Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Constantin Brătianu
MANAGEMENT
ŞI
MARKETING
Curs Universitar
Bucureşti, 2004
CUPRINS
1
CONCEPTE FUNDAMENTALE
ALE MANAGEMENTULUI
ŞI ALE MARKETINGULUI
Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
sau în numărul lor, care variază de obicei între 4 şi 6. Indiferent de prezentarea lor, esenţa
acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de
management.
Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în
următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie,
comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate
funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din
funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21):
”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se
stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în
vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane necesare;
se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de
producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente
materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei; se controlează realizarea
obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de
producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru
derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind producţia”.
În fig. 1.2. se prezintă o ilustrare grafică a procesului de management în organizaţii.
Conform acestei diagrame, Ioan Mihuţ formulează următoarea interpretare a procesului de
management dintr-o organizaţie (Mihuţ şi colab., 2003, p.4): ”Managementul, ca proces,
este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care echipa managerială realizează
diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de
transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea
resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei într-o manieră
acţională eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim)”.
Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme într-
un mediu puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând
asupra ei în mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în interiorul
firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei
cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea,
în sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se
integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii
ei, în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern.
În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management,
deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces
complex, dinamic şi cu foarte multe zone necunoscute încă. Într-o viziune foarte
pragmatică, procesul de management ar putea fi definit şi astfel (Nicolescu şi Verboncu,
1999, p.39): ”Mai concret, procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor,
în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se
integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în
vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei
organizaţii”.
Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod
implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu
este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea
organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori
vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar
acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context
concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia însă funcţionează
într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei
instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale
incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui
proces nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu
consecinţe nefaste asupra întregii economii. Ioan Mihuţ analizează acest gen de
management catastrofal, pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul
că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi
extinderii sărăciei, a declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor
rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la
români este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă, care îşi are însă
rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi corupţie”.
Relaţiile de management sunt relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care
participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii
împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi
transmite decizii spre procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de
management depind de pregătirea profesională a managerilor, dar şi de modul în care se
stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de management se pot grupa în
relaţii formale şi relaţii informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare
şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii
departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul
competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre
directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt
atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De
asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori.
Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei
sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De
exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi
educaţia japonezilor. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice
şi senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată
şi mai flexibilă, iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism.
Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei
şi vârstei.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică,
cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe
bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din
acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de
prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament
pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii de iubire, mult mai puternice
decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem
exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi
valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al
intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar şi în
timpul acestuia.
Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile
formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare.
Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De
exemplu, existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt
comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi nefavorabilă atunci când relaţiile de
rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant
cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi
respectiv, cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine
perturbaţii. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale
1.1.3. Managerii
Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt
persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea
funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor
specifice prin activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O
definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998,
p.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o
ocupă”.
Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp.
Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a
lui şi la gruparea managerilor în trei categorii:
1. Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale,
îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei
şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul
organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a
gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri,
din zona mediană a procesului de management.
Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă, dar se pot intui, firma practică un
marketing anticipativ. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în
viitor a nevoilor clienţilor. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere,
inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. În acest caz, firma practică un
marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-
ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi
puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa.
Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme, respectiv dacă
toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi
dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialişti
denumesc această sinergie marketing integrat. Totodată, pentru a stimula munca la
nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale
marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi
marketingul extern. Marketingul intern constă în angajarea, pregătirea şi motivarea
unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. Marketingul
extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul
companiei, în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Metaforic, se spune uneori că firmele
care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei,
punând în vârful piramidei clienţii. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât
o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului.
Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua
în consideraţie nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui
social. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de
considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie să armonizeze
trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de
obţinere a unui anumit profit, interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin
ceea ce cumpără şi interesele societăţii, în ansamblul ei. Pentru a înţelege această
viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin
folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins în evoluţia
sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. Dar poluarea
atmosferei prin gazele arse eşapate, mai ales în marile centre urbane, a condus la noi
inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării.
Un alt exemplu, deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil.
Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun, mai ales la
orele de vârf, este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă mobilele călătorilor.
Efectul integrat al apelurilor telefonice, care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc
cu mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai
ceva decât înghesuiala din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele
producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru
a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, în Japonia se interzic
convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun, cu excepţia mesajelor scrise
care nu poluează sonor.
1.2.3. Marketerii
În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune că ”Marketerul
este persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-
profit, în cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcţie), al unui
departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod independent, care planifică,
programează, organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu, Mâlcomete şi
Pop, 2003, p.378). Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi
marketing, cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă,
termenul de marketer se foloseşte mai rar şi, mai ales, în limbajul profesional. Desigur,
pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini
intelectuale, dublate de cunoştinţele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi
uneori cu dificultate, deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent.
Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing”, ”om de marketing”, ”referent
de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai
aştepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează
activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor.
Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Astfel, ”marketerul poate
fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat
produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu, Mâlcomete şi Pop,
2003, p.377). În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale,
care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate
de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii.
Aşa cum am afirmat mai sus, managementul şi marketingul ca ştiinţă şi, respectiv,
ca ca artă coexistă, atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau
marketer. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează, diferă de la o organizaţie la alta
sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale
poporului în care fiinţează organizaţia, de pregătirea profesională a managerilor şi
marketerilor, de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective.
Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea
deciziilor are la bază atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele
construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca
în cazul liderilor. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor
date, informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel
nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar
testate deja. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim.
Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. În astfel de
situaţii, modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe
baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi metafora creativă. Managerii
şi marketerii talentaţi, care dispun de o experienţă dinamică şi creativă, iau în general
decizii bune, minimizând riscurile asociate. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea
managerilor şi marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, să se folosească
deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei.
Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta, fără a încerca să formulăm
răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau
marketingul este ştiinţă sau artă, considerăm ca fiind important să subliniem de la început
ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Dacă ne-am
imagina un continuum între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum care să aibă la o
extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că managementul
şi marketingul se află conţinute în acest continuum, între ştiinţă şi artă.
Selectarea celor mai reprezentative definiţii pentru marketing este mult mai dificilă,
datorită dinamicii semantice a termenului, precum şi multiplelor perspective în care poate
fi formulată o astfel de definiţie. Totuşi, pentru a ilustra eforturile de a se realiza o definire
cât mai adecvată a conceptului de marketing vom prezenta, în cele ce urmează, câteva
dintre cele mai frecvent folosite definiţii.
Asociaţia Americană de Marketing (Balaure şi colectiv, 2002, p.19): ”Marketingul
vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii
de la producător la consumator sau utilizator”.
Asociaţia Americană de Marketing (Balaure şi colectiv, 2002, p.20): ”Marketingul
este procesul programării şi realizării producerii, preţului, promovării şi
distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să
satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.
Baker, M. (Baker, 1997, p.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială
- unii ar susţine o filozofie în afaceri - cât şi o funcţie economică”.
McCarthy, E,J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure şi colectiv, 2002, p.20): ”Marketingul
semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea
satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.
Kotler, Ph. (Kotler, 1986, p.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în
direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.
Kotler, Ph. (Kotler, 1997, p.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial
prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin
crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.
Stanton, W.J. (Stanton, 1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi
economice referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi
distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor
actuali şi potenţiali”.
1.5. Sumar
Managerul sau marketerul modern trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi
nuanţată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze
tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, dar să şi formeze în timp
o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la bază atât
modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza
unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul liderilor.
Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date, informaţii şi
cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot
lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul unor decizii
greşite este minim.
Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul
respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. Deciziile
se iau pe baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi metafora creativă.
Daft L. R. consideră că managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale
printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării
şi controlului resurselor organizaţiei.
Dessler G. consideră că managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce
şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă
scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac
managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Nicolescu O. şi Verboncu I. consideră că managementul firmelor rezidă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor
şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
Zorlenţan T., Burduş E. şi Căprărescu G. consideră că procesul de management
reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea
stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.
Kotler consideră că marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi
grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi
schimbul de produse având o anumită valoare.
Stanton consideră că marketingul este un întreg sistem de activităţi economice
referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea produselor şi
serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali.
1.6. Întrebări
1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizaţie? Care este raportul funcţional
dintre aceste tipuri de procese fundamentale?
2. Se poate imagina o organizaţie care să conţină numai procese de producţie sau numai
procese de management? Dacă răspunsul este afirmativ, daţi exemple.
2
CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
ŞI MARKETINGULUI
Obiective
cei aleşi, fie că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era
un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe
proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit
avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea
intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).
Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de
socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin
exemplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă
şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o
confirmare a lui în sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui
succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de
dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un
management tacit.
căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod
exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au
contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. Principalele lucrări publicate de Fr. Taylor sunt:
„Shop Management” (1903), „Principles of Scientific Management” (1911) şi „Testimony
before the Special House Committee” (1912).
În viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui să fie
asigurarea ”prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă
pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei
cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar;
prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de
activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor, 1998).
Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată învăţate
vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui Taylor,
managementul ştiinţific înseamnă (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984, p.31): ”o
revoluţie mintală completă de partea muncitorilor angajaţi în orice întreprindere - o
revoluţie mintală completă de partea acestor oameni privind modul în care concep
obligaţiile lor de muncă, relaţiile de muncă cu ceilalţi angajaţi şi relaţiile cu angajatorul
lor. Managementul ştiinţific înseamnă în egală măsură o revoluţie mintală completă de
partea managerilor - a şefilor de echipe, a maiştrilor, a acţionarilor şi a membrilor din
consiliile de administraţie - o revoluţie mintală completă de partea acestor oameni privind
modul în care concep responsabilităţile lor manageriale şi toate problemele lor zilnice”.
Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă
bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză
inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi
instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă,
managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei (Taylor, 1984, p.75):
Ştiinţă, nu reguli după ureche;
Armonie, nu discordie;
Cooperare, nu individualism;
Producţie maximă, nu restricţionată;
Dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi
prosperitate.
În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori, Fr.
Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact
social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în
cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt
valabile şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă
industrial.
Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii
Frank şi Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună
cu Taylor la Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de
consultanţă în management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre
manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp,
grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au
realizat o serie de cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul
mişcărilor în zidărie, meserie în care îşi începuse activitatea Frank încă de la vârsta de 17
ani.. Ei au analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi au
reconsiderat necesitatea lor. Printr-o regrupare a mişcărilor şi eliminarea secvenţelor
nenecesare, ei au reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.
După cum considera şi Drucker, poate că cel mai mare avantaj al realizării
managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi
controleze propria sa performanţă. În acest sens se poate spune că managementul prin
obiective permite înlocuirea managementului prin dominare cu managementul prin
autocontrol.
De asemenea, o importanţă deosebită acordă P. Drucker în lucrările sale
managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii producători de
Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării „In
search of excellence” (1982). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori
care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au
contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultură
organizaţională a excelenţei. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă
este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori
culturale, prin care se disting de celelalte firme”. O astfel de valoare a culturii
organizaţionale o constituie inovarea (Peters şi Waterman, 1982, p.12): ”Firmele
inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de
orice natură care se produc în mediul lor extern... Conceptul de inovare ni se pare cel mai
definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu
adevărat excelente”.
Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Firma
care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi
performanţa, ceea ce nu este prea uşor. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem
referenţial şi o anumită metrică, prin realizarea unor valori superioare prestabilite. Pentru
obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de
inovare. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului, inovarea constituie cea
mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic
competitiv. Spre deosebire de performanţă, excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică,
deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Am putea spune că managementul
excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru
a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl
poate atinge, într-un mediu extern dat.
2.2.3.Managementul strategic
Michael Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind
unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic.
Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul
analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic:
„Competitive strategy” (1980) şi „Competitive advantage” (1985). M. Porter elaborează
modelul de analiză al celor cinci forţe, model care îi poartă numele. Este un model relativ
simplu de investigare a mediului extern competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor
fundamentale:
1) rivalitatea dintre firme,
2) puterea de negociere a furnizorilor,
3) puterea de negociere a clienţilor,
4) ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi
5) ameninţarea produselor de substituţie.
Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei
dintre naţiuni.
Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern
puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea
profitului acum şi aici, sunt depăşite din punct de vedere istoric. Competiţia este mediul
care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are
contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi
de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor, de
folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care
firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Dintre lucrările publicate,
cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: „Mintzberg on
Management” (1989) şi „The Rise and Fall of Strategic Planning” (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază dilema care
se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în
timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp (Mintzberg,
2000, p.324): ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia,
gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în
raport cu cele de esenţă, comunicarea orală în raport cu cea scrisă, obţinând informaţii
cât mai rapid şi nu cât mai adecvat”.
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul
managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a
fost „The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business” (1982). Format la celebra
universitate americană MIT în ingineria nucleară, K. Ohmae are avantajul înţelegerii
profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre
deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă
gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2): „Deseori - în special în
Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri -, aceşti strategi extraordinari nu au avut
aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. Poate că ei n-au
urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o înţelegere
intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care
compania, clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică, din care rezultă un
set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune”. Referindu-se la importanţa gândirii
strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată că (Ohmae, 1982, p.13): „Adevărata
Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin
vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în
concepţia de producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a
manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale, în concordanţă
cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. Referindu-se la aceasta,
Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai
vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele
economice” (Baker, 1994, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor,
respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau
libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de
influenţare a producţiei. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit
marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă, au lipsit autorii unor texte explicite care să
contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat.
O acţiune oarecum singulară, dar interesantă din punct de vedere al marketingului,
este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. În 1790, John Jacob Astor a angajat
un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Totodată,
artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului, pentru promovarea produselor.
Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.
În iulie 1824, în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri
locale, la care au participat 4 candidaţi. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui
sondaj de opinie, privind şansele candidaţilor. Alegerile au fost câştigate de candidatul care
a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Această activitate a constituit una
dintre primele cercetări de marketing.
După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetările de marketing deveniseră mai
ample, dar nu şi mai eficiente.
În 1936, revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în
rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile
prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Roosevelt. Selecţia pentru
eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a
automobileleor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Alegerile
însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncţionalitatea cercetării
de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a
introdus un anume prag de bunăstare materială. Statisticile au demonstrat că la vremea
respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile.
Primele lucrări de marketing apar la începutul secolului trecut. Astfel, R.S. Butler a
publicat „Metode de marketing” (1915), Mac Millan a publicat „Marketingul produselor
agricole” (1916), iar W. Percival a publicat „Analiza pieţei” (1921). Primele cursuri
universitare de marketing se introduc în programele de învăţământ în S.U.A. în 1905-1906
(Balaure şi colectiv, 2002).
2.4. Sumar
Managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod necesar, orice
proces de producţie, respectiv orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi
imateriale.
Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale
ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare două feţe cu
simboluri diferite pentru a realiza o monedă.
Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umană sub
forme şi dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai
impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine mai important.
Construcţia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi a
catedralelor gotice ne demonstrează existenţa la vremea respectivă a unui management
pe măsura geniului arhitectonic şi constructor.
La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era vorba de
armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un management tacit,
care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o
serie de iniţieri specifice domeniului de activitate.
Managementul tacit a avut la bază cunoştinţele tacite, obţinute printr-o cunoaştere
directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei.
Creatorul managementului ştiinţific a fost Frederick Winslow Taylor.
Fr. Taylor a fost iniţiatorul metodelor de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul
executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de
execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care
să reducă timpul necesar efectuării lor.
Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a
geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a
productivităţii muncii.
În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă o revoluţie mintală completă
de partea muncitorilor angajaţi în orice întreprindere privind modul în care ei concep
obligaţiile lor de muncă, relaţiile de muncă cu ceilalţi angajaţi şi relaţiile cu angajatorul
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în
domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei
viziuni moderne asupra managementului. El este creatorul managementului prin
obiective.
M. Porter, H. Mintzberg şi K. Ohmae au contribuţii importante în domeniul
managementului strategic.
Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin
vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în
concepţia de producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare.
Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale
omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice.
Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor,
respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau
libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de
influenţare a producţiei.
Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la
piaţa consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate
dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după
cel de-al doilea război mondial.
Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a
managementului modern, ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern,
respectiv, ca vector al competiţiei.
Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările
marketingului modern şi managementului marketingului.
Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii şi grupurile
obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse
şi servicii purtătoare de valoare.
2.5. Întrebări
3
MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL
AL ORGANIZAŢIILOR
Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
abordare raţionalistă. Deşi formularea lor este nuanţată diferit, esenţa lor este aceeaşi
(Vlăsceanu, 1999, p.35-37):
Chester Barnard: ”O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două
sau mai multe persoane, coordonate conştient”.
Amitai Etzioni: ”Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în
mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”.
E.H. Schein: ”O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui
număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate” .
Henry Mintzberg: ”Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de
urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de
oameni se adună sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu”.
W.R. Scott: ”Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri
relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.
Mihaela Vlăsceanu: ”O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a
oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”.
După cum am văzut mai sus, managementul s-a dezvoltat îndeosebi în marile
companii industriale în care complexitatea muncii impunea o nouă abordare în organizarea
ei. Pentru creşterea productivităţii muncii individuale a angajaţilor şi pentru îmbunătăţirea
eficienţei economice a întregii activităţi a companiei, au fost iniţiate cercetări
în sensul de maximizare a lor. Profitul reprezintă însă forţa motrice pentru managementul
tradiţional şi cel operaţional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului
decizional se face în sensul asigurării unei poziţionări cât mai bune în spectrul competitiv,
astfel ca firma să obţină un avantaj competitiv cât mai consistent şi care să dureze cât mai
mult. Succesul asigurării avantajului strategic se va transforma în timp în succesul
obţinerii unor profituri mai mari decât cele realizate în firmele concurente aflate pe poziţii
mai dezavantajoase. Pentru elaborarea şi implementarea strategiilor care să asigure un
astfel de succes, procesul decizional se află integral în puterea patronală şi managerială a
firmei.
Activitatea unei instituţii publice nu este orientată în sensul maximizării profitului şi
nici a realizării unei poziţionări strategice care să asigure obţinerea unui avantaj
competitiv. Activitatea unei instituţii publice trebuie să asigure organizarea executării şi
executarea legilor, într-un câmp de forţe politice. Chiar şi în cazul agenţilor economici
care realizează activităţi de utilitate publică, indicatorul de performanţă este calitatea
serviciilor oferite în condiţii economice accesibile tuturor cetăţenilor şi nu profitul.
Avînd în vedere obiectivul primordial al clasei politice de păstrare a puterii,
activitatea instituţiilor publice va fi orientată în sensul implementării deciziilor politice şi a
programului de guvernare aprobat de Parlament. În consecinţă, procesul decizional
managerial nu este supus integral criteriilor de performanţă profesională şi eficienţă
managerială, ci criteriilor de performanţă politică. Acest specific are o importanţă
deosebită în procesul de management public, deoarece poate conduce la rezultate
catastrofale, atunci când decizia politică înlocuieşte decizia managerială. Din nefericire,
astfel de situaţii se întâmplă tot mai frecvent în activitatea instituţiilor publice din ţara
noastră, cu consecinţe negative puternice atât pentru populaţie cât şi pentru instituţiile
publice respective.
Un alt element important în activitatea instituţiilor publice îl constituie dependenţa
financiară faţă de bugetul statului. În timp ce firmele au o independenţă financiară totală,
instituţiile publice au o independenţă financiară limitată. Această limitare introduce
serioase probleme în realizarea unui management flexibil şi performant. Ea se manifestă
prin multiple forme concrete, dar cel puţin trei dintre ele pot genera efecte negative din
perspectiva procesului de management.
1. Structura organizatorică şi funcţională este rigidă şi fixată odată cu înfiinţarea instituţiei
publice respective. Ea poate fi schimbată, dar numai prin proceduri şi documente
administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte, managementul
instituţiei se realizează pe o schemă de personal prestabilită, greu adaptabilă unor
cerinţe funcţionale dinamice.
2. Grilele de salarizare pentru funcţionarii publici sunt stabilite prin lege. Deşi există
anumite variaţii posibile ale salariilor, managementul unei instituţii publice nu poate
folosi salarizarea ca pe un instrument eficient în sistemul de motivare al angajaţilor, aşa
cum se poate face într-o firmă. Aceasta constituie o limitare foarte serioasă, având în
vedere nevoia de a corela rezultatele şi performanţa muncii cu veniturile salariale.
3. Managementul financiar al instituţiei publice este limitat de bugetul de venituri şi
cheltuieli, care la rândul lui este limitat de categoriile de finanţări şi sumele alocate prin
bugetul de stat. La aceasta se adugă şi faptul că bugetul de stat este un buget anual.
Existenţa unui buget anual şi a unei legislaţii financiare extrem de birocratizate şi rigide
în privinţa executării lui, fac aproape imposibilă adaptarea procesului managerial în
funcţie de necesităţi şi mai ales, reduc foarte mult capacitatea de prevedere şi realizare a
obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a căror proiecţie financiară în timp
necesită mai mulţi ani.
3.3. Sumar
3.4. Întrebări
4
FUNCŢIILE DE BAZĂ
ALE MANAGEMENTULUI
Obiective
4.1. Planificarea
Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de
armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă (Krause, 1996, p.10):
”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în
consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul,
dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor situaţiilor posibile
creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Când
privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga”. Interpretând arta
războiului scrisă de Sun Tzu, D. Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri
se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se impune ca mangerii să îşi
construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. Este
important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut creează premisele victoriei.
Fr. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de
realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a
creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi
locurile lor de muncă, dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor
spre manageri. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor,
Constantin Brătianu - MANAGEMENT ŞI MARKETING Page 58
Constantin Brătianu – MANAGEMENT ŞI MARKETING
modalităţile în care urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare şi
încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să
contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii (Taylor, 1998, p.17): ”Poate că
cel mai important element în managementul ştiinţific modern este ideea de sarcină de
producţie. Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul
întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii
instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o
realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această muncă planificată în
avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul, dar nu
singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de producţie care a fost
planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum trebuie făcut şi
timpul exact în care ea trebuie făcută”.
Sublinierile din citatul de mai sus ne aparţin. Ele sintetizează foarte bine esenţa
planificării în viziunea lui Fr.Taylor, viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp.
Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de
scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioadă de timp
măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni, luni
şi ani.
H. Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării,
respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul (Fayol, 1966). El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte
viitorul, în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor
imediat - măsurabil prin luni sau mai îndepărtat - măsurabil prin ani. Pentru el, prevederea
este prima dintre cele cinci funcţii, deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte.
Rezultatul funcţiei de previziune îl constituie programul de acţiune, care înglobează
acţiuni, responsabilităţi, resurse şi termene. Un bun program de acţiune trebuie să se
caracterizeze prin: unitate, continuitate, supleţe şi precizie. Programul de acţiune se poate
realiza pe zile, săptămâni, luni, semestre şi ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza
programe de acţiune anuale şi decenale. Toate acestea se integrează la nivel instituţional
într-un singur program, care devine astfel, directivă pentru întreprindere.
G. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele
şi cursul acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă
acele rezultate specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în
constituie planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite
managementului să obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume
trebuie realizat, cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze
ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management
şi o metrică de evaluare a deciziilor care urmează a fi luate.
H. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru
noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare
paradoxal ca, după o istorie atât de veche a planificării, să fim puşi în situaţia de a ne
întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi
fel de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt finite
şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile publice,
stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate, deoarece
majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei
alternative prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri asociate.
Instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi valori politice şi de
aceea, identificarea acestor alternative trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii
politice impuse de autorităţile politice şi administrative.
Stabilirea alternativei care răspunde cel mai bine cerinţelor impuse. În luarea deciziei
finale este important să se ia în consideraţie nu numai specificul fiecărui obiectiv în
parte, dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport
cu firmele. Pentru alternativa decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare,
responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor tangibile şi intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă
resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. O atenţie
deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate
cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu autonomia
totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care
necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul anual al
bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că
cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar dinamica
lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.
Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel
al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau
obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi
control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un
exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal,
deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot
mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării.
Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat
conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români contemporani preferă în schimbul
noţiunii de planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Bontaş, 2000; Mihuţ şi
colab. 2003). Pentru managementul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape
de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice managementului strategic cum sunt
cele de misiune, obiective strategice, politici şi strategii. De aceea noi vom folosi în
această lucrare termenul de planificare.
Planificarea în managementul modern se face descentralizat, la această activitate
participând cât mai multe structuri manageriale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii.
Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces
bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor
stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul
motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului
de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o
creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes.
Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe
segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv.
Ele constituie astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un
nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile
necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune,
programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.
Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a
nu se elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program
generic, care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni
mici, cu o arie specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul
calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei,
procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de
organizare şi funcţionare al organizaţiei respective.
multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot
lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă
cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de
management.
4.2. Organizarea
trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie
pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern
competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele
organizaţiei.
Metaforic vorbind, structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a
unei clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane, etaje şi
camere. Compartimentarea clădirii, aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au
făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei, cât şi
din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor
prevăzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o clădire de locuit va avea o structură
arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. Dar şi reciproca
este adevărată, în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit, birouri,
industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale.
În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic
destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul
de management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de
calitate. Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine
procesului tehnologic de producţie. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se
grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite
dimensiuni şi denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) şi se atribuie unor
posturi, caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale,
responsabilităţi şi obiective (Mihuţ şi colab., 2003): ”Structura organizatorică a unităţii
economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este
constituită unitatea, modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se
stabilesc între ele pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă
detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. Atunci când este proiectată, o
structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe
generale:
Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie;
Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele;
Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor;
Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv,
fiecare subordonat să aibă un singur şef;
Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi:
amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin
al organizaţiei, comasări ale unor compartimente, etc.
persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. Această tendinţă se poate
observa şi atunci când se formează un nou Guvern. Structura lui organizatorică este
gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. De aceea,
în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe.
Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim, elementele caracteristice ale
unei structuri organizatorice sunt următoarele:
Postul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens
complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi
responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui,
precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective
se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a
autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe
postul respectiv. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în
vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia.
Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine
angajatului de a-şi îndeplini obiectivele, la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi
eficienţă (fig. 4.4).
Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai
multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot
lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă
cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de
management.
4.3. Conducerea
4.3.1. Comunicarea
se poată realiza şi la distanţe mari, prin sisteme telefonice clasice şi celulare, prin
teleconferinţe, prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot
mai necesar pentru managementul unor instituţii publice descentralizate teritorial,
permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă. De exemplu,
videoconferinţele periodice ale primului-ministru cu prefecţii constituie un proces de
comunicare verbală foarte eficient, realizat cu ajutorul reţelelor de transmisiuni prin
satelit.
Comunicarea scrisă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării
scrise în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui proces de a
genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri
ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de
factorii responsabili. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În
primul caz, citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. În cel
de-al doilea caz, decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci
comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. Toate aceste documente
constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat
deciziile date. Comunicarea scrisă este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie
să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului
respectiv. Într-un fel va fi elaborat un ordin de ministru şi într-un alt fel va fi scris un
raport anual financiar.
Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că, spre deosebire de cea verbală, ea
poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Tehnologiile
informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari, folosind faxul.
Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Persoanele care comunică pot transmite
mesajele şi respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. De aceea, carisma
celui care comunică îşi pierde din efect, puterea de a influenţa fiind dată acum de
autoritatea celui care semnează documentul scris.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi
mai importantă. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de
comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv
managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae,
1999). Practic, este managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie şi
comunicare apar şi se dezvoltă mereu. Acest proces permite o comunicare eficientă în
sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni, din întreaga ţară sau întreaga
lume. Sistemul de e-comunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o
organizaţie se numeşte intranet. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri, el
devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte
internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind
utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet - cunoaşterea limbii engleze pentru a putea
comunica cu persoane aparţinând altor culturi.
Comunicarea non-verbală. Este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte
în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de specialitate
subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea non-verbală
4.3.2. Motivarea
4.3.3. Leadership
Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate
şi în practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic
dintre management şi leadership, în literatura de specialitate se găsesc trei abordări
diferite (Sadler, 1998): 1) termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic
al termenului de manangement; 2) termenul de leadership se află în relaţie de
complementaritate cu termenul de management şi 3) termenul de leadership se suprapune
parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a
leadershipului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în
favoarea ultimei abordări.
În zona spectrului semantic comun, leadershipul s-a conturat ca o componentă
majoră a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-
zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că
leadershipul reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este
confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate uman şi non-
uman. Oricum, noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi
reconfigurare, de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar
înzestrat cu o personalitate carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui
management performant. În viziunea unor autori, prin leadership se desemnează
(Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.518): ”capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere
de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale”.
Aşa cum sublinia D. Bontaş, atunci când se discută despre lideri şi leadership,
atenţia noastră se îndreaptă spre conceptul de putere (Bontaş, 2000, p.315): ”În esenţă,
leadershipul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă anumite acţiuni.
Pentru aceasta, leaderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii astfel încât
să determine acţiunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire
înţeleaptă a puterii de către leaderi”.
A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare
anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei. Şi
cum realizările lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se
naşte nu se face”. Odată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui
semantică şi în alte domenii, s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot
dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. Specialistul american în probleme de
leadership W. Bennis a conchis, într-una din lucrările sale că ”liderul se face, nu se naşte”
(Nicolescu şi Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale
liderului; ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. De
4.4. Controlul
Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante
informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul
de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi
explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a
planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern.
În opinia specialiştilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan şi
Iftimescu 2002, p.461): ”care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor
efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele
predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă”. Ideea
de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind
desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi
utilizate:
Pentru actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru;
Pentru prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei;
Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor;
Pentru programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
Pentru dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu
pe raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în
culturile din fostele ţări socialiste;
Pentru protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă.
În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o
dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de
tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un
control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii
funcţionale şi de performanţă.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici
să suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control,
prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru
atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este
deci cerută, dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine,
complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt
(Marian, 2002):
Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii:
modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune şi mai
ieftine, alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de control, managerii
pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a
evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. Schimbarea este un proces natural şi pentru
instituţiile publice, în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate,
având în vedere dinamica legislativă, financiară şi politică a programelor de guvernare.
Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea
României în Uniunea Europeană, datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a
structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia.
Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui
depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de
funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o
anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele
organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de
control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie
reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri
de control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.
Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale
organizaţiei se exercită şi un control preventiv, în sensul evalauării resurselor,
capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se
corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii
consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză
pentru organizaţie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot
face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de
succes în realizarea lor să crească.
Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui,
considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:
Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum au
fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe
poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este
discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de
control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul
organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care
trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai
multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă al lor pentru
a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se
programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă
urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate.
Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de
control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe
funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi alţi
specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a
conducerii organizaţiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt
strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului trebuie
să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la
împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură.
Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un
control decis de autorităţi din afara organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de
către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din
interiorul organizaţiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă
importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată
calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în
primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa
4.5. Sumar
mai multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale
pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.
Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi structura
funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile.
Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi
compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de grupare şi
subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod
corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de
concepţia managerială existente.
Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi
competenţă decizională sau autoritate formală.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele
prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în mod
implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în
cazul nerealizării lor.
Delegarea este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii.
Managementul dintr-o organizaţie se caracterizează cel puţin prin trei procese
fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea. Fără o gândire adecvată nu s-
ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără a
comunica deciziile luate nu le putem pune în practică.
Comunicarea verbală este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi
nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic,
precum şi între manageri şi subordonaţi.
Comunicarea verbală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care
ascultă participă în acelaşi timp la comunicare.
Comunicarea scrisă este importantă în managementul instituţiilor publice, datorită
capacităţii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care
se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau
ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili.
Comunicarea scrisă este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o
anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv.
Într-un fel va fi elaborat un ordin de ministru şi într-un alt fel va fi scris un raport anual
financiar.
e-Comunicarea. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de
comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv
managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual.
4.6. Întrebări
1. Care sunt cele mai importante interpretări date planificării operaţionale şi cum au
evoluat acestea în timp?
2. Cum se poate controla viitorul prin planificare?
3. Care este structura procesului de planificare şi care sunt elementele lui cele mai
imporatnte?
4. Ce se înţelege printr-o metrică de evaluare? Daţi exemple de metrici de evaluare.
5. Ce este un plan şi care sunt elementele lui caracteristice?
6. Ce se înţelege printr-un program, în contextul planificării operaţionale?
7. Care sunt limitele planificării, în contextul managementului operaţional?
8. Ce se înţelege, în general, prin organizare? Daţi exemple din viaţa de fiecare zi.
9. Ce se înţelege printr-o structură organizatorică, respectiv, printr-o structură funcţională?
10. Conceptul de organizare este static sau dinamic? Daţi exemple.
11. Ce se înţelege prin post, într-o structură organizatorică?
12. Ce se înţelege prin funcţie, într-o structură organizatorică?
13. Ce se înţelege prin nivel ierarhic, într-o structură organizatorică?
14. Ce se înţelege prin responsabilitate, într-o structură funcţională?
15. Care sunt caracteristicile comunicării verbale? Daţi exemple.
16. Care sunt caracteristicile comunicării scrise? Daţi exemple.
17. Care sunt caracteristicile comunicării non-verbale? Daţi exemple.
5
CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ
Obiective
Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai
lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre
ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. Ei contribuie la
dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele
comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu
interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de
comportament, precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura
organizaţională (Hill şi Jones, 1998; Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile,
credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al
unei organizaţii. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor
moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de
gândire şi de comportament generate, în timp, în viaţa unei organizaţii. Cultura
Constantin Brătianu - MANAGEMENT ŞI MARKETING Page 93
Constantin Brătianu – MANAGEMENT ŞI MARKETING
lui mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor
modele creative şi inteligente (Abrudan, 1999; Brătianu, 2002/b).
În opinia lui Geert Hofstede „Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv
deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au
trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată. Este programarea colectivă a gândirii
care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învaţă,
nu se moşteneşte. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia.
Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea
individuală pe de altă parte, deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi
dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din
domeniul ştiinţelor sociale”.
femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. Activităţile la care
participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea, în timp ce activităţile la care participă
femeile întăresc caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune culturală se referă la evitarea incertitudinii. Oamenii
reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frică, altora le
generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte
integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Viitorul este incert, dar trebuie să ne
pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem reduce incertitudinea
generată de natură. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către
sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele
clasice. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din
comportamentul indivizilor în societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase,
reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung.
Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori
mari pentru ţări ca Japonia, China, Taiwan şi Coreea de Sud, în timp ce pentru ţări ca
S.U.A., Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, această
dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale.
De exemplu, concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din
logica occidentală care spune că dacă A este adevărat, iar B este opusul lui A, atunci B este
fals. În logica orientală există o axiomă similară, dar cu un conţinut diferit. Dacă A este
adevărat, opusul său, B, poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care
este superioară lui A sau lui B. În această concepţie filosofică, adevărul uman este
întotdeauna parţial. Ca rezultat practic, oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot
adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în
acelaşi timp.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un
mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.
În viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o
programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se
deosebesc de alţii. În mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o
programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii
altei organizaţii. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite,
dar nu complet independente. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei
culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale
sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate.
eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. Deşi există valori, ele
nu sunt structurate şi scrise sub forma unui cod de valori şi de aceea, unii manageri
“raţionali” nu dau atenţia cuvenită acestor valori. Având în vedere puterea valorilor de a
influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei, managerii ar
trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a
angajaţilor. Pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici
importante:
1) aceste companii au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie
managerială cunoscută de către toţi angajaţii;
2) managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l
coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie;
3) aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu
numai de manageri.
Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează
cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere
societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. Fără a
face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că
majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. În această
situaţie, a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Şi
totuşi, cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti
nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. Ori ştim foarte bine că la vremea
respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric.
Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces
foarte lent.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului, la
art. 21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni
de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii, respectiv de către
consiliul ştiinţific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducătorului de
doctorat”.
Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar, cel puţin două erori valorice,
în contextul vieţii academice:
1) votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care
nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări,
preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi);
2) votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand,
ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice; sunt
multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie
deja perimată după 4-5 ani de zile.
nerăbdare şi emoţii, aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru
viitor. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană, nimic nu este
mai plin de succes decât succesul însuşi.
Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii, poate şi
pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. În ultimii ani, în special
universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea
anului universitar, cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Este lăudabil şi
contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la
dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau
forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai
importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul şi privilegiul de a
studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hărnicia albinei trebuie să
constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă, performanţă şi creaţie.
Acest îndemn era pretutindeni, fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de
îmbrăcăminte, de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din
viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională
a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Totodată, prezenţa lor sau a imaginii
universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie, care se pot cumpăra în
campusul universitar, contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de
mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice
respective. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să
călătorească prin lume şi faima universităţii noastre.
Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională
asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării
acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamnă
schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele
de gândire colectivă. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională
manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. Cercetările de
specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi
organizaţionale:
1) dezgheţarea culturii organizaţionale existente;
2) remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme
valorice;
3) îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă.
Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii
organizaţiei, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universităţi, etapa de
dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante:
a) Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre
aceştia este mai mare, cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare.
b) Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor
universitară durează 4-6 ani, studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte
importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea
ei.
5.4. Sumar
Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai
lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre
ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei.
Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile,
credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al
unei organizaţii.
Peters şi Waterman au demonstrat că excelenţa unei companii depinde de mai mulţi
factori, cel mai important dintre aceştia fiind cultura organizaţională.
Deşi cultura organizaţională ţine de zona inefabilului, ea afectează modul în care se iau
deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul
unei strategii.
Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în
parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii
organizaţionale în implementarea managementului strategic.
Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice
inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră a managementului. De aceea ea se numeşte
cultură organizaţională inertă.
Există şi cultură organizaţională dinamică. Avantajul unei astfel de culturi constă în
promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează
schimbarea şi nu o frânează.
În opinia lui G. Hofstede, cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în
cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi
mediu social, unde a fost învăţată. Este programarea colectivă a gândirii care distinge
membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.
5.5. Întrebări
6
MIXUL DE MARKETING
Obiective
Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat
conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi
veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma
unui ciclu de viaţă (Balaure şi colectiv, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Principalele
etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele:
Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a
îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se
străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces
incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai
multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Atunci
când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse noi.
Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de
investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile
firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi
convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei
pentru produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul
potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale
etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece
costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă.
Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute
cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi
pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu
publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la
etapa superioară următoare.
Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de
vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să stagneze sau
chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul pentru a contracara
competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa
actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi
pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei.
Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre
produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ,
iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii
economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al
produsului respectiv.
Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă
ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare
produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere
al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume
complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui
astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea
acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi
legate de controlul pieţei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de
mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme.
Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea
şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să
crească distanţa faţă de competitori, până când acestia reuşesc să pună pe piaţă produse
similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi
serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de
produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vândute pe piaţă aproximativ 15-20.
Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul
complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile
obţinute din succesele noilor produse şi servicii acoperă şi costurile insucceselor. Totodată,
firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă.
Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi
care se caracterizează prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea aceloraşi funcţii, un produs capabil de a realiza noi funcţii, un produs obţinut
prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaţie ale acestora.
Pentru un client, preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care
el trebuie să o plătească vânzătorului. În procesul de cumpărare, preţul apare ca un
indicator global al valorii bunului respectiv, indicator care răspunde aşteptărilor
cumpărătorului. Într-o metrică financiară, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce
poate fi exprimată în bani. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. Cu alte cuvinte, cu
ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. Aceasta nu
înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii.
Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă
pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi
servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. Preţul este un element foarte flexibil al
mixului de marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte
componente ale acestuia. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el
este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci, a profitului.
Sintetic, se poate scrie:
Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale
În marketing, preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor, rol ce poate fi
folosit cu succes de către firme. De exemplu, prin creşterea preţului, firma poate sugera
calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al
cumpărătorului. Prin scăderea preţului, firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci
generează o forţă de atracţie pentru cumpărători.
Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii,
preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator,
capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului
respectiv. Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de
costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă etc. folosite la
producerea bunului respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul
respectiv.
Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului, orice firmă îşi
elaborează o anumită strategie a preţurilor. Etapele care se parcurg, în general, în
elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele:
Stabilirea obiectivelor de preţ. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing
ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o
combinaţie a lor. De exemplu, obiectivul de preţ urmărit pentru câştigarea sau mărirea
cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt, în timp ce obiectivul de
recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de preţ ale
firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii
factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor.
Analiza factorilor care influenţează preţul. După originea şi natura lor, factorii care
influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importanţi factori interni
sunt: obiectivele şi strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului
respectiv, factori organizatorici, factori consideraţi în mixul de marketing. Cei mai
importanţi factori externi sunt: cererea, concurenţa, percepţia consumatorilor, legislaţia
şi reglementările în vigoare.
Selectarea strategiei de preţ. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată
cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei. În general, strategiile de preţ se
pot grupa astfel:
Strategiile de preţ ale produselor noi: a) strategia preţului înalt; b) strategia
preţului scăzut.
Strategii de preţ concurenţiale: a) strategii de preţ ofensive; b) strategii de preţ
defensive.
Strategii de preţ psihologice: a) preţ par-impar; b) preţ de prestigiu.
Strategii de preţ promoţionale: a) lider de preţ; b) preţ pentru ocazii speciale; c)
preţ pentru linia de produse.
Alegerea metodei de stabilire a preţului. După ce au fost selectate strategiile de preţ
concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei, se trece la
alegerea metodei de stabilire a preţului, precum şi a posibilităţii de modificare a lui,
dacă mediul extern concpetiţional o cere.
Determinarea preţului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe
baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.
În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Dar se poate
întâmpla şi invers, ca preţul să influenţeze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere şi preţ se
poate identifica o relaţie, care este importantă pentru producător. În cazul multor produse,
această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte,
cererea scade şi când preţul scade, cererea creşte. Variaţia cererii unui produs în raport cu
variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea măsoară impactul
preţului asupra cantităţii cumpărate, neputând măsura însă şi alte componente psihologice
ale cumpărătorului (ex. fidelitatea ), care explică comportamentul cumpărătorului faţă de
produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când
preţul se modifică cu un anumit procentaj. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a
modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se
defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului:
C - cererea;
P - preţul;
0 - momentul iniţial al analizei;
1 - un moment oarecare al analizei.
mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent.
Dintre cele mai reprezentative activităţi, menţionăm pe cele de: marcare, ambalare,
sortare, depozitare şi transport. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat
economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii
(depozitare, transport, bănci).
Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii, dintre care menţionăm:
Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite
pe parcursul traseului dintre producător şi consumator.
Asigură realizarea de economii de scală, ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la
cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi, respectiv, ale
consumatorilor.
Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie,
ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii.
Creează valoare, ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie
şi ele la satisfacerea unor nevoi, dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor.
Canale indirecte. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi:
- Canale scurte, care conţin un singur intermediar.
- Canale lungi, care conţin mai mulţi intermediari. De exemplu, un astfel de canal
conţine: producătorul, negociatorul, angrosistul, detailistul şi consumatorul.
Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi
spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. De exemplu, dacă pe o piaţă sunt
prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi
independente, atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei
10 consumatori. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte.
Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare producător
şi consumator va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 =
15 contacte. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este
evidentă.
Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare, intermediarii
permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate, care au experienţă
în procesul de comercializare, care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei, care
suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate
activităţilor de comercializare.
a unui număr foarte mare de firme, care îşi promovează produsele şi serviciile. Târgurile
şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei.
De asemenea, ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. Participând la ele,
firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie.
6.6. Sumar
Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul
de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi
combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi
eficienţă.
La propunerea lui E. J. McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa
structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie
grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ,
plasament (distribuţie) şi promovare.
Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a se putea reflecta
această caracteristică fundamentală s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă cei 4P de mai sus,
plus 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul.
Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce
integrează şi o serie de caracteristici intangibile.
Produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se referă
la aspectele fizice ale produsului, cum sunt: mărime, greutate, formă, culoare, ambalaj
etc. Componentele intangibile se referă la aspectele psihologice ale produsului, cum
sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia etc.
Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil
ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.
În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi
intangibile care se structurează pe mai multe niveluri: nucleul produsului, produsul
generic, produsul aşteptat, produsul completat şi produsul potenţial.
Atributele conţin şi comunică avantajele oferite de produs, respectiv calitatea,
caracteristicile materiale şi designul. Atributele constituie însuşiri fundamentale, fără de
care produsul nu ar putea exista.
Marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o
percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu
ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi
noutatea produsului.
Garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în
cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele
cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată.
Un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum
se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă.
Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele: crearea
produsului, lansarea produsului, creşterea, etapa de maturitate şi declinul.
Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă
ceva nou, dacă vrea să rămână în afaceri. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută
încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs.
Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care
se caracterizează prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea aceloraşi funcţii, un produs capabil de a realiza noi funcţii, un produs obţinut
prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaţie ale acestora.
Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe
care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi
servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă.
Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii,
preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator,
capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului
respectiv.
Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de costurile
cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă etc. folosite la
producerea bunului respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă
bunul respectiv.
Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător, singur sau în
cooperare, din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în
momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor.
Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la
consumator. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră
în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator.
Distribuţia fizică, denumită şi logistică în procesul de marketing, presupune
planificarea, implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi
servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informaţii între producţie şi
consum, în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit
convenabil pentru firmă.
Într-o perspectivă mai largă, logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea
producătorului cu materii prime. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui
management eficient proceselor efective de distribuţie.
Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali
asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi
de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor
necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi
influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor.
Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care
constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală,
stimulare a vânzărilor şi relaţii publice.
Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat
astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le
pun la dispoziţia clienţilor.
6.7. Întrebări
7
COMPORTAMENTUL
CONSUMATORILOR
Obiective
şi bărbaţilor sau chiar copiilor. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile
consumatorilor, inginerii firmei au creat maşini de spălat şi, respectiv, de uscat rufe cu
comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi
de către bărbaţi sau copii (Kotler, 2002).
Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care alocă pentru consum atât cât
să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Este evident că, pe de o
parte, condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului
în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. Stratificarea socială diferenţiază veniturile
şi, în consecinţă, determină variaţii semnificative în structura consumului. Pe de altă parte,
diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui
individ. De exemplu, dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S.U.A., diversitatea
acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. Pe lângă apartenenţa la clase sociale
diferite, consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică, prin religia lor, prin aşezarea
geografică şi mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie.
Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau
chiar globală. Istoria, cultura, educaţia, dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare
ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor, fiecare segment de piaţă generând
un comportament specific de consumator. De exemplu, în domeniul produselor alimentare
cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor, africanilor sau
japonezilor. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe,
dar şi cele generate de o serie de restricţii. De exemplu, musulmanii nu au voie să consume
carne de porc şi nici băuturi alcoolice.
Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la
diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale, cum sunt cele
generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. Nevoile pentru
îmbrăcăminte şi încălţăminte vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă
de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în
privinţa nevoilor de locuit şi de construit case.
Diversitatea consumatorilor este practic infinită, indiferent de scara la care se
consideră piaţa. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un
comportament al consumatorilor, care să poată fi explicitat şi modelat. Chiar dacă se
folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur
model de comportament pentru consumatori. Topirea diferenţelor - produse în perceperea
nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe - în medii statistice care să caracterizeze
un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia
elementelor relevante pentru marketing. De aceea, un astfel de model posibil din punct de
vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în
cercetările de marketing. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru
a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, în raport cu anumite
domenii de activitate sau de produse şi servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se
Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler,
2002, p. 248):
Credincioşii. Sunt oameni conservatori, convenţionali şi tradiţionalişti. Ei dau întâietate
produselor cu care sunt deja familiarizaţi, precum şi mărcilor consacrate.
Zeloşii. Sunt oameni şovăielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlalţi şi
condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. Dau prioritate produselor la modă,
încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate.
Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili să se descurce cu forţe proprii,
tradiţionalişti, orientaţi spre valorile familiei. Manifestă predilecţie pentru produsele cu
utilitate practică.
Nevoiaşii. Sunt oameni mai în vârstă, resemnaţi, pasivi, temători, condiţionaţi de de
nivelul scăzut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în
achiziţionarea produselor şi serviciilor. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute.
nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantităţii
suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginală se
poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii
consumate. Potrivit modelului prezent, consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor
pornind tocmai de la utilitatea marginală.
Deşi este un model unidimensional, el are o importanţă pragmatică semnificativă
pentru marketing. În primul rând, acest model are la bază dimensiunea economică
raţională a cumpărătorului. Mărimile de intrare şi de ieşire sunt de natură economică şi se
corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. În al doilea rând, modelul relevă importanţa
deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing, respectiv, simularea efectelor
produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului.
Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la bază teoria învăţării în condiţii
impuse de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini,
prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. Aceste
reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice, în
aceleaşi condiţii de mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigură o mare
predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare, atunci când condiţiile de
mediu rămân practic neschimbate.
Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul Pavlovian operează cu
patru concepte de bază: impuls, sugestie, reacţie, recidivă. Impulsul este un stimul puternic
generat de o anumită nevoie, cerinţă, motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie, cum
este frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mică, care are rolul de a
direcţiona comportamentul uman. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul
modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. Reacţia este predictibilă,
dar rămâne probabilistă. Cu alte cuvinte, reacţia anticipată se poate produce sau nu. Pentru
a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o
recidivă. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat, în condiţiile în care omul
are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist.
Modelul Pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un
comportament condiţionat, astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii
predictibile. Modelul de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient, cu cât
gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se
află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow.
Modelul Freudian este construit pornind de la teoria lui Freud cu privire la fiinţa
umană. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. Se acceptă astfel, ideea că
omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. Există şi o componentă iraţională a
comportamentului său, componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. Cu
alte cuvinte, este frumos să credem că toate deciziile luate într-un proces de cumpărare
sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de
marketing. Dar, în realitate, multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor
motivaţii greu de explicitat sau argumentat.
Pentru ca modelul Freudian să devină un model operaţional pentru marketing este
necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice
elementele raţionale şi cele iraţionale. De asemenea, este important să se studieze o serie
de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. Atitudinea este considerată în literatura
de specialitate ca fiind o variabilă latentă, care nu poate fi observată direct ci numai
indirect, prin efectele pe care le produce. Este o structură comportamentală relativ stabilă,
plasată între motive şi acţiuni. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca
o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. În literatura de
specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea, ea fiind un fel de
expresie verbală a atitudinii. De aceea, în cercetările de marketing se iau tot mai mult în
consideraţie şi opiniile consumatorilor.
Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aşa numitul
consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe
operaţionalizarea motivaţiei. Spre deosebire însă de modelele precedente, pe lângă
motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului, Veblen consideră şi motivaţia externă a
lui. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra
cumpărătorului.
Modelul Veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului
nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorită dorinţei de
obţinere a unui anumit prestigiu (Balaure şi colectiv, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe
satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de
obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Societatea poate
influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură, subcultură, clase sociale, grupuri
de referinţă şi grupuri de apartenenţă. Modelul Veblenian integrează astfel o serie de
elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un
complex motivaţional mai complex, care reuneşte atât factori psihologici intrinseci
consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui.
Deşi este mult mai complex decât precedentele, modelul Veblenian rămâne un
model unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe
dimensiunea motivaţiei extinse, având ca variabilă de control prestigiul consumatorului.
7.4. Sumar
Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere, consumatorii reprezintă punctul final al proceselor de
7.5. Întrebări
BIBLIOGRAFIE
• Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.