Această modalitate a condus la creşterea productivităţii muncii şi la
îmbunătăţirea moralului personalului angajat.
Uneori, personalul nonmanagerial a fost implicat în luarea unor decizii privind proiectarea
unor produse. Spre exemplu, în 1984 General Motors a folosit o echipă de 99 de muncitori care
au lucrat împreună cu manageri la Proiectul Saturn.
Managementul a constatat că implicarea salariaţilor în procesul decizional reprezintă un
ajutor în procesul de realizare a schimbărilor şi de creştere a competitivităţii pe piaţa internă şi
externă. Pe de altă parte, muncitorii au înregistrat o creştere a satisfacţiei în muncă prin
participarea la procesele decizionale.
În realitate, aceste cazuri de implicare a executanţilor la procesul decizional din
întreprinderile nord-americane sunt destul de rare, prerogativele luării deciziilor revenind aproape
în exclusivitate managerilor.

2.8.Tipuri de structuri organizatorice folosite în întreprinderile din S.U.A.

Organizarea structurală a firmelor nord-americane se caracterizează printr-un înalt grad de

formalizare. Aceasta se explică şi prin individualismul ce caracterizează contextul din S.U.A. Ca
urmare, proiectarea structurilor organizatorice se realizează în detaliu pornind de la obiectivele pe
care întreprinderea trebuie să le realizeze. Detalierea nu vizează numai sistemul de obiective, ci şi
descrierea tuturor componentelor structurii organizatorice, începând cu posturile, funcţiile,
relaţiile ierarhice, până la norma de conducere şi compartimentele funcţionale şi operaţionale.
Constituirea compartimentelor ca subsisteme ale sistemului întreprindere se realizează pe
funcţiuni, pe produse sau teritorial. În raport de criteriul care stă la baza constituirii
compartimentelor în principal, dar şi de alte componente, spre exemplu relaţiile organizatorice, în
întreprinderile din S.U.A. se întâlnesc următoarele tipuri de structuri organizatorice: pe funcţiuni,
pe produse, teritoriale, matriceale, de tip reţea şi familiale.

23
 PREŞEDINTE

Asistent al Personal
preşedintelui

Marketing Engineering Producţie Finanţe

Cercetări de Administrarea
Planificarea Planificarea
marketing activităţii de
engineering producţiei financiară

Planificare în Proiect Proiectare Calculaţie

marketing preliminar industrială generală

Publicitate, Proiectare Programarea Calculaţia

promovare electrică producţiei costurilor

Statistică
Administrarea Proiect Cumpărări evidentă
vânzărilor mecanic primară

Vânzări Proiect Prelucrări Bugete

hidraulic

Ambalare Producţie
generală

Controlul
calităţii

Fig. 2.4.Structura organizatorică funcţională

24
 a. Structura organizatorică funcţională (fig.2.4.) se caracterizează prin faptul că
departamentele sau compartimentele sunt organizate pe funcţiunile întreprinderii sau pe
principalele domenii ale activităţii acesteia (producţie, finanţe, marketing, vânzări, personal etc.).
Aceste departamente sau compartimente sunt conduse de un manager specialist în domeniul
respectiv, el fiind subordonat managerului general sau preşedintelui companiei.
Structura organizatorică funcţională se întâlneşte în întreprinderile care fabrică un singur
produs sau o familie de produse. Între avantajele unei astfel de structuri pot fi menţionate:
 managerii departamentelor îşi pot folosi pregătirea de specialitate pentru creşterea
eficienţei activităţilor din subordine;
 facilitează promovarea în posturile de manageri a unor specialişti din domeniul
funcţiunilor întreprinderii, simplificând pregătirea acestora;
 permite un control mai uşor din partea managementului de nivel superior.
Organizarea structurală pe funcţiunile întreprinderii prezintă şi unele dezavantaje şi
anume:
 centralizarea responsabilităţii pentru profit la nivelul managementului de nivel superior;
 limitarea formării de manageri generalişti din rândul cărora să fie promovaţi la nivel
superior al managementului întreprinderii;
 dificultăţi în coordonarea activităţilor de către managementul de nivel superior, aceasta
realizându-se mai mult la nivelul funcţiunilor întreprinderii.
b. Structura organizatorică pe produs (fig.2.5.) presupune organizarea a câte unui
departament, divizie sau fabrică pentru fiecare produs sau familie de produse. La rândul lor,
diviziile se organizează pe compartimente funcţionale şi de producţie.

PREŞEDINTE

Marketing Personal Cumpărări Finanţe

Divizia de Divizia de Divizia de Divizia de

instrumente indicatoare maşini-unelte aparate de
luminoase măsură

Engineering Calculaţie Engineering Calculaţie

Producţie Vânzări Producţie Vânzări

Fig. 2.5.Structura organizatorică pe produs

25
 Într-o astfel de structură, în funcţie de gradul de descentralizare, managementul de nivel
superior dispune de câteva servicii centrale (finanţe, resurse umane etc.) şi are în subordine
managerii diviziilor sau fabricilor componente. Ca avantaje ale organizării structurale pe produse
sau familii de produse pot fi menţionate următoarele:
 plasarea atenţiei şi efortului pe produs sau familie de produse;
 responsabilitatea pentru profit revine şi managerilor de la nivelul diviziilor;
 permite o mai bună coordonare de la nivelul managementului de nivel superior;
 constituie un cadru organizatoric ce favorizează pregătirea de manageri generalişti;
 favorizează dezvoltarea şi diversificarea produselor.
Între principalele dezavantaje ale structurii organizatorice pe produs pot fi menţionate:
 un necesar suplimentar, în raport cu structura funcţională, de manageri generalişti;
 dificultăţi în serviciile centrale privind sintetizarea unor informaţii referitoare la
rezultatele înregistrate de diviziile componente;
 îngreunează controlul exercitat de managementul de nivel superior asupra ansamblului
activităţilor desfăşurate în cadrul întreprinderii.
Structura organizatorică pe produs se întâlneşte în cadrul întreprinderilor care fabrică mai
multe produse sau familii de produse. .
c. Structura organizatorică teritorială (fig.2.6.) constă într-o structurare a activităţii
companiei pe zone geografice pentru care se organizează divizii de producţie şi/sau comerciale.

PREŞEDINTE

Marketing Personal Cumpărări Finanţe

Regiunea de Regiunea de Regiunea Regiunea de Regiunea de

Vest Sud-Vest Centrală Sud-Est Vest

Personal

Engineering Producţie Calculaţie Vânzări

Fig. 2.6.Structura organizatorică teritorială

26
 În S.U.A. companiile îşi creează divizii pe piaţa estică, vestică, centrală etc. Uneori
această structură apare în combinaţii cu precedentele, prin organizarea unor departamente sau
compartimente pe funcţiunile firmei sau pe produse.
Organizarea structurală teritorială prezintă anumite avantaje între care menţionăm
următoarele:
 plasarea responsabilităţii la nivelurile inferioare;
 pune accentul pe problemele privind piaţa locală;
 asigură coordonarea la nivelul regiunii;
 favorizează obţinerea de avantaje economice din operaţiunile locale;
 favorizează comunicaţiile de interes local;
 constituie un cadru adecvat formării de manageri generalişti.
Între dezavantajele acestui tip de organizare structurală pot fi enumerate:
 necesită un număr mai mare de persoane cu calităţi de manageri generalişti;
 determină costuri suplimentare cu serviciile centrale;
 îngreunează controlul din partea managementului de nivel superior.
Structura organizatorică teritorială se întâlneşte în întreprinderile mari prelucrătoare care
asigură şi desfacerea produselor sau în marile companii comerciale care desfac produse în diferite
zone geografice de pe teritoriul ţării.
d. Structura matriceală (fig. 2.7.) este specifică întreprinderilor promotoare ale progresului
tehnic, care frecvent realizează proiecte pentru valorificarea rezultatelor cercetării ştiinţifice. Într-
o astfel de structură, pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii, se organizează
colective de proiect conduse de către un manager de proiect. Un proiect presupune alcătuirea unui
grup de persoane care primesc sarcini privind realizarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau
fabricarea unui produs nespecific profilului companiei. În astfel de condiţii o persoană este
subordonată concomitent atât conducătorului ierarhic al compartimentului din care face parte, cât
şi managerului de proiect.

DIRECTOR
Engineering

Şef proiect Şef sector Şef sector Şef sector Şef sector
preliminar mecanic electric hidraulic metalurgic

Manager
Proiect A
Manager
Proiect B

Manager
Proiect C
Manager
Proiect D

Fig. 2.7.Structura matriceală

27
 O astfel de structură organizatorică prezintă avantajul că facilitează desfăşurarea a două
tipuri de activităţi: cea curentă şi cea referitoare la înnoirea produselor şi tehnologiilor, dar are şi
o limită prin faptul că ea determină încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune.
e. Structura de tip reţea reprezintă o formă nouă de organizare structurală apărută în
ultimul deceniu. Caracteristica principală a acestui tip de structură constă în crearea unei unităţi
centrale (ca o întreprindere de sine stătătoare), care în realitate nu desfăşoară activităţi de
producţie sau comerciale, ea contând pe alte unităţi care desfăşoară activităţi în funcţie de cererile
sale. Obiectul de activitate al acestei unităţi centrale constă în armonizarea contribuţiilor mai
multor unităţi specializate în diferite domenii (piese, subansambluri, studii de marketing, vânzări,
cumpărări, operaţii financiare etc.), pentru a satisface comenzile clienţilor. Unitatea centrală îşi
concentreză activitatea pe "relaţii cu publicul", redactarea de materiale, organizarea unor întâlniri
de afaceri, vizite protocolare de lucru, armonizarea activităţilor unităţilor specializate, cultivarea
de prietenii etc. În opinia specialiştilor acest tip de structură se va utiliza mai frecvent în viitor.
f. Structura organizatorică familială este practicată în întreprinderile mici de tip familial.
Într-o astfel de structură, de obicei patronul este şi managerul întreprinderii, iar în unele situaţii el
participă şi la activităţile care fac obiectul de bază al respectivei întreprinderi. Managementul
acestor întreprinderi are multe elemente de natură informală mai ales în domeniul relaţiilor cu
subordonaţii.
Indiferent de tipul de structură adoptat, o particularitate a organizării structurale în
întreprinderile din S.U.A. o reprezintă încadrarea în funcţiile de manageri a persoanelor tinere,
atât din interiorul întreprinderii, cât şi din afara acesteia. De asemenea, promovarea pe posturi
situate la niveluri ierarhice superioare se face mai mult în funcţie de nivelul de pregătire şi de
rezultatele obţinute pe termen scurt.

2.9. Politica de personal

Vreme îndelungată managementul resurselor umane în S.U.A. a fost "ruda săracă" a

managementului întreprinderilor. Spre exemplu, la Harvard Business School această problemă nu
a fost dezvoltată decât în ultimii zece ani, fiind mult în urma altor probleme privilegiate ca
marketingul, finanţele etc. Astăzi este mult mai bine considerată ca urmare a unor studii
demografice.
Aşa cum remarca în 1990 Salomon, cu câţiva ani în urmă în publicaţia Wall Street
Journal, ritmul creşterii populaţiei active se va diminua către anul 2000 comparativ cu anii '80,
deci resursele umane vor deveni unul dintre atu-urile strategice ale întreprinderilor.
Pentru întreprinderile americane rămâne însă problema dacă este mai bine să schimbe
personalul în funcţie de nevoi sau să investească în formarea personalului. Tendinţa în cazul unei
diversificări sau a apariţiei unei noi pieţe este de a înlocui personalul care nu dispune de
competenţele necesare mai degrabă decât a-l forma.
Managementul resurselor umane din întreprinderile nord-americane are ca principal
obiectiv îmbunătăţirea motivării ca premisă a creşterii eficienţei utilizării forţei de muncă. În
activităţile specifice funcţiunii de personal în întreprinderile din S.U.A. sunt angajate trei
categorii de persoane. Prima, care de altfel poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu, este
reprezentată de managementul de nivel superior, respectiv de preşedintele organizaţiei, care
impune un anumit climat de muncă. Acesta, ajutat de către directorii executivi şi în primul rând
de către vicepreşedintele cu personalul, este responsabil pentru fixarea obiectivelor şi politicilor
în domeniu.
A doua categorie este reprezentată de toţi managerii din cadrul organizaţiei începând cu
supraveghetorii, şefii de departamente şi alţi manageri care pun în practică politica de personal.

28
 Cea de a treia categorie cu responsabilităţi în domeniul resurselor umane este reprezentată
de departamentul de personal a cărui structură parţială (1) este reprezentată în figura 2.8.
Acest departament de personal sau mai nou de management al resurselor umane asigură
servicii, ajutor, sfaturi şi uneori control pentru celelalte departamente din cadrul întreprinderii.
Şeful acestui departament se consideră membru al managementului de nivel superior, el având un
rol activ în procesul de luare a deciziilor de la nivelul întreprinderii şi în primul rând în elaborarea
strategiei din perspectiva resurselor umane.

VICEPREŞEDINTE
RESURSE UMANE
Planificare Protecţie
resurse sănătate
umane

Recrutare Pregătire Dezvoltare Relaţii Servicii

muncă angajaţi

Fig. 2.8.Organigrama parţială a departamentului de personal

2.9.1. Angajarea personalului

Reglementările reduse privind forţa de muncă în S.U.A. fac ca angajările dar şi

desfacerile de contract de muncă să fie frecvente şi rapide, atât din iniţiativa salariatului, cât şi
din iniţiativa conducerii întreprinderii. Americanii au obiceiul de a-şi schimba frecvent
întreprinderea în care lucrează şi chiar domiciliul, în căutarea de ceva nou şi mai bun. Dacă există
o anumită "loialitate" aceasta se regăseşte la cel care utilizează forţa de muncă. Investiţia În
resursele umane în S.U.A. se axează în principal pe selecţia celor mai buni pe care întreprinderea
doreşte să-i angajeze.
Ca o particularitate a procesului de angajare, pentru întreprinderile din S.U.A. o reprezintă
autoritatea pe care o are supraveghetorul de a accepta sau a respinge un candidat recomandat de
departamentul de personal chiar dacă angajările sunt centralizate. Etapizarea procesului de
angajare în firmele din S.U.A. este reprezentată în figura 2.9.

29
 Descrierea postului

Recrutarea candidaţilor

Interviul de triere iniţială a candidaţilor

Respingere

Cerere, testare, examen fizic, referinţe

Respingere

Interviu detaliat privind munca postului

Respingere
Trierea
supraveghetorului

Respingere

Oferta de post

Introducerea şi iniţierea în post

Fig. 2.9.Etapele procesului de angajare

30
 Prima etapă a procesului de angajare constă în precizarea de către supraveghetor a
posturilor care în mod real trebuie ocupate, însoţită de o descriere a acestora. După ce acest
necesar de personal se trimite la departamentul de personal începe etapa de recrutare. Sursele de
recrutare pot fi reprezentate de angajaţi calificaţi care au părăsit întreprinderea, şcoli, agenţii
private de forţă de muncă, organizaţii ale minorităţilor sau serviciul local al forţei de muncă.
Selecţia candidaţilor cuprinde mai multe faze constând în interviul iniţial de triere,
completarea cererii, testarea, examenul fizic, consultarea referinţelor şi interviul privind
specificul muncii ce urmează a se realiza.
Interviul iniţial de triere are ca scop identificarea oportunităţii folosirii candidatului în
funcţie de pregătirea şi interviul de inteligenţă al acestuia. Prin formularea cererii, candidatul
furnizează informaţii despre persoana sa, iar testarea măsoară calităţile candidatului în
comparaţie cu ceilalţi solicitanţi. Examinarea fizică se realizează, pentru candidaţii consideraţi cu
mari şanse de a ocupa postul şi vizează identificarea posibilităţilor fizice necesare desfăşurării
activităţilor în condiţii de siguranţă atât pentru candidat, cât şi pentru colaboratori. Referinţele
furnizate de către candidat au menirea de a informa întreprinderea despre activitatea din trecut,
precum şi despre calităţile morale ale acestuia. Interviul detaliat are menirea de a completa şi a
corecta informaţiile furnizate de către candidat în etapele anterioare. În cazul unei calificări
corespunzătoare şi al acceptării candidatului pentru post, uneori acesta este utilizat o perioadă de
probă, în care supraveghetorul pentru care lucrează va decide dacă el corespunde exigenţelor
muncii pe care trebuie să o desfăşoare.
După ce candidatul a fost acceptat are loc integrarea acestuia în organizaţie. Întrucât
prima impresie este importantă pentru atitudinea candidatului faţă de organizaţie se impune
aplicarea unui program de integrare care cuprinde trei elemente:
 departamentul de personal va furniza candidatului informaţii despre noii angajaţi
individual sau în grup;
 supraveghetorul noului angajat îl va informa despre departamentul şi postul în care va
lucra;
 după primele zile de muncă se va realiza un nou interviu pentru a se da răspunsuri la unele
întrebări care apar. Integrarea trebuie să favorizeze sentimentul de apartenenţă la
întreprindere.

2.9.2. Pregătirea personalului

În S.U.A. nu există nici o reglementare care să oblige întreprinderile la pregătirea

continuă a personalului. Ca urmare, există o mare diversitate în problema pregătirii personalului
în întreprinderile americane. Numeroase întreprinderi nu alocă nici un buget pentru pregătire, în
timp ce altele, de obicei mai mari, au programe speciale de formare continuă a personalului, care
derivă din obiectivele strategice majore.
În multe situaţii angajaţii au nevoie de o pregătire suplimentară pentru munca pe care o
vor desfăşura. În întreprinderile din S.U.A. se utilizează în general următoarele forme de
pregătire:
a. Ucenicia, folosită pentru activităţile care necesită o perioadă mai lungă de pregătire în
vederea obţinerii unor abilităţi specifice de înalt nivel. În astfel de situaţii noul angajat va lucra
sub supravegherea unor persoane cu înaltă calificare, uneori în strânsă colaborare cu sindicatele.
b. Pregătirea în afara locului de muncă presupune învăţarea unor metode de muncă în
condiţiile similare locului de muncă, dar în afara departamentului în care va lucra.
c. Pregătirea la locul de muncă, atunci când angajaţii vor fi îndrumaţi de supraveghetor
sau de un instructor special în atelierul sau în biroul în care va lucra.

31
 d. Pregătirea în şcoli specializate prin cursuri ţinute în afara întreprinderii care vor
preceda pregătirea în cadrul întreprinderii.
Pregătirea personalului reprezintă o sarcină permanentă a managementului întreprinderii, astfel că
departamentul de personal va trebui să asigure pregătirea continuă a tuturor angajaţilor, nu numai
a celor noi veniţi în întreprindere.

2.9.3. Promovarea personalului

Promovarea reprezintă avansarea angajatului într-un post mai bun, cu mai multe
responsabilităţi, care reclamă calităţi superioare şi asigură un statut mai înalt. În cadrul firmelor
din S.U.A. promovarea are la bază calităţile, nivelul de pregătire şi vechimea personalului.
Managementul firmelor consideră că abilităţile, calităţile şi nivelul de pregătire trebuie să
constituie factorul determinant în promovare, în timp ce sindicatele consideră vechimea ca bază a
procesului de promovare. Dar plasarea accentului pe vechime în procesul promovării reprezintă,
în opinia specialiştilor americani, o restricţie pentru responsabilizarea managerilor pentru
rezultate. De aceea, vechimea este luată în considerare în promovare numai atunci când celelalte
criterii privind nivelul de pregătire, calităţile a doi sau mai mulţi candidaţi sunt sensibil egale.
Tinerii care se dovedesc superiori unor angajaţi mai în vârstă vor fi preferaţi pentru promovare
întrucât aceasta este considerată ca o recompensă pentru cei care îşi dezvoltă calităţile şi care
desfăşoară o muncă mai bună.

2.10. Sindicatele în întreprinderile din S.U.A.

În general, motivarea angajaţilor pentru a deveni membri de sindicat este determinată atât
de factori economici, cât şi neeconomici. Între principalii factori economici pot fi menţionaţi:
creşterea salariilor, obţinerea unor beneficii suplimentare privind pensionarea, plata concediilor,
precum şi garantarea locului de muncă. Printre factorii neeconomici pot fi identificaţi: protecţia
angajaţilor împotriva unor acţiuni abuzive ale supraveghetorilor, reprezentarea angajaţilor în
procesul de luare a deciziilor care îi implică, asigurarea unor posibilităţi de comunicare cu
managementul de nivel superior, nevoia de identificare cu un anumit grup.

2.10.1. Cadrul legal de funcţionare a sindicatelor

Raporturile de muncă din contextul S.U.A. sunt reglementate de o serie de legi. Prima
lege importantă trecută prin Congres a fost "Norris-La Guardia" din 1932, care limita puterea
Curţii federale de a judeca disputele de muncă. Această lege proteja dreptul de organizare al
muncitorilor în sindicate, dreptul la grevă, organizarea de pichete şi de a informa publicul asupra
disputelor. În plus, această lege interzicea managementului firmei şi patronilor de a forţa
muncitorii să semneze anumite contracte prin care să se oblige să nu se înscrie în sindicat.
Legea "Wagner", cunoscută şi sub denumirea de Legea Relaţiilor Naţionale de Muncă din
1935, dădea dreptul angajaţilor de a se organiza în sindicate şi de a realiza înţelegeri cu
patronatul, interzicea atitudinile discriminatorii faţă de angajaţii care desfăşurau activitate
sindicală şi interzicea sindicatele pe companie.
În 1947 s-a elaborat practic un amendament la Legea Wagner cunoscut sub denumirea de
Legea "Taft-Hartley" sau Legea "Relaţiilor Management-Sindicate". Această lege preciza că
sindicatele nu trebuie să constrângă salariaţii în alegerea sindicatelor care îi vor reprezenta. De
asemenea, sindicatele nu trebuie să afecteze dreptul angajatului de a nu participa la activităţile
sindicale, nu pot obliga patronatul să aplice măsuri discriminatorii pentru angajaţii care nu sunt
membri de sindicat, nu pot forţa liber-profesioniştii să se afilieze la un sindicat.

32
 În 1959 este trecută prin Congres Legea "Landrum-Griffin", cunoscută şi sub denumirea
de "Declaraţia Management-Sindicate". Această lege prevedea ca fiecare sindicat să aibă o
anumită structură şi anumite reglementări, să garanteze anumite drepturi individuale ale
membrilor, să înregistreze activitatea financiară proprie.

2.10.2. Organizarea sindicatelor în S.U.A.

În S.U.A. sindicatele sunt în general organizate pe ramuri şi meserii. Sindicatele pe

meserii reunesc membrii care au aceeaşi ocupaţie, cum este cazul "International Brotherhood of
Electrical Workers", în care sunt cuprinşi electricieni din diferite domenii, întreprinderi
prelucrătoare, construcţii etc. Sindicatele pe ramuri cum sunt "United Automobile Workers"
reunesc muncitori din ramura respectivă, în exemplul de mai sus, muncitori din industria de
automobile indiferent de munca pe care o prestează.
Pe lângă aceste forme de organizare, în S.U.A. există şi sindicate locale, care ţin o
legătură mai strânsă cu membrii lor. Aceste sindicate locale îşi aleg delegaţi din rândul celor
folosiţi în întreprindere program complet, care să reprezinte membrii în discutarea divergenţelor
cu managerii din prima linie, cu supraveghetorii. Sindicatele locale sunt în general afiliate la
sindicatele naţionale sau internaţionale. Reprezentanţi ai sindicatelor naţionale asistă sindicatele
locale în negocierea contractelor sau revendicărilor. Sindicatele naţionale pot ajuta din punct de
vedere financiar sindicatele locale pe perioada unor greve care pot avea loc.
Acest sistem organizatoric al sindicatelor din S. U.A. le face puternice, ele reprezentând o
forţă în relaţiile cu managementul firmelor. În general, managementul unei întreprinderi ajunge la
anumite înţelegeri cu sindicatul asupra condiţiilor de muncă, ceea ce va fi consemnat într-un
contract cu valabilitate de doi sau trei ani. Un prim element al unui astfel de contract îl reprezintă
recunoaşterea din partea managementului a sindicatului care reprezintă grupul de salariaţi.
Înţelegerea se realizează între cei care utilizează salariaţii, care pot fi o întreprindere sau mai
multe întreprinderi şi angajaţii care fac obiectul contractului.
În unele cazuri contractele încheiate între management şi sindicate pot conţine o clauză
care condiţionează declanşarea grevei - ca formă de protest a sindicatelor - numai dacă procedura
de soluţionare a revendicărilor nu a dat rezultate. De asemenea, negocierea dintre management şi
sindicate la un interval de trei ani face ca în astfel de momente să apară cele mai numeroase
forme de protest, după încheierea convenţiilor colective situaţia să se stabilizeze, mai ales că
marea majoritate a acestor convenţii interzice greva pe perioada de aplicare a convenţiei. Practic,
rolul sindicatelor în contextul din S. U.A este foarte mare în aceste perioade de negociere, aceasta
fiind şi una dintre particularităţile care le diferenţiază de sindicatele din ţările europene
dezvoltate. În ultima perioadă sindicatele din S.U.A. au cunoscut o serie de modificări.

2.10.3. Schimbări în cadrul mişcării sindicale din S.U.A.

Sindicatele din S.U.A. au cunoscut o anumită evoluţie în timp din punct de vedere al
numărului membrilor, în funcţie de o serie de factori de natură economică, politică şi socială. Din
punct de vedere numeric, între anii 1930 şi 1980 numărul membrilor de sindicat a cunoscut o
creştere de la 2,6 milioane la 20 milioane. Dar În acest interval de timp pot fi remarcate mai
multe momente de creştere sau scădere atât a numărului de membri, cât şi a intensităţii
revendicărilor.
O influenţă importantă asupra sindicatelor din S. U.A. a avut-o apariţia în diferite domenii
ca transporturi, energie, comunicaţii a unor firme care nu aveau membri de sindicat. Apoi,
reducerea numărului de locuri de muncă din activitatea direct productivă - aşa-zisele "gulere
albastre"- ca urmare a automatizării, cibernetizării şi creşterii locurilor de muncă în cadrul

33
întreprinderilor mici sau în industrii de vârf, în care există o serie de dificultăţi să se organizeze
un sindicat, a condus, de asemenea, la reducerea numărului de membri de sindicat.
În aceste condiţii, membrii de sindicat din S.U.A. de la 24% în 1979 au scăzut la 17,5% în
1987. Dar spre sfârşitul deceniului '80 se remarcă la muncitorii americani o creştere a
receptivităţii faţă de sindicate. Cu un şomaj sub 6% în 1988, crizele din domeniul forţei de muncă
de pe diferite pieţe fac să se reducă grija muncitorilor de a-şi pierde locul de muncă dacă devin
membri de sindicat. Aceste crize în domeniul forţei de muncă care pot să crească, asociate cu
tendinţa de implantare a unor întreprinderi din alte ţări în S.U.A (spre exemplu, întreprinderi
producătoare de automobile) pot determina o reorientare a muncitorilor către sindicate.

2.11. Stilul de management

Managerii din S.U.A. pretind a practica un management participativ, care însă este greu
de explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea luării deciziilor ca unul dintre atuurile
performanţelor şi al mobilităţii crescute a personalului.
Munca în echipă, ca o primă etapă în abordarea managementului participativ, a fost pusă
totuşi în aplicare mai ales în întreprinderile mari prin constituirea de "grupuri de proiect", "task-
force", "cercuri de calitate" etc. Printre întreprinderile americane care au anumite realizări în
acest sens pot fi menţionate Procter and Gamble, care are o echipă de consultanţi interni, sau
General Motors cu proiectul SATURN de uzină participativă. După cum se menţiona în
prestigioasa publicaţie Business Week în iulie 1989, numărul de întreprinderi în care s-au creat
grupuri de producţie mai mult sau mai puţin autonome a crescut în ultima perioadă.
Comunicarea internă în întreprinderile din S.U.A. se bazează pe schimbul de informaţii pe
suporţi scrişi, tablouri de bord formalizate. S. Zuboff arăta în 1988 că impactul tehnologic asupra
informaţiei este foarte puternic în S.U.A. Întreprinderile din sectorul informatic au fost primele
care au realizat un mod de funcţionare "în reţea", unde fiecare poate schimba informaţii rapide cu
oricine din cadrul organizaţiei fără a trece prin circuitele ierarhice. Reuniunile în întreprinderile
americane prezintă unele particularităţi: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizează prin
decizii concrete şi soluţii precise şi sunt conduse de un preşedinte de şedinţă care nu este neapărat
la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscută de mediere. Întregul
proces de comunicare este influenţat şi de distanţa faţă de putere redusă ce caracterizează
contextul din S.U.A.

2.12. Pregătirea managerilor în S.U.A.

Întreaga societate americană este percepută ca o mare piaţă unde se schimbă talentele la
fel cum se schimbă bunurile şi serviciile, ceea ce a făcut ca americanii să-şi dezvolte un al şaselea
simţ pentru afaceri. Americanii cresc cu ideea de a reuşi în afaceri, astfel că un manager sau un
om de afaceri sunt atât de bine văzuţi încât pot deveni eroi naţionali, ca celebrul laccoca,
salvatorul firmei Chrysler.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând în şcoală, după care
în cadrul întreprinderii, înainte sau după angajare, managerii participă la diferite programe
speciale de pregătire. Această pregătire se realizează pe fondul pregătirii generale asigurate de
sistemul de învăţământ pentru care americanii îşi exprimă îngrijorarea pentru că, în opinia unora,
un mare număr de studenţi sunt incapabili să localizeze S.U.A pe o hartă sau să ortografieze
corect unele cuvinte.
Cu toate acestea S.U.A., rămân alături de Japonia, ţara unde se pregăteşte cel mai mare
număr de oameni pe o perioadă foarte îndelungată. Aproape jumătate din cei care obţin
bacalaureatul urmează studiile superioare, fie timp de patru ani după care obţin o "licenţă", fie

34
timp de doi ani după care obţin o diplomă de sfârşit de studii (associate degree). În primii doi ani
de studiu se predau mai multe discipline generale, specializarea realizându-se în ultimii doi ani.
În 1986 aproximativ 24% dintre cei care au urmat studiile de patru ani s-au specializat în
management şi dacă toţi aceştia au urmat o carieră în domeniul managementului se poate spune
că două treimi dintre tinerii manageri au studiat managementul în cadrul unei universităţi.

2.12.1. Managerul american

Noţiunea de "manager" în S.U.A. nu are o definiţie riguroasă, ea poate fi înlocuită cu cea

de "conducător" sau "administrator". Termenul de manager acoperă un mare număr de roluri pe
care E.Schein le clasează în următoarele categorii: colaborator specializat, responsabil de proiect,
responsabil funcţional, generalist, întreprinzător, consultant.
Bucurându-se de o mare apreciere şi reputaţie, precum şi de o bună remunerare,
managerul american a făcut obiectul multor studii şi sondaje. Un astfel de sondaj a fost efectuat
de către Korn Ferry International în colaborare cu UCLA, în rândul a 4350 de directori generali şi
specialişti din cele mai mari o mie de societăţi americane privind profilul managerului american.
În urma acestui sondaj, managerul american se caracterizează prin integritate, ca o primă
calitate de a reuşi în afaceri. Urmează apoi îndoiala asupra performanţelor şi simţul
responsabilităţii. Ei nu acordă importanţă flatărilor, dar consideră că o bună cultură generală
poate să-i ajute în carieră. Este convins că factorul esenţial în reuşită este munca, dar ambiţia şi
şansa îl pot ajuta. Majoritatea managerilor care au devenit generalişti au debutat ca specialişti în
finanţe sau contabilitate.
În ultima perioadă vârsta medie a managerilor a scăzut, veniturile lor au crescut, au
vacanţe din ce în ce mai scurte şi sunt mai ambiţioşi. Dintre persoanele investigate 85% aveau o
diplomă de învăţământ superior (colegiu), dintre care 51% aveau o licenţă ştiinţifică (Bachelor of
Science) şi 49% o licenţă de tip literar (Bachelor of Arts). Mai mult de jumătate dispuneau de o
diplomă post-licenţă din care 54% MBA şi 22% specializare în drept. Concluziile la care s-a
ajuns în urma anchetei subliniau faptul că în viitor managerii vor fi mai tineri, femeile vor ocupa
o pondere mai mare în rândul managerilor decât în prezent, că vor fi mai instruiţi şi că numărul
celor care vor schimba întreprinderea va fi mai mare.
Dacă ar trebui să se facă un "portret" al managerului american acesta se caracterizează
prin faptul că are simţul afacerii, câştigă primii săi bani în adolescenţă, îşi finanţează în parte
studiile lucrând cu jumătate de normă făcând din pregătirea sa o investiţie personală. Diploma
universitară este considerată de către managerul american ca un punct de plecare indispensabil,
pe care va avea tendinţa de a o completa mai ales printr-o pregătire în afaceri. EI munceşte mult,
câştigă bine şi nu ezită să-şi schimbe locul de muncă în căutarea de oportunităţi.

2.12.2. Pregătirea individuală

Pregătirea individuală are ca scop obţinerea unei diplome în domeniul afacerilor şi

managementului care în S.U.A. grupează o mare diversitate de licenţe cum sunt cele peste 14.000
de specializări în "finanţe şi bănci", sau cele peste 26.000 de specializări în "marketing şi
cumpărări" întâlnite în anii '80.
Cele mai întâlnite diplome în afaceri sunt "major" şi MBA, care de fapt este cea mai
căutată calificare profesională după licenţă. Dar eticheta MBA se aplică unui mare număr de
domenii astfel că este foarte dificil să se cunoască numărul exact de diplome MBA, majoritatea
diplomelor corespund unui an de studii sau echivalentul în timp parţial.
Această diplomă MBA reprezintă o încununare a celor patru ani de studii pentru licenţă printr-un
al cincilea an de specializare. Dar există şi o anumită ierarhizare a acestor diplome în funcţie de

35
universitatea la care s-a obţinut. Cele mai prestigioase zece diplome MBA sunt obţinute în
instituţii private de tip Harvard, ca Stanford, Wharton şi Chicago. Cert este că o diplomă MBA
reprezintă scopul pentru mulţi tineri americani talentaţi. Atâta timp cât, atât candidaţii la o
diplomă universitară, cât şi societăţile care îi angajează bat la porţile acestor institute de
învăţământ superior, acestea nu vor căuta să schimbe nimic, considerând că ceea ce fac este bine.
Dar anumite şcoli sunt, totuşi, criticate pe cel puţin două considerente şi anume:
 că neglijează anumite aspecte privind managementul, problematica legată de
competenţele oamenilor, conducerea unei întreprinderi, problemele internaţionale, în
favoarea altor discipline ca analiza financiară sau marketingul;
 că încurajează atitudinile negative cum ar fi raţionamentul pe termen scurt.
În opinia unor specialişti, în cadrul acestor şcoli se pune accentul pe interpretarea practicii
din cadrul întreprinderilor şi se neglijează cercetările teoretice care să permită o creştere a
eficienţei activităţilor desfăşurate. Discipline tradiţionale cum sunt istoria, filosofia şi etica etc.,
care ar da managerului internaţional din zilele noastre repere importante într-o lume tot mai
complexă şi în permanentă schimbare, sunt neglijate în cadrul acestor şcoli.
O altă critică se referă la structura cursurilor în sensul că durata cursurilor de după licenţă
este prea lungă având în vedere că mai mult de jumătate dintre cei care posedă un MBA au şi o
diplomă "major" în afaceri. Se consideră deci că în viitor o diplomă MBA trebuie să se obţină
într-o perioadă mult mai scurtă, să se realizeze o specializare mai accentuată de către cei care au
o diplomă în afaceri şi o experienţă profesională. Este prevăzut chiar un doctorat în afaceri pentru
specialiştii de nivel superior şi pentru consultanţii care doresc să rămână în topul specialiştilor din
domeniu.
Toate aceste critici însă par să nu afecteze sistemul de pregătire tradiţional, oamenii de
afaceri americani având încredere în cifrele care reflectă orientarea tinerilor către acest tip de
pregătire. Dar întreprinderile se pare că se orientează tot mai mult spre dezvoltarea unor cursuri
proprii de pregătire în domeniul managementului.

2.12.3. Pregătirea în întreprindere

În S.U.A. pregătirea managerilor în cadrul întreprinderilor a luat o mare amploare

investindu-se sume anuale importante pentru această activitate care se doreşte o completare a
pregătirii individuale realizate în cadrul universităţilor, de către fiecare persoană care doreşte să-
şi facă o carieră în afaceri. Dacă luăm exemplul firmei AT & T, cheltuielile acestei firme în anul
1982 erau de 2 miliarde $ pentru 12.000 de cursuri desfăşurate în 1.300 de locuri diferite pentru
aproximativ 30.000 de angajaţi sub conducerea a 13.000 de formatori. Numai această societate
depăşea pregătirea asigurată în cea mai mare universitate din lume. Xerox şi IBM îşi evaluau
cheltuielile lor pentru formarea personalului la 1,6% din cifra de afaceri, aproximativ 2.000 $ pe
persoană şi pe an, fără a lua în considerare salariile formatorilor. Sigur că aceste societăţi
reprezintă exemplul cel mai spectaculos, dar ele au fost urmate de alte firme americane, acestea
creându-şi campusuri proprii de pregătire.
Un exemplu reprezentativ de astfel de centru îl reprezintă Centrul de Pregătire în
Întreprindere de la Western General Electric cu 40 de hectare de teren, camere spaţioase, cu sală
de baie, o bucătărie impecabilă şi o infrastructură sportivă pe măsură. Dar formarea în cadrul
întreprinderii nu se limitează la aceste adevărate campusuri universitare, întreprinderile
comandând o serie de programe la diferite universităţi, dezvoltând propriile cursuri pentru care
pot plăti un consultant sau finanţând iniţiative de formare individuaIă.
În ceea ce priveşte conţinutul programelor de pregătire acesta poate să cuprindă: studii
tehnice şi ştiinţifice pe diferite niveluri, gestiunea resurselor umane, gestiune financiară,
management operaţional, strategia întreprinderii etc.

36
 Cu mulţi ani în urmă profesorul Jay Forester recomanda managerilor să-şi consacre 25%
din timpul lor dezvoltării lor personale şi viitorului lor. Întreprinderile americane nu au ajuns la
acest nivel, dar aproximativ 42% din cele mai mari 300 de firme pot să asigure managerilor lor
cinci zile pe an de pregătire în afara locului de muncă. Se apreciază că în contextul S.U.A.
formarea personalului în general şi a managerilor în special este benefică şi pentru individ, care
poate să-şi îmbunătăţească atât veniturile, cât şi statutul, dar şi pentru firmă, care va utiliza un
personal mult mai bine pregătit, realizând o productivitate superioară şi o calitate mai bună a
produselor.
Întreprinderile din S.U.A. asigură pregătirea personalului atât prin programe în afara
întreprinderii, cât şi prin programe în interiorul acesteia. Programele exterioare întreprinderii se
desfăşoară în şcoli şi universităţi specializate unde sunt trimişi angajaţii pentru ridicarea nivelului
de pregătire. În medie peste 80% dintre cele mai mari 300 de întreprinderi americane finanţau
acum zece ani stagii de pregătire în universităţi, de două sau mai multe săptămâni pentru
personalul lor. Aceste stagii asigurau titularilor de MBA fie o completare a unor lacune din
pregătirea iniţială, fie o reîmprospătare a cunoştinţelor în domeniile de specialitate. La aceste
programe participă manageri de la 35 la 45 de ani, alternativ vinerea şi sâmbăta sau uneori seara.
Programele de pregătire pentru conducătorii de întreprinderi pot fi realizate special pentru
o anumită firmă, dar institutele de învăţământ consideră că astfel de programe ar lipsi cursanţii de
interesul pentru aceste prqgrame exterioare dat de posibilitatea şi oportunitatea de a avea un
schimb de opinii cu persoanele provenite din alte firme şi din alte domenii. Aceste programe
reprezintă o dovadă a aprecierii învăţământului universitar şi a diplomelor în cadrul culturii
americane.
Programele din interiorul întreprinderii vin să completeze formarea personalului prin
programele exterioare. Prin prisma acestor programe, întreprinderile americane nu se disting
foarte mult de cele din alte ţări, decât prin maniera în care se încearcă să se păstreze în cadrul
întreprinderii ambianţa universitară. Dacă în întreprinderile din alte ţari se constituie "centre de
formare", în întreprinderile americane acestea poartă denumirea de "universităţi de întreprindere",
"institute" sau "colegii". Aceste "campusuri de întreprinderi" au proprii lor profesori şi profesori
asociaţi, de cele mai multe ori împrumutaţi de la institutele de specialitate, şi angajaţi cu normă
redusă. Campusurile de întreprindere reprezintă preocuparea întreprinderilor americane pentru
formarea personalului lor şi în special a managerilor.
Adresându-se cursanţilor, preşedintele firmei Boeing Aerospace spunea: "într-un mediu
dinamic şi concurenţial ca al nostru, înnoirea permanentă a cunoştinţelor şi competenţelor voastre
este capitală pentru întreprindere".
În contextul american tot mai mulţi responsabili de personal sunt convinşi că pregătirea
teoretică, cu toate că este necesară, ea nu este sificientă pentru dezvoltarea unor abilităţi şi
competenţe în management. Firme de avangardă ca IBM, Boeing, Hewlett Packard au înţeles că
"ceea ce se obţine sub vid are tendinţa de a se evapora". De aceea se consideră că este necesar să
se ţină seama de necesităţile întreprinderii, iar pregătirea personalului să se facă în strânsă
legătură cu activitatea practică.

37