See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/270565964

Strategia firmei din sectorul forestier (Strategy of the forest sector company)

Book · January 2014

CITATIONS READS

0 16

1 author:

Laura Bouriaud
Stefan cel Mare University of Suceava
69 PUBLICATIONS   362 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Sustainability of short-term rotation cultures of trees on marginal lands (STRoMA) View project

Social sustainability and acceptability of biomass production and utilization in North-Eastern Romania (Biomass) View project

All content following this page was uploaded by Laura Bouriaud on 06 May 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Strategia firmei

din sectorul forestier

Conf. univ. dr. ing. Laura Bouriaud

2013
 Strategia firmei
din sectorul forestier

Cuprins

1.  ELEMENTE  GENERALE  PRIVIND  STRATEGIA  FIRMEI   4  

1.1.  CE  ESTE  PLANIFICAREA   4  
1.2.  CE  ESTE  STRATEGIA   6  
1.3.    TIPURI  DE  STRATEGII  DUPĂ  MODUL  DE  IMPLEMENTARE   9  
1.4.  TRĂSĂTURILE  STRATEGIEI   11  
1.5.  ABORDAREA  CLASICĂ  ȘI  MODERNĂ  A  PLANIFICĂRII   13  
1.6.  CONTROLUL  STRATEGIC   17  

2.  TEORIA  AFACERILOR   20  
2.1.  ACȚIUNILE  MANAGERILOR  SE  BAZEAZĂ  PE  O  ANUMITĂ  CONCEPȚIE  
ECONOMICĂ   20  
2.2.  PREZUMȚII  ALE  TEORIEI  AFACERILOR   22  
2.3.  CONDIȚII  PENTRU  CA  TEORIA  AFACERILOR  SĂ  AIBĂ  SUCCES   26  
2.4.  MOMENTUL  SCHIMBĂRII  TEORIEI  AFACERILOR   28  

3.  ANALIZA  STRATEGICĂ   31  
3.1.  CERINȚE  ALE  ANALIZEI  STRATEGICE   31  
3.2.  INFORMAȚIA  STRATEGICĂ  DE  CARE  MANAGERUL  FIRMEI  ARE  
NEVOIE   33  
3.2.1  DISCERNĂMÂNTUL  MANAGERIAL   33  
3.2.2  STRUCTURA  COSTULUI  PRODUSULUI  FINIT   34  

1
3.2.3  COSTUL  MATERIEI  PRIME  LEMN  ÎN  PREȚUL  FINAL  AL  CHERESTELEI
  36  
3.2.4  PRINCIPIUL  PARETO  SAU  INFORMAȚIA  ASCUNSĂ  ÎN  RUTINĂ   38  
3.2.5  ANALIZA  PE  CENTRE  DE  COST   41  
3.3.  ANALIZA  MEDIULUI  EXTERN   43  
3.3.1.  CARACTERIZAREA  MEDIULUI  INDUSTRIAL  DUPĂ  SCHEMA  CELOR  
CINCI  FORȚE  A  LUI  PORTER   43  
3.3.2  ANALIZA  PEST   47  
3.3.3  CLIENȚII  ÎN  ANALIZA  STRATEGICĂ  ȘI  NEVOILE  LOR   49  
3.3.4  STRATEGII  ÎN  INDUSTRII  FRAGMENTATE,  CU  NIVEL  COMPETIȚIONAL  
RIDICAT   52  
3.3.5  STRATEGII  PE  O  PIAȚĂ  MATURĂ   55  
3.3.6  BENCHMARKING-­‐UL  FIRMEI   56  
3.4  ANALIZA  MEDIULUI  INTERN   59  
3.4.1.  CONCEPTUALIZAREA  MEDIULUI  INTERN   59  
3.4.2  ANALIZA  LINIILOR  DE  AFACERI  SAU  A  UNITĂȚILOR  STRATEGICE  DE  
AFACERI   62  
3.4.3  PORTOFOLIUL  DE  BUNURI  ȘI  SERVICII   63  
3.4.2.  IDENTIFICAREA  COMPETENȚELOR  DISTINCTIVE   65  
3.4.3  EXEMPLUL  DE  IDENTIFICARE  ȘI  DEZVOLTARE  A  UNUI  AVANTAJ  
COMPETITIV   67  
3.5  INSTRUMENTE  DE  ANALIZĂ  STRATEGICĂ   71  
3.5.1  MATRICEA  BCG   71  
3.5.2  ANALIZA  SWOT   77  
3.5.3.  ANALIZA  VALORII  PE  LANȚUL  DE  PRODUCȚIE  SAU  SERVICII   79  
3.6  OPȚIUNI  STRATEGICE  (STRATEGII  GENERICE)  ÎN  FUNCȚIE  DE  
COMPETENȚELE  DISTINCTIVE   81  
3.6.1  MATRICEA  PROFILULUI  CONCURENȚIAL  ÎN  RAPORT  CU  SEGMENTUL  
DE  PIAȚĂ  AL  FIRMEI   81  
3.6.2  STRATEGII  GENERICE   82  
3.6.3  STRATEGIA  LIDERULUI  DE  COST  (STRATEGIA  CELOR  MAI  MICI  
COSTURI  TOTALE)   83  
3.6.4  STRATEGIA  DE  DIFERENȚIERE   85  

4.  ELABORAREA  STRATEGIEI   87  

2
4.1  ETAPELE  DE  PARCURS   87  
4.2  MISIUNEA  FIRMEI   90  
4.2.1  CUM  SE  FORMULEAZĂ   90  
4.2.2  EXEMPLE  DE  FORMULĂRI   93  
4.3  OBIECTIVELE  STRATEGICE   97  

5.  STRATEGII  DE  PRODUCȚIE  ÎN  SECTORUL  FORESTIER   101  

5.1  CONTEXTUL  DESFAȘURARII  ACTIVITAȚILOR  DIN  INDUSTRIA  
LEMNULUI   101  
5.2  TENDINȚE  IN  MANAGEMENTUL  FIRMEI  DIN  SECTORUL  FORESTIER
  104  
5.2.1.  PRINCIPIILE  MANAGEMENTULUI  MODERN   104  
5.2.2  NECESITATEA  ORIENTARII  STRATEGICE  IN  INDUSTRIA  LEMNULUI106  
5.2.3  DIFICULTĂȚILE  ABORDĂRII  STRATEGICE  ÎN  FIRMELE  MICI  ȘI  MIJLOCII
  109  
5.2.4  TENDINȚELE  ACTUALE  DE  MANAGEMENT   110  
5.3  STIMULAREA  INOVAȚIEI  ȘI  INOVAREA  ÎN  CADRUL  FIRMELOR  DE  
PROCESARE  A  LEMNULUI   113  

3
1. Elemente generale privind strategia
firmei

1.1. Ce este planificarea

Pentru o întreagă generație de economiști, și nu numai în țările

socialiste, planificarea a reprezentat cheia succesului
economic, fiind practicată la mijlocul deceniului 1960 în multe
corporații de mari dimensiuni.
Semnificațiile principale ale planificării sunt (Mintzberg,
1994):
1. planificarea înseamnă luarea în calcul a viitorului, ceea
ce induce o oarecare confuzie cu termenul de
management, în general;
2. planificarea înseamnă să controlezi viitorul, deci să faci
așa încât să reușești a acționa asupra lui;
3. planificarea este luarea deciziilor;
4. planificarea este o structură integrată de luare a
deciziilor, respectiv luarea deciziilor se face în mod
organizat, deciziile fiind luate periodic într-un singur
proces strict canalizat;
5. planificarea este un procedeu formalizat de producere a
unui rezultat articulat sub forma unui sistem integrat de
decizii.
Galbraith, citat de Mintzberg (1994:27), spunea că demersul de
planificare se face de către firmele mari “pentru a înlocui

4
piața” și pentru a exercita controlul asupra a tot ceea ce se
vinde și se oferă”. Planificarea a fost considerată de către
firme un mijloc de a controla oarecum incertitudinea viitorului
și incertitudinile pieței.
Legătura dintre planificare, strategie și management este
explicată foarte clar de Mintzberg, care conclude că:
“o organizație poate să planifice (să își ia în considerare
viitorul) fără a se angaja într-un proces de planificare
(procedură formală), chiar dacă va produce planuri (intenții
explicite); alternativ, o organizație se poate angaja într-un
demers de planificare (procedură formalizată) și cu toate
acestea să nu aibă nimic în plan (să nu își ia în considerație
viitorul); iar planificatorii pot să facă toate aceste lucruri sau
doar pe unele dintre ele, sau chiar pe nici unul, și, totuși, (…)
să își servească organizația”.
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare
şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces care constă în
efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung
activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă
formulare, evaluare şi implementare a strategiei (Allaire și
Fîrșirotu, 1998).

5
1.2. Ce este strategia

Mintzberg (1994) definește strategia în patru moduri diferite:

1. strategia este un plan, o direcție de acțiune pentru
viitor;
2. strategia este un tipar de acțiune, adică un
comportament consecvent în timp, care poate fi
observat în dezvoltarea sa în timp, de exemplu,
strategia practicării unor prețuri ridicate, sau cea a
efectuării în permanență a unor noi achiziții;
3. strategia este asumarea unei anumite poziții pe piață;
4. strategia înseamnă perspectivă, adică modul
organizației de a-și reprezenta sensul și logica sa de a-și
desfășura activitatea; implică nu numai stabilirea unei
poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se
reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia sau
clienții. Această abordare va fi dezvoltată mai târziu de
Drucker (1998), ca fiind teoria afacerilor proprie
fiecărei firme.
Porter (1980) utilizează termenul de “strategie generică”,
arătând că aceasta constă in :
”specificarea modului de abordare pentru obținerea avantajului
competitiv urmărit de firma, ce furnizează contextul acțiunilor
de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică, totuși,
multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o
articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se
realiza și a modalităților de utilizat”.

6
Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a
aparținut lui Alfred Chandler (1962). Strategia este definită ca:
“determinarea pe termen lung a scopurilor și a obiectivelor
unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Într-o viziune apropiată de abordarea sistemică, Nicolescu și
Verboncu (2008) desemnează ca strategie ansamblul
obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizației. Scopul principal al elaborării strategiei și
criteriul cel mai important de evaluare a calității sale îl
constituie obținerea avantajului competitiv, referindu-se la cost
sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizează și
asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă în fapt,
utilitate pentru organizația respectivă.
Planul strategic al unei organizații (Corporate Plan) trebuie să
provină din planurile strategice detaliate ale fiecărei funcții ale
organizației (Nicolescu și Verboncu, 2008). Aceasta înseamnă
că în cadrul fiecărei funcții a organizației (producție, resurse
umane, comercializare – Negrușa, 2009) trebuie parcurs
procesul de management strategic:
- analiza externă și internă specifică;
- analiza SMART aplicabilă obiectivelor (Specific,
Măsurabil, Acceptabil, Realist, Temporal delimitat);
- stabilirea planului de acțiuni prin care respectiva funcție
a organizației își va atinge obiectivele sale.
Trebuie de făcut aici de asemenea, distincția dintre strategie și
următoarele alte elemente similare (Quinn, 1980):

7
- obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele
de încadrare ale acțiunilor;
- programele ce reprezintă secvențele de acțiune
necesare;
- deciziile strategice prin care se determină direcția
generală a evoluției firmei.

8
1.3. Tipuri de strategii după modul de
implementare

După modul de implementare, strategiile pot fi intenționate

(planificate) sau neintenționate (sau emergente). De asemeni,
pot fi strategii intenționate și strategii realizate.
Strategia poate fi în primul rând o acțiune de planificare
(conform primei definiții a strategiei), deci o strategie
intenționată.
În al doilea rând, strategia proate fi rezultatul unui
comportament tipic pentru o anumită firmă, comportament
confirmat în timp. Prin urmare avem de-a face cu o strategie
realizată.
Există comportamente și acțiuni ale firmei care nu au fost
planificate, dar care nu sunt nici rezultatul unor comportamente
tipice. Mintzberg (1994) le identifică drept strategii
emergente. Ca exemplu poate fi adus comportamentul unor
firme din sectorul forestier care la începutul anilor 90, având în
vedere oportunitățile de investiții existente (privatizare în curs,
ofertă abundentă de active, prețul scăzut al terenurilor) au
început prin a cumpăra diferite unități de procesare primară,
ceea ce le permitea integrarea verticală a producției (de la
exploatare la debitarea lemnului), apoi au înființat
departamente sau unități de realizare a unor produse finite
pentru care cererea era destul de mare (ex. stolerie, mobilier).
Comportamentul de integrare verticală a devenit astfel din
strategie neplanificată, emergentă, o strategie realizată și un
comportament tipic pentru anumite firme (de exemplu, una din

9
marile corporații prezente în industria lemnului a realizat cel
puțin patru achiziții mari de unități de producție în ultimii ani,
și încă își extinde activitatea pe noi domenii precum
cogenerarea sau producerea de bio-combustibili).
După cum argumenta Mintzberg (1994:43), nici strategiile
planificate nu sunt neaparat bune, după cum nici strategiile
emergente nu sunt neapărat proaste.
Pe de o parte, planificarea asigură anticiparea riscurilor,
optimizarea acțiunilor firmei și o atitudine proactivă față de
evenimentele exterioare.
Pe de altă parte, posibilitatea de apariție a unor strategii
emergente este legată de intuiție în afaceri, valorificarea
oportunităților și transformarea riscului în oportunitate.
Legătura dintre strategiile planificate și cele emergente este
aceeași ca și cea dintre management ca știință și management
ca artă: în funcție de sector, firme, manageri și cultură
managerială în cadrul firmei, planificarea poate fi mai mult sau
mai puțin strategia generică a firmei, sau, dimpotrivă, absența
planificării poate fi o strategie intenționată a firmei.
Dacă analizăm realitatea firmelor din sectorul forestier, se
poate spune că doar marile corporații dispun de strategii de
afaceri ale căror componente, proceduri și mecanisme de
elaborare și implementare sunt formalizate într-un plan (altfel
spus strategia este același lucru cu planificarea strategică). Este
foarte rar să se găsească o planificare strategică intenționată și
formalizată în cadrul unei firme de dimensiuni mici și mijlocii,
deși absența unui plan strategic (a unei strategii de afaceri) nu
înseamnă câtuși de puțin absența managementului firmei.

10
1.4. Trăsăturile strategiei

Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt (Nicolescu și

Verboncu, 2008):
a. Strategia are în vedere realizarea unor scopuri definite,
specificate sub formă de misiune și obiective. Obiectivele
reprezintă fundamentul motivațional și de acțiune al strategiei.
Performanțele viitoare ale organizației sunt influențate mult de
calitatea obiectivelor.
b. Strategia vizează perioada viitoare din viața firmei (3-5 ani).
Peste acest orizont de 3 sau 5 ani crește prea mult gradul de
risc și incertitudine pentru ca firma să își mai poată planifica
activitățile.
c. Organizația în ansamblul său sau părțile importante ale
acesteia reprezintă sfera de cuprindere a strategiei. Strategia
face deci referință la firma în ansamblu, sau la anumite
compartimente ale firmei.
d. Conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale,
concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent
că aceasta reprezintă sau nu schimbări față de perioada
anterioară.
e. Strategia se bazează pe abordarea integrată a organizației și a
mediului în care își desfășoară activitatea.
f. Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin
ale unei părți a “stakeholderilor”, adică ale acționarilor,
managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor: cu cât
această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu

11
atat șansele de a avea o strategie de succes sunt mai mari. În
modelele de afaceri moderne, alcătuirea strategiei ține cont în
mod neapărat de stakeholderi (adică factori, actori, grupuri
precum acționari, sindicate, furnizori, investitori, angajați,
clienți, comunități, organizații de protecția mediului sau alți
reprezentanți ai societății civile) afectate prin activitățile
firmei.

12
1.5. Abordarea clasică și modernă a
planificării

Conform abordării tradiţionale a planificării strategice,

strategia implică existenţa unei planificări raţionale (Figura 1).
Planificarea presupune parcurgerea următoarelor etape :
1. analiza mediului economic intern (micromediul):
aceasta se referă la identificarea punctelor tari și a
punctelor slabe ale organizaţiei, analiza fluxului
tehnologic, identificarea componentelor majore, a
liniilor de afaceri şi menţinerea poziţiei competitive;
2. analiza mediului economic extern (macromediul): în
mediul extern există evenimente sau tendinţe globale în
plan social, demografic, politic sau tehnologic care
creează pentru organizaţie posibilitatea de a-şi mări
profitul. Există de asemenea, ameninţări şi riscuri ce
pun în pericol integritatea şi profitabilitatea firmei ;
3. planificarea obiectivelor pe termen lung sau scurt;
4. evaluarea strategiei;
5. adoptarea şi implementarea strategiei.

În abordarea modernă a managementului, strategia nu

reprezintă doar documentul extern formal al organizaţiei cu
acest nume, ci reprezintă tot ceea ce organizaţia face în
realitate și care o definește față de alte firme și față de
realitatea înconjurătoare.

13
Strategia are la bază un flux de decizii și acţiuni care combină
strategiile planificate cu strategiile emergente (Figura 2).
Acestea apar fie pentru că s-a schimbat contextul de afaceri, fie
pentru că firma a eşuat în obiectivele propuse iniţial, fie pentru
că echipa de conducere a firmei a decis să modifice traiectoria
propusă inițial.
În abordarea modernă a lui Mintzberg, strategia este un model
de acţiune într-un flux de decizii şi acţiuni: este procesul de
adaptare permanentă a obiectivelor şi resurselor organizaţiei la
conjunctura mediului economic şi al pieţei astfel încât prin
identificarea valorii dorite de clienţi şi satisfacerea ei să se
obţină profitabilitate pe termen lung.

Figura 1 (pagina următoare). Etapele planificării strategice

tradiționale după Mintzberg (1994) (Strategy safari)

14
 Viziune şi
Resurse şi capacităţi
obiective Piaţă şi concurenţă

Analiza internă Analiza externă

SWOT
Puncte forte Oportunităţi şi
şi puncte slabe Riscuri/Ameninţă
ri din mediul
extern

Competenţe
distinctive Factori de succes

Opţiuni strategice

Strategia este Evaluare şi decizie Strategia este de

fezabilă? dorit?

Strategia este
Evaluare de acceptabilă?
către
stakeholders

Implementare

15
Strategie Strategie Strategie
planificată intenţionată rezultată
a

Strategie Strategie
nerealizată emergentă

Figura 2. Evoluţia strategiei în abordarea modernă (Mintzberg,

1994)
Dacă la o primă vedere această abordare pare a fi destul de
simplă, în realitate ea se bazează foarte mult pe o concepție
intuitivă a deciziilor de management. Abordarea modernă este
compatibilă cu ideea de management ca artă, pe când
abordarea tradițională este compatibilă cu ideea de
management ca știință. Abordarea tradițională permite
planificarea și înregimentarea ‘viitorului’ firmei într-un
scenariu dorit, pe când abordarea modernă este o urmărire
îndeaproape și oportunistică a realității exterioare firmei. Una
din abordări pretinde să modifice viitorul (și realitatea mediului
firmei), cea de-a doua pretinde să copieze din mers tendințele
realității în favoarea firmei. Între aceste două abordări diferite,
pentru rațiuni legate de posibilitatea realistică de analiză, s-a
ales dezvoltarea modelului tradițional. Pentru abordarea
modernă, numai experiența îndelungată de manager combinată
cu dobândirea deprinderilor managementului ca știință ar putea
lămuri mecanismele prin care apar, se modifică și rezultă
strategiile de acțiune ale firmei într-un orizont temporal dat.
Înţelegerea abordării moderne a strategiei se poate face cel
puțin parțial dacă se admite faptul că orice firmă îşi desfăşoară
activitatea conform unei teorii a afacerilor care îi este proprie.

16
1.6. Controlul strategic

Din punct de vedere strategic, planurile ajută la exercitarea

controlului în diferite moduri. Cel mai important este controlul
strategiei însăși (Mintzberg, 1994: 340-344). Controlul
strategic se referă la menținerea organizațiilor pe direcția
strategică aleasă: asigurarea realizării strategiilor intenționate, a
implementării lor conform așteptărilor, cu resursele repartizate
corespunzător. Forma cea mai operațională de strategie, adică
planurile realizate, se pretează în mod natural acestui tip de
control, până la a asuma faptul că „planificarea formală a
devenit în multe situații doar încă un aspect al exercitării
controlului” (Quinn, 1980, cap. IX). Astfel se întâmplă deseori
ca planificarea să intervină tocmai deoarece controlul
implementării strategiei arată că nu s-au obținut rezultatele
scontate.
Alți autori și-au concentrat atenția pe eficacitatea exprimată în
rubrica de profit a strategiilor organizației. Evaluarea strategiei
se poate face răspunzând la întrebarea „cât de rentabilă a fost
aplicarea strategiei” în activitatea organizației. Practica
exercitării controlului strategic este mult mai complexă decât
au recunoscut majoritatea autorilor care au tratat acest subiect
(Gold și Quinn, 1990). Doar 11% dintr-un număr de 200 de
firme analizate în Marea Britania utilizează un sistem de
control strategic dezvoltat în acest scop (Gold și Quinn,
1990:47).
Controlul strategic poate fi definit ca un proces cu două etape.
Prima etapă necesită urmărirea strategiilor intenționate, dar și
apariția unora neintenționate. În a doua etapă se evaluează apoi

17
cât de utile pentru organizație au fost strategiile efectiv
realizate.
Strategiile deliberate pot fi însă implementate cu succes după
care pot să eșueze, exact la fel cum strategiile apărute pe
neașteptate pot uneori să se bucure de succes. Deci, strategiile
pot să eșueze nu doar din cauză că implementarea lor a eșuat,
ci și din cauză că, deși au fost implementate cu succes, ele se
dovedesc a fi nepotrivite. În același mod, strategiile pot avea
succes și dacă inițial ele nu au fost intenționate. Astfel,
controlul strategic trebuie să aibă în vedere performanța
organizației în ansamblu, însă nu performanța planificării
(Mintzberg, 1994).
Astfel, persoana care se ocupă de controlul strategic are în față
cele două întrebări din matricea prezentată mai jos: dacă
strategia intenționată a fost realizată cu succes și dacă strategia
care s-a realizat în fapt s-a dovedit a fi una de succes.

Tabelul 1. Strategia realizată a avut succes? (După

Mintzberg, 1994)
DA NU
Succes pentru strategia Succes pentru strategia
deliberată emergentă
(raționalismul a avut (intuiția și învățarea au
succes) avut succes)
Eșecul atitudinii deliberate Eșec pe toată linia
(eficientă, dar nu și eficace) (nici cea planificată, nici
cea emergentă nu au avut
succes)

18
După cum se observă în matricea din tabelul de mai sus, sunt
posibile toate cele patru combinații de tip da-nu. Un răspuns de
două ori afirmativ înseamnă că managementul deliberat
(planificat) a avut succes, cu alte cuvinte conducerea centrală
și-a propus să facă un anumit lucru, l-a făcut și a funcționat.
Un răspuns dual da-nu ne arată că echipa managerială a
implementat cu succes o strategie care s-a dovedit a fi un eșec.
Acest lucru arată o atitudine eficientă, dar nu și eficace
(conform dictonului că nu exisă lucru mai stupid decât să faci
bine ceea ce nu servește la nimic).
Un răspuns dual nu-da arată că intențiile nu au fost realizate,
dar ceea ce s-a realizat în fapt a funcționat. Astfel, învățarea
strategică a funcționat, iar strategia emergentă (neintenționată)
a adus rezultate pozitive firmei.
Stakeholderii externi firmei pot și ei să aducă o contribuție la
evaluarea strategiei firmei, prin impactul pe care aprecierile lor
îl au asupra planificării strategice. Ei sunt luați în considerare
atât în momentul planificării, dar mai ales în momentul
evaluării strategiei (Castka et al., 2004) : controlul unei
strategii ține cont de satisfacerea nevoilor clienților, de buna
cooperare cu furnizorii, de cooperarea firmei cu comunitățile
locale, etc.

19
2. Teoria afacerilor

2.1. Acțiunile managerilor se bazează pe o

anumită concepție economică
Deciziile individului reflectă o anumită teorie a cunoașterii,
anumite concepții explicite sau implicite despre lume și viață.
Fiecare manager este format profesional sau social într-un
anumit cadru de referință în raport cu care analizează cauzele
problemei și stabileste ce este de făcut.
De exemplu, o parte din modurile de a acționa pentru dirijarea
economiei sunt bazate pe concepțiile despre economie
dezvoltate de Keynes, care descriu o anumită relație între
inflație, somaj, deficit bugetar și creștere economică și care
susțin că în perioade de criză statul trebuie să stimuleze
cererea, în opoziție cu teoria neo-clasică (Hayek, Friedman)
care susțin exact contrariul – crizele sunt datorate intervenției
statului în economie, deci aceasta trebuie redusă la minim
(Drăgoi, 2008). Politicile economice se bazează așadar pe
anumite legaturi de cauzalitate care sunt presupuse a exista. Nu
înseamnă însă că politica economică adoptată în bazele oferite
de Keynes este neapărat singura modalitate de a acționa,
deoarece alte teorii explicative ale fenomenului economic vor
sugera poate modalități de a acționa total diferite. Astfel,
pentru a face față crizei declanște în anul 2008, unele țări au
aplicat măsuri de austeritate (reducere a cheltuielilor bugetare,
restrângerea consumului intern) pe când altele, dimpotrivă, au
lansat proiecte investiționale mari și au îndatorat statul tocmai
pentru a relansa economia prin investiție, crearea de noi locuri
de muncă, sau chiar au redus taxele pentru a stimula consumul
în anumite sectoare economice.

20
Menținerea sau creșterea profitului poate fi căutată pe diferite
căi și pot fi aplicate technici de management diferite, cu efecte
diferite asupra firmei și angajaților:
• Reducerea efectivului de personal
• Externalizarea servicilor
• Managementul calității
• Analiza valorii economice
• Analiza comparativa (benchmarking)
• Restructurare
• Subcontractare
După cum se exprimă Drucker (1998), cu excepția
subcontractării și a restructurării, toate celelalte instrumente au
în primul rând menirea de a face altfel ceea ce se face deja în
cadrul firmei.
În mod firesc, există legături clare de cauzalitate și influență
reciprocă între salarii și productivitate, externalizare și
restructurare, creșterea calității și reducerea costurilor, etc. și
profitul firmei. Însă modul de explicare a acestor legături, și
deci, în continuare, modul de a acționa asupra acestor
indicatori ai activității firmei depind în mare măsură de ceea ce
managerul a învățat în școală, deci de bagajul teoretic și
conceptual însușit în timpul formării. Pe de altă parte, deciziile
managerului vor fi influențate și de ceea ce a învățat pe
parcursul activității sale în conducerea firmei. Astfel,
activitatea unei firme, chiar și atunci cand este bazată pe cele
mai noi tehnici de management, este explicată printr-o anumită
percepție și explicare a realității de către managerii firmei.

21
2.2. Prezumții ale teoriei afacerilor

Cea mai mare problemă de care se lovesc managerii – mai ales

cei ai marilor companii - este “ce să facem?”. O firmă care ieri
nu avea probleme se trezește că bate pasul pe loc și se observă
că se află într-o criză aparent de nerezolvat. Aceste crize nu au
ca principală cauză faptul că lucrurile nu au fost bine făcute.
Prezumțiile pe care s-a clădit și pe baza cărora este condusă
organizația nu mai corespund realității (Drucker, 1998).
Prezumțiile sau presupunerile pe care se bazează firma și care
modelează comportamentul organizației se referă la
identificarea clienților și a concurenților, a valorilor și a
comportamentului lor, precum și la identificarea acelui “lucru”
pentru care este plătită o companie, prin care aceasta își
realizează profitul. Cu alte cuvinte, prezumțiile firmei privesc:
1. mediul de afaceri al firmei: se referă la modul în care
firma înțelege aspecte esențiale ale societății, clienților,
concurenței, pieței sau tehnologiilor. În sectorul
forestier, înțelegerea mecanismelor competiției în
asigurarea resursei prime – lemn este esențială, și cere
din partea firmei un efort considerabil, în detrimentul
înțelegerii celorlalte aspecte ale mediului extern.

2. misiunea concretă a organizației. Exemple de misiuni

asumate de firme:
• Egger: More from wood
• Sears: Cumpăratorul bine informat
• Marks and Spencer: Agentul schimbării în
societatea britanică

22
 • ATT (companie telefonică): toate familiile
americane trebuie să aibă acces la telefon

• competențele de bază necesare îndeplinirii misiunii

organizației. Firma caută să definească acele
competențe unde ea excelează. De exemplu, Marks and
Spencer și-au fixat și definit ca și competență de bază
capacitatea de a identifica, concepe și de a crea marca
pe care o vinde, pe când ATT (compania telefonică) a
asumat faptul de a fi singura companie care are
tehnologia necesară îndeplinirii misiunii de a asigura
acces la telefon pentru fiecare casă (Drucker, 1998).
Orice organizație, fie că este o firmă sau nu, are o teorie a
afacerilor. Această teorie explică atât succesul unor companii
precum General Motors și IBM, care au dominat economia
SUA în ultima jumătate a secolului al XX-lea, dar și
problemele pe care le-au avut.
Prezumțiile referitoare la mediu definesc serviciul pentru care
o organizație este plătită. Cele referitoare la misiune definesc
ceea ce consideră o organizație a fi rezultate semnificative, iar
cele referitoare la competențele de bază definesc aspectul în
care o organizație trebuie să exceleze ca să își păstreze
întâietatea (Drucker, 1998).
Fiecare firmă are:
• modul propriu de a identifica clienții și concurența. Ex:
o firmă merge pe segmentarea pieței, alta poate merge
pe piața generală. Ex IBM a trecut de la segmentarea
pieței (producerea de servere pentru clienți mari) la
piața pentru publicul general (PC-ul) și a avut de
castigat; o firmă poate merge pe exportul de cherestea

23
 de calitate inferioară, însă în mari cantități, o altă firmă
poate să considere că afacerea ei de succes este exportul
de cantități mici de cherestea, însă dintr-un sortiment cu
totul special față de un partener exigent însă stabil.
• modul propriu de identificare a obiectului activității.
Același lucru poate fi spus în diferite moduri, însă
tocmai aici se constituie avantajul unei firme față de
alta. Mesajul transmis clientului este total diferit în cele
două exemple următoare: „obiectul nostru de activitate
este comercializarea electrocasnicelor” sau „obiectul
activității noastre este aducerea noului în casa
dumneavoastră”.
Într-unul din exemplele date de Drucker (1998) se arată cum
General Motors (GM) a avut probleme la un moment dat
datorită tehnicilor de management aplicate, datorită faptului că
nu erau în concordanță cu tendița de evoluție a pieții, precum și
datorită unei anumite inerții care făcea adaptarea dificilă.
Totuși, în momentul în care General Motors a achiziționat două
firme de electronice și a aplicat aceleași tehnici de
management, în condiții de piață relativ dificile, rezultatele au
fost spectaculare. Tehnici de management care nu dădeau
rezultate stralucite pe linia de producție a automobilelor au dat
rezultate foarte bune în cazul firmelor nou achiziționate. Cei de
la GM au avut o teorie a afacerilor și mai influentă care s-a
bucurat și de mai mult succes, o teorie care a făcut din GM cea
mai mare și mai rentabilă organizație din industria
prelucrătoare din lume. Compania nu a făcut un pas înapoi
timp de 70 de ani – record neegalat în istoria afacerilor. Teoria
sa combină într-o formulă coerentă prezumții referitoare la
piețe și clienți cu prezumții referitoare la competențele de bază
și structura organizatorică.

24
În cel de-al doilea exemplu, apariția calculatorului personal
(PC) a fost privită cu scepticism până în momentul în care a
fost pus pe piață întâi de Apple apoi de Machintosh. IBM a
acceptat imediat calculatorul personal ca pe noua realitate.
Aproape peste noapte, compania a creat două echipe
concurente care să conceapă un calculator personal și mai
simplu. Doi ani mai târziu, IBM devenea cel mai mare
producător de calculatoare personale din lume și firma care
impunea standardele în domeniu. Cu toate acestea, IBM se
împotmolea câțiva ani mai târziu în această afacere a PC-urilor
și a calculatoarelor. Deodată nu a mai putut să se miște, să ia
măsuri hotărâtoare, să se schimbe.
Înainte de a reacționa cu agilitate față de noua realitate
reprezentată de calculatorul personal, IBM își schimbase
radical strategia de bază peste noapte. IBM și-a revizuit
strategia de dezvoltare a aparatelor monofuncționale
performante, și a investit mult efort pentru crearea unui
calculator multifuncțional (de tipul serverelor centrale la care
numeroși utilizatori să se poată conecta în același timp) care să
poată fi produs și întreținut la scară industrială. Aceleași
prezumții care au ajutat compania IBM să iasă învingătoare în
1950 cu preluarea idei PC-ului au stat la originea prăbușirii ei
30 de ani mai târziu. Cea mai probabilă explicație este - IBM a
încercat să combine calculatoarele de mare putere multi-
utilizator și PC-urile, ori, s-ar părea că cele două nu pot
coexista în aceeași entitate economică. Deoarece PC-urile erau
componenta cu cea mai rapidă creștere a afacerii, firma nu a
putut să o subordoneze afacerii cu calculatoarele de mare
putere (Drucker, 1998).

25
2.3. Condiții pentru ca teoria afacerilor să
aibă succes

1. Prezumțiile cu privire la mediul de afaceri, misiune și

competențe să corespundă realității. De exemplu, când
firma își asumă faptul de a propune clineților produse de
calitate, ieftine și la modă, înseamnă că va trebui creat și un
compartiment design care să creeze produse noi sau măcar
să selecteze din oferta existentă acele produse care par a fi
în tendința de modă a clienților țintă.
2. Prezumțiile referitoare la cele trei aspecte trebuie să se
potrivească între ele. Când o firmă se devoltă pe scară
mare, și pretinde a fi lider pe segmentul de piață respectiv,
trebuie să dezvolte neapărat și competențele de
contabilitate și management necesare pentru a susține
producția. Nici un hotel care se pretinde de lux nu va oferi
produse sub-standard dacă dorește ca afacerea să meargă
înainte. Un alt exemplu de prezumții care nu sunt în acord
unele cu altele este cel al serviciilor de turism oferite de
pensiuni, care se adresează unor clienți în căutare de
“rustic” însă cărora le oferă produse alimentare procurate
din hiper-marketuri. În sectorul silvic, handicapul major al
oricărei firme este acela de a-și crea prezumții viabile cu
privire la mediul de afaceri și de a le acorda cu misiunea
concretă a organizației. Pentru o firmă care se dorește lider
de piață, prezumțiile cu privire la piață trebuie să se
potrivească cu cele referitoare la modul de organizare a
producției în vederea obținerii celei mai mari cote de piață

26
 și a celui mai mare profit. În cazul unor unități mari de
debitare a lemnului în cherestea, răspunsul la acestă
problemă constă în uniformitatea materiei prime (politica
de achiziție a lemnului); cantități mari de cherestea produsă
în masă, mecanizat, cu un minimum de schimbări ale
dimensiunilor; atingerea celui mai mic cost fix pe unitatea
de produs.
3. Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută și inteleasă la
nivelul întregii organizații. Acest aspect nu se confundă cu
“însușirea culturii organizaționale“ - care poate ține doar de
însușirea de către angajați a unei imagini și a unui mod de
acțiuni. Însușirea teoriei afacerilor de către membrii
presupune existența unor întrebări asupra motivului pentru
care firma există: un pericol important apare atunci când
organizația se tot extinde și pericolul uitării misiunii sale
este tot mai mare.
4. Teoria afacerilor trebuie să fie verificată permanent,
deoarece teoria afacerilor este doar o ipoteză despre aspecte
care se schimbă în permanență, precum societatea, piețele,
clienții, sau tehnologia.

27
2.4. Momentul schimbării teoriei afacerilor

Unele teorii ale afacerilor sunt atât de influente încât rezistă

mult timp. Dar atunci când o teorie dă primele semne de
învechire este momentul să se vadă care prezumpții cu privire
la mediu, misiune și competențele de bază reflectă mai bine
realitatea (Drucker, 1998). Astfel, Drucker (1998) propune
următoarele tipuri de măsuri, de tip preventiv, de diagnostic
timpuriu și de vindecare.
Măsurile preventive:
La fiecare trei ani, organizația ar trebui ca pentru fiecare
produs, serviciu, politică și canal de distribuție să se întrebe:
“Dacă nu am fi deja pe piață, am intra pe ea acum?”. Dacă
răspunsul este nu, firma ar trebui pur și simplu să abandoneze.
Această atitudine este foarte importantă în analiza strategică în
etapa de analiză a portofoliului de produse și servicii. Matricea
BCG (Boston Consulting Group) sintetizează această evaluare
pe care firma ar trebui să o facă de fapt period, în scop
preventive. O a doua măsură preventivă este aceea de
cunoaștere a clienților concurenței, ca un feedback asupra
activității proprii.
Diagnosticul timpuriu:
Orice teorie a afacerilor se învechește când organizația își
atinge obiectivele inițiale. Drucker (1998) enumeră ca semne
de avertizare a faptului că teoria afacerilor riscă să nu mai
funcționeze: dezvoltarea rapidă (“O organizație care își
dublează sau își triplează dimensiunea într-o perioadă destul
de scurtă este prea mare pentru propria teorie”); succesul

28
neașteptat – fie al firmei, fie al unui concurent; eșecul
neașteptat – din nou al firmei sau al unui concurent.
Vindecarea:
Mai întâi se acceptă de către manageri faptul că atingerea
obiectivelor și dezvoltarea rapidă solicită o serioasă regândire a
teoriei afacerilor. Vindecarea presupune remedierea efectelor
declinului înainte ca acesta să se producă: atitudinea proactică,
și nu reactivă, poate ajuta firma să își schimbe din mers teoria
afacerilor fără a fi afectată puternic de infirmarea unora din
presupunerile (prezumțiile) pe care își baza activitatea până nu
de mult.

29
CAPITALISM TRADITIONAL
Ai două vaci.
Vinzi una și cumperi un taur.
Cireada se înmulțește iar economia
prosperă.
Le vinzi și ieși la pensie cu câștigul.
COMPANIE AMERICANA
Ai două vaci.
Vinzi una și o forțezi pe cealaltă să
producă lapte cât pentru patru. Ești
surprins când vaca moare.
COMPANIE FRANCEZA
Ai două vaci.
Faci grevă pentru că dorești să ai trei vaci.
COMPANIE JAPONEZA
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încat
să fie de zece ori mai mici decât o vacă
obișnuiă și să producă de douăzeci de ori
mai mult lapte.
Apoi creezi imagini animate inteligente
ale vacii, numite Cowkemon, și le
promovezi la scara globala.
COMPANIE GERMANA
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încat
să trăiască 100 de ani, să mănânce o data
pe lună și să se mulgă singure.
COMPANIE BRITANICA
Ai două vaci. Amândouă sunt nebune.
Figura 3. Contextul cultural al managementului firmei (o
perceptie anecdotică – sursa bloguri Internet)
30
COMPANIE ITALIANA
Ai două vaci, dar nu știi unde sunt. Pleci
în pauza de prânz.
COMPANIE RUSEASCA
Ai două vaci. Le numeri și afli că ai 5
vaci.
Le numeri din nou și afli că ai 10 vaci.
Le numeri din nou și afli că ai 20 de vaci.
Te oprești din numărat vaci și deschizi
altă sticlă de vodcă.
COMPANIE ELVETIANA
Ai dauă vaci, dintre care nici una nu-ți
aparține. Facturezi celorlalți cheltuieli de
depozitare.
COMPANIE INDIANA
Ai două vaci. Te închini la ele.
COMPANIE CHINEZA
Ai două vaci. Ai 300 de oameni care le
mulg.
Declari somaj zero, productivitate bovină
înaltă și arestezi reporterul care a publicat
cifrele.
COMPANIE ROMANEASCA
Ai dauă vaci, costuri cât de 10, mulgi
numai UNA , alergi bezmetic printre ele,
mai aduci personal pentru alte 2 (care
sunt sterpe ), dai
faliment și dai vina pe bou.
3. Analiza strategică

Analiza strategică precedă stabilirea obiectivelor și misiunii

organizației. Ea se bazează pe analiza mediului intern și extern,
identificarea oportunităților și a competențelor de care
dispunde organizația, și utilizează o serie de instrumente dintre
care cel mai cunoscut instrument este fără îndoială analiza
SWOT.
Strategiile se pot elabora la nivelul firmei (a corporației); la
nivelul afacerilor firmei (sau a principalelor linii de bussines);
la nivel funcțional (al principalelor compartimente funcționale
ale firmei – marketing, producție, resurse umane, dar și
responsabilitate de mediu, cultură organizațională, etc.).

3.1. Cerințe ale analizei strategice

Analiza strategică trebuie să conducă la o corectă identificare a
portofoliului de produse şi servicii, a fluxului tehnologic şi a
componentelor majore (activităţilor principale) ale firmei în
raport cu mediul extern. Analiza strategică trebuie să pună în
relație directă mediul intern al fimeri cu cel extern, pentru
identificarea competenţelor distinctive, a acelui „plus” pe care
firma îl are față de concurenții săi.
Utilitatea analizei strategice este dată de faptul de a găsi sau nu
răspuns la întrebările următoare:
- de ce există această afacere?

31
 - care este rolul afacerii?
- ce va fi cu afacerea respectivă în următorii ani?
- ce ar trebui să se întâmple în continuare cu afacerea
respectivă?
- ce nevoi ale clienţilor satisface firma?
- ce abilităţi sau competenţe are organizaţia?
După exprimarea plastică a lui Porter (1980), strategia trebuie
să creeze clientul : firma trebuie să își asigure obiectul său de
activitate – furnizarea unor bunuri și servicii cerute de client.

32
3.2. Informația strategică de care managerul
firmei are nevoie
3.2.1 Discernământul managerial
Analiza strategică necesită bineînțeles analizarea tuturor
informațiilor despre activitatea firmei. Cum poate însă un
manager să distingă în noianul de cifre pe care în are în față
care este informația care îl va ajuta să identifice și să rezolve
problemele firmei printr-o analiză strategică?
Soluția sugerată de Drucker (1998) este bazată nu pe date
economice, ci pe discernământ managerial. El susține că
întrebările relevante pentru o decizie managerială sunt:
1. În ce domenii excelența ar avea un efect extraordinar asupra
rezultatelor economice ale unei firmei? Ce anumite domenii de
excelență ale firmei ar da asemenea rezultate încât ar avea
capacitatea să determine transformări profunde ale
randamentului economic al întregii firme?
2. În ce domenii randamentul necorespunzător ar amenința să
afecteze în mare măsură sau cel puțin semnificativ randamentul
economic general al firmei?
3. În ce domenii nu ar conta prea mult dacă s-ar obține
rezultate excelente sau nu?
4. Ce rezultate s-au obținut în urma muncii depuse?
5. Ce rezultate se pot anticipa în mod realist pe viitor?
Structurarea analizei pentru a răspunde acestor întrebări are un
scop clar: să identifice acele puncte din activitatea firmei în
care managerul trebuie să intervină, iar intervenția sa va avea

33
cel mai puternic efect. Când un manager dorește să
îmbunătățească rezultatele afacerii, el nu trebuie în mod
neapărat să schimbe totul, ci doar acele lucruri care sunt cu
adevărat importante: în unele cazuri poate fi întreținerea
mașinilor, în altele asistența managerială și planificarea, în alte
cazuri renunțarea la anumite activități.

3.2.2 Structura costului produsului finit

Pentru a distinge între aceste posibile acțiuni, trebuie identificat
în mod clar care sunt centrele de cost ale firmei și care sunt
centrele de profit (Drucker, 1998). Pentru această parte,
managerul trebuie să știe exact care este structura costurilor
produsului său finit. Studiul de mai jos (Tabelul 2) arată că, de
fapt, prețul final al unui produs (ceea ce clientul va plăti) este
determinat de o sumă de costuri care sunt cu totul înafara
puterii de control a managerului firmei producătoare. De aceea
managerul ar trebui să fie considerare întregul proces economic
drept un singur flux de costuri și să nu ia în calcul doar
informațiile contabile care reflectă doar acele costuri care apar
în cadrul entității. Pe de altă parte, specific sectorului forestier
este că adesea prețurile sunt formate pe piețele globale:
managerul știe cu cât își va vinde produsul (de exemplu
cheresteaua la export), cât îl va costa forța de muncă și
utililajele, însă nu are nici un control asupra prețului materiei
prime (lemnul rotund) care poate varia destul de puternic de la
o licitație la alta și de la un an la altul.
Între prețul de cost al producătorului primar și cel plătit final de
consumator poate exista o diferență destul de mare. În perioada
2001-2002, un lanț de magazine de legume-fructe din Franța a
introdus un sistem de etichetare dublu, care arăta pe lângă

34
prețul la raft și prețul producătorului. Intenția firmei era să
arate consumatorului că ea este una dintre acele firme care
plătește foarte bine producătorul de legume, ca reacție la niște
dezbateri la nivel național despre reducerea continuă a marjei
de profit a producătorilor primari din agricultură. În realitate,
impactul psihologic asupra cumpărătorului, care observă că
plătește dublul prețului de producător, a fost atât de puternic,
încât firma a renunțat doar în câteva săptămâni să mai arate cât
plătește ea producătorului, deși informația respectivă se dorea
un angajament de transparență față de cumpărător și de respect
față de producător.
Concluziile cele mai importante desprinse din cele de mai sus
sunt evidente: acolo unde majoritatea firmelor își concentrează
eforturile de control al costurilor, adică în domeniul producției,
nu sunt multe de câștigat, exceptând eventual producerea unei
“realizări epocale” (Drucker, 1998), cum ar fi un proces radical
diferit. Centrele de cost potențial cele mai productive (în sensul
că reducerea lor se va reflecta substanțial în prețul produsului
final) sunt fie în afara afacerii, mai ales în sfera distribuției, fie
sunt domenii pe care managerii le văd rareori, cum ar fi de
exemplu costul banilor (variația raportului euro/dolar de
exemplu poate induce costuri destul de mari exportatorului). În
plus de aceste aspecte, producătorul de cherestea nici nu poate
reflecta întotdeauna costurile de producție asupra prețului final
deoarece acesta se stabilește cu totul înafara posibilității sale de
acțiune.

35
Tabelul 2. Unde merge banul consumatorului (Drucker, 1998)
1 Mișcarea fizică a materialelor și a bunurilor, respectiv:
De la furnizorul de materiale de la magazia fabricii, 8%
de la magazie la utilaje la angrosist.
De la utilaje ca bunuri finite prin ambalare, transport, 8%
depozitare la angrosist
De către distribuitori (vânzare cu ridicata și cu 7%
amănuntul).
2 Vânzare și promovarea vânzărilor (producătorul, angrosistul 8%
și detailistul).
3 Costul banilor investiți în afacere – capital de exploatare, 13%
dobânzi, amortizare, întreținerea utilajelor (doar
producătorul).
4 Fabricație – transformarea materialelor în produse 9%
vandabile.
5 Materiale procurate și furnizori. 25%
6 Managementul, administrație, evidență (producătorul, 10%
angrosistul și detailistul).
7 Investiții în viitor-cercetare, dezvoltarea pieței, dezvoltarea 2%
personalului managerial etc.
8 PROFITURI înaintea deducerii impozitelor, ale 10%
producătorului, angrosistului și detailistului (excluzând însă,
ca fiind necunoscute profiturile furnizorilor de materiale)

3.2.3 Costul materiei prime lemn în prețul final al

cherestelei
Dacă în Tabelul 2 se exclud anumite costuri care sunt puțin
prezente pe segmentul procesării primare a lemnului (vânzarea
și promovarea și investițiile, totalizând 10%), structura
costurilor nu se schimbă foarte mult deoarece trebuie
evidențiată separat aici categoria materiei prime lemn (care în
situația generală a altor producători este inclusă la furnizori).
Cu alte cuvinte, într-o structură normală de costuri, care să ia în
considerare toate marjele și toate costurile contabile ce vor
afecta un produs, indiferent de locul apariției lor,

36
profitabilitatea afacerii este asigurată doar dacă prețul materiei
prime (lemnul rotund) reprezintă maximum 20% din prețul cu
care cheresteau ajunge la consumatorul final.
Ori, în segmentul micilor firme de exploatare și procesare
primară, ponderea prețului de procurare al lemnului de gater în
prețul final al cherestelei atinge adesea 30%, ba chiar 40%,
ceea ce interpretat în contextul randamentului de procesare,
asigură o marjă de profit 0, sau chiar o funcționare în pierdere.
Pentru supraviețuirea afacerii, multe costuri din Tabelul 2 sunt
evitate sau reduse la minim. Datele de mai jos sunt date cu
scop orientativ, pentru a compara raportul dintre prețul de
procurare a materiei prime și cel de vânzare a cherestelei:
- lemn rotund pentru cherestea, molid, la drum auto (scos
la licitație, deci minim de plecare): 220 lei (OS Rodna,
http://www.rosilva.ro/licitatii/fasonat/tranzitf.php)
- cherestea la lungime de 4 m (clasa B ), dimensiuni
0.075x0.075 m2, preț 390 lei/mc
(http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-
rasinoase.html);
- cherestea la lungime de 4 m (clasa A), grosime 0.022
m, lățime 0.100 m, uscată, 600 lei/mc
(http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-
rasinoase.html):
- cherestea rășinoase, minim 35 mc /săptămână cu plata
la încărcare, dimensiuni: 25x135x3370; 45x135x3370;
21x125x2070, condiții de calitate: fără noduri
căzătoare, putregai sau albăstreală, nu se accepta
subdimensiune, max.+2 mm. Preț 450 lei/mc
(http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-
rasinoase.html).

37
3.2.4 Principiul Pareto sau informația ascunsă în
rutină

Legea Pareto arată că 80% din efecte sunt produse de doar 20%
din eforturi și mai este numită şi “regula 80/20”, “Principiul
Pareto”, “Principiul celui mai mic efort”, “Regula celor puţine
şi esenţiale”, “Principiul dezechilibrului”. A fost descoperită în
1897 de către economistul italian Vilfredo Pareto. Este o lege
empirică ce exprimă legătura numerică dintre cauze şi efecte:
în orice populaţie de fenomene, există lucruri care sunt mult
mai importante decât celelalte, forţe a căror putere este
disproporţionat de mare faţă de aşteptările noastre şi care, deşi
reprezintă numai o cincime din totalul cauzelor care produc
fenomenul, sunt răspunzătoare pentru 80% din efectele
obţinute.
Chiar dacă raportul numeric nu este respectat cu exactitate,
important este principiul dezechilibrului profund care se
regăseşte în toate situaţiile. Aceată lege a fost validată şi şi-a
dovedit aplicabilitatea într-un spectru larg de domenii:
economic, social, tehnologic, comercial, educaţional, financiar
etc. Directorii de proiecte și patronii de firmă știu că 20% din
munca ce trebuie făcută consumă de fapt 80% din timpul și
resurselor lor. Valoarea ei practică este dată de faptul că, fiind
contraintuitivă, oferă celor care o cunosc şi o utilizează corect
posibilitatea de a-şi creşte productivitatea şi eficienţa
activităţilor pe care le desfăşoară.
Un exemplu remarcabil de aplicare a acestei legi este
reprezentat de revoluţia globală a calităţii al cărei pionier,
Joseph Moses Juran, a utilizat-o cu succes în anii 1950-1960

38
pentru a transforma calitatea bunurilor de consum din câteva
corporaţii nipone, contribuind semnificativ la naşterea
miracolului economic japonez (Ștefănescu, 2011). Un alt
exemplu este oferit de tehnologia informaţiei: în 1963 firma
IBM a aplicat legea lui Pareto pentru a reproiecta arhitectura
sistemelor de operare ale calculatoarelor proprii pentru a le
face mai rapide şi mai eficiente (Ștefănescu, 2011). Aplicarea
acestui principiu pe scară largă de către toate marile firme care
activau în domeniu a dus la progresul rapid şi la explozia
tehnologică a sfârşitului de secol XX: tehnica de calcul a
devenit mai ieftină, mai performantă, mai accesibilă
utilizatorilor.
Pentru orice firmă, managerul poate analiza cum se aplică
principiul Pareto punându-și următoarele întrebări (Eisenberg,
2002):
1. 20% din vânzările efectuate vă aduc 80% din venituri;
2. 20% din produsele firmei contribuie cu 80% la
veniturile firmei
3. 80% din vizitatorii paginilor web ale firmei
vizualizează de fapt doar 20% din informația prezentată
4. 80% din timpul total de întârzieri înregistrat este dat de
doar 20% din lista factorilor potențiali de întârziere
5. 80% dintre clienți se plâng doar de 20% din produsele
firme
Răspunsul afirmativ la aceste întrebări arată cât de mult timp se
irosește inutil, în sarcini de lucru repetitive. Aceasta înseamnă
că de cele mai multe ori angajații chiar au treabă, sunt ocupați,
indiferent dacă este important sau nu, mașinile funcționează și
consumă energie electrică chiar dacă produc sau nu, vânzările

39
și marketingul sunt întreprinse chiar dacă aduc profit sau nu.
Chiar dacă acest procent nu se respectă astfel în realitate, el
trebuie să pună pe mangeri să gândească de fapt, ce este cu
adevărat important pentru funcționarea bună a firmei? Dacă ne
gândim că un număr mic de evenimente produce majoritatea
rezultatelor pe care le așteptăm, atunci:
- o mână de clienți vor aduce majoritatea venitului;
- o mână de produse vor genera marea majoritate a
veniturilor;
- o mână de angajați în vânzări vor aduce cele mai multe
contracte;
Sau, în privința evenimentelor negative:
- majoritatea absențelor vor reprezenta de fapt un număr
mic de angajați;
- cele mai multe accidente de muncă apar într-un grup
identificabil în mod clar;
- performanțele cu adevărat slabe se vor întâlni într-un
grup restrâns, ușor de identificat.
În rutina de zi cu zi avem tendința de a ignora aceste realități.
De exemplu, sunt încărcați cei mai buni oameni pe vânzări cu
contractele sau produsele cele mai dificile, în loc de a-i pune să
lucreze acolo unde ei ar putea oferi cu adevărat rezultate
spectaculare. Celor mai îndemânateci angajați li se atribuie
sarcinile cele mai dificile și consumatoare de timp, pe când
dacă le-am da lucruri mai puțin dificile productivitatea lor ar
îmbunătăți substanțial rezultatele firmei. Cu alte cuvinte,
ignorându-se principiul Pareto, cei mai talentați angajați sunt
puși să rezolve challenge-urile firmei, chiar dacă, o dată

40
rezolvate, acestea nu vor contribui într-un mod substanțial la
creșterea veniturilor companiei (Drucker, 1998).

3.2.5 Analiza pe centre de cost

Drucker (1998) pune managerii în fața unei dileme: oare

deciziile pe care le iau bazându-se pe analizele contabile nu
sunt false? Este propus spre exemplificare următorul
raționament:
O companie are venituri anuale de 68 de milioane de dolari,
după ce se deduce costul materialelor și pieselor achiziționate.
Cheltuielile totale ale firmei – mai puțin materialele și piesele –
au fost de 56 de milioane de dolari. Se rețin deci spre
comparare veniturile și cheltuielile firmei, fără însă a lua în
considerare materialele și piesele.
Produsul A a adus venituri de 12 milioane de dolari anual
(contribuind deci cu 17% în venituri). El a necesitat totuși 24%
din numărul total al tranzacțiilor – apreciat în acest caz prin
numărul facturilor cu care s-a lucrat doar pentru produsul A.
Cheltuiele asociate produsului A vor fi calculate înmulțind
procentul de contribuție în numărul tranzacțiilor (24%) cu
cheltuielile totale. Prin urmare, costul real calculat, care
exprimă efortul necesar pentru a produce și vinde acest produs,
a fost de 13,5 milioane de dolari pe an, ceea ce înseamnă o
contribuție negativă (costul este inferior venturilor).
Interpretarea aceasta este în mod evident diferită de marja
„oficială” a profitului pe care datele contabile o arătau.
Drucker (1998) spune în treacăt că un astfel de rezultat este
tipic pentru “produsul de ieri”, care fie și-a pierdut principalii
cumpărători, fie poate fi păstrat pe piață doar făcând eforturi
neeconomicoase.

41
Produsul B, dimpotrivă, în ciuda unei marje
‘’nesatisfăcătoare’’ a profitului de numai 3%, a adus un venit
net de aproape 4 milioane de dolari – cea mai mare contribuție
individuală la profit. El a fost generat de comenzi considerabile
făcute de un număr mic – doar vreo 50 – de clienți importanți.
Analiza de mai sus țintește să identifice felul în care resursele
sunt alocate pe game de produse, pe activități de susținere a
personalului și pe centre de cost. Analiza trebuie să fie atât
calitativă cât și cantitativă, deoarece numerele nu ne dau
răspunsuri la unele întrebări cum ar fi:
Banii care se investesc în publicitate și promovare merg către
produsele potrivite?
Sumele alocate utilajelor sunt în acord cu estimarea realistică a
solicitărilor cărora firma va trebui să le facă față pe viitor?
Planul de alocare al companiei le oferă celor mai buni oameni
și activităților acestora susținerea necesară?
Acești oameni de calitate sunt angajați permanent în treburi
importante sau au de îndeplinit foarte multe sarcini, încât nu le
pot îndeplini cum trebuie?
După cum se exprimă și Drucker (1998), răspunsurile la acest
tip de întrebări sunt de cele mai multe ori deranjante, iar
remediile pe care le reclamă ele nu sunt ușor de acceptat.
Trecerea de la etapa alocării la cea a deciziei necesită astfel
curaj managerial.

42
3.3. Analiza mediului extern

Mediul extern se împarte în mediul industrial în care

concurează organizația și macromediul. Mediul industrial este
cel care modelează competiția: firma deci va supraviețui în
măsura în care reușește să înțeleagă mediul industrial în care își
desfășoară activitatea. Pe o piață matură cum este piața
produselor pe bază de lemn, volumul vânzărilor produsului este
stabilizat, cererea este relativ stabilă, însă concurența este
foarte puternică. Prin urmare sunt dificil de identificat nișele de
piață neocupate.
Mediul industrial este caracterizat cu ajutorul schemei Porter.
Macromediul se poate analiza cu ajutorul metodei PEST
(analiza factorilor politici, economici, sociali și tehnologici).

3.3.1. Caracterizarea mediului industrial după schema

celor cinci forțe a lui Porter
Pentru fiecare linie de afaceri sau segment de piață al firmei
trebuie efectuată analiza industrială a celor cinci forțe ale
competiției (forțele Porter). Modelul a fost dezvoltat de
Michael Porter de la Harvard Bussiness School în 1979 pentru
a evalua poziția competitivă a unei organizații. Teoria arată că
sunt cinci forțe care determină competitivitatea și atractivitatea
unei piețe și ajută firma să înțeleagă mai bine situația afacerii
sale.
Prima forță este cea a clienților care sunt cei care practic fac
piața. Mărimea și importanța clienților determină puterea lor de

43
negociere și astfel ei ajung la înțelegeri care în final micșorează
profitabilitatea unei industrii. Dacă există puțini clienți, ei vor
fi capabili să dicteze piața. Mărimea și rata creșterii
segmentului analizat este hotărâtoare pentru a reduce influența
clienților.
A doua forță Porter este cea a concurenților și a strategiilor lor
de cucerire a noi părți din piață. Fiecare competitor oferă un
pachet de produse și servicii pe care îl doresc să fie mai de
succes decât cel propus de alții. Firma poate contrabalansa
puterea lor de influență prin includerea în strategie a unor
combinații de creștere a performanței, calității, ori scădere a
prețului. O competiție extremă este caracteristică industriilor
cu profitabilitate scăzută. Mulți competitori, oferind servicii și
produse generice (de ex. cherestea de rășinoase) vor reduce
atractivitatea pieței.
Cea de-a treia forță apare din partea furnizorilor, care au adesea
un control destul de însemnat asupra abilității firmei de a
concura pe piață. Mai contribuie la a caracteriza puterea lor de
negociere unicitatea serviciilor sau produselor pe care le oferă,
relativa lor mărime și poziție de piață și costul trecerii de la un
furnizor la altul. Puterea furnizorilor este destul de evidentă în
relația dintre furnizorul de materie primă – lemn rotund și
unitatea de procesare primară. În alte industrii puterea mare de
negociere a furnizorului poate să apară deoarece furnizează
componente speciale, echipamente sau materiale care nu se
găsesc din abundență pe piață.
A patra forță o reprezintă barierele de intrare în structura
industriei a unor noi competitori/concurenți. Barierele nu au
neapărat conotație legală sau birocratică, ori chair politică
(favorizarea producției interne și taxarea importurilor) ci se pot
referi de asemeni la costul excesiv al capitalului, al dezvoltării

44
pieței, brevete ce trebuiesc cumpărate, garanții ce trebuie
aduse, contracte de onorat în cazul intrării pe piață,
posibilitatea de a schimba utilizarea inițială a echipamentului
sau de a-l vinde unui alt participant. Intrarea pe piață în
sectorul exploatării lemnului este relativ ușoară, în schimb
accesul la resursa lemn este afectat de incertitudini.
Cea de-a cincea forță o reprezintă puterea de substituire a unor
produse sau servicii. Prețul este adesea cel care conduce la o
substituire rapidă a produselor, însă efecte de modă pot
determina același lucru, deși sensul schimbării nu este foarte
ușor de identificat. Astfel la sfârșitul anilor 1990 stoleria de
lemn (uși, ferestre) care reprezenta o producție de masă a găsit
un substituient rapid în stoleria pe bază de aluminiu mai întâi
pentru o perioadă foarte scurtă, apoi cea pe bază de PVC
(plastic). Stoleria de lemn a devenit astfel în decurs de doar un
deceniu și jumătate un produs de nișă prin găsirea combinației
între lemnul stratificat (care previne modificări ale
dimensiunilor odată pus în operă) și geamul dublu sau triplu
utilizat în tâmplăria PVC. Aceeași substituție extrem de rapidă
a operat între mobila din lemn masiv și cea din paneluri,
apărând chiar denumirea de gen „mobilă Neoset” (fenomen de
degenerare a mărcii) după numele producătorului Neoset
instalat în România în 1991, francizat în 1996 și cu producție
proprie în România din anul 1999
(http://www.neosetgroup.ro/).

45
 Revista de Marketing Online – Vol.5 Nr. 1

Barierele de intrare:
(FRQRPLLOHGHVFDOă 'HWHUPLQDQWHOHULYDOLWăаLL
,GHQWLWDWHDPăUFLL Rata de cre‫܈‬WHUHDLQGXVWULHL
Nou intra‫܊‬L
&RVWXULOHVFKLPEării; &RVWXULOHIL[HYDORDUHDDGăXJDWă
Accesul la distribu‫܊‬LH Diferen‫܊‬HOHvQWUHSURGXVH
Avantajele costurilor absolute; ,GHQWLWDWHDPăUFLL
&XUEDvQYă‫܊‬ăULL &RVWXULOHVFKLPEăULL
Accesul la resurse; Complexitatea informa‫܊‬LLORU
Politicile guvernamentale; necesare;
Amenin‫܊‬DUHD Diversitatea competitorilor;
Opozi‫܊‬LDD‫܈‬WHSWDWă
noilor intra‫܊‬L 0L]DFRUSRUDWLYă
Barierele de ie‫܈‬LUH

Puterea de
negociere a Puterea de
furnizorilor negociere a
Competitorii în interiorul FXPSăUăWRULORU
industriei
Furnizori &XPSăUăWRUL

Intensitatea competi‫܊‬LHL
Determinantele puterii Sensibilitatea la
furnizorilor: preа:
Diferen‫܊‬LHOHvQWUHLPSXWXUL Raportul pre‫܊‬WRWDO
Costurile de schimbare a Determinantele puterii achizi‫܊‬LL
furnizorilor; FXPSăUăWRULORU Diferen‫܊‬HOHvQWUH
Existen‫܊‬DVXEVWLWX‫܊‬LORUGHLPSXWXUL Amenin‫܊‬DUHD Gradul de concentrare produse
Concentrarea furnizorilor; substien‫܊‬LORU DOFXPSăUăWRULORU ,GHQWLWDWHDPăUFLL;
Importan‫܊‬DYROXPXOXLFRPHQ]LL 1XPăUXO Impactul
pentru furnizori; FXPSăUăWRULORU performan‫܊‬HL
Costul relativ la totalul achizi‫܊‬LHL Costul de schimbare al FDOLWă‫܊‬LL
Impactul imputurilor asupra FXPSăUăWRULORU Profiturile
costurilor diferen‫܊‬LHULL Capacitatea de F PSăUăWRULORU
Amenin‫܊‬DUHDLQWHJUDULLvQDYDOvQ Substituen‫܊‬L integrare în amonte;
opozi‫܊‬LHFXLQWHJUDUHDvQDPRQWH Produsele de
substitu‫܊‬LH

Figura 2. Modelul celor cinci forаHDOXL3RUWHU

Figura 4. Modelul celor cinci forțe ale lui Porter (Căescu,
2011)
/DUJă
Focalizare regională –JDPă )RFDOL]DUHJOREDOă– JDPăODUJă
ODUJă GM, Ford, Toyota,Nissan, VW
46
FIAT, PSA, Crysler

)RFDOL]DUHJOREDOă– JDPăPHGLH
Gama Focalizare naаLRQDOă– Volvo, Subaru, Saab, Suzuki
 3.3.2 Analiza PEST

Politici de sprijin sau

de descurajare din
partea guvernului

Strategia firmei

Social: Factori şi Economic: Cererea

condiţii pieţei

Tehnologic: Industrii
aval sau amonte

Figura 5. Contextul activităţii firmei (schema Porter)

Factorii PEST (Politici, Economici, Sociali și Tehnologici)

caracterizează macro-mediul în care activează firma și
reprezintă un instrument util de a identifica dacă piața este în
creștere sau declin, și care ar fi în acest caz direcția de
dezvoltare a afacerii (CIMA, 2007).
Factorii politici includ legile și celelalte acte normative care
influențează activitatea industriei, politicile de mediu, politicile

47
de impozitare, politicile de pe piața muncii. Restricțiile aplicate
la comerțul exterior cu lemn rotund au fost vreme de aproape
un deceniu un puternic factor politic de influențare a afacerilor
cu masă lemnoasă. Modalitatea de vânzare a masei lemnoase,
pe picior sau la drum auto, atunci când este reglementată de
guvern, cota de tăiere care a existat, reglementarea fondului
pentru mediu sunt alte exemple ale factorilor politici. În plan
general, corupția, instabilitatea, presiunile asupra agenților
economici, favorizarea accesului unor agenți economici la
masa lemnoasă și defavorizarea altora, dirijarea investițiilor și
subvențiilor spre anumite afaceri, etc., reprezintă alți factor
politici de luat în considerare în analiza PEST.
Factorii economici afectează costul capitalului și puterea de
cumpărare a oricărei organizații: creșterea economică, dobânda
practicată de bănci, inflația, cursul de schimb al valutelor.
Factorii sociali influențează nevoile consumatorului și
dimensiunea potențială a pieței bunurilor și serviciilor produse
de o firmă. Poate fi vorba aici de creșterea populației, vârsta
demografică și atitudinea față de sănătate. Drucker (1998)
atrage atenția asupra tendinței prezente de îmbătrânire a
populației care face ca nevoile consumatorului să se schimbe în
mod esențial. De asemenea, îmbătrânirea populației va avea ca
efect mai devreme sau mai târziu o presiune pe piața muncii –
pe de o parte prea puțini salariați care să acopere costurile
generate de plata pensiilor, pe de altă parte o relativă raritate a
resursei forță de muncă.
Tehnologia este cea care decide barierele de intrare într-o
anumită industrie și deciziile de investiții în tehnologie și
inovare.
Factorii PEST pot fi clasificați ca oportunități sau ca

48
amenințări în cadrul analizei SWOT, de aceea se recomandă
efectuarea analizei PEST înaintea celei SWOT. În funcție de
tipul de industrie, unii factori vor avea o pondere mai mare în
analiză decât alții (CIMA, 2007). De exemplu, factorii sociali
au o mare importanță în industriile orientate către
consumatorul final, sau în cele de bussiness-to-bussiness către
capătul dinspre consumatorul final. În industria lemnului,
factorii sociali vor avea mai multă importanță în industria
mobilei, decât în cea de procesare primară (producere de
cherestea). În schimb, factorii politici au tendința de a infuența
semnificativ mediul atunci câd este vorba de industrii
strategice (apărare, energie nucleară, aeronautică) sau de
domenii de monopol, ori în care statul este prezent ca și
proprietar sau acționar.

3.3.3 Clienții în analiza strategică și nevoile lor

Baza oricărei strategii la nivel de afacere/organizație o

reprezintă procesul de decizie referitor la trei probleme
esențiale care definesc afacerea (Nedelea, 2006):
1. Grupurile de clienți sau cine să fie satisfăcut,
2. Nevoile clienților sau ce să fie satisfăcut,
3. Competențele distinctive sau cum să fie satisfăcuți
clienții.
Aceste trei dimensiuni, exprimate și în declarația de misiune,
reprezintă miezul alegerii unei strategii la nivel de afacere,
deoarece ele furnizează organizației sursele avantajului
competitiv în fața concurenței și determină felul în care
organizația va concura în industrie.

49
Segmentarea pieței este modul în care o organizație decide să
grupeze clienții în funcție de nevoi sau preferințe, în scopul de
a câștiga un avantaj competitiv. În general, organizația poate să
adopte trei strategii alternative:
1. Să se adreseze tuturor clienților;
2. Să își segmenteze piața și să ofere fiecărui segment
produsul potrivit;
3. Să de concentreze asupra unui singur segment de piață
sau asupra unei nișe.
Nevoile clienților reprezintă orice poate să fie satisfăcut prin
intermediul caracteristicilor unui produs sau serviciu.
Diferențierea produselor/serviciilor este procesul de creare a
unui avantaj competitiv prin proiectarea caracteristicilor
produsului/serviciilor, astfel încât să satisfacă nevoile clientului
(Nedelea, 2006). Orice organizație diferențiază într-o oarecare
măsură produsele sale față de a celorlalte organizații pentru a
satisface nevoile clienților săi. Cu cât o organizație își
diferențiază produsele într-un grad mai ridicat, aceasta îi oferă
un avantaj competitiv mai puternic.
Diferențierea produselor se mai poate obține și prin numărul
sau diversitatea modelelor aceluiași produs oferite clienților
(mobilă la „comandă”, după preferințele clientului).
Totuși, uneori, natura produsului nu permite o prea mare
diferențiere, cum ar fi cazul lemnului, cimentului sau a altor
produse chimice, pentru care diferențierea se face mai mult pe
bază de preț.
Cu toate acestea, chiar în cadrul unui produs nediferențiat
puternic cum este cheresteaua, se pot adăuga caracteristici

50
suplimentare, pe lângă cea a clasificării în clasele de calitate A,
B, C, conform exemplelor de mai jos:

1. un client solicită cherestea rășinoase, poate fi și verde,

lungime 4 metri, minim 10 metri cubi pe saptămână,
transport asigurat;
2. un client solicită cherestea uscată sau măcar zvântată,
lungime de 4 m (clasa A), grosime 2,2 centimetri,
lățime 10 centimetri, uscată;
3. un alt client solicită cherestea uscată, lungime 337
centimetri, lățime 13,5 centimetri, minim 35 metri cubi
pe săptămână, fără noduri căzătoare, putregai sau
albăstreală, nu se accepta subdimensiune, toleranța
maxim 0,2 centimetri;
4. un alt client solicită cherestea rășinoase cu dimensiunile
de tăiere 47 x 185 x 3000 cm și următoarele cerințe: se
admit noduri necăzătoare; nu se admit putregai,
mucegai, găuri de insecte, coaja și crăpături; nu se
admit teșituri de orice natură și nici alte defecte;
umiditatea trebuie să fie de maxim 20% pentru marfa
uscată, tăierea 100% paralel și corespunzătoare;
cheresteaua trebuie împachetată pentru export (aceiași
grosime, lățime, lungime), cu șipcă de separație la
fiecare rând din metru în metru (pentru marfa verde) și
tacuri de minim 7 cm la fiecare legătura cu BLR (4
benzi la baloții de 3 m), sub fiecare legătură se aplică
colțare de plastic pentru a nu se deteriora marfa. Piesele
trebuiesc curățate de rumeguș înainte de pachetizare și
trebuie retezate la capete cu pendula (cherestea
căpătuită). Nu se acceptă retezare la capete cu
motofierăstrăul.

51
Problema este că diferențierea are și ea un cost important: un
producător care va livra cherestea în condițiile specificate la
punctul 4 se va diferenția puternic de rivalii săi, va avea un
anumit tip de client care poate fi chiar o nișă în care își va
câștiga o oarecare libertate în fixarea prețului, însă pe de altă
parte va avea și niște costuri mai mari și poate un timp total de
producție a unității de produs mai îndelungat decât în cazul
celorlalți.
Studierea clienților în logica de bussiness-to-bussiness (de la
producător la alt producător, în opoziție cu logica producător-
consumator final) este diferită de cea pe care ar practica-o, de
exemplu, o firmă de desfacere a mărfurilor cu amănuntul.
Studierea clienților cuprinde preponderent informații legate de
ambalare, livrare, pachetizare, preț practicat, și se face în mod
direct, la sediul clientului (Nedelea, 2006). Alte tipuri de studii
bussiness-to-bussiness mai pot fi practicate: studii de estimare
a cererii potențiale în cazul investițiilor noi; studii de estimare
a disponibilității de plată pentru produse și servicii; studii de
identificare a nișelor de piață (Nedelea, 2006:115).

3.3.4 Strategii în industrii fragmentate, cu nivel

competițional ridicat

Ciclul de viaţă al industriei (incipientă, matură sau în declin)

determină nivelul şi tipul de competiţie din industrie.
Competiţia în industrie se referă la felul în care organizaţiile
dintr-o industrie acţionează ca să obţină un avantaj competitiv.
Organizaţiile concurează pentru o cerere şi o cotă de piaţă cât
mai mare în toate stadiile ciclului de piaţă. În general,
competiţia în cadrul unei industrii este determinată de numărul
de organizaţii de pe piaţă.

52
Dacă sunt doar câteva organizaţii mari, competiţia este mai
mare, deoarece organizaţiile sunt interdependente. Astfel, în
industriile consolidate/concentrate, de tip oligopol, acţiunea
uneia (spre exemplu decizii referitoare la cost, preţ şi
producţie) trebuie luată în considerare de toate celelalte la
calculul profitabilităţii. Cele mai concentrate industrii la nivel
global sunt cele ale tabacului, petrolului, cimentului,
construcției de mașini. Într-o industrie concentrată
(consolidată) puține firme realizează cea mai mare parte a
producției și dețin cea mai mare parte a pieței. Pentru a se
caracteriza concentrarea unei industrii se utilizează indicele de
concentrare C5 sau C8 care reproduce cât anume din totalul
producției industriei respective este produs de primele cinci sau
opt cele mai mari firme (OECD, 1993). De exemplu, în Marea
Britanie, indicele C5 de 99% arată că 99% din producția de
zahăr este produsă de primele cinci cele mai mari firme.
Urmează ca și grad de concentrare producția de tutun, de gaz
de uleiuri și grăsimi care au indici de peste 80% (Mahajan,
2005).
În industriile fragmentate organizaţiile sunt mici şi trebuie
tratate ca şi cum ar acţiona izolat. O industrie poate fi
fragmentată, adică formată din mai multe organizaţii mici, din
mai multe motive:
- dacă nu se pot obţine economii de scară mari, barierele de
intrare în industrie sunt scăzute, deci mai mult sau mai puțin
oricine poate intra pe piață. Piața serviciilor de exploatare sau
piața produselor rezultate din activitatea de debitare nu oferă
economii de scară mari, iar barierele de intrare sunt ca și
inexistente;
- nevoile clienţilor pot diferi de la o regiune la alta, astfel
încât segmentele de piaţă să fie foarte mici (pentru industria

53
lemnului nu este cazul, segmentele de piață din industria
lemnului nu sunt regionale);
- nevoile clienţilor pot fi atât de specializate, încât numai
loturi mici de produse sunt cerute. Dacă transportul este
costisitor doar producţia regională poate fi eficientă (de
asemeni nu este cazul. Ar fi ca excepție anumite părți ale
cererii de lemn pentru furnir).
Industria de procesare a lemnului poate fi apreciată ca fiind
fragmentată în cea mai mare parte pe segmentul de procesare
primară – gater, însă cu o evoluție netă în ultimii ani de
eliminare a firmelor mijlocii și crearea a doi poli structurali –
marii procesatori cu unități de debitare de foarte mare
capacitate și cu producție orientate către export, și micro-
firmele și firmele mici care răspund mai mult unor nevoi
locale-regionale. Aceşti factori fac dificilă diferenţierea şi
obţinerea unui avantaj de cost.
În industriile fragmentate organizaţiile pot urma una din
următoarele strategii la nivel de afacere (a se vedea și
capitolele următoare): concentrarea, strategia celor mai mici
costuri şi startegia de diferenţiere, prin crearea de rețele,
franchising sau fuzionare.
Astfel, există organizaţii care crează o reţea de magazine
pentru obţinerea avantajelor rezultate din strategia celor mai
mici costuri. Magazinele sunt atât de interconectate, încât
funcţionează ca o singură entitate, cu o extraordinară putere de
influenţă în negociere. Aceste organizaţii depăşesc barierele
create de costurile mari de transport prin înfiinţarea unor centre
de distribuţie regională, economisind astfel costuri de inventar
şi răspunzând rapid nevoilor consumatorilor. De asemeni, ele
realizează economii de serie mare prin folosirea aceloraşi

54
abilităţi manageriale în toată reţeaua şi prin reclamele făcute pe
plan naţional, nu local.
Pentru organizaţiile din industriile fragmentate care au adoptat
strategia de diferenţiere (cum este McDonald’s), avantajul
competitiv se obţine prin strategia de franchising prin care un
magazin este deţinut şi condus de aceeaşi persoană.
Proprietarul fiind şi manager este puternic motivat să
controleze afacerea îndeaproape şi să se asigure că standardele
şi calitatea sunt înalte, astfel încât nevoile clienţilor să fie
întotdeauna satisfăcute.
Concentrarea prin fuzionare presupune fuziunea mai multor
organizaţii mici dintr-o industrie pentru a crea o organizaţie
mare, obţinând astfel economii de serie mare sau cucerind piaţa
naţională/regională, şi fiind capabile să dezvolte o strategie a
celor mai mici costuri absolute sau una diferenţiată.

3.3.5 Strategii pe o piață matură

Ca rezultat al competiţiei acerbe din faza de dezvoltare

incipientă a unei industrii, industria devine deseori concentrată
astfel încât o industrie matură este formată în principal din
câteva organizaţii mari, care dezvoltă cele mai de succes
strategii competitive.
În general, acţiunile importante în cadrul competiţiei pe o piață
matură sunt legate:
- de preţ, deoarece măresc sau scad profitul în organizaţie
și în industrie;
- de diferenţiere, deoarece dacă aceasta este scumpă,
costurile organizaţiei cresc;

55
 - de producţie, deoarece niveluri mari ale producţiei
conduc la costuri mai mici obţinute pe fiecare unitate de
produs şi deci la prețuri mai bune.
Organizaţiile trebuie întotdeauna să ia decizii de preţ care să le
maximizeze profiturile pe termen lung. Ele pot realiza acest
lucru prin:
- menţinerea pe termen lung a unor preţuri constante;
- fixarea unor preţuri mari la început urmată de valuri
succesive de reduceri de preţuri pentru consolidarea
cotei de piaţă.
În industria matură organizaţiile aleg acţiuni şi tehnici pentru:
- stabilirea de reguli referitoare la deciziile produs / piaţă
pentru a împiedica intrarea de noi organizaţii pe piaţă şi
a proteja profitabilitatea industriei;
- exploatarea competenţelor distinctive prin adoptarea de
decizii de preţ şi producţie care să le maximizeze
avantajul competitiv în cadrul structurii competiţiei din
industrie.
Anumite tehnici competitive pot ajuta la realizarea ambelor
scopuri: liderul de preț, stabilirea unor prețuri competitive,
strategii de control a capacității de producție, strategii de
aprovizionare și desfacere.

3.3.6 Benchmarking-ul firmei

Din analiza modelului Porter al forţelor competiţiei rezultă că
în a fi competitiv pe piaţă înseamnă mai mult decât a produce
produse competitive, înseamnă un bun management al firmei, o
bună relaţionare cu clienţii şi furnizorii, o viziune
fundamentată asupra tendinţelor pieţii şi competiţiei, o bună

56
gestiune a resurselor informaţionale.

Benchmarking-ul este o metodă de evaluare prin care se

determină poziţia firmei şi a produselor firmei în raport cu cele
ale firmelor concurente şi care permit identificarea punctelor
slabe şi a punctelor forte.

Există mai multe definiţii date benchmarking-ului (Radeș,

2011):
“Creşterea performanţelor proprii învăţând din ceea ce fac bine
alţii. “
“ Benchmarking-ul reprezintă comparaţia cu alte organizaţii şi
asimilarea lecţiei rezultate din această comparaţie.”
“Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de raportare a
produselor, serviciilor şi practicilor firmei noastre la cele ale
celor mai buni competitori, recunoscuţi ca lideri în domeniu.
Benchmarking-ul răspunde la intrebări de tipul (Radeș, 2011):
Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?
Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante? Prin
ce sunt ei mai buni, și cu cât sunt ei mai buni decât noi?
Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce
modificăm/adoptăm şi cum facem aceste schimbări ?
În cadrul benchmarking-ului intern, comparaţia se face între
unităţi sau compartimente ale aceleiaşi firme. Este
recomandabil în special firmelor cu structură teritorială care
permite fiecărei unităţi teritoriale o dezvoltare specifică. Ar
putea fi aplicată și ocoalelor silvice din cadrul Romsilva.
În cadrul benchmarking-ului competitiv, comparaţia se face
cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei.

57
Ocoalele silvice private se pot compara cu ocoalele silvice
Romsilva în privința modului de vânzare al masei lemnoase și
al relațiilor cu clienții (cumpărători de masă lemnoasă pe
picior). Firmele producătoare de cherestea se pot compara cu
concurenții lor în plan regional (toți producătorii care au
instalații de debitare) sau se poate compara doar cu concurenții
de pe segmentul lor specific de piață pentru un anumit produs.
O formă a benchmarkingul competitiv este benchmarking-ul
performanței: firma își fixează propriile obiective de
performanță pentru un anumit proces luându-se după ceea ce
realizează firma recunoscută lider de piață. Firma va compara
indicatorii financiari (cheltuielile, costul muncii, costul
clădirilor și echipamentelor, costul energiei, fluxul de numerar,
veniturile realizate) și indicatorii nefinanciari (absenteism,
fluxul de angajări/ieșiri din firmă, raportul dintre personal
administrativ și neadministrativ, timpul de procesare a
bugetului, reclamații, impactul de mediu).

58
3.4 Analiza mediului intern

3.4.1. Conceptualizarea mediului intern

Caracterizarea mediului intern al firmei se poate face în funcție

de fluxul tehnologic (abordare structurală), pe principalele
compartimente (abordare funcțională) sau pe linii/unități de
afaceri (abordare de marketing). Scopul analizei este
identificarea competențelor distinctive, a acelor capabilități
existente în cadrul firmei de a face mai bine lucrurile decât alții
sau de a face acele lucruri care se vând pe piață.
Analiza strategică se va concentra mai întâi asupra fluxului
tehnologic, care este determinat de activități primare și de
activități suport, și apoi asupra strategiei pe linii sau unități de
afaceri. Pentru o imagine completă, detalierea fluxului
tehnologic ar trebui acompaniată și de o detaliere a fluxului
informațional, pentru a se putea face în continuare corelațiile
necesare cu relațiile de muncă și cu procesele de decizie din
cadrul firmei (abordare funcțională), însă fluxul informațional
nu este subiect al analizei strategice în prezenta lucrare.

59
 Figura 6. Punctele de operații din cadrul unei firme de
procesare complexe

Activitățile primare cuprind:

o Logistica internă;
o Activitățile de exploatare/operațiuni;
o Logistica exterioară;
o Marketing și vânzări;

60
 o Servicii post-vânzare, precum întreținere,
instalare, garanții.
Activitățile suport se referă la:
o Infrastructura firmei;
o Managementul resurselor umane;
o Dezvoltarea tehnologică;
o Aprovizionarea.
Managerii firmelor de procesare de dimeniuni mici și foarte
mici știu că în cazul lor activitățile suport sunt reduse la minim,
cu excepția aprovizionării. Deasemeni, deoarece ei operează în
cea mai mare parte a cazurilor în logica bussines-to-bussiness,
vor acorda destul de mică atenție serviciilor de marketing și
vânzări sau serviciilor post-vânzare orientate pe client-
consumator final.
Analiza mediului intern se mai poate deasemeni baza pe
analiza subsistemelor (Nicolescu și Verboncu, 2008):
- financiar, (în baza analizei bilanțurilor contabile,
balanțelor de verificare, rezultatelor exercițiului
financiar, analizei soldurilor intermediare de gestiune,
a valorii adăugate, cheltuielilor de personal,
rentabilitatea capitalului, solvabilitatea, etc.);
- comercial (asigurarea cu materii prime și materiale,
costuri de aprovizionare și transport), subsistemul
producției (calitate, stocuri în execuție, stocuri produse
finite);
- resurse umane (structura personalului, asigurarea cu
necesarul de personal, sistemul de motivații).

61
3.4.2 Analiza liniilor de afaceri sau a unităților
strategice de afaceri

Analiza unităților strategice de afaceri (strategic bussines units)

pornește de la constatările aplicării principiului Pareto 80/20.
Unitățile strategice de afaceri au potențialul de a genera marea
majoritate a veniturilor firmei, însă modul în care sunt definite
poate varia destul de mult. O unitate strategică de afaceri poate
fi o divizie a companiei, un produs, o linie de produse sau, în
cazul firmelor mici este însăși firma ca atare. Caracteristicile
unei unități strategice de afaceri sunt:
- este o afacere prin sine însăși, sau o grupare de afaceri
de sine stătătoare;
- are proprii săi concurenți;
- este condusă de un manager care este responsabil (și
răspunzător) pentru conducerea operațiunilor;
- reprezintă un domeniu care poate fi planificat în mod
independent față de organizație.
În figura de mai sus, fluxul tehnologic începe cu primirea
materiei prime (depozit bușteni) și continuă cu debitarea în
cherestea – producerea de cherestea de rășinoase, care
constituie prima și cea mai importantă unitate strategică de
afaceri pentru o firmă de procesare a lemnului rotund în
cherestea. Multe companii se identifică cu această singură
unitate strategică de afaceri, însă imediat debitării mai pot
apărea și alte câteva unități:

62
 - pe linia tehnologică a debitării, se colectează rumegușul
și celelalte sub-produse, și se expediază către partenerul
colector de rumeguș, sau se utilizează în instalația
proprie de uscare a lemnului. În cazul schemei de mai
sus, ulterior debitării apare unitatea strategică de afaceri
de producere a energiei (centrala de cogenerare) ca a
doua unitate strategică de afaceri și cea de producere de
brichete (a treia unitate). Dacă aceste brichete s-ar fi
utilizat în întregime pentru cogenerare, producerea de
brichete nu ar fi constituit o unitate de afaceri, însă
faptul că firma produce și exportă brichete necesită o
considerare separată a pieței acestor produse;
- cea de-a patra unitate strategică este cea a produselor
semifabricate (altele decât cheresteaua verde
nerindeluită). Acestea necesită uscare și câteva procese
de transformare suplimentare, pentru a rezulta
lambriuri, dușumele, rigle și diferite cherestele
stratificate.

3.4.3 Portofoliul de bunuri și servicii

Chiar dacă managerii firmelor de procesare primară a lemnului

își concentrează eforturile în principal în activitatea de
producție de bunuri, oferta firmei este în fapt hibridă: clientul
vine și cumpără nu numai un produs, ci și serviciile asociate.
Acestea pot fi foarte diverse, de la serviciul de transport al
masei lemnoase achiziționate, servicii de facilitare a
manipulării, încărcării și descărcării, retur al produselor
necorespunzătoare, negocierea termenelor de livrare și de plată,
până la creditarea în anumite condiții, menținerea la zi a

63
evidenței derulării contractelor, asigurarea unei ambalări
specifice, posibilitatea de urmărire online a comenzii,
posibilitatea de adaptare a unui produs standard la anumite
criterii particulare ale clientului, acceptarea subdimensiunilor,
plata în avans, etc.
Diferențierea dintre produse și servicii este detaliată în tabelul
următor:

Tabelul 3. Caracteristici ale produselor și ale serviciilor

(Nedelea, 2006, adaptat)
Produse Servicii

n Produsul este concret n Serviciul este abstract,

(măsurabil în unități
fizice, metri cubi, steri,
tonă), poate fi depozitat,
transportat, expus
n Achiziția produsului
(masei lemnoase)
înseamnă transfer de
proprietate
n Produsul poate fi
revândut
n Clientul nu participă la
procesul de producție
n Consumul este precedat
de producție
n Producția, vânzarea și
consumul sunt
diferențiate spațial
nu poate fi expus,
depozitat, transportat
n Nu implică transfer de
proprietate în momentul
contractării, ci transfer
de drepturi și obligații
contractuale
n Serviciul nu poate fi
revândut
n Clientul participă la
procesul de producție
n În general, prestarea și
consumul coincid
n Prestarea, vânzarea și
consumul sunt reunite
spațial

64
Produsele care rezultă din activitatea de exploatări forestiere și
mare parte din cele care rezultă din activitatea de prelucrare
sunt produse industriale, manufacturate, cu un grad înalt de
standardizare. Prin urmare, politica de marketing, preț sau
distribuție se vor diferenția sensibil de politica aplicabilă
pentru bunurile de larg consum.

3.4.2. Identificarea competențelor distinctive

Competențele distinctive sunt mijloacele prin care o

organizație încearcă să satisfacă nevoile clienților în scopul
obținerii unui avantaj competitiv. În alegerea strategiei de
afaceri, o organizație trebuie să decidă cum să își organizeze și
să își combine competențele distinctive astfel încât să câștige
un avantaj competitiv față de concurenții săi: să ofere produse
și servicii superioare celor oferite de majoritatea concurenților.
Abilitatea unei firme de a-și implementa strategia este
dependentă de capabilitățile și abilitățile firmei (Booulton,
online) manifestate în crearea de produse și servicii,
aprovizionarea clienților cu produse și prestarea serviciilor
către clienți, și în satisfacerea cererilor de calitate ale
consumatorilor. În mod firesc, avantajele competitive țin și de
scara la care se lucrează: o firmă care domină vânzările pe o
anumită piață de obicei și controlează acea piață.
În principal, competențele calitative ale firmei depind în mare
parte de sistemul de producție și de cel de comercializare.
Lumea de astăzi solicită și așteaptă răspuns rapid și prompt la
orice solicitare. De aceea avantajul competitiv este adesea legat

65
de viteza cu care firma introduce noutățile tehnologice
existente pe piață și se lansează în dezvoltarea de noi produse
și procese (Boulton, online). Viteza de lansare a unui nou
produs sau serviciu permite firmei să evite dezvoltarea unui
avantaj competitiv centrat pe preț, ci pe disponibilitatea de a
răspunde solicitărilor clienților. Dacă reducerea prețului
impune o presiune suplimentară asupra costurilor, deci o
atitudine a firmei orientată către ea însăși, defensivă,
dezvoltarea avantajului competitiv bazat pe satisfacerea
solicitărilor clienților reprezintă o atitudine mai adaptată
dinamicii pieței și orientată către exteriorul firmei.
În procesarea primară a lemnului, viteza de reacție la
solicitările clienților este destul de scăzută, datorită naturii
activității: în primul rând activitatea de debitare nu vizează
consumatorul final (cu câteva excepții, de exemplu producția
de lambriuri sau dușumele), deci firma nu este neapărat la
curent cu cerințele consumatorului; în al doilea rând produsul
ca atare nu este sofisticat și este foarte puțin supus schimbărilor
în percepția clienților ca efect al unei mode sau curent de
preferințe. Altfel spus, avantajul competitiv în activitatea de
debitare se va localiza mai degrabă în zona prețului și ale
diferențierii (ex. oferta firmei cuprinde cherestea din diferite
specii, și chiar specii mai rare) decât în zona inovării de produs
(altceva decât cherestea, un produs cu toul nou, e.g. lambriu,
panel) sau de proces (o organizare diferită a procesului de
producție sau de management). Managerii firmelor de debitare
pot însă să determine o creștere a avantajului competitiv al
inovării prin alianțe strategice cu retaileri sau prin outsourcing
în scopul dezvoltării rapide de noi produse. Recomandarea
generală însă este ca producția firmelor cu activitate principală
de debitare să nu se limiteze la producția de cherestele, ci să

66
caute modalități de dezvoltare, producție și comercializare a
unor produse cu valoare adăugată mai mare.

3.4.3 Exemplul de identificare și dezvoltare a unui

avantaj competitiv
Firma localizată în zona montană în județul Suceava desfășoară
activități de exploatări forestiere și de procesare primară a
lemnului și are o cifră de afaceri anuală de circa un milion de
euro. Lemnul de rășinoase este debitat în cherestea, și vândut
pe piața locală sau la export, în timp de lemnul de fag, inițial
vândut ca lemn de foc, este în prezent procesat în panouri de
lemn și alte produse finite.
Fluxul tehnologic cuprinde:
- Activități de exploatare, 10 angajați din numărul total de 60 al firmei,
se utilizează un tractor articulat forestier (TAF), și se asigură în
prezent circa 10% din necesarul de materie primă al instalației de
debitare;
- Activități de debitare (gater), instalație de uscare a lemnului;
- Activități de producție paneluri (lemnul de fag este tăiat în elemente
mici, care apoi sunt îmbinate prin lipire și presare pentru a rezulta
paneluri de lemn masiv);
- Activități de producție produse semi-finite (trepte de scări, elemente
de scări);
- Activități de producție produse finite (scări integrale, uși interioare,
ferestre termopan, mobilă de grădină);
- Activități de producție a brichetelor de lemn.
Faza inițială de creștere/dezvoltare: în 1992, proprietarul
înființează o firmă de intermediere/comercializare a lemnului,
doar cu activități de comerț; între timp, proprietarul urmează
cursurile unei facultăți și obține, trei ani mai târziu, diploma de

67
inginer silvic; în 1995, proprietarul demarează activitatea unui
gater, cu o capacitate mică de producție (sub 5000 metri cubi
debitați pe an); în 1996, cumpără o altă firmă, ceea ce îi
permite să obțină doi ani de scutire de plata TVA, ca rezultat al
unei măsuri fiscale ce încuraja investițiile. Pentru ambele
investiții, au fost utilizate resurse personale sau ale
cunoscuților, fără a se apela la credite bancare. Din 1997 până
la începutul anilor 2000 firma și-a desfășurat activitatea în baza
unui parteneriat stabil cu doi partneri străni pentru a exporta
marea majoritate a producției firmei în Maroc, Tunis și Liban.
Faza de maturizare: în 8-9 martie 2002, doborâturile de vânt
afectează o mare parte a pădurilor Sucevei și disponibilizează o
cantitate foarte mare de masă lemnoasă. Firma își dublează
capacitatea de exploatare și procesare. În doar doi ani, firma
cumpără, exploatează, procesează și exportă cheresteaua
rezultată dintr-un volum de 58000 metri cubi. Se acumulează
astfel suficient de multe resurse pentru a justifica o nouă
investiție. Un alt gater este înființat, pe un teren mai mare (3
ha), pe care îl închiriază și mai apoi îl cumpără. În 2003, firma
are o primă încercare de a accesa fonduri de investiție printr-un
program PHARE, dar dosarul este respins. Ideea dezvoltată în
cererea de finanțare privea dezvoltarea unei linii de producere
de paneluri masive de lemn.
Faza de identificare a avantajului competitiv și de
stabilizare a poziției pe piață: În perioada 2004-2007,
proprietarul lansează mai întâi prin resursele proprii, și apoi cu
ajutorul unui credit, linia de producție a panelurilor de lemn.
Inspirația a venit în urma vizitării în 2000 a Târgului de
echipamente pentru industria lemnului de la Hanovra, unde a
văzut pentru prima dată cum se produc panelurile din lemn
masiv. Ideea de paneluri vine să transforme un dezavantaj al

68
locației firmei într-un avantaj. Proprietarul scotea prin
activitatea de exploatare o cantitate destul de mare de lemn de
fag, care însă era de calitate slabă, deoarece zona în care
activează firma se află la limita arealului fagului. Producția de
cherestea de fag nu era rentabilă deci, atât datorită calității
materiei prime, cât și pieței destul de slabe pentru aces produs.
În plus, firma trebuia să valorifice lemnul de foc, ceea ce
reprezintă un produs cu o marjă de câștig destul de redusă în
zonă, unde nu lipsește lemnul de foc, și mai ales substituientul
(lemnul de rășionase) se găsește din belșug și la prețuri cu mult
mai mici. Astfel, se ofereau două alternative de dezvoltare:
- fie specializare pe lemn de rășinoase și evitarea cumpărării spre
exploatare a partizilor cu fag care era valorificabil doar ca lemn de foc;
- fie dezvoltare tehnologică pentru transformarea fagului într-un produs
cu valoare adăugată mai mare.
Prima variantă reprezintă o cale ușoară, însă fără profituri
substanțiale și pe o piață extrem de congestionată (competiție
foarte puternică). Cea de-a doua a necesitat investiții
substanțiale, însă a permis firmei să câștige un avantaj
competitiv și să câștige o competență distinctivă – capacitatea
de a transforma un dezavantaj al materiei prime într-un avantaj
de piață. Intuiția proprietarului de a evita specializarea în
producția de cherestea de rășinoase a fost confirmată în
perioada 2007-2009 de evoluția pieței pentru acest produs o
dată cu demararea activității firmelor austriece Schweighofer și
Egger. Intrarea pe piață a firmei Schweighofer a accentuat
competiția atât în zona cumpărării și exploatării lemnului
(activitățile de exploatări forestiere) cât și în cea a producției
de cherestele, deși ceva mai puțin evident, deoarece zona de
export este diferită de cea tradițională a firmelor locale. Prin
urmare, firma a decis în 2009 să își restrângă puternic

69
activitatea de exploatări forestiere. Deoarece panelurile
necesită un proces de uscare a cherestelei bine pus la punct, în
perioada 2007-2009 proprietarul a continuat investiția cu
construcția unei instalații de uscare. Uscarea cherestelei de fag
pentru paneluri a reprezentant o problemă destul de greu de
rezolvat, deoarece firma putea asigura 150 metri cubi de
cherestea uscată pe lună, în timp ce nevoile sale erau de 450
metri cubi pe lună. Câteva încercări de outsourcing (contractare
cu diverși prestatori pentru activitatea de uscare a cherestelei)
au fost sub așteptări, rareori lemnul fiind uscat la 8-10%
conform cerințelor firmei.
În anul 2010 firma a lansat și o linie de producere a brichetelor
de lemn, în aceeași ideea de a valorifica rumegușul pe cont
propriu, mai ales că este vorba de rumeguș uscat și cu o bună
putere calorică, rezultat din debitarea lemnului de fag.
Toate aceste investiții au fost necesare: firma nu numai că și-a
câștigat un avantaj competiv, dar acestea i-au permis să își
stabilizeze piața de desfacere, 80% din producția de paneluri
fiind exportată sub formă de produs-semifinit (trepte și
contratrepte de scară) către un client din străinătate.
Achiziționarea unui soft de proiectare în anul 2010 îi permite
firmei accesul (deocamdată ocazional) pe piața produselor
finite, de ex. producția de scări adaptate nevoilor clientului, uși
de interior din lemn stratificat, ferestre, mobilă de grădină.
Având în vedere amplasarea firmei, departe de zona urbană,
marketingul acestor servicii de proiectare și producție de scări
„la comandă” trebuie neapărat dezvoltat pentru a câștiga o
parte de piață satisfăcătoare.

70
3.5 Instrumente de analiză strategică

O multitudine de instrumente de analiză strategică pot fi

utilizate. Cele mai cunoscute sunt analiza SWOT, analiza
PEST, matricea BCG, analiza celor cinci forțe ale lui Porter,
analiza celor patru colțuri (four corner’s analysis), analiza
lanțului de valori (CIMA, 2007).

3.5.1 Matricea BCG

3.5.1.1  Caracteristici  
Matricea BCG (Boston Consulting Group) reprezintă o matrice
de alocare a resurselor în cadrul unui portofoliu diversificat de
produse
(http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx).
Matricea oferă posibilitatea de a trata fiecare produs ca pe o
linie de management separată, cu o strategie diferențiată în
funcție de sectorul abordat (exploatare, prelucrare, linie
produse semi-finite, produse finite, etc.). Matricea prezintă
următoarele caracteristici:
- îmbunătățește eforturile firmelor multi-divizionale
pentru formularea de strategii;
- portofoliul de afacere este constituit de o divizie a
firmei (strategic business unit), ca și când ar fi o
firmă separată;

71
 - permite o analiză adaptată realității, deoarece
firmele pot concura în diferite industrii, fiind astfel
nevoie de strategii separate;
- descrie grafic diferențele dintre diviziunile firmei;
- se axează pe poziția cotei de piață și a ratei de
creștere a industriei.
Fiecare sector de activitate al unei companii este poziționat pe
o matrice caracterizată de două coordonate, fiecare dintre
aceste coordonate corespunzând unui indicator:
- Raportul dintre cota de piață a companiei și cea a
liderului (sau cea a celui mai puternic concurent în
cazul în care compania este liderul) în abscise;
- Rata de creștere a sectorului de activitate studiat în
coordonate.
În funcție de aceste informații, matricea BCG permite
poziționarea sectorului de activitate pe un cadran și în funcție
de locul sau pe cadran, acesta este identificat ca:
- stea: rata mare de creștere a pieței și poziție dominantă
a firmei pe această piață; prezintă oportunitățile cele
mai bune pe termen lung pentru creștere și
profitabilitate; necesită investiții substanțiale de
menținere a poziției dominante; decizia de a apela la
strategii integrate și intensive;
- dilema: piața în continuă creștere, competitivă, dar cota
de piață a firmei este mică; nevoi mari de bani; Decizie
de a le menține sau de a renunța;
- vaca de muls: piață cu creștere scăzută sau chiar
recesiune, cu poziție dominantă a firmei pe această

72
 piață; produce bani în plus față de nevoile proprii de
finanțare a producției; surplusul este de obicei utilizat
de firmă pentru alte scopuri; decizie: menținerea
poziției cât mai mult timp, dezvoltarea produselor și
diversificare, iar în cazul în care fluxul de numerar se
diminuează, reducere sau dizolvare;
- piatra de moara (sau câini): piața cu creștere scăzută sau
recesiune, cota de piață mică a companiei; decizia de
lichidare, renunțare sau suprimare.
Cazurile vacilor de muls și al produselor dilemă sunt cele mai
complexe. Foarte adesea, o firmă se va servi de fluxul de
numerar obținut din vânzarea produselor vaci de muls pentru a
finanța activitățile de producție pentru dileme. Și acestea ar
putea evolua în produse stea și aduce profit pe termen lung,
dacă pot să câștige părți de piață, iar piața nu este în stagnare.
Matricea BCG este un instrument de analiză strategică utilă
firmelor care au mai multe domenii de activități strategice (linii
de bussiness, unități strategice de afaceri).

3.5.1.2  Matricea  BCG  în  cazul  portofoliului  de  produse  

și  servicii  al  unui  Ocol  silvic  privat  

I. Produse vedetă: II. Produse dilemă:

- Bușteni de fag - Bușteni de rășinoase

III. Vaci de muls: IV. Câini :

- Lemnul pe picior - Cheresteaua de rășinoase
Figura 7. Matricea BCG, Ocol silvic privat (Neculau, 2012)

73
I. Produse vedetă: Bușteni gater fag: pentru acest produs ocolul
are o poziție de piață relativ bună pentru care vânzările sunt
relativ în creștere ca urmare a revigorării pieței lemnului. În
anul 2011 Ocoalele silvice de stat din județ au scos la licitație
aproximativ 11.000 mc lemn gater fag. Ocolul silvic privat a
scos la licitație o cantitate de 1857 mc lemn de fag cu aceleași
caracteristici, având o cotă de piață de 17%;

II. Produse dilemă: produse pentru care industria în general

înregistrează creșteri anuale constante ale vânzărilor însă
poziția firmei pe acest segment este destul de slabă. Contrar
posibilității oferite de pădure (30% lemn rășinoase) cantitatea
de lemn gaterabil de rășinoase scos la vânzare de către Ocolul
silvic este foarte mică (120 mc în 2011), deoarece în cea mai
mare parte lemnul este dat cu titlu gratuit către diferite schituri
sau parohii;

III. Vaci de muls: lemnul pe picior – apare pe o piață

consolidată cu o creștere industrială relativ stabilă, generează
venituri, costurile de punere în valoare și pază, fiind net
inferioare, prin urmare servesc și la finanțarea altor activități
din cadrul ocolului, cum ar fi sectorul de prelucrare;

IV. Câini: cheresteaua de rășinoase – chiar dacă au valoare

adăugată mare (față de celelalte produse ale ocolului),
vânzările la nivel mondial înregistrând o creștere relativă,
cheresteaua de rășinoase se încadrează în această categorie
deoarece la nivel de ocol generează numai pierderi, întreaga
producție fiind alocată cu titlu gratuit de către proprietar către
diferiți beneficiari.

74
3.5.1.3  Matricea  BCG  în  cazul  portofoliului  de  produse  
și  servicii  al  unei  firme  de  procesare  

Firma de procesare primară descrisă în capitolul anterior

produce produse semi-finite pentru export (trepte și
contratrepte, panouri masive din lemn), produse finite pentru
piața internă, cherestea de fag, brichete de lemn. După cota de
piață și ritmul de creștere al vânzărilor, ele s-ar clasifica după
matricea alăturată.

I. Produse vedetă: II. Produse dilemă:

-Paneluri - Brichete de rumeguș
-Scări interioare „la - Produse finite: uși, ferestre,
comandă” scări standard

III. Vaci de muls: IV. Câini :

-Semi-fabricate pentru - Cheresteaua de rășinoase
export (trepte și contra- - Activitatea de exploatări
trepte) forestiere

Figura 8. Matricea BCG, exemplificare pentru o firmă de

procesare

- I. Produse stea: paneluri și scări interioare în funcție de

preferințele clientului: rata mare de creștere a pieței
(datorită cererii pentru mobilă) și poziție dominantă a
firmei pe această piață în plan regional; oportunități

75
 bune pe termen lung pentru creștere și profitabilitate;
necesită investiții substanțiale de menținere a poziției
dominante, investiții pe care firma le-a făcut în mare
parte, însă sume mai importante trebuie să fie acordate
dezvoltării unor instrumente de marketing performante;
- II. Dilema: brichete de rumeguș, produse finite: piața în
continuă creștere, competitivă, dar cota de piață a
firmei este mică; nevoi mari de bani, mai ales pe
sectorul de comercializare, deoarece firma încă nu are
un client de retailer care să asigure o desfacere
constantă pentru produsele finite, nici pentru brichete,
dar și pe cel de formare a forței de muncă pentru o mai
bună productivitate;
- III. Vaca de muls: semi-finite pentru export (trepte și
contratrepte): piață cu creștere scăzută sau chiar
recesiune, cu poziție dominantă a firmei pe această
piață (singurul exportator din această zonă a țării,
unicul furnizor din România al clientului său extern);
produce bani în plus față de nevoile proprii de finanțare
a producției; surplusul este de obicei utilizat de firmă
pentru alte scopuri; decizie: menținerea poziției cât mai
mult timp, dezvoltarea produselor și diversificare, ceea
ce firma a și făcut, trecând la producția de scări;
- III. Piatra de moara (sau câini): piață cu creștere
scăzută, cu o competiție extrem de puternică, unde cota
de piață a firmei este foarte mică; firma a lichidat cea
mai mare parte a activităților de exploatări forestiere,
însă ceea ce a rămas asigură firmei o protecție minimală
în caz de diminuare a stocurilor sau de creștere a
prețurilor la furnizorii de masă lemnoasă la drum auto;

76
 din această activitate rezultă și cheresteaua de
rășinoase, valorificată local.

3.5.2 Analiza SWOT

Analiza SWOT este instrumentul de bază utilizat în analiza

strategică, ajuntând la înțelegerea:
Punctelor forte
Punctelor slabe
Oportunităților
Amenințărilor

Analiza SWOT intervine după ce se analizează mediul intern

(puncte slabe și puncte forte) și extern (oportunități și
amenințări) al firmei. Matricea SWOT se completează
răspunzându-se la următoarele întrebări (CIMA, 2007):
Puncte forte:
- Care sunt acele lucruri pe care firma le face mai bine
decât ceilalți?
- Care sunt lucrurile pe care competitorii firmei le percep
ca fiind inatacabile?
- Care sunt competențele distinctive ale firmei?

Oportunități:
- Ce anume evoluții din mediul politic, social, economic
sau tehnologic (analiza PEST) sunt favorabile firmei?

77
 - Există în prezent aspecte ale cererii pe piață care nu
sunt satisfăcute și unde eventual firma ar putea să se
introducă?
- Ce aspect ar putea fi transformat într-o inovare în
cadrul firmei? Ce inovații ar fi capabilă firma să
realizeze?

Slăbiciuni (Puncte slabe):

- Ce se face mai bine în alte firme decât în fima
analizată?
- Care elemente ale afacerii produc puțină valoare
adăugată sau deloc?
- Care sunt lucrurile pe care competitorii firmei le percep
ca fiind punctele slabe ale firmei analizate?
Amenințări:
- Ce anume evoluții din mediul politic, social, economic
sau tehnologic (analiza PEST) sunt defavorabile firmei?
- Cu ce constrângeri se confruntă firma?
- Ce anume acțiuni ale competitorilor ar putea să aibă un
impact negative asupra firmei?
În analiza SWOT doar element concrete, verificabile, trebuie
introduse, de exemplu: “firma oferă un preț competitiv mai mic
cu 0,5 lei pe unitatea de produs față de concurență datorită unui
sistem de preluare a comenzii mai bun”, în loc de “firma
practică prețuri competitive”.
Factori interni și externi, la fel ca și punctele forte și cele slabe,
trebuie clasificați în funcție de priorități, astfel încât efortul să

78
se concentreze doar asupra aspectelor mai importante. Analiza
trebuie făcută pe unități strategice de afaceri mai degrabă decât
pe întraga companie, pentru a diferenția corect avantajele
firmei. Mai trebuie conștientizat faptul că factorii externi, în
funcție de profilul firmei (mai întreprinzătoare sau mai
conservatoare), pot fi încadrați fie la oportunități, fie la
amenințări.

3.5.3. Analiza valorii pe lanțul de producție sau servicii

Analiza valorii ajută managerul să înțeleagă care anume dintre

activitățile firmei creează valoare pentru clienți (CIMA, 2007).
Activitatea firmei este analizată separat, pe diferite seturi de
operațiuni care adaugă valoare produsului final. Astfel:
- se separă activitățile firmei pe activități primare și
activități suport. Activitățile primare sunt cele care
creează un produs, comercializează produsul, îl
transportă către client și asigură serviciile post-vânzare.
Activitățile support sunt cele care favorizează realizarea
activităților de producție;
- se distribuie costurile associate pe activitate, ceea ce
permite managerului să examineze capacitățile interne
ale organizației de a utiliza resursele financiare;
- se identifică printre activitățile firmei care anume
activități sunt esențiale pentru a asigura succesul pe
piață și satisfacția clienților.
Pentru această evaluare se ia în considerare misiunea
companiei, care identifică scopul activității; tipul de industrie,
care determină importanța relative a activităților (de exemplu

79
în industria manufacturieră de procesare primară, activitățile de
producție sunt mai importante decât cele de marketing);
valoarea adaugată pe lanțul de producție – de la furnizor către
client ce anume verigă din acest lanț este esențială pentru
transferul produsului către clientul final.

80
3.6 Opțiuni strategice (strategii generice) în
funcție de competențele distinctive

3.6.1 Matricea profilului concurențial în raport cu

segmentul de piață al firmei

În urma analizei factorilor interni și externi, firma poate

proceda la definirea unor strategii concurențiale. Un instrument
de analiză posibil este matricea profilului concurențial în raport
cu segmentul de piață, care se completează conform tabelului
următor.
Tabelul 4. Matricea profilului concurențial în raport cu
segmentul de piață al firmei
Criteriu Poziție pe piață/segment
Slabă Medie Bună
Marketing
Integrare comercială
(aprovizionare, distribuție)
Gama de produse (tip,
varietate)
Amplasarea teritorială
Prețul
Imaginea de marcă și
notorietatea
Flexibilitatea (timpul de lucru,
adaptarea termenilor din mers
la cererea clientului)
Producție
Instrumente de producție
Competențe manageriale
Competențe profesionale
Volumul producției      

81
 Aprovizionarea cu materie      
primă
Inovare      
Noi produse      
Noi procedee și tehnologii      
Noi modalități de organizare a      
muncii
Aspecte financiare      
Rentabilitatea capitalurilor      
proprii
Valoare adaugată      
Lichiditatea/solvabilitatea      

3.6.2 Strategii generice

O organizație poate să aleagă una din următoarele abordări

strategice:
1. Lider de cost;
2. Diferențiere;
3. Concentrare.
Acestea sunt denumite și strategii generice deoarece toate
afacerile sau industriile le pot adopta, indiferent dacă sunt
organizații de producție, servicii sau non-profit. Porter (1980)
sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii:
controlarea costurilor, diferenţierea şi orientarea:
1. Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă
această strategie sunt preocupaţi de menţinerea costurilor, şi
implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale
competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie
asigurat, este nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în a
obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie largă de
produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări;

82
2. Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre
crearea unicităţii produsului unei firme în raport cu produsele
competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar.
De obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea
produsului permite firmei să crească preţul de vânzare,
asigurând astfel creşterea profitului marginal;
3. Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această
strategie sunt interesate de obţinerea unui avantaj competitiv
prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un
grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că
acesta poate fi servit mai bine.

3.6.3 Strategia liderului de cost (strategia celor mai

mici costuri totale)

Scopul unei organizații care adoptă această strategie (cost

leadership) este să își depășească competitorii, producând
bunuri și servicii la un cost total mai scăzut decât al lor.
Rezultă deci două avantaje:
- Datorită costurilor mai scăzute poate obține profituri
mai mari decât competitorii, practicând același preț ca
ei;
- În cazul competițiilor bazate pe preț (război al
prețurilor) este capabil să practice prețuri mai mici
decât competitorii, obținând totuși profit și rezistând
astfel mai bine competiției.
Pentru a evita costurile ridicate, liderul de cost are următoarele
opțiuni strategice:
- Alege un nivel al diferențierii scăzut deoarece
diferențierea este scumpă (de exemplu, alege să

83
 producă o cherestea standard calitate construcții,
eliminând astfel potențiale probleme de ne-satisfacere a
așteptărilor clientului);
- Alege să se adreseze întregii piețe și nu unui singur
segment.
Astfel, deși consumatorii nu vor fi în întregime satisfăcuți,
faptul că organizația practică prețuri mai scăzute decât ale
concurenței, face ca produsele organizației să intre în gama
celor dintre care consumatorul va face alegerea. Producția și
managementul materialelor sunt în centrul atenției unui lider de
cost, iar celelalte funcții își adaptează competențele distinctive
pentru a satisface nevoile producției. În concluzie, liderul de
cost își adaptează alegerile strategice produs/piață/competențe
distinctive, în scopul de a economisi fiecare bănuț pentru a
obține un avantaj competitiv.
Exemplu: Avantajele strategiei lider de cost practicată de fima
Schweighofer:
- Datorită costurilor scăzute, firma poate să ceară pe
produsele sale un preț mai mic decât concurența,
realizând același nivel al profitului ca și competitorii
săi, sau să ceară același preț, realizând un profit mai
mare;
- Pe măsură ce industria se maturizează și organizațiile
încep să concureze pe baza prețului, leaderul de cost va
putea să învingă mai ușor concurența;
- Firma are o cotă de piață mare; cumpărând în cantități
mari, are o puterea mare de negociere cu numeroșii săi
furnizorii;

84
 - Capacitatea lui de a fixa un preț mic la cherestea, și
respective un preț bun la achiziția de buștean ca materie
primă îi oferă avantajul competitiv de a fi cel care
fixează prețul în industrie.
Avantajele liderului de cost constituie o barieră de intrare,
deoarece celelalte organizații nu pot intra pe piață la costurile
și prețurile liderului.

3.6.4 Strategia de diferențiere

Obiectivul strategiei de diferențiere este de a obține un avantaj

competitiv prin crearea unui produs sau serviciu care este
perceput de către consumator ca fiind unic în satisfacerea
nevoilor sale. Abilitatea organizației de a satisface nevoia unui
consumator într-un fel în care competiția nu poate înseamnă că
ea își poate permite să stabilească un preț mai mare decât
concurenții.
Pentru diferențiere, firma are mai multe opțiuni strategice:
- În cazul produselor complexe tehnologic,
caracterisiticile tehnice reprezintă o sursă de
diferențiere pentru care clienții plătesc creșterea de preț;
- Diferențierea o poate reprezenta și service-ul de după
vânzare, foarte important mai ales pentru produsele
complexe cum ar fi automobilele sau produsele
electrocasnice;
- Altă sursă de diferenţiere poate fi şi ecoul pe care îl are
produsul / serviciul în dorinţele psihologice ale
consumatorilor, precum:
o Statutul pe care îl oferă consumatorului un anumit produs
(Rolex, BMW);

85
 o Siguranţa casei şi familiei.
- Diferenţierea poate fi de asemenea adaptată la diferite
grupuri de vârstă sau grupuri socio-economice.
O organizaţie care adoptă strategia de diferenţiere încearcă să
se diferenţieze de competitori pe cât mai multe dimensiuni
posibil, protejându-se de ei şi mărindu-şi atractivitatea de piaţă.
Dezvoltarea unor competenţe distinctive este scumpă, de aceea
un diferenţiator are costuri mai mari decât liderul de cost,
costuri care însă trebuie ţinute sub control, pentru a nu depăşi
preţul pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească.
Avantajele strategiei de diferenţiere vin în principal din faptul
că se dezvoltă fidelitatea față de marcă și se reduce importanța
produselor substituent. Având în vedere faptul că produsele
firmelor de procesare primară a lemnului sunt produse cu un
grad înalt de standardizare, diferențierea nu poate fi practicată
decât în mică măsură în ceea ce privește produsul. Totuși, când
diferențierea este dată de calitatea serviciilor sau încrederea în
firmă, un diferenţiator este mult mai în siguranţă și nu va putea
fi imitat cu ușurință.
Pe ansamblul sectorului de prelucrare a lemnului, strategiile de
diferențiere sunt de recomandat, și nu cele de lider de cost,
deoarece acestea din urmă duc la o scădere generală a
profitabilității sectorului sau segmentului considerat. Kotler
(2000) sintetizează diferența dintre strategiile de cost și cele de
diferențiere astfel: „O firmă care deservește o nișă obține
profituri mari, iar o firmă care deservește o piață întreagă
obține venituri mari”.

86
4. Elaborarea strategiei

4.1 Etapele de parcurs

Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex care

presupune parcurgerea mai multor etape:
1. formularea misiunii organizației;
2. stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice;
3. evidențierea punctelor forte și slabe;
4. descoperirea oportunităților și amenințărilor în
dezvoltarea organizației;
5. identificarea locului pe care il ocupă firma în cadrul
mediului industrial;
6. alocarea resurselor materiale, financiare și umane;
7. formularea strategiei organizației.
Într-o altă abordare, componentele majore ale strategiei
organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul
competitiv.
În scop didactic, și pentru a facilita exercițiul analizei
strategice, elaborarea strategiei este concepută (și adesea pusă
în practică în cadrul diferitelor analize) ca o succesiune a
următoarelor etape (Figura 4):

87
 1. Cine suntem (descrierea firmei și repere ale dezvoltării
sale): Prima etapă este cea de a înțelege contextul
apariției și existenței firmei;
2. Analiza mediului extern: context de piață și tip de
industrie; caracterizarea mediului concurențial pe
segmentul firmei și a concurenților/competitorilor;
furnizorii; clienții; produsele de substituție eventuale. O
dată ce este definit segmentul de afaceri analizat,
trebuie identificate abilitățile de a participa în această
industrie, și competitorii care sunt capabili să țintească
același segment (Boulton, on line);
3. Analiza mediului intern: analiza funcțiilor de producție
(portofoliul de produse și servicii; fluxul tehnologic);
comercializare; resurse umane;
4. Aplicarea unor instrumente de analiză strategică:
matricea BCG; analiza SWOT; benchmarking-ul
funcției de producție (sau de comercializare, de resurse
umane, dacă sunt importante); Evidențierea avantajului
competitiv și a strategiilor generice (opțiunilor
strategice ale firmei);
5. Formularea misiunii și a obiectivelor firmei;
6. Adoptarea strategiei și a planului operațional pentru a
atinge obiectivele firmei.
În continuare asocierea unor termene și resurse pentru evoluția
firmei către ținta descrisă în diferitele părți ale strategiei va
asigura operaționalizarea analizei strategice. Totuși, chiar și
fără a continua analiza strategică cu un plan operațional de
conformare, exercițiul în sine este benefic organizației
deoarece permite reflecția asupra propriei teorii a afacerilor și a
prezumțiilor cu privire la piață, clienți și concurență.

88
Figura 9. Etapele analizei strategice

89
4.2 Misiunea firmei

4.2.1 Cum se formulează

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor

fundamentale și a concepției privind evoluția și desfăsurarea
activităților firmei, prin care se diferențiază de intreprinderile
similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și
piața deservită.
Pearce și Robinson (2009) arată că misiunea descrie produsul
firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un
asemenea mod încât se reflectă valorile și prioritățile
decidenților strategiei din firmă. Aceeași autori avertizează că
sunt trei componente indispensabile ale formulării misiunii:
specificarea produsului sau a serviciului, specificarea pieței
primare a firmei, și specificarea principalelor tehnologii de
producție și expediere și că fără înțelegerea acestor trei
elemente nu se poate formula misiunea firmei (Pearce și
Robinson, 2009).
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de
elemente de realizat cuantificabile, ci elemente de orientare,
perspective și atitudini.
Marea majoritate a firmelor mari au formulat o misiune a
firmei. Pearce și David (1987) argumentează în studiul lor că
misiunea firmelor de succes este formulată mai bine și mai
explicit decât cea a firmelor mai puțin performante. Avantajele

90
formulării unei misiuni a firmei au fost evidențiate în diferite
lucrări astfel (sintetizate de O'Gorman și Doran, 1999):
- dezvoltarea conștiinței unui scop comun în organizație;
- funcționarea ca un ghid al comportamentelor și
deciziilor în cadrul organizațiilor;
- motivarea personalului;
- comunicarea către exterior a imaginii corporației
(firmei);
- reducerea acuzațiilor de comportament non-etic;
- creșterea performanței.
Misiunea firmei se formulează de către conducerea de vârf, cu
consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii și
eventual, a unor specialiști din afara firmei. Pentru verificarea
cu exactitate a misiunii și conturarea obiectivelor si
alternativelor de dezvoltare strategică se recomandă efectuarea
prealabilă a analizei SWOT care să stabilească punctele forte și
slabe ale firmei, care explicitează locul pe care îl ocupă acesta
în cadrul pieței interne sau externe, precum și oportunitățile de
dezvoltare viitoare.
Misiunea constă în ansamblul de orientări fundamentale
privind:
- produsul și serviciile pe care organizația le oferă;
- segmentul de consumatori cărora li se adresează;
- aria geografică unde intenționează să-și vândă
produsele;
- tehnologia folosită și filosofia generală a organizației în
raport cu salariații;

91
 - mediul în care își desfășoară activitatea.
În cazul unei firme, elementele componente ale misiunii și
întrebările la care trebuie să se răspundă pentru formularea
misiunii sunt următoarele:
- Consumatorii: Cine sunt clienții firmei?
- Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau
serviciile majore ale firmei?
- Piețele: Unde intenționează firma să-și vândă
produsele?
- Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intenționează să se
folosească cu prioritate: munca intensivă sau capital
intensiv, avansată sau convențională?
- Preocuparea pentru supraviețuire, creștere sau
profitabilitate: Intenția intimă a firmei este de a
supraviețui sau de se dezvolta și desfășura o activitate
foarte profitabilă?
- Filosofia: Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile
promovate în cadrul firmei?
- Principalul avantaj competitiv: care este avantajul
competitiv al firmei?
- Preocuparea pentru imaginea publică: Imaginea publică
a firmei este o preocupare majoră a acesteia?
- Propunerea pentru angajați: Care este atitudinea
principală a firmei față de angajații acesteia?

92
4.2.2 Exemple de formulări

Exemplele oferite mai jos, culese de pe diferite site-uri internet,

arată cât de variată poate fi imaginea firmei despre ea însăși.
1. “Misiunea noastră este de a-i ajuta pe partenerii și clienții
noștrii să aibă succes prin oferirea unor produse de înaltă clasă,
la prețuri concurențiale și în cel mai scurt timp”.
2. “Știm cât de important este să ai parteneri pe care să te poți
baza. De 10 ani colaboram cu agenții publicitare și cu parteneri
comerciali. Știm cât de importante sunt loialitatea și încrederea
reciprocă. Știm cât de important este să obții un răspuns rapid
și exact la toate întrebările. De aceea prioritatea noastră este o
deservire profesională a clienților și pe acest lucru ne
construim reputația noastră. Multe firme pot să vă ofere
carduri, dar numai unele pot sa vă ajute în dezvoltarea
biznesului dumneavoastră. La firma noastră vă oferim o
consultare completă referitoare la toate aspectele cardurilor de
plastic, pentru că biznesul dumneavoastră să se dezvolte
corespunzător într-o piață schimbătoare și din ce în ce mai
concurențială”.
3. Utilizarea sustenabilă a materiei prime este prioritatea
noastră numărul 1 şi este puternic ancorată în valorile
companiei noastre. Locaţiile noastre sunt integrate în lanţul de
aprovizionare, începând de la producţia de cherestea în fabrica
de cherestea şi până la producţia de materiale lemnoase,
precum laminatele pentru podele. Rezidurile lemnoase şi
lemnul reciclat care nu mai poate fi folosit în producţie sunt
utilizate în calitate de combustibil în centralele noastre pe bază
de biomasă. Prin intermediul acestor acţiuni putem afirma
justificat că facem „Mai mult din lemn”.

93
Misiune: Mai mult din lemn
Viziune: Motivația noastră este de a deveni marca de vârf
pentru soluții bazate pe lemn în Europa – această viziune este
cea care definște munca noastră.
Valori: dinamism, loialitate, responsabilitate și încredere în
păstrarea spiritului pioneratului așa cum s-a perpetuat până
acum în firma noastră. „Am atins o dezvoltare durabilă bazată
pe propriile performanțe și pe propria independență. Furnizăm
clienților noștri soluții inovative și produse de piață atractive
utilizând resursa naturală și regenerabilă care este lemnul.”
4. „Misiune: un grup în plină expansiune”.
Motto-ul nostru: Furnizăm clienților cele mai bune soluții, cu
respect față e natură, prin aplicarea celor mai noi tehnologii.
Dezvoltarea noastră este rezultatul acumulării de experiență și
cooperării strânse cu clienții noștri. Cuvinele cheie ale afacerii
noastre sunt: CLIENT, INOVARE, CALITATE.
6. „PRODFOR S.A. este unul din liderii naționali în industria
de exploatare și prelucrare a lemnului având ca obiect principal
de activitate prelucrarea primară a lemnului, producerea de
cherestea, frize, semifabricate. Oferim: scândură rășinoase,
dulapi, rigle, grinzi, grinzi profilate, stâlpi, calote, lambriu,
dusumea, lemn pentru celuloză. Baza materială, tehnologia de
ultima oră implementată în societate, pregătirea continuă a
managerilor și specialiștilor noștri au permis societății să
ajungă la o producție anuală de 150.000 mc de cherestea de cea
mai înalta calitate, fapt care a dus la o creștere considerabilă a
exportului. PRODFOR S.A. este o companie cu tradiție
îndelungată în prelucrarea primară a lemnului. Peste aceasta
tradiție am adaugat noi tehnologii și strategii care au
eficientizat producția de cherestea la un nivel înalt de calitate și

94
comparabil la preț cu produsele oricărei fabrici de tradiție.
Modernizarile aduse fabricii, fac din Forestar un jucător
important pe piața lemnului.”
7. „EST S.R.L. din Sasca, județul Brașov pune la dispoziția
dumneavoastră profesionalism, seriozitate și promptitudine. Cu
un efectiv de 90 angajați, EST S.R.L. produce o gamă largă de
lemn pentru tâmplarie, procesare și uscare. Produsele și
serviciile noastre au ca piață principală de desfacere România.
Noi avem și respectăm proceduri clare de lucru, care asigură un
nivel înalt, constant, în calitatea produselor și serviciilor
noastre. În compania EST S.R.L. se pune foarte mult accent pe
creșterea constantă a nivelului de pregătire teoretică și practică
a tuturor angajaților. Pentru noi este important că fiecare
client să fie mulțumit și de aceea îi punem la dispoziție, pe
lângă o gamă foarte variată de produse și disponibilitatea
noastră pentru orice sugestie sau îmbunatățire a ofertei curente.
Cunoașterea problemelor clienților noștri, ajută compania EST
S.R.L. să iși perfecționeze produsele și să le adapteze mereu la
cerințele pieței. Contactați-ne chiar azi pentru a obține mai
multe detalii despre produsele firmei noastre.”
8. „FORPROD SA. Combinăm tradiția a 50 de ani de
experiență în exploatarea și procesarea primară a lemnului cu
mare receptivitate față de tot ce este nou în piața dinamică a
economiei. Suntem cunoscuți pentru profesionalismul
produselor noastre și seriozitatea în relația cu partenerii. Cei ce
ne cunosc vor sa ne păstreze ca parteneri. Cei ce ne vor
cunoațte nu vor regreta. Într-o afacere, ambele parți ar trebui să
câștige.”
9. „SC Exim. Printr-un nou management societatea Exim SC a
diversificat producția și anume: panouri, mobilier lemn,
tâmplarie de interior și exterior, scări interioare lemn, obloane

95
și rulouri, mobilier de grădină (foișoare, balansoare, jardinière,
suporți ornamentali din lemn) și nu în ultimul rând case din
lemn. Puterea EXIM: O varietate de produse de foarte bună
calitate vândute de o echipă de profesioniști, preocupați în mod
constant de nevoile clienților lor. Misiunea EXIM este de a
produce și distribui în întreaga lume cea mai bună calitate de
produse: cherestea, semifabricate și produse finite. Ținta
companiei este de a satisface în permanentă nevoia clienților de
calitate, încrederea și competitivitatea prețurilor.”
10. „Gama de produse FORTS este destinată atât exportului:
panouri din lemn masiv pentru industria mobilei, planșete și
tocătoare pentru bucătarie, topuri din panouri lamelare pentru
bucătarie, rafturi, sertare și elemente pentru sertare,
semifabricate, cherestea aburită, uscată și rindeluită de fag,
paltin, stejar și mobilier din lemn masiv: mese, paturi, noptiere,
biblioteci, rafturi, cât și pieței interne: scări interioare pe
vânguri de lemn, trepte de scări, contratrepte, balustri, mână
curentă pentru scări drepte sau de tip spirală, glafuri pentru
ferestre, elemente pentru decorațiuni interioare, pardoseli și
parchet din lemn masiv.
Oferim urmatoarele specii de lemn indigen: fag alb sau aburit,
stejar, paltin, cireș, frasin, salcam, nuc, sorb, carpen și la
comandă, specii de lemn exotic.
Atât firmele interesate, cât și persoanele fizice sunt rugate să ne
contacteze pentru detalii referitoare la produsele și serviciile
noastre.”

96
4.3 Obiectivele strategice

Obiectivele firmei sunt trei (Pearce și Robinson, 2000:32):

1. supraviețuire;
2. creștere (în numărul piețelor deservite, creștere a
volumului și diversității produselor oferite, și o creștere
a nivelului tehnologiilor utilizate pentru producția de
bunuri și asigurarea de servicii);
3. profitabilitate.
Cel mai adesea, obiectivele strategice vizează două domenii
majore ale firmei:
1. financiar: creșterea venitului, creșterea profitului,
reducerea costurilor, etc;
2. comercial: creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de
piață, imbunatățirea calității produsului, îmbunatățirea
imaginii firmei, servicii mai bune pentru clienți.
Obiectivele reprezintă țelurile finale ale organizației care
direcționează întreaga activitate a acesteia și au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani. Obiectivele constituie
prima componență operatională a strategiei care se formulează,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și
mediului, în interacțiunea lor.
Caracteristicile unor obiective corect stabilite pot fi descrise
prin sintagma SMART:
- Specifice – definesc precis și fără echivoc ținta de atins;

97
 - Măsurabile – pot fi exprimate numeric și pot fi
colectate fără dificultate, înleșnind astfel funcțiile de
planificare, implementare și control;
- Ținte de atins – să fie mobilizatoare, să însemne ceva
pentru angajați, clienți, sau organizație;
- Realiste – să fie rezultatul analizei oportunităților și a
punctelor tari din SWOT și să nu fie incompatibile între
ele;
- Temporale – să fie definite în timp.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele strategice se

divizează în două categorii: - economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile
avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul
superior și alte categorii de acționari majori. Cele mai
frecvente obiective economice se referă la (Nicolescu și
Verboncu, 2008):
- câștigul pe acțiune;
- valoarea acțiunii;
- coeficientul de eficiență a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piață;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor și serviciilor.

98
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele
proprietarilor, referitoare la eficiența utilizării capitalului
avansat și la marimea câștigurilor efective pe care le primesc.
Celelalte obiective reflectă o sferă mai largă de interese ale
acționarilor, în frunte cu managerii și salariații firmei. Nu este
obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste
obiective.
În funcție de concepția factorilor decizionali implicați, se pot
stabili doar o parte dintre aceste obiective. În unele firme se pot
stabili și alte obiective strategice privind produsele noi,
salariile, etc. Numărul și felul obiectivelor strategice depind
foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile
firmelor, dar au o tendință de crestere rapidă în ultimul
deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autoritățile;
- salarizarea și condițiile de muncă ale salariațiilor;
- satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor
oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de
produse de calitate, la prețuri acceptabile și la
termene convenite.
Dintre primele 50 firme din Romania, care însumează o
capacitate totală de prelucrare de 10 milioane metri cubi lemn,
unele se implică și în activități de tip social:

99
- HLV Transilvania și Someș Dej: sponsorizare
echipă football;
- Egger: Amenajare parc Rădăuti, Sponsor concurs
design mobilier;
- Schweighofer: modernizare secție urgențe spital
Rădăuți, finanțare construcții sinistrați (inundații),
parteneriat cu ONG Caritas, premiul pentru inovare,
finanțare licee – industria lemnului;
- Losan: are o strategie pentru responsabilitatea
socială corporativă;
- MIS Grup: centrală și aprovizionarea cu rumeguș a
liceului din Bistrița.

100
5. Strategii de producție în sectorul
forestier

5.1 Contextul desfășurării activităților din

industria lemnului

Contextul desfășurării activităților din industria lemnului s-a

schimbat semnificativ în ultimii zece-douăzeci de ani (Drăgoi,
2008; Bouriaud ș.a., 2011; Niskanen ș.a., 2007) :
1. A avut loc o evoluție a cererii sociale: nu contează doar
producția de lemn a pădurii, ci și serviciile. În unele cazuri,
serviciile valorează și sunt plătite mult mai bine decât produsul
lemn. Aceasta periclitează în mod sensibil imaginea firmei care
se ocupă de exploatarea pădurilor: imaginea să devine în mod
automat asociată cu aceea a distrugerii pădurilor;
2. Pe de alta parte, a crescut cererea de produse cu valoare
adăugată mare: deși înca se mai vinde lemnul brut, o afacere
rentabilă se construiește pe un produs din ce în ce mai
sofisticat, ca proces de fabricatie, compoziție, design, sau
servicii asociate. Doar ca exemplu – mobila produsă astazi
inglobează din ce în ce mai multă tehnologie (îmbinări,
suprafețe melaminate, feronerie, adezivi) și design, și din ce în
ce mai puțin lemn;
3. Industria lemnului intră și va intra din ce în ce mai mult în
concurență cu utilizarea lemnului pentru bioenergie;

101
4. Dezvoltarea rurală, necesitând cel puțin menținerea locurilor
de muncă existente, este în conflict cu tendința de restructurare
a industriei lemnului, care, prin aportul unor investiții străine
importante, va duce mai degraba la reducerea locurilor de
muncă din mediul rural în domeniul exploatarii și
industrializării primare a lemnului;
5. Sistemul de asigurare și responsabilizare financiara în caz de
accident începe să se contureze și în societatea românească.
Într-un viitor mai mult sau mai puțin apropiat, problema
responsabilității se va transforma într-o problemă pecuniara
(cine este vinovat trebuie sa platească), mișcare ce va fi
susținută de societațile de asigurări (de exemplu în cazul unor
accidente de muncă);
6. Cele mai mari companii din industria lemnului reprezintă
abia 1/6 din companiile din industria cimentului – industria
lemnului nu este deci o industrie foarte concentrată global, cum
ar fi cea a cimentului, aluminiului, tabacului sau automobilelor.
Cu toate acestea, cererea și oferta de produse lemnoase se
formează pe piețele globale, iar exportul de masă lemnoasă și
în special cherestea va rămâne unul din factorii de influență a
prețului produselor instalațiilor de debitare. Globalizare
înseamnă formarea prețului resurselor naturale în afara
contextului local și transmiterea sa inversă: se plătește
cheresteaua nu atât cât costă să o produci, plus profitul, ci în
funcție de prețul cu care se vinde produsul pe piața externă;
7. Padurea și sectorul forestier nu au o politică de imagine față
de consumator, care se promoveze produsele sectorului;
8. Nivelul de tehnologizare și competitivitatea sunt slabe, mai
cu seamă în segmentele din aval (exploatări forestiere). Șansele

102
de intrare pe piața globală rămân modeste pentru sectoarele
slab tehnologizate;
9. În sectorul forestier, produsele oferite au viață comercială
îndelungată, piața de desfacere este una matură, capacitatea de
a oferi noi produse este limitată în activitatea de exploatare, și
relativ limitată în activitatea de procesare primară, prelucrare,
iar lansarea unui nou produs este puternic limitată de specificul
cererii, cultura antreprenorială și reglementările în vigoare.
Deregularizarea și liberalizarea comerțului, antreprenoriatul
bazat pe utilizarea internetului, dezintegrarea marilor companii
prin outsourcing și deverticalizare și apariția competitorilor
low-cost (Hamel, 2007) sunt de asemeni factori care intensifică
presiunea asupra firmelor din sectorul forestier.

103
5.2 Tendințe în managementul firmei din
sectorul forestier

5.2.1. Principiile managementului modern

Într-o carte foarte interesantă, Hamel (2007) atenționează

asupra faptului că, deși progresul tehnologic a declanșat
adevărate revoluții în cadrul firmei, aproape nimic nu s-a
schimbat din anii 1960 încoace în managementul firmei.
Managementul modern al firmei, caracterizat prin analiza
varianței, bugetarea, managementul proiectelor, planificarea
strategică și conceptul de pay-for-performance este o adevărată
invenție în sine (Hamel, 2007 :24), deci evoluția sa poate fi
analizată ca și evoluția oricărei invenții. Există o fază
ascendentă, o fază de dezvoltare și expansiune, și o fază de
declin. Hamel (2007) este de părere ca managementul practicat
astăzi este mai degrabă într-o fază de declin, și trebuie sa facă
față unor provocări destul de mari :
- să coordoneze eforturile a mii de indivizi fără a
creea o ierarhie apăsătoare de supraveghetori;
- să mențină o marjă strânsă a costurilor dar fără a
obstrucționa imaginația și creativitatea;
- să construiască firme în care disciplina și libertatea
nu se exclud reciproc (Hamel, 2007 :28).

104
Tabelul 5. Principiile managementului modern (Hamel,
2007 :202)
Principiu Aplicare Obiectiv
Standardizarea Reducerea la minim a Susținerea
devierilor de la inputuri, economiilor de scară,
outputuri și metode de lucru sporirea eficienței, a
standard încrederii și a calității
Specializarea Gruparea activităților Reducerea
sarcinilor și a similare în unități complexității și
funcțiilor organizatorice modulare accelerarea procesului
de învățare
Uniformizarea Stabilirea unor obiective Eforturile individuale
obiectivelor clare printr-o acumulare de sunt congruente cu
obiective subsidiare și indici obiectivele impuse de
de performanță la vârf
Ierarhizarea Crearea unei piramide de Menținerea
autoritate bazată pe o sferă controlului asupra
limitată de control unui spectru larg de
operațiuni
Planificarea și Efectuarea de previziuni cu Dobândirea
controlul privire la cerere, bugetarea regularității și
resurselor și întocmirea unui previzibilității în
calendar de sarcini, operațiuni,
monitorizarea și corectarea conformitatea cu
devierilor de la plan planurile inițiale
Recompensele Oferirea unor recompense Impulsioanrea
extrinseci individuale și colective de eforturilor și
echipă pentru îndeplinirea asigurarea respectării
sarcinilor planificate politicilor și a
standardelor

105
5.2.2 Necesitatea orientării strategice în industria
lemnului

Necesitatea unei strategii de management pentru firmele mici

și mijlocii din sector este cu atât mai necesară cu cât competiția
este foarte puternică, lanțurile de aprovizionare și distribuție s-
au diversificat puternic în ultimii ani, iar sectorul de procesare
primară arată o evoluție clară spre concentrarea industrială
(dezvoltarea siturilor industriale de la Sebeș și Rădăuți).
Orientarea strategică este ceea ce lipsește sectorului forestier
din România. Situația accesului la resurse (materie primă lemn,
resursă umană, infrastructură, energie) nu este clar pe termen
mediu și lung. Orizontul investițional al firmelor cu activitate
de exploatări forestiere nu depășește unu sau doi ani.
În acest context, managementul practicat este unul reactiv și nu
proactiv. Managerul va cumpăra masă lemnoasă la un preț mult
prea ridicat pentru a avea și un profit din debitarea ei, doar
pentru a nu închide activitatea până la următoarea licitație. Din
lipsă de orizont, sunt confundate simptomele cu cauzele. De
exemplu, responsabilul liniei de debitare solicită înlocuirea
frecventă a pânzelor, motivând că nu sunt de calitate și se
uzează, în timp ce managerul poate observa de fapt
suprasolicitarea liniei și poate redirecționa o parte a producției
către altă linie. Orientarea strategică este cea care dă direcția de
mers. În contextul managementului proactiv, managerul va lua
în calcul toți factorii care pot limita productivitatea, de
exemplu nu va face un calcul al producției pe 300 de zile
calendaristice, ci doar pe 200-250, ținând cont de concedii,
sărbători legale și religioase, indisponibilitatea forței de muncă,
etc. Astfel nu se expune riscului de nerespectare a graficului de

106
livrare, care va fi conceput pe numărul de zile ce vor fi efectiv
lucrate, și nu pe numărul de zile normale de lucru.
Utilizarea unor instrumente de analiză strategică
(benchmarking, matrice concurențială, matricea BCG, analiza
SWOT) ar trebui să ajute firma să conștientizeze:
- cum se situează pe piață și ce strategii să utilizeze
pentru a-și îmbunătăți poziția;
- cum ar putea optimiza relația cu clienții: dacă poate
sau nu segmentă piața și produce după nevoile
diferențiate ale clienților;
- cum ar putea îmbunătăți managementul resursei
umane.
În cazul activităţii forestiere datorită naturii producției și a
reglementării stricte a activităților, atenția managerului se
concentrează mai mult în amonte, pe materia primă şi preţul de
procurare a materiei prime, şi mai puţin în aval, adică pe
plasamentul produsului şi promovarea sa. Există în mod
permanent tendinţa managerului de a se concentra pe produs şi
nu pe nevoile clientului.
În mod practic o firmă de dimensiuni mici cu activitate de
exploatarea şi prelucrarea lemnului de răşinoase are puţine
posibilităţi de a schimba strategia de producţie, deoarece,
marea majoritate a problemelor sunt externe firmei. Firmele cu
activitate de exploatări forestiere în special suferă de
profitabilitate scăzută, puține oportunități de extindere a
afacerii și puține opțiuni de antreprenoriat (Rummukainin ș.a.,
2006). Cu toate acestea, teoretic, ar exista nişte căi de adaptare
a strategiei de produs a firmei pentru a răspunde cererii pieţei și
a crește profitabilitatea activității.

107
Pentru activitatea de exploatare aceste căi ar fi:
- Sortarea buştenilor în platforma primară și în
general, îmbunătățirea sistemului de sortare a
lemnului. În vederea obţinerii unui preţ mai bun
sortarea ar trebui să se facă în platforma primară, în
prezent sortarea se efectuează adesea în depozitul
firmei;
- Exploatarea cu utilaje performante (funiculare)
pentru a nu se deteriora lemnul și folosirea de
tehnologii de exploatare cu impact ecologic limitat;
- Asocierea între agenţii economici în vederea
realizării unei puteri economice mai mari.
Pentru activitatea de debitare căile de adaptare a strategiei de
produs ar fi:
- Folosirea de utilaje de debitare cu tehnologii
superioare, pentru obţinerea de produse calitative
mai bune și reducerea pierderilor;
- Uscarea naturală şi artificială a produselor;
- Ambalarea produselor;
- Producerea și comercializarea de produse cu
valoarea adăugată mare;
- Activități de cooperare în vederea integrării
verticale sau orizontale;
- Valorificarea deşeurilor prin linii tehnologice de
prelucrarea a lamelelor (valorificarea capetelor de
cherestea prin îmbinarea în dinţi) sau prin
brichetarea rumegușului.

108
Îmbunătățirea performanțelor economice și competitivității în
segmentele din amonte ale producerii de valoare în sectorul
forestier implică îmbunătățirea aprovizionării cu materie primă,
produse orientate către nevoile clientului, activități de
exploatare forestieră și de transport responsabile și în acord cu
restricțiile de mediu, și instrumente manageriale adaptate
pentru a acționa pe piață (Forest Technology Platform, 2006).

5.2.3 Dificultățile abordării strategice în firmele mici și

mijlocii

Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii

prezintă mai multe caracteristici (Năstase, 2009):
1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei
strategii “intuitive” sau “empirice” care, de regulă, nu se află în
formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul
întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Sanchez și Heene,
2004). Cel mai adesea îmbracă forma unei concepţii a
întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a
întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat;
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al
caracteristicilor personale, al sistemului de valori şi aspiraţii ale
întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între
obiectivele acestuia şi obiectivele strategice;
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii
întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate fi decât limitată.
Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite
în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi
neacceptând decât structurile fundamentale, esenţiale;

109
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între
obiective şi resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor
mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care
acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste,
realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între
obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern;
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în
folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor
şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia.
Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi
aplicare a strategiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în
acest scop;
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este
mai limitat şi datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se
confruntă acestea;
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai
mare pentru a fi capabil să fructifice oportunităţile care apar
sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern, strategiile
întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile
mediului;
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul
întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce la tendinţa de
specializare a acestora.

5.2.4 Tendințele actuale de management

Tendințele actuale de management pun accentul pe:

110
1. valorificarea optimă a informației și cunoștințelor
(Knowledge management). Knowledge mangement se referă la
gestionarea fluxului de cunoștințe, tacite sau explicite,
individuale sau colective, pentru a le combina în activități și
procese profesionale de creare a valorii. Într-o economie bazată
pe cunoaștere, firma trebuie să distingă care sunt informațiile
esențiale, relevante pentru funcționarea ei, așa cum se
argumentează în capitolele referitoare la teoria afacerilor și la
informația de care managerul are nevoie. Utilizarea la maxim a
informației poate ajuta fima să valorizeze cunoștințele și
capabilitățile interne și externe, să capitalizeze și să transmită
informația proprie firmei și să inoveze prin noi modalități de
organizare a efortului creativ în cadrul firmei;
2. Leadership. O tendință clară a managementului firmei este
stimularea formării de lideri în cadrul firmei, capabili să
motiveze personalul;
3. Resource management: managementul resurselor, impune
analiza resurselor cheltuite pentru a obține o unitate de produs
și evitarea discontinuităților în aprovizionare, producție și
desfacere. Noțiunea de resurse se opune noțiunii de costuri:
resursa generează valoare, trebuie considerată ca o investiție și
merită gestionată. În această viziune, resursele umane nu
reprezintă doar costuri salariale, ci și oportunități și capacități
de evoluție a firmei. În aceeași optică, aprovizionarea cu
materie primă trebuie privită nu ca un cost, ci ca o activitate
complexă de gestionare a resursei lemn, cu tot ceea ce implică:
planificarea și organizarea activităților de procurare, găsirea
alianțelor strategice pentru asigurarea unui flux satisfăcător,
reducerea pierderilor, valorificarea superioară a materiei prime,
retehnologizarea. Cele expuse mai sus sunt cu siguranță un pas
în plus față de modalitatea răspândită de goană permanentă

111
după materie primă și bani pentru a o plăti care epuizează
capacitatea de management a firmei.
Hamel atenționează asupra unor provocări esențiale pentru a
asigura inovația în management (Hamel, 2007 :74):
1. Cum vă asigurați că informațiile neplăcute nu sunt ignorate
sau acoperite pe măsură ce ajung mai sus în ierarhia autorității?
2. Cum construiți un proces de management care generează în
mod constant noi opțiuni strategice?
3. Cum accelerați alocarea resurselor dinspre programe cu
tradiție spre inițiative orientate către viitor?
4. Cum ai fost pregătit pentru a deveni un inovator în
bussiness? ce instrumente ți s-au pus la dispoziție?
5. Există un expert în inovație în cadrul companiei care v-ar
putea ajuta să vă dezvoltați ideile revoluționare?
6. Cât timp v-ar lua să accesați niște fonduri cu care să
dezvoltați un proiect nou?
7. Este inovația una din responsabilitățile dumneavoastră
curente? Salariul dumneavoastră depinde măcar parțial de
performanțele în inovare?
8. Procesele de management ale companiei dumnevoastră –
bugetare, planificare, gestionarea personalului, etc., vă susțin
munca de inovare sau o încetinesc?

112
5.3 Stimularea inovației și inovarea în cadrul
firmelor de procesare a lemnului

Tratatul de la Lisabona prevede ca țările membre ale Uniunii

Europene să acorde resurse mai consistente cercetării și
inovării astfel încât Europa să devină leader mondial din
punctul de vedere al competitivității economice.
Competitivitate înseamnă costuri mai mici sau egale cu cele ale
concurenței pentru același produs sau serviciu și capacitatea de
a gestiona informația și a crea și implementa noul.
Politica Uniunii Europene asumă implicit că o serie de politici
europene sau naționale pot ajuta firmele să devină competitive.
Multe firme din România sunt firme exportatoare și piețele
externe continuă să solicite cherestea, lemn rotund, mobilă, sau
paneluri. Industria mobilei a fost prima care și-a revenit din
perioada de tranziție și a înregistrat valori mari ale exportului
pentru o perioadă de mai bine de zece ani. Ca țară exportatoare
de produse din lemn, România ar trebui să sprijine industria
românească a lemnului, și deci firmele din sectorul lemnului ar
trebui ajutate să își mențină avantajele competitive pe piețele
externe. Totuși, nu există politici naționale care să sprijine în
mod specific inovația și competitivitatea în sectorul forestier.
Dimpotrivă, există și bariere în dezvoltarea sectorului, precum
cea a infrastructurii de acces, insuficientă, deteriorată, ori chiar
cu probleme de definire a proprietății, sau bariere reprezentate
de fiscalitatea accentuată, inclusiv a taxei de mediu.
Astfel, politicile cu impact asupra inovării sunt mai degrabă
din categoria celor cu impact negativ decât pozitiv.

113
În general, după modul de adresare a problemei inovării,
politicile pot fi (Niskanen ș.a., 2007):
- politici directe de stimulare a inovării,
competitivității și inovației, cum ar fi cele de
finanțare a cercetării de vârf și a cooperării dintre
industrie și cercetare în vederea dezvoltării de noi
produse și tehnologii;
- politici indirecte, cum ar fi cele de dezvoltare
rurală: Măsura 3.5 a programului SAPARD, măsuri
de stimulare a dezvoltării întreprinderilor mici și
mijlocii, politici referitoare al resursa umană pentru
favorizarea angajării tinerilor și a șomerilor, ori
pentru recalificare, politici de mediu referitoare la
certificarea lanțului de custodie, ori achizițiile verzi.
După sursa de finanțare a inovării, politicile pot fi publice (din
fondurile publice) sau private. Astfel în anumite alianțe
startegice, clustere sau industrii concentrate, se practică
finanțarea sau creditarea de către un partner a retehnologizării
sau a inovării în produsele și serviciile altui partner.
Printre măsurile actuale de stimulare a inovării și
competitivității vor avea un impact semnificativ:
- politicile de stimulare a pieței construcțiilor de lemn
în America de Nord;
- politicile europene și naționale de stimulare a
utilizării lemnului pentru energie și a deșeurilor de
lemn pentru producerea de energie;
- protocolul Kyoto si măsurile ce îi vor urma, care
vor direcționa piața carbonului și a creditelor pentru
carbon;

114
 - politicile de combatere a tăierilor ilegale din cadrul
Uniunii Europene (Directiva 995/2010) care vor
stimula implementarea unor procese de certificare a
managementului responsabil, inclusiv certificarea
lanțului de custodie;
- politicile pentru produse cu valoare adaugată mare.
Stimularea producției de valoare adaugată mare
aduce sectorului profituri mai mari și o mai bună
stabilitate financiară. Sunt produse cu valoare
adaugată mare acele produse care implică un grad
înalt de procesare și includ o cantitate mare de
tehnologie, design (ingineria lemnului). De
exemplu, sunt produse cu valoare adăugată mare
mobila, panelurile, profile din lemn bazate pe
paneluri și tehnologii de stratificare, produse finite
din paneluri stratificate.
Deoarece cea mai mare parte a produselor cu valoare adăugată
mare sunt utilizate de industria construcțiilor, dezvoltarea lor
depinde deci implicit de politicile de stimulare a sectorului de
construcții. Utilizarea produselor de lemn ce înglobează
tehnologie și design în construcții de utilitate publică
(aeroporturi, clădiri publice, săli de sport) constituie o
publicitate foarte bună pentru sector. Pentru aceasta însă ar
trebui ca în caietele de sarcini beneficiarul public să specifice
preferința pentru utilizarea elementelor de construcții din lemn.
Web-siturile unor firme din industria lemnului arată existența
unui potențial de inovare care nu ar trebui neglijat de politicile
publice naționale;
Mobexpert: Re-locarea unor secții ale firmei într-un parc
industrial (cluster intern), investiție de 28 milioane de euro;

115
Losan: dintre cele 18 firme din grup, trei se ocupă numai de
marketing. Firma a externalizat achiziționarea de buștean
pentru furnir (achiziționarea materiei prime);
Exfor: a introdus uscarea cherestelei la 7-8%;
Misgrup: a introdus co-generarea energiei termice (pentru
uscarea cherestelei) și energiei electrice (pentru vânzarea în
sistemul energetic național), (La fel a procedat și firma
Schweighofer); a introdus pe scară largă tehnologii noi în
exploatările forestiere (utilaje cu computer integrat - forwarder,
harvester, tractor John Deer);
HLV: a modernizat tehnologia fabricării cherestelei prin
instalații noi de debitat cumpărate în 2002; cooperarea cu
Scania a fost concretizată în crearea unui service pentru parcul
auto în valoare de un milion de euro;
Lafor: achiziționeaza doar lemn certificat FSC; a introdus
ferăstraie panglică performante și a automatizat procesul
tehnologic (prelucrare numerică/linie robotizată, uscare asistată
de calculator);
Coninvest: comercializarea materialelor de construcții; inovație
de marketing în 2005 prin promovarea pe Internet;
Egger: inovație de produs, prin PAL melaminat de 3 mm,
decoruri și în textile, prin Eurolight – un nou tip de produs
(placă pe bază de lemn) care permite o mare flexibilizare a
designului și producției. Inovație de marketing: influențează și
creează preferințele consumatorului final prin divizia de
design. Nu numai că este superior concurenței prin faptul că
răspunde cererii și prin inovare, dar a reușit să contribuie la
creearea preferințelor clientului în materie de mobilă și
decorațiuni interioare bazate pe plăci.

116
Bibliografie
Allaire, Yvan Fîrşirotu M., 1998. Management strategic. Strategiile succesului în
afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
Boulton, W., on line. Strategic analysis Model.
http://www.auburn.edu/%7Eboultwr/html/strategic_analysis_model.htm
Bouriaud, Laura, Edgar Kastenholz, Lukáš Fodrek, Zbigniew Karaszewski, Piotr S.
Mederski, Thomas Rimmler, Arto Rummukainen, Liana Sadauskiene, Jaroslav Salka
and Meelis Teder, 2011. Policy and Market-related factors for innovation in forest
operation enterprises. In eds G. Weiss et al., Innovation in Forestry: Territorial and
Value Chain, CAB International 2011, pp. 276-293
Căescu, Stefan, 2011. Tehnici de analiza a mediului concurential, Revista de
Marketing Online (Journal of Online Marketing), 2011, vol. 5, issue 1, pages 3-10
Castka, Pavel, Christopher J. Bamber, David J. Bamber, John M. Sharp, 2004.
Integrating corporate social responsibility (CSR) into ISO management systems – in
search of a feasible CSR management system framework, The TQM Magazine, Vol.
16 Iss: 3, pp.216 – 224
Chandler, A.D., 1962. Strategy and structure:chapter in the history of the industrial
enterprise. MIT Press, Cambridge, MA.
CIMA, 2007. Strategic Analysis Tools. The Chartered Institute of Management
Accountants,
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_strategic_analysis
_tools_nov07.pdf.pdf
Drăgoi, M., 2008. Economie și management forestier. Ed. Universității din Suceava,
334 p.
Drucker, P. 1998. Despre profesia de manager. (Peter Drucker on the profession of
Management. Published by arrangement with Harvard Bussiness School Press,
1998). Tradus de Dan Criste, Editura Meteor Press
Eisenberg, B., 2002. The Pareto Principle: Applying the 80/20 Rule to Your Business,
http://management.about.com/
Forest Technology Platform, 2006. Strategic Research Agenda for Innovation,
Competitiveness, and Quality of Life,
http://www.forestplatform.org/files/SRA_FTP_Final1.pdf
Gold, M., Quinn, J.J., 1990. The paradox of strategic controls, Strategic Management
Journal (11, 1990, pp. 89-97).
Hamel, G., 2007 (cu Bill Breen). Viitorul managementului (The Future of
Management). Noul ghid pentru managerii secolului XXI. Financial Times. Ediția în
limba română: 2010, Ed. Publica. Traducere de Irina Henegar.
Kotler, Ph., 2000. Managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 2000

117
Mahajan, S., 2005. Input-Output: Concentration ratios for businesses by industry in
2003. Economic Trends 624 November 2005, http://www.ons.gov.uk/ț
McDonald, Malcolm, Peter Morris, 2004. Marketing: a complete guide in pictures. 160
p. Elsevier Butterworth – Heinemann, Linacre House, Jordan Hill, Oxford. First
published in 2000 as The Marketing plan in colour: A pictorial guide for managers,
2000. Reprinted 2002, 2003, 2004.
Matricea BCG, 1968. http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx
Mintzberg, H., 1994. Ascensiunea și declinul planificării strategice. (The rise and fall of
the strategic planning, Prentice-Hall Europe). Traducere de Smaranda Nistor. Editura
Publica
Năstase, C., 2009. Strategia fimei. Suport electronic de curs. Nepublicat.
Neculau, S., 2012. Analiza strategică a Ocolului Silvic Mănăstirea Neamţ. Lucrare de
disertație. Master Managementul activităților de exploatare și procesare a lemnului,
Universitatea Stefan cel Mare, Suceava. Nepublicat.
Nedelea, A., 2009. Bazele marketingului. Ed. Sedcom Libris Iași, 303 p.
Negrușa, A., 2009. Management general, Principii și concepte fundamentale,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Nicolescu O., Verboncu I., 2008. Fundamentele managementului organizației, Ediție
nouă, Editura Universității, București, 2008
Niskanen, A., Bill Slee, Pekka Ollonqvist, Davide Pettenella, Laura Bouriaud and
Ewald Rametsteiner, 2007. Entrepreneurship in the Forest Sector in Europe.
University of Joensuu, Faculty of Forestry, Silva Carelica 52, 127 pp, ISBN: 978-952-
458-943-7
O'Gorman, Colm, Doran, Roslyn, 1999. Mission statements in small and medium-
sized businesses, Journal of Small Business Management, vol. 37, October 1, 1999
OECD, 1993. Glossary of Industrial Organisation Economics and Competition Law,
compiled by R. S. Khemani and D. M. Shapiro, commissioned by the Directorate for
Financial, Fiscal and Enterprise Affairs, OECD.
http://www.oecd.org/dataoecd/8/61/2376087.pdf
Pearce, J. A., și David, F., 1987. Corporate mission statements: The bottom line.
Academy of Management Executive, 1(2), 109-116.
Pearce, J., II, & Robinson, R., Jr., 2000. Strategic management: Formulation,
implementation, and control. (7th ed.). Burr Ridge, IL: Irwin.
Pearce, J., și Robinson, R., 2009. Strategic Management and Financial Ratio
Analysis. McGrawHill Companies
Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: techniques for analysing industries and
competitors. Free Press, New York

118
 Quinn, J.B., 1980. Strategies for Change:Local Incrementalism (Irwin, Homewood, IL,
1980a).
Radeș, E., 2011. Benchmarking-ul intern, o metoda de crestere a performantei si
competivitatii firmei. http://stoianconstantin.wordpress.com/2011/11/23/benchmarking-
ul-intern-by-eugen-rades/
Rummukainen, A., Brogt, T., Kastenholz, E., 2006. Challenges for forestry
contractors: various structures but mutual problems in Finland, Germany, Poland and
Romania. In: Niskanen, A. (Ed.), Issues Affecting Enterprise Development in the
Forest Sector in Europe. University of Joensu, Faculty of Forestry, Joensu, pp. 149–
174.
Sanchez R., Heene A, 2004. The New Strategic Management Organization,
Competition and Competence, 2004.
Ștefănescu, 2011. Non multa, sed multum.
http://romania.iiba.org/index.php/resurse/articole/49-pareto, februarie 2011

119

View publication stats