Sunteți pe pagina 1din 12

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor


Analiza și Evaluarea Financiară a Organizațiilor

Referat
Audit și comunicare financiară

Studiu privind sistemul de logistică în cadrul S.C. Ford România S.A.

Stanislav BASIUL

Master, anul II

2019
Definirea termenului de logistică
Asociația Europeană de Logistică (ELA) zice că logistica reprezintă organizarea,
planificarea, controlul și desfășurarea fluxurilor de bunuri pornind de la conceperea lor,
aprovizionare și până la producția și distribuția lor către clientul final prin satisfacerea tuturor
exigențelor pieței la un cost minim.
Asociația Americană de Marketing a definit logistica ca ”transportul și manipularea
mărfurilor de la punctul de producție la punctul de consum sau de utilizare”.
Asociația logisticienilor din Franța definește logistica ca fiind toate activitățile ce au ca
scop punerea în acțiune la un cost minim a unei cantități stabilite dintr-un produs la locul și
momentul când există cerere.
Principalul scop al logisticii este gestionarea și optimizarea fluxurilor fizice de la
furnizori până la clienți1.
Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare care regrupează
ansamblul operațiunilor care au ca scop punerea la dispoziția întreprinderii a bunurilor pe care
trebuie să le procure din exterior, în vederea realizării obiectivelor sale fundamentale. În esență,
activitatea de aprovizionare include cumpărarea resurselor materiale (materii prime, materiale,
combustibili, energie, apă, piese de schimb, servicii) și gestionarea stocurilor2.

Auditul logisticii
Pentru a ameliora calitatea și urmărirea informației financiar-contabile, auditul se aplică
la principalele șase conturi din activitatea unității patrimoniale, ele fiind:
- Cumpărăturile
- Vânzările
- Imobilizările
- Stocurile
- Trezoreria
- Fluxul de numerar3

Auditul logisticii nu are pentru moment acele caracteristici ce le are deja auditul calității.
Auditul logisticii se folosește pentru determinarea nivelului de stăpânire și cel al performanței
a sistemului de logistică al întreprinderii. Investigarea dată s-a dezvoltat începând cu momentul
în care s-a luat conștiință față de funcția de logistică pentru atingerea de performanță, dar și mai
mult începând cu perioada când funcțiile date au fost externalizare, fiind puse parțial sub sfera
furnizorilor și sub-contractanților în cadrul unui lanț de distribuție (numit Suply Chain).
Soluțiile fiind foarte variabile de în funcție de sectorul de activitate. Auditul logistic, de
asemenea, se bazează pe un referențial, relevat mai mult de o apropiere a benchmarking-ului
(procesul comparării performanței cu practicile altor companii de top pentru a-și modifica și a-
și îmbunătăți propriile sale performante; companiile fac de asemenea benchmark intern prin
urmărirea și compararea performanței curente cu performanta trecută4).
„Performanta logistică a unei întreprinderi trebuie evaluată prin raport la rolul sau în
cadrul canalului logistic de care ea aparține, dar mai ales prin raport la obiectivele care îi permit
să se poziționeze în sânul acestui canal logistic”.

1
Florea, N. – “Supply Chain Management”, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2007
2
Idem9
3
Arens, A.A., Loebbecke, J.K. – “Audit: o abordare integrată”, Editura ARC, Ediţia a 8-a, 2003
4
http://ecr.valahia.ro/Alte_materiale/Glosar_SCM.pdf
Din multele referențiale sau modele de referință existente, întreprinderile caută fie să
rămână la cel mai generic posibil (de exemplu, SCOR – Suplay Chain Operational Reference
Model – modelul dezvoltat de Suplay Chain Council (SCC), construit în jurul a șase procese
majore: planificare, aprovizionare, producție, livrare, returnare și mijlocire; scopul SCOR este
de a furniza o metodă standardizată de măsurare a performanței lanțului de distribuție și de a
utiliza un set comun de indicatori pentru a realiza benchmarking fată de alte organizații5) în
detrimentul preciziei analizei, fie se focalizează pe practicile proprii a unui sector de activitate
dat, în detrimentul „universalității” lor6.

Auditarea serviciilor de logistică și de transport


Auditarea serviciilor de logistică și transport reprezintă un proces în care se parcurge
următoarele etape: definirea câmpului de audit logistic; definirea obiectivelor auditului logistic;
precizarea frecvenței cu care se va efectua auditul; constituirea echipei de auditare și stabilirea
responsabilităților membrilor echipei de auditare; desfășurarea propriu – zisă a auditului
logistic.
1. Câmpul de audit logistic – recenzarea funților îndeplinite în prezent de către entitate și a
nevoilor clienților față de ea. Aceste entități pot fi zone geografice sau firme de logistică.
2. Obiectivele auditului logistic – se poate aborda individual fie global. Se abordează
următoarele probleme și obiective: finanțe și costuri; resurse umane; fluxuri fizice; calitatea
lanțului logistic și de transport; nivelul de servire a clienților; circuitul informațional;
materiale și echipamente logistice; strategii logistice.
Problemele legate de finanțare și costuri apreciază performanțele economice și
financiare ale entității logistice auditate. Aceasta se face fie prin analiza bilanțului contabil fie
cea a contului de rezultate, sau și uneori analizând costurile conform controlului de gestiune.
Analiza resursei umane ale unei entități logistice ne poate arăta sinteza caracteristicilor
forței de muncă a entității, sinteza posturilor existente, confruntarea celor două tipuri de sinteză
în scopul de a le fi evaluată performanța.
Calitatea lanțului logistic și de transport vizează nivelul de calitate al lanțului logistic
pentru furnizori, transportatori, producători, distribuitori și clienți.
Nivelul de servire a clienților se va analiza prin prisma productivității fiecărei entități
logistice. Analiza nivelului de servire poate oferi următoarele informații: evaluarea nivelului de
servire pentru fiecare entitate în parte; identificarea cauzelor noncalității în logistică; evaluarea
costurilor noncalității în logistică.
Prin identificarea organizatorică al circuitul informațional în logistică putem aprecia
circulația informațiilor și tratamentul acesteia în sistemul logistic. Se analizează următoarele
aspecte: punctele de emise a informațiilor; punctele de îmbogățire a informațiilor; punctele de
utilizare.
Materiale și echipamente logistice – cea mai simplă abordare este cea de analiză a
costurilor corespunzătoare.
Strategiile logistice urmăresc următoarele aspecte: politicile și strategiile utilizate;
fazele inițiale și principale ale procesului logistic; arhitectura organizațională; criteriile de
performanta logistică.
3. Frecvența cu care se efectuează auditul. În practică s-au evidențiat următoarele frecvențe:
- Audit programat sau sistematic;

5
http://ecr.valahia.ro/Alte_materiale/Glosar_SCM.pdf
6
Hohmann, Ch. – “Audit combine qualite/Supply Chain”, Editions D’organisation, Paris, 2004
- Audit articular sau punctual.
Auditul sistematic urmărește următoarele aspecte: acoperă toate elementele sistemului logistic;
tine seama de exigențele definite prin politici și strategii logistice; trebuie să fie efectuat la
timpul convenit.
Auditul punctual poate fi folosit atât înainte, după cât și în timpul desfășurării unei activități;
pentru a efectua modificări semnificative și importante în sistemul logistic; pentru a asigura
impactul rapid al unui eveniment asupra demersului logistic al entității.
4. Constituirea echipei de auditare și responsabilității acesteia. Odată ce este constituită o
echipă de auditare, este necesară definirea responsabilităților acesteia. O echipă poate fi
formată dintr-un membru responsabil care va conduce activitatea unor auditori.
5. Desfășurarea propriu-zisă a auditului logistic.
Integrarea echipei de lansare în cadrul departamentului de Planificarea Materialelor și
a Logisticii (MP&L)

MP&L
În cadrul Ford, misiunea Planificării Materialelor și a Logisticii este de a optimiza
lanțul global de aprovizionare prin fluxul sincron al informațiilor, fluxul sincron al
materialului și coordonarea procesului de producție global. Funcțiile MP&L-ului trebuie să
urmărească acest scop în mod consecvent, pentru a sprijini Strategia Europeană de
Transformare prin lansarea de modele noi fără probleme și prin realizarea tuturor obiectivelor
financiare.

Echipa de logistică (SCM)


Responsabilitatea principală a SCM-ului este de a gestiona lanțul de aprovizionare a
materialelor de la furnizori către fabricile de utilizare pentru toate materialele de producție,
materiile prime și materialele industriale cu o țintire către costuri reduce de rute speciale,
stocuri la mână cât mai mici și fără pierderi de materiale.

Echipa de lansare (Launch)


Echipa centralizată SCM de lansare este responsabilă de urmărirea și controlul pentru
noi repere (componente) (reperele sunt marcate ca „New” in sistem având marcat și tipul său
„PP”) care sunt legate de programul aferent. Echipa își începe lucrul cu 13 săptămână înainte
de IPD (Info Plante Date – ziua când reperele trebuie să fie în uzină) pentru prima fază de
producție din cadrul Pre Job#1 și terminând cu ultima fază de producție din Pre Job#1.

Schema 1.1 Echipa de lansare în cadrul organizării departamentului MP&L


Integrarea echipei de lansare în cadrul procesului de lansare

Schema 1.2 Integrarea echipei de lansare în cadrul procesului de lansare


Ciclul de activități al lansării

1) Pregătirea
- Verificarea cantităților cerute;
- Alocarea unui % din totalul reperelor necesare programului unui analist
- Se caută persoanele de contact din partea furnizorilor.
2) Prima etapă al construcției
- Se contactează pentru prima dată furnizorii și se obțin informații
- Informațiile obținute sunt prelucrate și inserate în sistem
- Se obține un statut pentru fiecare reper
- Se așază informațiile și se țin conferințe cu scopul de a soluționa probleme apărute
- Se stabilește o rutină zilnică
- Cu 1 săptămână înainte de IPD: se începe urmărirea pieselor care trebuie să fie în tranzit,
în funcție de timpul de tranzit, în sistem (CMMS3). ASN-lu ar trebui să fie vizibil în
sistem. În cazul în care nu există nici un ASN, furnizorul trebuie să ofere nota de livrare
pentru a dovedi livrarea reperului.
Alte etape
- Rutina zilnică
- Verificarea ASN-urilor cu o săptămână înainte de IPD.
3) Predarea
- Se contactează furnizorii ce livrează de la distanțe mare
- Pregătirea și programarea conferințelor de predare a lucrului
- Modificați numerele de carte pentru toate părțile la producătorii corespunzători de
producție în serie și analiști de urmărire
- Se completează Lista de Pregătire a Furnizorului.
Pregătirea

Schema 1.3 Etapele din cadrul pregătirii din ciclului de activități al lansării
Rutina zilnică

Schema 1.4 Etapele din cadrul rutinei zilnice din ciclului de activități al lansării
Procesul de transfer

Schema 1.5 Etapele din cadrul procesului de transfer din ciclului de activități al lansării
Inadvertente observate

O problema ar fi comunicarea și raportarea situației între departamente. Lipsa „SPOC”


(sigle person of contact), lipsa comunicării pentru fiecare zona de interes. Aici se mai poate
adăuga și lipsa unei definiții clare a PMT-urilor (program module team). Lansarea curentă are
multe sub PMT-uri. Raportarea problemelor devine dificilă atunci când nu știi exact cui trebuie
să te adresezi când apare o problemă.

O altă scăpare ar fi alocare și GSDB-uri (coduri pentru furnizori în funcție de locația de


unde livrează, valuta în care se face tranzacția etc.) greșite. Problema dată este generată, în
cea mai mare parte, de personalul de la achiziții. Un exemplu simplu ar fi următorul: un reper
este produs la fabrica A din Spania al companie X care, la rândul ei are mai multe fabrici pe
continent. În sistem, reperul dat, este arătat că e produs la fabrica B din România, ceea ce este
în realitate greșit. Ca urmare, după ceva timp de cercetări și discuții cu personalul de contact
din fabrica B, analistul de lansare află că, de fapt, reperul respectiv va fi produs în altă locație.
De aici apar următoarele probleme: timp de tranzit nou, mult mai mare, aprobarea și semnarea
unui nou ordin de cumpărare, realocarea pentru reperului respectiv unui alt GSDB cod. Toate
schimbările date generează pierderi colosale de timp, ceea ce, în logistică, este o resursă de
importanță majoră.
Bibliografie:
1. FORD Follow-up proces
2. www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=6652
3. http://ecr.valahia.ro/Alte_materiale/Glosar_SCM.pdf
4. Florea, N. – “Supply Chain Management”, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza,
Iași, 2007
5. Arens, A.A., Loebbecke, J.K. – “Audit: o abordare integrată”, Editura ARC, Ediţia a 8-
a, 2003