7.

ELEMENTELE FUNDAMENTALE

ALE PLANIFICĂRII

Planificarea este procesul de stabilire a modului în are organizaţia poate ajunge acolo
unde doreşte, adică în care sistemul deschis de management îşi îndeplineşte obiectivele; este procesul de stabilire
exactă a acţiunilor organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor; în termeni mai formali, planificarea este stabilirea sistematică a
programelor de acţiune care duc la îndeplinirea obiectivelor convenite ale organizaţiei, prin procesul de analiză, evaluare şi alegere
a ocaziilor care sunt anticipate. Planificarea este o activitate esenţială de management indiferent de tipul de organizaţie. Managerii
moderni se confruntă cu provocarea unor planuri solide atât în organizaţiile mici şi relativ simple, cât şi în organizaţiile mari, mai
complexe, ca şi în organizaţiile nonprofit sau în organizaţiile care urmăresc profitul.
Teoreticienii în domeniu au prezentat de-a lungul timpului, câteva scopuri ale planificării.
Un studiu clasic arată, de exemplu, că planificarea are două scopuri:

- un scop de protecţie; - un scop afirmativ. Scopul de protecţie al planificării este acela

de a minimiza riscul prin reducerea incertitudinilor din mediul în care acționează
organizația şi prin clarificarea acţiunilor de management care privesc aceste
incertitudini.

Scopul afirmativ al planificării este acela de a spori succesul organizaţiei.

Un alt scop al planificării este acela de a impune un efort coordonat în cadrul organizaţiei
– când lipsesc planificarea, lipseşte şi eficienţa coordonării şi a organizaţiei.

Scopul fundamental al planificării este totuşi, acela de a ajuta organizaţia să-şi

îndeplinească obiectivele, de a facilita succesul organizaţiei şi îndeplinirea obiectivelor.

Toate scopurile planificării derivă din cel fundamental.

Un program riguros de planificare poate aduce multe avantaje, între care: - îi ajută pe manageri
să se orienteze asupra viitorului – ei sunt obligaţi să privească dincolo de problemele cotidiene obişnuite pentru
a previziona situaţiile cu care se pot confrunta în viitor; - îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor – nici o
decizie nu trebuie luată în prezent fără a avea o idee despre modul în care va influenţa o decizie viitoare; planificarea îi forţează
pe manageri să-şi coordoneze deciziile; - pune accentul pe obiectivele organizaţiei – punctul de plecare
pentru activitatea de planificare îl constituie obiectivele organizaţiei, aşa că managerilor li se aminteşte tot timpul ce urmăreşte să
îndeplinească organizaţia lor.
Dacă funcţia de planificare nu este îndeplinită corespunzător, planificarea se poate solda
cu o serie de dezavantaje pentru organizaţie. De exemplu, un accent excesiv pus pe
programul de planificare ocupă prea mult din timpul managerilor; aceştia trebuie să
găsească un raport raţional între timpul consumat pentru planificare şi timpul consumat
pentru organizare, influenţare şi control, pentru a nu neglija o serie de activităţi care pot
fi extrem de importante pentru succesul organizaţiei.

Pe ansamblu, avantajele planificării prevalează asupra dezavantajelor acesteia;

dezavantajele planificării se datorează, de regulă, faptului că funcţia de planificare este
folosită incorect.
Planificarea (previziunea) este funcţia principală a managementului – precede şi
constituie baza pentru funcţiile de organizare, influenţare şi control. Managerii pot stabili
modul în care îşi vot organiza firma, poziţiona personalul şi controla organizaţia numai
după ce au conceput planul.

Toate funcţiile managementului sunt interdependente, doar planificarea este funcţia de

bază şi prima care trebuie îndeplinită. Toate celelalte funcţii se bazează pe rezultatele
planificării.
Planificarea la nivelul organizaţiei este un proces complex, cu caracter iterativ, care presupune parcurgerea
(succesivă, dar nu numai) mai multor etape, dintre care cele mai semnificative sunt prezentate în cele ce urmează.

a) Precizarea obiectivelor organizaţiei – este necesară precizarea clară a acestora înaintea începerii
procesului de planificare pentru că planificarea se focalizează asupra modului în care sistemul deschis de management va îndeplini
obiectivele organizaţiei; obiectivele specifică, în esenţă, acele domenii în care trebuie să aibă loc procesul de panificare.

b) Enumerarea modalităţilor alternative de îndeplinire a obiectivelor – trebuie

enumerate cât ai multe alternative posibile pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;

c) Stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare alternativă – premisele sunt

supoziţii pe care se bazează alternativele pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Premisele influenţează, într-o mare măsură, fezabilitatea folosirii oricărei alternative
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Trebuie enumerate toate premisele pentru
fiecare alternativă.
d) Alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor – evaluarea
alternativelor trebuie să cuprindă evaluarea premiselor pe care se bazează. Se
descoperă, de regulă, că o serie de premise sunt lipsite de raţiune şi, prin urmare, pot fi
excluse. Procesul de eliminare ajută să se stabilească alternativa care va contribui el mai
bine la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
e) Conceperea planurilor pentru a pune în aplicare alternativa aleasă – după
alegerea alternativei, se concep planuri strategice (pe termen lung) şi planuri tactice (pe
termen scurt);
f) Transpunerea planurilor în acţiune – după elaborare, planurile trebuie
implementate; organizaţia nu poate beneficia direct de procesul de planificare până nu este parcursă această etapă.

Concluzie: după cunoaşterea amănunţită a elementelor de bază ale planificării, se pot parcurge
etapele necesare pentru implementarea procesului de planificare în organizaţie. Implementarea este elementul esenţial al unui
proces de planificare de succes. Managerii, chiar dacă sunt experţi în planificare şi în procesul de planificare, generează planuri
utile organizaţiei numai dacă îşi pot transforma cunoştinţele de care dispun în acţiuni adecvate.

O modalitate de abordare a implementării este aceea de a percepe activitatea de

planificare ca pe un subsistem al organizaţiei. Subsistemul planificării este un sistem
creat ca parte componentă a sistemului general de management. Subsistemul îi ajută pe
manageri să organizeze sistemul general şi să-şi sporească succesul. Subsistemul
planificării sporeşte eficienţa sistemului general de management.
A. Elementele subsistemului de planificare – scopul subsistemului de planificare este
să sporească eficienţa sistemului general de management ajutându-i pe manageri să
identifice, să îndrume şi s direcţioneze activităţile de planificare în cadrul sistemului
general. Subsistemul, ca şi sistemul general de management, cuprinde procesul specific
cu intrările şi ieşirile sale. Se înţelege faptul că numai o parte a resurselor organizaţiei vor
fi destinate ca întăriri ale subsistemului de planificare. Intrările subsistemului de
planificare sunt transformate în ieşiri corespunzătoare prin intermediul etapelor
procesului de planificare.
B. Modul cum acţionează subsistemul de planificare – acesta depinde de modul de
organizare a subsistemului respectiv în organizaţie, anume informal sau formal.

Specific subsistemului informal este faptul că pentru a putea anticipa schimbările

sociale, managementul organizaţiei deschide căi de comunicare cu anumite grupuri
considerate a fi vestitori ai schimbării. Pentru a răspunde de această activitate, firma
organizează un aşa-zis grup informal, ai cărui membri au diverse orientări. Ei
monitorizează schimbările sociale, şi ajută firma să le înţeleagă mai bine. Planificarea
informală este aplicată în unele firme din lume.
Subsistemul formal se caracterizează prin aceea că, în cadrul organizaţiei, există câteva grupuri
angajate în planificarea şi prognozarea formală a activităţii. Planurile operaţionale cu un orizont de cinci ani sunt stabilite anual. Un
grup de planificare centralizată, subordonat managerului (vice-preşedintelui), responsabil cu dezvoltarea şi planificarea, ajută
managementul de vârf să stabilească obiectivele pe termen lung, să conceapă planuri pentru îndeplinirea acestor obiective, să
identifice nevoile viitoare ale consumatorilor şi evoluţiile pieţei care ar putea avânta domeniile pentru diversificare. Eforturile
prezente se focalizează pe analiza, împreună cu comitetul director a unor probleme cu bătaie pe termen lung. Acest proces de
planificare urmăreşte să reformeze obiectivele pe termen lung ale organizaţiei.
Cunoscutul teoretician în domeniul planificării, Henry Mintzberg, a arătat, cu mult timp în
urmă, că managerii de vârf (directorii generali) ai organizaţiilor au de îndeplinit roluri numeroase. Rolul directorilor
generali sau managerilor de top în cadrul organizaţiilor se exercită pe diverse planuri, după cum urmează: - ca
personaje centrale ale organizaţiilor, managerii generali le reprezintă pe acestea într-o diversitate de
situaţii sociale, juridice şi ceremoniale; - ca lideri, ei trebuie să se asigure să personalul este îndrumat
corespunzător spre îndeplinirea obiectivelor organizaţiilor;

- ca oameni de legătură, ei trebuie să stabilească legătura dintre organizaţiile lor şi

factorii din exteriorul acestora;

- ca observatori, ei trebuie să evalueze progresul organizaţiei;

- ca gestionari ai tulburărilor, ei trebuie să soluţioneze disputele dintre membrii

organizaţiei;

- ca persoane care alocă resursele, ei trebuie să stabilească destinaţia acestora pentru

ca organizaţiile să obţină cele mai mari avantaje.
Pe lângă obligaţiile deja enumerate, managerii de vârf au responsabilitatea finală pentru
planificarea în organizaţiile lor. Managerii de top trebuie să se implice în procesul de
planificare (şi este tot mai important acest lucru), pentru că sfera planificării se extinde
pentru a cuprinde o parte tot mai mare a sistemului general de management.
Ca planificatori, managerii de top caută răspunsuri la întrebări precum:

- în ce direcţie trebuie să se îndrepte organizaţia?; - în ce direcţie se îndreaptă în

prezent organizaţia?; - ce trebuie făcut pentru a schimba această direcţie dacă este
cazul?;

- continuă organizaţia să se îndrepte într-o direcţie corectă?.

Pentru a răspunde unor astfel de întrebări, managerii de top valorifică informaţiile privind
tendinţele sociale, politice şi ştiinţifice.
Tot mai mulţi manageri de top au înfiinţat postul de planificator al organizaţiei pentru a
obţine asistenţa de care au nevoie, datorită necesităţii de a participa la activitatea de
planificare în paralel cu îndeplinirea altor sarcini care solicită timp. Managerii pot implica
şi alte persoane în elaborarea planurilor pentru organizaţie, aşa cum apelează şi pentru
a fi ajutaţi şi sfătuiţi în luarea deciziilor. Directorul sau managerul general al unei
organizaţii importante are nevoie de ajutor în activitatea de planificare aproape
întotdeauna.

Planificatorul este responsabil de asistarea managerului de vârf în rezolvarea

problemelor de planificare, el nu este o persoană care să ocupe postul de director sau
manager general.

Sunt însă şi cazuri când planificatorul şi directorul sau managerul general sunt una şi
aceeaşi persoană; într-o asemenea situaţie, analiza privind planificatorul rămâne
valabilă, cu mici modificări, şi pentru directorul general.
Planificatorul este, probabil, persoana cea mai importantă în subsistemul
planificării. Această persoană combină toate celelalte intrări şi influenţează procesul
subsistemului astfel încât ieşirile din subsistem să se concretizeze în planuri eficiente
pentru organizaţie.
Planificatorul este responsabil şi de stăpânirea managementului de top pentru
implementarea acestor planuri, nu numai de conceperea planurilor. Aptitudinile,
obligaţiile şi evaluarea planificatorilor sunt aspecte foarte importante pentru eficienţa
subsistemului, indiferent de cine se ocupă de planificare şi de organizaţia pentru care se
face planificarea.
Condiţiile de bază pe care trebuie să le îndeplinească planificatorii sunt formulate
astfel:

a) să dispună de o experienţă practică apreciabilă în cadrul organizaţiei lor – este

preferabil să fi condus unul sau mai multe compartimente din cadrul acestora; această
experienţă îi ajută să conceapă planuri care să fie atât practice, cât şi croite pe măsura
organizaţiei;
b) să fie capabili să renunţe la o eventuală abordare îngustă a organizaţiei însuşită
probabil prin deţinerea altor posturi în cadrul acesteia în favoarea abordării organizaţiei
ca întreg – ei trebuie să ştie cum funcţionează toate părţile organizaţiei şi cum se
intercondiţionează unele cu altele; cu alte cuvinte, trebuie să dispună de o multitudine de
aptitudini conceptuale (capacitatea de a percepe organizaţia ca întreg);
c) să aibă cunoştinţe şi preocupări legate de tendinţele sociale, politice, tehnice şi
economice care pot influenţa viitorul organizaţiei – trebuie să fie calificaţi pentru a defini aceste tendinţe şi să
dispună de cunoştinţele necesare pentru a studia modul de reacţie a organizaţiei la aceste tendinţe pentru maximizarea succesului;
d) să fie capabili să lucreze cu alţi oameni
se impune precizarea ca această aptitudine să nu fie exagerată;
– postul le va impune în mod inevitabil să coopereze cu alte persoane importante din organizaţie; din acest motiv, este esenţial
să dispună de trăsăturile personale necesare pentru a colabora şi a da sfaturi eficiente; una dintre trăsăturile cele mai importante este
capacitatea de a comunica în mod clar (oral şi scris).
Planificatorii au cel puţin trei obligaţii, după cum urmează: A. Supravegherea procesului
de planificare – planificatorii trebuie să se asigure, în primul rând, că planurile sunt concepute; în acest scop, ei
stabilesc reguli, principii şi obiective ale planificării pentru ei şi pentru celelalte persoane din organizaţie implicate în panificare. În
esenţă, planificatorii trebuie să conceapă un plan pentru planificare – acesta este, la modul simplu, o enumerare a tuturor etapelor
care trebuie parcurse pentru conceperea unui plan pentru organizaţie: de regulă, include activităţi precum evaluarea procesului
prezent de planificare al organizaţiei pentru ameliorarea sa, stabilirea avantajului pe care îl poate obţine organizaţia din planificare şi
conceperea unui calendar al planificării pentru a se asigura că toate etapele necesare definitivării planului organizaţiei, sunt
parcurse în termenul prevăzut.

B. Evaluarea planurilor concepute – planificatorii trebuie să stabilească dacă

aceste planuri sunt suficient de stimulative pentru organizaţie, dacă sunt complete
şi dacă sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. Planul conceput care nu
îndeplineşte aceste condiţii trebuie modificat în mod adecvat.

C. Rezolvarea problemelor de planificare – planificatorii au menirea să culeagă

informaţii care vor ajuta la rezolvarea problemelor de planificare; ei descoperă că
trebuie să facă studii în interiorul organizaţiei pentru a obţine aceste informaţii.
Planificatorii eficienţi evaluează în mod continuu nevoia de schimbare şi de îmbunătăţire;
după aceea, recomandă ce ar trebui să facă organizaţia pentru a rezolva problemele de
planificare şi prognozează modul în care poate beneficia organizaţia de oportunităţi
(ocaziile) care apar datorită rezolvării acestor probleme.
Planificatorul poate observa, de exemplu, că nu sunt îndeplinite obiectivele organizaţiei
privind producţia – este un simptom al unei probleme de planificare: obiectivele sunt prea mari sau planurile concepute
pentru îndeplinirea lor sunt inadecvate. Planificatorul trebuie să culeagă informaţii pertinente legate de problemă şi să sugereze
managementului cum se poate rezolva această problemă pentru ca organizaţia să aibă succes mai mare. Alte simptome
care pot indica probleme de planificare sunt slăbiciunile în confruntarea u concurenţa, scăderea volumului
vânzărilor, un nivel prea mare sau prea mic al stocurilor, cheltuieli prea mari de funcţionare şi investiţii de capital prea mari în
echipamente.

Analiza celor trei obligaţii ale planificatorului constituie doar o prezentare generală a
activităţii acestuia; rolul său principal este să sfătuiască managementul despre ce trebuie
făcut în viitor şi să asigure derularea la timp a acţiunilor managerilor. Planificatorul face
doar recomandări; managementul hotărăşte dacă le acceptă sau nu.
Planificatorii sunt evaluaţi funcţie de contribuţia lor la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Aspectele principale ale evaluării sunt calitatea şi caracterul adecvat ale
sistemului de planificare şi planuri concepute de planificator pentru organizaţie. Evaluarea
corectă a planificatorului este esenţială pentru organizaţie, pentru că toate celelalte funcţii
ale managementului depind vital de planificare.
Evaluarea planificatorilor este în mod obligatoriu subiectivă, dar există pentru aceasta şi
indicatori obiectivi, precum folosirea unor tehnici corespunzătoare şi gradul de
obiectivitate manifestat de aceştia.

Recomandările planificatorilor trebuie să se bazeze pe analiza raţională a unor informaţii

adecvate, fără a se înţelege prin aceasta abandonarea completă a raţionamentelor
subiective – opiniile planificatorilor trebuie să se bazeze, în principal, pe informaţii
concrete şi adecvate.
Se apreciază că munca planificatorului este de cea mai bună calitate dacă sunt
îndeplinite următoarele condiții obiective:

- planul organizaţiei este conceput în formă scrisă; - planul este rezultatul tuturor
elementelor prezentate de echipa de management care a lucrat împreună;

- planul defineşte activităţile prezente şi potenţiale ale organizaţiei;

- planul menţionează în mod concret obiectivele organizaţiei;

- planul identifică ocaziile viitoare şi sugerează cum se poate beneficia de ele;

- planul pune accent atât pe mediul intern cât şi pe mediul extern;

- planul descrie în termeni operaţionali, ori de câte ori este posibil, modul în care pot fi
îndeplinite obiectivele;

- planul include atât recomandări pe termen lung, cât şi recomandări pe termen scurt.

Aceste condiții oferă principii obiective pentru evaluarea de către management a

performanţelor planificatorilor, dar evaluarea respectivă nu trebuie să fie complet
obiectivă; sunt o serie de aspecte subiective importante care vizează mediul de
cooperare a planificatorilor cu membrii esenţiali ai organizaţiei, loialitatea lor faţă de
organizaţie şi potenţialul de care dau dovadă.
Succesul nu este uşor în implementarea subsistemului planificării . Atributul de
planificare devine tot mai complex pe măsura creşterii dimensiunii organizaţiei –
necesită mai mulţi oameni, mai multe informaţii şi decizii mai complexe. Sunt necesare
totuşi câteva măsuri de precauţie pentru a asigura succesul efortului de planificare al
organizaţiei, dintre care enumerăm următoarele patru:

A. Sprijinirea din partea managementului de top – membrii organizaţiei iau în serios

managementul de top numai dacă acesta îi sprijină; pentru planificarea activităţii oricărui
tip de organizaţie (mică sau mare, internă sau multinaţională) acest sprijin este esenţial.
Prin urmare, managementul de top trebuie să îndrume şi să participe la activitatea
de planificare ori de câte ori este posibil. Acest sprijin este evident pentru membrii
organizaţiei. Dacă planificatorul dispune de resurse pentru a organiza activitatea
respectivă., dacă planificarea devine un proces continuu şi dacă personalul este pregătit
corespunzător pentru schimbările care rezultă, de regulă, din activitatea de planificare.
Mai mult, directorul sau managerul general trebuie să acorde o atenţie continuă şi
evidentă procesului de planificare dacă doreşte succesul acestui proces (procesul de
planificare nu trebuie neglijat datorită unor probleme care privesc alte aspecte din
organizaţie).
B. Organizarea eficace şi eficientă a activităţii de planificare – constituie
instrumentul principal prin care sunt înfăptuite planurile prin care se stabileşte
eficienţa planificării; prin urmare, planificatorul trebuie să organizeze cât mai eficient şi
eficace posibil activitatea de planificare.

Organizarea activităţii de planificare trebuie să respecte trei trăsături intrinseci,

după cum urmează:

- să fie concepută astfel încât să permită folosirea sistemelor de management din cadrul
organizaţiei;
- să fie suficient de complexă pentru a asigura coordonarea eforturilor tuturor
participanţilor la activitatea de planificare, dar, în acelaşi timp, să fie cât mai simplă posibil;

- planificatorul trebuie să prezinte membrilor organizaţiei cât mai clar posibil forţele
complexe ale acestei organizări, chiar dacă procesul de planificare poate solicita o
organizare relativ extinsă a activităţii de planificare;

- să fie flexibilă şi adaptabilă; condiţiile activităţii de planificare se modifică permanent,

dar organizarea activităţii de planificare trebuie să fie capabilă să răspundă condiţiilor
aflate în schimbare.
C. Planificarea să fie focalizată pe implementare – toate planurile trebuie să fie
axate asupra implementării, pentru că rezultatul final al procesului de planificare
este un anumit tip de acţiune care va contribui la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Peter Drucker arăta că un plan este eficient numai dacă el contribuie la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Planificatorul trebuie să analizeze planul, după ce
este conceput, funcţie de modul cum va fi implementat. Uşurinţa implementării este o
trăsătură pozitivă care trebuie să fie prezentă la un plan ori de câte ori este posibil. Un
plan solid poate eşua dacă nu este implementat eficient.
D. Folosirea personalului corespunzător – planul eşuează dacă în procesul de
planificare nu sunt folosiţi oameni corespunzători. Planificatorii trebuie să obţină ori de
câte ori este posibil, sprijin din partea managerilor domeniilor funcţionale pentru care se
desfăşoară activitatea de planificare. Aceşti manageri cunosc activitatea cotidiană a
segmentelor lor şi, prin urmare, pot oferi planificatorilor informaţii deosebit de utile. De
asemenea, ei trebuie să fie implicaţi probabil în implementarea planurilor concepute şi să
fie solicitaţi să ofere informaţii planificatorului în legătură cu modul în care se derulează
implementarea planurilor.
Ca regulă generală, managerii care trebuie implicaţi în implementarea planurilor, trebuie
implicaţi, de asemenea, şi în conceperea lor. Planificatorii pot primi informaţii utile şi de
la alte persoane afectate direct de către planuri (salariaţi – care trebuie întrebaţi despre
modul în care diverse planuri propuse vor influenţa fluxul muncii).
Precizare: În procesul de planificare nu pot fi implicaţi toţi membrii organizaţiei. Tipurile
de decizii şi de informaţii necesare trebuie să arate ce persoane vor fi implicate în
planificare.
Concluzii Planificarea este o activitate esenţială de management indiferent de tipul de
organizaţie. Managerii moderni se confruntă cu provocarea unor planuri eficace atât în
organizaţiile mici şi relativ simple cât şi în organizaţiile mari, mai complexe, ca şi în
organizaţiile nonprofit sau în organizaţiile care urmăresc profitul. Este de la sine înţeles
că o definire atât de succintă a planificării organizaţiei nu este de natură a răspunde
multitudinii de întrebări care se pot ridica în legătură cu aceasta, fără a mai lua în
considerare contestările, multe dintre ele avându-şi geneza în însăşi neîmplinirile
planificării.
Cele mai cunoscute definiţii formale ale planificării pot fi rezumate după cum urmează:

a) planificarea înseamnă să te gândeşti la viitor, să iei pur şi simplu în calcul viitorul;

planificarea denotă reflecţia despre viitor sau este acţiunea etalată dinainte;

b) planificarea înseamnă să controlezi viitorul, să acţionezi asupra lui, să-l legiferezi;

planificarea este proiectarea unui viitor dorit şi a unor moduri eficiente de a-l face să se
întâmple, crearea unei schimbări controlate de mediu, proiectarea sistemelor sociale,
înlocuirea pieţei pentru a controla ceea ce se vinde şi ceea ce se oferă;
c) planificarea este luarea deciziilor, înseamnă fundamental un act de alegere,
determinarea conştientă a direcţiilor de acţiune pentru îndeplinirea unor scopuri,
determinarea apriorică a acţiunilor şi resurselor necesare pentru atingerea unui scop,
respectiv identificarea variantelor, analizarea fiecăreia şi alegerea celor mai bune;

d) planificarea este luarea integrată a deciziilor, este o structură integrată de decizii,

înseamnă reunirea armonioasă a activităţilor curente sub forma unui întreg relevant,
presupune un plus de organizare;
e) planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat sub
forma unui sistem integrat de decizii; ideea de planificare este indusă de accentul pus
pe formalizare, pe sistematizarea fenomenelor asupra cărora se urmăreşte aplicarea
planificării; planificarea este un efort disciplinat, un set de concepte, proceduri şi teste.