Managementul Servciilor Publice

UNIVERSITATEA “Alexandru Ioan Cuza“ din IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI

ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENŢĂ REDUSĂ
Maria Viorica Bedrule-Grigoruţă
MANAGEMENTUL SERVCIILOR PUBLICE

Material de studiu pentru învăţământul la distanţă
IASI, 2018

C U P R I N S
UNITATEA DE STUDIU 1. CONCEPTE de BAZĂ ÎN 5

MANAGEMENTUL PUBLIC
1.1.Concepte de bază 5
1. 2. Necesitatea managementului public 12
1. 3. Conceptul de managementul public 13
UNITATEA DE STUDIU 2.
CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC 16
2.1. Concepţia tradiţională a gestiunii şi administraţiei publice 16

2.2. Evoluţii în definirea managementului public 23
2.3. Concepţia modernă de management în sectorul public 26
UNITATEA DE STUDIU 3. MISIUNEA, OBIECTIVELE ŞI 30

STRATEGIILE ORGANIZAŢIEI PUBLICE
3.1. Misiunea organizaţiei publice 30

3.2. Obiectivele organizaţiei 32
3.3. Strategiile organizaţiei publice 36
UNITATEA DE STUDIU 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 41

4.1. Definirea culturii organizaţionale 41
4.2. Cultura organizaţiei publice 43
UNITATEA DE STUDIU 5. 49
SISTEMUL SERVICIILOR PUBLICE DIN ECONOMIA
NAŢIONALĂ
5. 1. Noţiunea de „servicii”: definire, caracteristici, clasificări 49
53
5. 2. Caracteristicile serviciilor
55
5.3. Tipuri de servicii – clasificarea serviciilor
61
5.4. Serviciul public: definire, caracteristici, clasificare
UNITATEA DE STUDIU 6. EXERCITAREA ACTIVITĂŢILOR DE 63

MANAGEMENT ÎN ORGANIZAŢIILE DE SERVICII PUBLICE
6.1. Funcţiile managementului public 63
6. 2. Importanţa resurselor umane din organizatiile publice 71
6.3. Sistemul de management al serviciilor publice 72
6.4. Instrumente moderne de gestiune aplicate în organizaţiile publice 74
UNITATEA DE STUDIU 7. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

ORGANIZAŢIILOR PUBLICE 81
7.1. Structura organizatorică: definiţie şi elemente componente 81
7.2. Tipuri de organizaţii bazate pe structuri organizatorice 84
UNITATEA DE STUDIU 8. DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE 86

CONDUCERE
8. 1. Locul deciziei în actul managerial 86
8. 2. Conţinutul şi tipologia deciziilor 87
8. 3. Decizia administrativă 93
8. 4. Instrumente utilizate în adoptarea deciziei 95
UNITATEA DE STUDIU 9. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIILE 97

PUBLICE
9.1. Elementele procesului de comunicare 97
9. 2. Funcţiile comunicării organizaţionale 98
9. 3. Modele de comunicare 99
9. 4. Modalităţi de comunicare în organizaţiile publice 101
9. 5. Canale şi tipuri de comunicare ale unei organizaţii publice 104
UNITATEA DE STUDIU 10. RELAŢIILE PUBLICE ÎN 109

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI PUBLICE
10.1. Definirea domeniului « relaţii publice ». Caracteristici 109
10.2. Planificarea relaţiilor publice – instrumente utilizate 111
10.3. Elemente componente al imaginii organizaţionale 112
10.4. Comunicarea în situaţiile de criză în instituţiile publice 113
10.5. Comunicarea cu publicul 114
BIBLIOGRAFIE
MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE – I.D.
U
UNNIITTA
ATTEEA
ADDEE SSTTU
UDDIIU
U 11..
C
COON
NCCEEPPTTEE D
DEE B
BAAZZĂ
Ă ÎÎN
NMMA
ANNA
AGGEEM
MEEN
NTTU
ULL
PPU
UBBLLIIC
C
După ce veţi studia acest capitol veţi putea:
Să înţelegeţi semnificaţia conceptului de

management
Să cunoaşteţi cum a evoluat definirea conceptului de
management public
Să definiţi conceptul de management public
Să aflaţi care este necesitatea şi principiile
managementului public
este concepţia modernă a
1.1. Conceptul de „management”
Termenul «management» derivă din latinescul "manus" (mână) şi reprezintă

ca expresie literară "manevrarea" sau "pilotarea". Managerul este cel care se ocupă cu
conducerea propriu-zisă a unui grup de oameni. De la cuvântul latin „manus" s-a
transformat în franceza în „manege" de unde a fost apoi împrumutat în engleză, cu
denumirea „manage" (to) - a conduce, a administra, a gestiona; de aici derivă
cuvintele «manager» şi «management», care înseamnă conducător şi conducere.
Aşadar, din punct de vedere etimologic, “management” înseamnă a conduce în
mod eficient, iar semantica acestui termen este foarte complexă, datorită sensurilor
multiple pe care le îmbracă.
În numeroase lucrări de specialitate, orientate în mod distinct spre sectorul
privat s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul managementului şi sfera sa de
cuprindere, fiind exprimate definiţii generale sau analitice. Managementul este

considerat ca proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă / ştiinţă.
Pornind de la accepţiunea de proces, în definirea managementului, profesorul
Richard L. Daft consideră că acesta presupune atingerea obiectivelor
organizaţionale într-o manieră eficace şi eficientă, ca urmare a planificării,
organizării, coordonării şi controlului resurselor.
Într-o viziune asemănătoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist şi R.L. Mathis

apreciază că managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi
eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale.
Dacă ne referim la accepţiunea de grup de persoane (manageri) şi activităţi /

atitudini ale acestora, conform Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune:
“ a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste
rezultate;
• a fi orientat spre mediul înconjurător;
• a lua decizii vizând finalitatea organizaţiei;
• a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru
rezultatele vizate, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil
iniţiativele lor;
• a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie
de rezultatele obţinute.”
Din cele trei definiţii de mai sus, pot fi identificaţi câţiva termeni semnificativi:
 obiective organizaţionale (rezultate dorite a fi obţinute);

• eficienţă şi eficacitate;
• funcţiile managementului (planificare, organizare, coordonare şi control);
• resurse (oameni; metode; bani; mijloace tehnice şi materiale; timp);
• asumarea responsabilităţii de către manageri, a fi orientat spre mediul
înconjurător şi a lua decizii vizând finalitatea organizaţiei;
• a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi a aprecia

oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
Rezultă că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi

eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin
şi cu alţi oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale.
1. Managementul se constituie ca o ştiinţă, care indică un ansamblu organizat şi
coerent de concepte, principii, metode şi tehnici prin care se exprimă fenomenele şi
procesele în conducerea organizaţiilor.
2. Managementul reprezintă de asemenea, o artă care reflectă latura sa
pragmatica şi constă în măiestria managerului de a aplica cunoştintele ştiintifice pe
care le deţine, la realităţile practice concrete, în condiţii de eficienţă.
3. Managementul reprezintă o stare de spirit specifică reflectata de un anumit fel
de a vedea, a dori, a căuta si accepta progresul.
Termenul de management s-a impus în ultima jumatate a secolului XX graţie
lucrării lui James Buraham The Managerial Revolution publicată în 1941. El impune
în mod categoric noţiunea de manager ca vector al inovaţiei şi progresului. Ideea
nouă, de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie cu această ocazie, este aceea că
"orice societate, indiferent de regimul ideologic", politic sau juridic are nevoie de
manageri dacă doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.
Dacă facem apel la definiţii date de specialişti constatăm că managementului i
se dau multiple sensuri :
l. Wiliam Newman defineşte managementul ca “direcţionare, conducere şi control ale
eforturilor unui grup de indivizi în vederea realizarii unui scop comun”. Un bun
conducător este acela care face ca grupul să atingă scopurile sale cu un minim de
cheltuieli de resurse.
2. A. Macknesie apreciază că “managementul este procesul în care managerul
operează cu trei elemente principale: idei, lucruri şi oameni realizând obiectivul prin
alţii”.
3. După Jean Gerbier, managementul înseamnă «organizare, arta de a conduce, de a
administra».
4. Johansen defineşte managementul ca fiind «arta sau ştiinţa de a direcţiona, dirija şi
administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a
deciziilor şi de conducere».
Desigur, au fost formulate şi se vor mai da multe definiţii managementului.
Considerăm că managementul, ca acţiune practică, desemnează un sistem de principii,
cerinţe, reguli şi metode de conducere precum şi talentul de a le aplica.
Tinând cont de cele prezentate mai sus putem afirma ca managementul

reprezinta un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionarea
normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate (întreprinderi, instituţii publice,
organizaţii politice, unităţi de învăţământ) în ansamblul lor cât şi a fiecărei verigi
structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivului organizaţiei în condiţiile
utilizării judicioase a resurselor materiale, umane, financiare etc. de care dispune.
Conducerea datează încă de la începutul societăţii omeneşti. La început şi mult
mai târziu după aceea, conducerea se realiză nemijlocit, între conducator şi activitatea
condusă neexistând, ca în zilele noastre, o reţea de structuri organizatorice ierarhice
sau calculatoarele electronice.
În serviciile publice, managementul poate fi abordat considerând organizaţia
ca un sistem, faţă de care ne punem probleme legate de modul: a) cum funcţionează;
b) cum se conduce; c) cum funcţionează acesta1.
În acest sens se pot identifica o serie de variabile (dimensiuni) cu care acestea
operează, aşa cum rezultă din figura de mai jos:
ORGANIZAŢIA DE SERVICII PUBLICE
(entitate din cadrul administraţiei publice locale sau centrale,

spital, universitate, etc.)
CUM FUNCŢIONEAZĂ
CUM SE ORGANIZEAZĂ
1. Autonomie
1. Misiune şi obiective 2. Adaptabilitate
2. Resurse 3. Organizare
3. Procese 4. Planificare / alocare
4. Activităţi de optimizare 5. Integrare
CUM SE CONDUCE
(MANAGEMENTUL SISTEMULUI)
1. Informaţie
2. Verificare
3. Model
4. Decizie
5. Control
6. Feed-back
Figura nr. 1.1. Managementul organizaţiei de servicii publice

[Adaptare după I. Plumb (coordonator), Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucureşti,
2000, pag. 6]
1
Plumb I. (coordonator), Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucureşti, 2000, pag. 6
Adaptabilitatea este capacitatea sistemului serviciilor publice de a-şi păstra

stabilitatea atunci când asupra sa acţionează perturbaţii exterioare.
Organizarea presupune structura internă a sistemului şi coeziunea elementelor
sale. Se consideră că organizarea este bună când corespunde funcţiunii şi
mecanismului cu care lucrează componentele serviciilor publice.
Planul reprezintă instrumentul prin care se materializează decizia de aplicare a
mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivului propus.
Planificarea, completată cu prognoza, favorizează atingerea obiectivelor,
deoarece, permite anticiparea mersului procesului urmărit.
Integrarea virează includerea sistemului într-o structură mai largă. De ex. dacă
o structură (instituţia publică) este închisă, ea nu are modalităţi de comunicare cu
exteriorul şi nu i se va putea aplica cu eficienţă şi randament ştiinţa managementului.
În literatura managerială s-au conturat şi alte puncte de vedere privind
structura procesului managerial al serviciilor publice. Astfel, după unii autori, sectorul
serviciilor publice se confruntă cu “tipuri de probleme” a căror soluţionare vizează
încadrarea lor în:
- probleme de tip “abatere”;
- probleme de tip “optimizare”;
- probleme “potenţiale”.
Modalităţile de găsire a unei soluţii la care pot apela managerii acestor
organizaţii sunt diferite de la un tip de problemă la altul (vezi tabelul de mai jos):
Soluţionarea problemelor din mediul organizaţiei publice
Tabelul 1.1.
Încadrarea într-o situaţie problematică Soluţionarea problemei
Probleme de tip “abatere” Aflarea cauzelor, care produc abaterea de
la obiectivele propuse
Probleme de tip “optimizare” Formularea alternativelor decizionale,
alegerea şi adoptarea deciziilor optime
Probleme “potenţiale” Măsuri de atenuare a efectelor negative
(dezavantajoase pentru organizaţie în
ansamblul său)
Cei care analizează problemele de management survenite în organizaţii au ca

obligaţii majore:
- să nu ignore importanţa analizei situaţiei, în special în ceea ce priveşte identificarea
precisă a tipului de probleme care o compun;
- să nu confunde problemele tip “abatere” cu cele de “optimizare”. Aceasta solicită
maximum de atenţie, astfel că managerul este pus în situaţia de decident şi trebuie să
soluţioneze imediat problema prin aflarea cauzei sale obiective.
Caracteristici ale managerilor din organizaţiile de servicii publice
Managerii, ca persoane învestite cu autoritate şi responsabilitate decizională
privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale organizaţiei (oameni, maşini şi
instalaţii, materiale, bani şi timp), exercită atribuţii de planificare, organizare,
coordonare-antrenare şi control, fiind situaţi pe diferite niveluri ale piramidei
ierarhice2.
In raport cu trăsăturile generale ale responsabilităţilor îndeplinite, managerii
oricărei organizaţii pot fi: managerii superiori (top-manageri; senior manageri);
manageri mijlocii; manageri de primă linie (supervizori).
Manageri superiori Aptitudini conceptuale

preşedinte, director general, vicepreşedinte
Capacitate de orientare strategică
Manageri mijlocii Aptitudini umane

manager de direcţie, şef de departament, şef
de serviciu Capacitate de a dezvolta relaţii umane
Aptitudini profesionale
Manageri de primă linie
Cunoştinţe profesionale
manager al biroului Contabilitate, asistent al
managerului de resurse umane, şef echipă de de specialitate şi capacitatea de a le aplica
proiect, şef de birou, supervizor.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Non - manageri (personal de

Aptitudini diverse conform Fişei
execuţie)
postului
Figura 1.2. Categorii de manageri şi aptitudinile lor esenţiale

[Adaptare după P. Nica, A. Iftimescu, Management -Concepte şi aplicaţii, Edtitura Sedcom Libris, p. 25].
2 P. Nica, A Iftimescu, Management Concepte si aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004.
„Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a-şi orienta colaboratorii
şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Managerul stabileşte obiective, organizează,
motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul.„3
În timpul procesului de muncă, managerii se află permanent într-una din
următoarele situaţii:
- analizează anumite neajunsuri sau abateri care apar în domeniul lor de competenţă;
(prin abateri se înţelege diferenţa dintre rezultatul obţinut şi cel preconizat
(planificat)).
- adoptă decizii pentru obţinerea rezultatelor scontate;
- analizează problemele potenţiale neavantajoase, care ar putea apare în urma aplicării
unei decizii şi care i-ar putea periclita planul de acţiune stabilit pentru obţinerea
rezultatului dorit;
- controlează realizarea planului de acţiune.
Scopul oricărei acţiuni manageriale este cela de a stabili cauzele care produc
efecte nedorite şi periclitează obţinerea rezultatului dorit (planificat). Astfel, în
momentul în care apare o situaţie problematică în sistemul condus se impune
adoptarea unei decizii, adică identificarea variantei optime de acţiune pentru atingerea
obiectivelor urmărite.
Munca managerilor este uşurată mult de existenţa unor bănci de date şi
informaţii existente în sistemele proprii sau în sisteme specializate, precum şi de
sistemele computerizate aflate la dispoziţia lor.
Un rol important în eficientizarea muncii managerilor din sistemul serviciilor
publice îl are dezvoltarea aptitudinilor manageriale. În plan managerial, prezintă o
importanţă deosebită:
- aptitudinea de a stabili şi comunica obiective, de a finaliza realizarea lor;
- aptitudinea de a elabora, de a selecta informaţiile utile, de a stabili şi sublinia
propriile priorităţi, de a comunica cu subordonaţii;
- raţionamentul logic şi analiza judicioasă a proceselor manageriale;
- capacitatea de a gândi din perspectiva economicului şi socialului;
- aptitudinea de a analiza obiectiv, de a cunoaşte şi recunoaşte propria valoare sau
valoarea echipei, prevenind situaţiile vulnerabile.
O caracteristică importantă a muncii managerului se referă la obiectul muncii:
managerul lucrează cu oameni. În condiţiile în care se constată o anumită liberalizare
3 Peter Drucker, The Practice of Management, Butheworth Heinneman, 1955, p. 15.

a formelor de exprimare a cetăţenilor şi un anumit mod de înţelegere a democraţiei, un

manager din administraţia publică este eficient dacă:
- defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului, pe care îl
conduce, le aduce la cunoştinţă şi le explică la nivelul lui de înţelegere;
- foloseşte drept criterii de promovare competenţa profesională, capacitatea de
răspundere la solicitări diverse, dorinţa de perfecţionare, gradul de integrare în
structura formală şi informală a instituţiei, atitudinea faţă de muncă;
- elaborează un sistem al creativităţii personale sau de grup, utilizând cu pricepere
stimularea morală şi materială a realizărilor notabile;
- nu este distant în relaţiile cu subalternii;
- identifică la timp cauzele unui conflict potenţial.
Pentru a îndeplini aceste condiţii, managerul capătă o anumită autoritate, care
îl situează într-o poziţie privilegiată, de respect, faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei.
Autoritatea este determinată de o serie de factori: pregătirea profesională de
specialitate; exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii; rapiditatea şi flexibilitatea în gândire;
fermitatea în acţiune; tactul şi curajul de a-şi suma un risc etc. În acest mod, managerii
contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă, de moralitate şi coeziune în cadrul
organizaţiilor pe care le conduc.
1. 2. Necesitatea managementului public
Calitatea procesului de management şi de execuţie din instituţiile publice este

direct influenţată de nivelul de pregătire generală şi managerială a funcţionarilor
publici, iar managementul public contribuie decisiv la acesta.
În condiţiile accentuării caracterului democratic al societăţii noastre, există o
serie de argumente care explică necesitatea cunoaşterii managementul public.
a) Cunoaşterea managementul public oferă posibilitatea înţelegerii particularităţilor
care apar în acest domeniu distinct al ştiinţei. Elementele specifice care influenţează
procesele de management, de execuţie şi de urmărire a deciziilor administrative.
b) Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi analiza structurilor din
instituţiile publice, a relaţiilor care există între aceste componente şi a rolului fiecărei
unităţi în cadrul sistemului, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin
managerilor publici.
c) Managementul public defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului

informaţional în instituţiile publice, particularităţile proceselor de culegere,
înregistrare, stocare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor care circulă în cadrul
sistemului de management al instituţiilor administrative.
d) Managementul public oferă posibilitatea cunoaşterii principalelor metode şi tehnici
de management utilizate pe parcursul activităţii din instituţiile publice.
e) Managementul resurselor umane în sectorul public reprezintă o dimensiune
importantă a managementului public, astfel acordându-se importanţa cuvenită
recrutării, selecţiei, promovării şi motivaţiei personalului angajat în funcţii publice.
f) Stilul managerilor publici permanenţi sau aleşi din sectorul public influenţează
înţelegerea şi perfecţionarea proceselor de execuţie din instituţiile publice, ca şi rolul
formator al acestora pentru a concepe şi aplica la cele mai înalte standarde,
managementul calităţii totale în servirea cetăţeanului.
În tabelul de mai jos este prezentată necesitatea managementului public

Tabelul nr. 2.2.
Activităţi ale managementul public Efecte obţinute
Studiază Procese şi relaţii de management
Formează Principii şi legităţi
Perfecţionează Organizarea şi funcţionarea instituţiilor
Este influenţat şi influenţează Valorile economice, politice, sociale, culturale
Urmăreşte satisfacerea Interesului public
1. 3. Conceptul de managementul public
Activitatea statului este complexă şi diversificată; ea abordează domenii

importante: administrativ, juridic, cultural, ocrotirea sănătăţii, învăţământ, sport.
Fiecare dintre domenii menţionate are ca obiectiv fundamental satisfacerea intereselor
sociale şi generale.
Există o terminologie specifică utilizată în activitatea instituţiilor menţionate cum ar
fi: administraţie, activitate executivă, autoritate, autoritate administrativă,
management public.
Termenul de administraţie desemnează activitatea unei persoane care ajută la

realizarea unui obiectiv; derivă din latinescul “magister” care semnifică stăpânul
căruia i se subordonează servitorul.
Administraţia de stat este un sistem de instituţii ale statului sau o anumită
formă fundamentală de activitate administrativă, în timp ce aceasta desemnează
pentru unii autori o instituţie sau o activitate administrativă sau executivă.
După autorii francezi, autoritatea administrativă este reprezentată de o persoană sau
un grup de persoane recunoscute ca funcţionari publici care au competenţe precizate
de lege pentru a acţiona în sensul aplicării conţinutului legilor publice.
Componentele sistemului administrţiei publice se numesc autorităţi publice şi
sunt:
- Parlamentul
- Administraţia prezidenţială
- Guvernul
- Ministerele şi alte instituţii subordonate direct guvernului;
- Organisme centrale de specialitate;
- Instituţii subordonate ministerelor;
- Prefectul
- Instituţiile locale subordonate ministerelor şi conduse de prefect;
- Instituţiile autonome locale: consiliul judeţean, consiliul local, primarul şi instituţiile
subordonate acestora.
Managementul public studiază o problematică integrată în administraţia
publică. Dincolo de ceea ce este managementul – ştiinţă şi artă- în acest caz
identificăm aplicarea metodologiei pentru:
- realizarea programului de administraţie publică prin organizare- restructurare;
- schimbare în politică şi planificare,
- schimbare în alocarea resurselor după buget, în managementul financiar, al
resurselor umane şi programul de evaluare şi control.
Managementul public se diferenţiază de administraţia publică prin faptul că:
- tratează problematica exercitării funcţiilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
- urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public, pe criterii de eficienţă;
- abordează cu precădere nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
- are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului sectorului public;
- se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte domenii

distincte; ştiinţele politice, sociologia.
Caracteristici şi principii ale managementului public:

- reuneşte un ansamblu de procese şi relaţii de management care apar între
componentele sistemului administrativ;
- are ca obiectiv satisfacerea interesului public tocmai prin crearea unui cadru
instituţional corespunzător;
- abordează atât procesele de management cât şi pe cele de execuţie;
- descrie caracteristicile şi circuitul relaţiilor ca raporturi determinate în regim de
putere politică sau prin intermediul prerogativelor acordate de Constituie sau alte acte
normative.
Toate caracteristicile menţionate sunt identificate într-o deplină agregare cu
principiile, care sunt fundamentate de: caracterul integrator; caracterul politic;
caracterul de diversitate;caracterul complex; caracterul de sinteză al ştiinţei
managementului public.
Principiile managementul public sunt: principiul conducerii unitare; principiul
conducerii autonome; principiul flexibilităţii; principiul restructurării; principiul
perfecţionării continue; principiul legalităţii.
Întrebări de verificare a cunoştinţelor

1. Care sunt posibilităţile de definire a managementului?
2. Enumeraţi elementele care se referă la managementul unei organizaţii publice.
Ce presupune organizarea? Dar funcţionarea?
3. Cum se diferenţiază managementul de administraţia publică?
4. Prezentaţi caracteristicile şi principiile managementului public
5. Caracterizaţi o organizaţie publică pe care o cunoaşteţi
U
UNNIITTA
ATTEEA
ADDEE SSTTU
UDDIIU
U 22..
EEV
VOOLLU
UŢŢIIA
AMMA
ANNA
AGGEEM
MEEN
NTTU
ULLU
UII ÎÎN
N
A
ADDM
MIIN
NIISSTTR
RAAŢŢIIA
A PPU
UBBLLIIC
CĂĂ
Să înţelegeţi care este concepţia tradiţională

privind gestiunea în administraţia publică
Să cunoaşteţi cum a evoluat definirea
conceptului de management public
Să aflaţi care este concepţia modernă a
managementului în sectorul public
2.1. Concepţia tradiţională a gestiunii în administraţia publică

Noţiunea de management în sectorul public apare şi se dezvoltă odată cu
evoluţia progresivă a metodelor de gestiune publică. Expresia “management public”
nu este nici recentă, nici rezervată unor iniţiaţi. Ea se poate constitui uneori ca o sursă
de ambiguităţi care merită să fie clarificate cunoscând originile sale: cele care privesc
de fapt evoluţia statului. Dezvoltarea sectorului public este marcat printr-o puternică
tradiţie şi numeroase valori. O primă referinţă o constituie funcţionarea minelor din
perioada antichităţii romane, care reprezintă după unii autori4 primele semne de
organizare a unităţilor economice prin administrarea de către stat (puterea publică).
Imaginea administraţiei este asociată de asemenea cu dezvoltarea unor
ideologii diferite. Astfel în secolul al XVIII-lea, unii economişti liberali englezi au
contribuit la pierderea “aurei” statului, calificându-l ca pe “un rău necesar”.
Evadând din zona legilor naturale de piaţă administraţia statului este la început
4
L’Heriteau M. F., De ce întreprinderi publice?, Dossiers Thémis, PUF, 1972.
5
suspectată de abuz de putere. Adam Smith considerat părintele liberalismului
economic, estima că misiunile statului trebuie să pornească înainte de toate de la
sintagma că “un particular sau un grup de particulari nu va fi interesat niciodată să
facă sau să susţină o situaţie în care profitul nu i-ar acoperi cheltuielile investite”.
Acest economist de notorietate atribuie statului suveran trei teme de interes: apărarea,
justiţia şi lucrările publice şi instituţiile publice (deci ceea ce facilitează dezvoltarea
comerţului, dar şi a altor domenii, cum ar fi educaţia).
Evoluţia ulterioară a conceptului de management public este legată de
Revoluţia franceză, perioadă după care se dezvoltă noţiunea de interes general în
numele principiului de libertate şi egalitate. Statul poartă el însuşi valori
fundamentale şi îşi găseşte legitimitatea în intervenţiile care îi permit să corecteze
abuzul individual în favoarea colectivităţii. Astfel, administraţia statului se
structurează şi se organizează în ministere pentru a asigura o concentrare a
cunoştinţelor necesare realizării diferitelor misiuni de interes general, caută să
satisfacă nevoile colective născute din progres tehnic faţă de insuficienţa iniţiativei
private (construirea căilor ferate), oferă protecţie angajaţilor săi în meserii specifice,
formându-i cu rigoare şi perseverenţă, specificând de fiecare dată claritatea după care
funcţionează “serviciul public”6.
În secolul XX sectorul public a cunoscut o dezvoltare şi mai puternică, atât în
plan cantitativ, prin creşterea numărului de funcţionari publici dar şi în plan calitativ,
prin apariţia unor misiuni noi luate în grija statului (domeniul social, urbanismul,
energia electrică, accesul la tehnica nouă...). Numeroşi autori7 au subliniat în lucrările
lor rolul pe care l-au jucat cele două războaie mondiale (în special cel de al doilea
război mondial) şi perioadele de reconstrucţie care au urmat. Astfel prezenţa statului
în viaţa economică şi socială a devenit mult mai marcantă şi a creat structuri şi
referinţe distincte ale administraţiei publice, care au căpătat apoi un caracter durabil,
păstrat până astăzi de către oameni.
În ciuda a numeroase tentative de limitare a efectelor sale în cursul secolului al
XX-lea, administraţia publică a fost caracterizată de o puternică centralizare, ceea ce a
5
Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776, republicat de Edwin
Cannan în University Paperbacks, Methven & C. Ltd, Londra, 1961.
6
Hatchuel A., Paradoxurile managementului public, în Colloue de Cerisy, Serviciul public? Calea
modernă L’Harmattan, 1995.
7
Singly F., Thelot C., Gens du privé, gens du public: la grande différence, Ed. Dunod, 1988.
accentuat dificultatea unei organizări la fel de puternică şi concentrată. Mai mult decât
atât, sectorul public în comparaţie cu cel privat, devenise înainte de toate birocratic.
Dacă în zilele noastre a căpătat o conotaţie peiorativă, termenul de “birocraţie”
aşa cum era folosit la începutul secolului XX, devenise de fapt modelul unei structuri
bune spre care puteau tinde organizaţiile de mare importanţă, pentru a desfăşura o
acţiune raţională şi eficientă.
Sociologul şi istoricul german Max Weber8 se preocupă la sfârşitul secolului
XIX şi începutul secolului XX de cercetări privind dezvoltarea organizaţiilor în
societăţile occidentale şi analizează în special administraţia publică prusacă. Marea lui
erudiţie istorică îi permite să studieze cu subtilitate numeroase forme de organizare
administrativă, din timpuri şi locuri diferite. El face o paralelă între modurile de
“dominare” sau de putere şi determină pe această bază modelul birocratic, care i se
pare că ilustrează cel mai bine trăsăturile distincte ale raţionalismului occidental
modern. Acest raţionament se construiesc în special pe următoarele principii:
- o diviziune a muncii fixată şi oficializată;
- o ierarhie clar definită;
- un sistem de reguli stabile şi explicite;
- o separare a drepturilor şi mijloacelor personale de cele oficiale;
- o selecţie şi o carieră a personalului desfăşurate pe criteriul calificărilor tehnice.
Aceste caracteristici par a fi corespunzătoare unui model “ideal”, pe care Max
Weber îl numeşte birocratic, şi care se bazează după el pe o putere “legal-raţională”,
în opoziţie cu alte două tipuri pe care le evocă: puterea “tradiţională” şi puterea
“charismatică”. M. Weber pune astfel în prim plan binefacerile unei organizări, în
mod esenţial monocratică (bazată pe unitatea de comandă), realizată pe principiul
regulii şi al ierarhiei, care prezintă avantaje în condiţii de precizie, rapiditate a
execuţiei şi stabilitate.
Analiza lui Max Weber şi cea a teoreticienilor managementului din acea
perioadă (F. W. Taylor, H. Fayol) a permis definirea modelelor structurale pentru
organizările complexe, larg utilizate în toate sectoarele, private sau publice. De
exemplu, armata franceză este de mult timp cunoscută pentru modul de funcţionare
bine structurat, după o logică foarte apropiată de principiile de bază ale birocraţiei
weberiene. Chiar organizările de tip “taylorian” ale firmelor importante cum ar fi
8
Weber, M., Savantul şi Politicul, Ed. Plon, 1963.
Ford, General Electric sau General Motors de la începutul sec. XX relevă o anumită
logică birocratică.
Definind astfel modul de funcţionare, organizare, comandă şi control al
birocraţiilor administrative, Max Weber poate fi considerat unul dintre primii
teoreticieni ai managementului public, chiar dacă expresia nu era utilizată în epoca
respectivă. De altfel într-un articol publicat în Revista franceză de Administraţie
Publică, J. P. Nioche9 semnalează: “Max Weber este cel care introduce… viermele
organizaţional în fructul instituţional”. Altfel spus, entităţile publice, până atunci
considerate ca instrumente de executare a autorităţii legitime a statului, vor fi
percepute după aceea mai mult ca unităţi organizaţionale. De altfel Weber afirma că
modelul ideal al birocraţiei este valabil atât pentru administraţia publică cât şi pentru
întreprinderile de orice natură. Prin modul de abordare, acest autor este deja în mod
implicit “managerial”, chiar dacă în mod general i se atribuie lui Henry Fayol10
originea definirii proceselor de management prin prezentarea funcţiei de conducere.
Acelaşi tip de analiză practicat într-un context public şi cu obiective diferite fusese
întreprins şi de Max Weber. H. Fayol s-a preocupat însă în mod direct de demersul
planificării, fapt evident în ceea ce priveşte politicile de stat şi misiunile care justifică
însăşi existenţa administraţiilor. Aşa se explică faptul că metodele de planificare ale
serviciilor de stat au fost puternic formalizate şi s-au creat condiţiile apariţiei unor
tehnici specifice de abordare a managementului public de mai târziu: RCB
(Raţionalizarea opţiunilor bugetare), MPO (Managementul prin obiective).
După 1940 apar unele critici cu privire la caracterul ideal al modelului
birocratic, şi sunt puse în discuţie numeroase disfuncţionalităţi pe care acesta le
generează. Lucrările americane sunt dominante în acest sens (Merton, Gouldner,
March şi Simon) fiind urmate de replici date de analizele sociologului francez Michel
Crozier.
9
Nioche J. P., “Science administrative, management public et analyse des politiques publiques”, în
Revista franceză de Administraţie Publică, nr. 24, oct./dec. 1982.
10
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Ed. Dunod, 1979.
Disfuncţionalităţi ale modelului birocratic conceput de Max Weber

Tabelul nr. 2.1.
Autorul /Lucrarea Efectele sesizate
R. K. Merton - Sunt evidenţiate efectele negative ale disciplinei şi ale
“Social Theory and comportamentelor standardizate, care antrenează o deplasare a
Social Structures” scopurilor
Ed. Glencoe, 1957. - Regulamentele nu mai reprezintă un mijloc de funcţionare ci
un scop în sine pentru funcţionari
- Regulile administrative provoacă o rigiditate crescândă şi o
nemulţumire a publicului.
A. W. Gouldner - Este dezvoltată ideea unui cerc vicios: regulile birocratice
Patterns of Industrial concepute să reducă tensiunile create prin control şi
Bureaucracy, subordonare, provoacă în realitate efecte secundare şi
Ed. Glencoe, 1954. disfuncţionalităţi, care duc la creşterea tensiunilor şi a
demotivării.
J. G. March, H. Simon - Deciziile luate în cadrul structurilor birocratice sunt
Organizations, considerate ineficiente;
Ed. Dunod, 1979. - Confruntarea crescândă pentru factorul public de decizie, într-o
stare de excepţie şi contradicţie determină blocaje şi
comportamente care vizează eludarea regulilor.
M. Crozier - Chiar şi în organizările cele mai birocratice, individul păstrează
Le Phenomene o autonomie în raport cu organizaţia şi dezvoltă o strategie prin
bureaucratique Ed. care vizează să-şi apere sau să-şi amelioreze poziţia în sistem
Seuil, 1963.
Se constată că, odată cu lucrările lui Michel Crozier începe să se dezvolte

imaginea unei societăţi blocate, o societate a imobilismului şi a disfuncţionalităţilor
din administraţie. Astfel, în Franţa, Henry Fayol, încercând să denunţe ineficacităţile
generate de funcţionarea administraţiei în Franţa, a enunţat o frază celebră: “Trebuie
industrializat Statul!”11.
Implicându-se în analiza activităţii serviciilor PTT (poştă, telefon, telegraf), Henry Fayol nu
propune o trecere completă a activităţii PTT sub regim privat, ci o separare a controlului (care ar trebui
să rămână public) de exploatare (ce trebuie să fie încredinţată unei industrii private). Constatările lui H.
Fayol au fost bine primite în SUA, dar nu au avut ecoul dorit în Europa, unde riscau să fie considerate
un sacrilegiu.
Mult mai târziu însă, în anii optzeci, parcă în revanşă, când dezvoltarea
crescândă a fenomenului concurenţial în Europa survine într-un context socio-politic
nou şi sunt create condiţiile unui curent economic mai liberal, analizele realizate în
lucrările lui Michel Crozier prezintă diferenţe majore: ele pun în evidenţă importanţa
dimensiunii umane în funcţionarea administraţiei.
11
Fayol H., L’incapacite industrielle de l’Etat: les PTT, Centre d’Etudes Administratives, 1921, citat
de Santo V. M., Verrier P.E., în Le Management public, Colecţia. Que sais-je?, PUF, 1993.
Putem constata că între anii 1960-1970 au fost create suficiente condiţii ale
reformei asupra mijloacelor de gestiune publică. Metodele de gestiune, cum ar fi
“cost-beneficiu”, contabilitatea analitică, raţionalizarea opţiunilor bugetare (RCB),
managementul prin obiective, şi-au găsit o tot mai largă aplicare în procesul
managerial şi de gestionare a activităţilor administrative.
Metoda RCB a reprezentat o primă tentativă instituţionalizată de introducere a
unei logici strategice şi parţial managerială în administraţie, dar a fost insuficient
adaptată la realitatea proceselor de decizie publică12.
O încercare destul de puţin eficace a fost şi utilizarea metodei MPO
(managementul prin obiective) în cadrul administraţiilor. Această metodă încuraja
responsabilii publici să participe la stabilirea obiectivelor pentru ei înşişi, pentru
instituţiile lor şi să-şi organizeze munca în funcţie de acestea. Dar, exigenţa definirii
precise a obiectivelor este anevoioasă pentru sectorul public şi în general vagă. Destul
de repede, s-a constatat că într-un sistem birocratic, ca şi cel definit de Max Weber,
“funcţionarul nu este angajat prin obiectivul indicat de superiorul său ierarhic şi nu
este stimulat în funcţie de implicarea sa în atingerea acestui obiectiv”13. Aplicarea
acestei metode în administraţie nu pare să fi fost mai reuşită decât RCB, cu atât mai
mult cu cât ea a fost concepută de Peter Drucker în 1954 pentru domeniul afacerilor
americane.
Aplicarea metodelor de gestiune a întreprinderii în sistemul administraţiei
publice a atras diverse iniţiative şi schimbări în activitatea ministerelor, a
colectivităţilor locale, desfăşurate cu scopul “reînnoirii serviciului public”, dar ele
prezintă şi avantaje şi dezavantaje. Avantajele pot fi formulate astfel:
- se introduce grija pentru performanţa finală, cu scopul de a o reechilibra pe cea
pentru conformitate faţă de reguli;
- sunt dezvoltate numeroase dezbateri utile privind interesul şi limitele
managementului;
- sectorul public se deschide spre alte medii;
- succesul anumitor activităţi a provocat o stare mobilizatoare de lucru în sistemul
administraţiei.
12
Chomienne H., Apports du management dans les processus de changement au sein des
administrations publiques francaises, Memoire de DEA en Sciences de Gestion, Universite Lyon III,
septembrie 1992.
13
Le Duff R., Papillon J-C., Gestiunea publică, Colecţia Gestion, Editia Vuibert, 1998.
Pe planul inconvenientelor (dezavantaje) s-au manifestat o serie de aspecte

legate de acţiunea metodelor preluate din întreprindere şi transpunerea lor fără a ţine
cont de particularităţile modului de acţiune administrativ, de istoria, vocaţia şi cultura
administraţiei, dar şi creşterea stării de ostilitate şi neîncredere ale personalului faţă de
demersurile de schimbare ale responsabililor managementului.
***
Astăzi managerii instituţiilor publice sunt chemaţi să-şi exercite funcţiile lor,
având în vedere condiţiile de mediu, care pot fi rezumate schematic de maniera
următoare:
- o puternică subordonare domeniului juridic. Dreptul public s-a dezvoltat
considerabil de-a lungul secolului al XX le şi încadrează foarte strict acţiunea publică.
Această situaţie corespunde, teoretic şi istoric, unei exigenţe distincte, aceea de a
asigura faptul că deciziile managerilor publici sunt conforme cu ceea ce doresc cei
care îi mandatează, respectiv cetăţenii şi reprezentanţii acestora. Este vorba de fapt de
o exigenţă democratică.
- o puternică centralizare, care se declină într-o dublă formă: centralizarea puterii şi
a responsabilităţilor în interiorul aparatului de stat, şi centralizarea puterii şi
responsabilităţilor la nivelul altor persoane morale de drept public. Pentru
funcţionarea colectivităţilor teritoriale – statul şi colectivităţile locale – ea se aplică pe
întreg ansamblul sectorului public.
- supunerea persoanelor morale de drept public unei puteri de tutelă exercitată în
mod normal de către stat, ca o consecinţă normală a principiului de centralizare.
- existenţa unui personal recrutat şi coordonat după un sistem de carieră distinct,
caracterizat prin faptul că funcţionarii publici au vocaţia de a-şi exercita întreaga lor
carieră în cadrul instituţiilor publice, în care avansează. Specificul funcţiei publice
corespunde unei concepţii tradiţionale, după care serviciul public ar avea o esenţă
diferită faţă de alte funcţii sociale. De aici decurge faptul că funcţionarii publici sunt
recrutaţi într-o manieră specifică, remuneraţi pe criterii specifice şi protejaţi prin
apartenenţa lor la funcţia publică.
- o distincţie clară a responsabilităţilor de gestiune prin aplicarea principiilor
contabilităţii publice şi în mod distinct al aceluia de separare a ordonatorului şi
contabilului. În această situaţie reglementarea primează eficacităţii. Ceea ce se
constituie în gestiune optimă înseamnă că este mai puţin important să se gestioneze

într-o manieră optimă banul public, dacă nu sunt respectate regulile prevăzute de lege.
- absenţa preocupării pentru rentabilitate poate fi identificată prin salarizarea
funcţionarilor publici; astfel în teoria clasică a funcţiei publice, funcţionarii sunt plătiţi
în funcţie de responsabilităţile sociale şi nu în funcţie de producţie şi productivitate.
Aceste principii determină puternica specificitate a sistemului public şi se
regăsesc întru-un context caracteristic atunci când este vorba de colectivităţile
administraţiei locale. Instituţiile publice desfăşurau acum câteva decenii un volum
mult mai redus de activitate. Intervenţiile statului şi a colectivităţilor locale în viaţa
economică erau mult mai slabe în intensitate. În condiţiile evoluţiei şi dezvoltării
sectorului public peste tot în lume, administraţiei publice îi revine astăzi misiunea de
a-şi exercita funcţia publică şi caracterul de autoritate în mod evident.
Preocuparea pentru bunul public, pentru reglarea cheltuielilor publice, ca şi
cea de egalitate faţă de serviciul public sunt trei caracteristici ataşate regulilor
tradiţionale ale administraţiei publice, bine codificate şi consemnate în dreptul public
şi administrativ. Acestea susţin cu forţă ideea de serviciu public, divizat în agenţi,
cărora le pasă de banul public şi care veghează la cheltuirea sa cu economie, păstrând
destinaţia pentru care a fost afectat prin proceduri bugetare specifice.
2.2. Evoluţii în definirea managementului public

Managementul public nu poate fi identificat cu managementul organizaţiilor
private, tocmai pentru că un întreg ansamblu de norme, principii şi aşteptări îl
diferenţiază şi îi determină o nouă misiune. Organizaţiile publice îşi definesc misiuni
variate, desprinse direct din exercitarea puterii publice. Anumite funcţii sunt finanţate
prin impozite şi taxe, iar relevarea intervenţiei publice este incontestabilă. Unele
organizaţii publice sunt finanţate prin “reţete proprii” ataşate serviciilor pe care le
prestează, determinând un anumit caracter comercial şi industrial. Altele urmează o
desfăşurare schematizată prin caracterul lor administrativ.
Mai mult, anumite intervenţii publice nu sunt compatibile cu însăşi noţiunea
de “servicii publice” şi nu sunt considerate, pe drept cuvânt, activităţi ale serviciilor
publice. Astfel, jurisprudenţa administrativă distinge în mod subtil serviciile publice
de serviciile publice de interes public. În sens general, cu cât interesul public este mai
puternic resimţit, cele mai multe tehnici de management utilizate se diferenţiază de
tehnicile de management din domeniul privat şi integrează principii de organizare şi

funcţionare specifice.
Chiar dacă nu prezintă o uniformitate în practică, managementul public este
specific locului în care este aplicat. Putem caracteriza această specificitate de maniera
următoare: - organizaţiile publice se află sub controlul instituţiilor politice. Acest
control poate să fie mai mult sau mai puţin direct, dar el se exercită în mod clar.
Managerii publici trebuie să ia în considerare toate mecanismele sistemului
administrativ, care funcţionează pe baza unei logici politice. Politicul funcţionează
după o logică proprie. Politica este sensibilă opiniei publice şi se supune unei înnoiri
periodice. Aceasta poate induce comportamente care pot fi ignorate de unii manageri
publici. Cu toate acestea “problemele esenţiale” ale societăţii nu pot fi rezolvate de
“suprastructura organizării politice”. Într-un studiu publicat în revista Atlantic
Monthly, Peter Drucker, recunoscut profesor american de management scria: “dacă
acest secol (secolul XX) dovedeşte ceva, acel ceva e inutilitatea politicii”. Schimbarea
nu s-a produs datorită acţiunii politice, fie ea revoluţie sau ca reformă, ci datorită
forţelor sociale şi economice ce au acţionat în felul lor “precum curenţii oceanici în
adâncul mării agitate de uragan”14.
Aşadar managementul public a avut de înfruntat numeroase neînţelegeri de-a
lungul dezvoltării sale. Fie că este vorba de confuzia sensului, cea a vechimii sau a
câmpului iniţial de aplicare, fie că este dificil de identificat cu exactitate care sunt
disciplinele fondatoare, şansa managementului public a apărut dintr-o formidabilă
diasporă ştiinţifică: economişti, manageri, jurişti, istorici, sociologi, practicieni sau
universitari, reuniţi pe un teritoriu comun.
Lucrările primilor teoreticieni ai managementului s-au referit adesea la
organizaţiile publice. Astfel Henry Fayol le numea “entreprises having no monetary
objectives”. Studiile lui Herbert Simon despre decizie s-au bazat înainte de toate pe
observaţia administraţiilor publice. Numeroase proceduri sau expresii care s-au
utilizat sau se mai utilizează încă, vin din sectorul public. De exemplu noţiunea de
“cadru”, proprie anumitor categorii din administraţia franceză îşi găseşte originile în
lumea militară, unde cadrul era ofiţerul cu rang în armata romană (el era patronul
“careului” de soldaţi). “Ce altceva este managementul dacă nu o filozofie a guvernării
14
Peter F.Drucker, The Age of Social Transformation”, în Atlantic Monthly (noiembrie 1994), pag. 55.
organizaţiilor?”15 se întreabă Hatchuel, făcând referinţă la lucrările lui Mitchel

Foucault despre “guvernamentalitate”.
Dacă ne întrebăm cum s-au transferat ori s-au adaptat metode, instrumente sau
chiar proceduri manageriale, din punct de vedere istoric, putem fără discuţie să
recunoaştem cele două sensuri spre sectorul public şi spre cel privat, dar în proporţii
diferite, variabile după ţări şi epoci.
După cum a susţinut B. Bozeman16 şi ceilalţi participanţi la “Conferinţa de la
Siracuza”17, managementul public ar avea două origini principale: în aval de ştiinţele
politice şi administrative publice (“Down from Public Policy and Administration”) şi
în amonte faţă de gestiune (“Up from Business”). Iniţial, în universităţile americane s-
a acordat în mod tradiţional o puternică importanţă aşa numitei activităţi educaţionale
Şcoli de Administraţie publică (“Public Administration Schools”) devenită acum Şcoli
de Politici publice (“Public Policy Schools”).
Noţiunea de politică publică era şi este foarte prezentă atât ca un concept cât şi
ca o activitate. Ea a rămas multă vreme bazată pe analize cantitative sofisticate. La
jumătatea anilor şaptezeci, a început să fie utilizată expresia “management public”,
definindu-se rolul managerilor la cel mai înalt nivel al administraţiei. Calculele
cantitative de optimizare a resurselor financiare serveau în facultăţi studiul politicilor
publice, dar nu le permiteau cercetătorilor să înţeleagă opţiunile şi orientările
administraţiei americane. De cealaltă parte, abordarea de tip business a
managementului public american era centrată pe identificarea şi explicarea
diferenţelor dintre organizaţiile publice şi cele private. Cercetătorii acestei abordări
erau interesaţi de procesele de management strategic al administraţiei, elaborând
lucrări empirice şi conceptuale, bazate pe importante colectări de date cu scopuri de
studii statistice.
Dacă în S.U.A. managementul public este slab înrădăcinat în tradiţii,
disciplinele sale fondatoare se diferenţiază destul de mult de cele identificate în
Europa continentală. Se constată astfel o slabă conexiune cu domeniile juridice şi cele
sociologice cu care francezii operează cel mai mult în acest sens. În Germania, Franţa
sau Marea Britanie specialiştii actuali în managementul serviciilor publice sunt
economişti sau sociologi, jurişti, jurnalişti, interesaţi de modalităţile de utilizare a
15
Hatchuel A., Paradoxurile managementului public, lucrare citată.
16
Bozeman B., Public Management – The State of Art, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1993.
17
Conferinţa “National Public Management Research Conference”, 20-2 septembrie 1991, Syracuza.
regulilor stabilite de dreptul public, de funcţionarea organizaţiilor publice sau de

studierea realităţii cotidiene a practicilor publice.
Teme variate ale ştiinţelor economice, cum ar fi finanţele publice, optimizarea
opţiunilor bugetare, rolul statului în organizarea politicilor publice, fixarea preţurilor
bunurilor publice constituie un context esenţial realizat prin contribuţia economiştilor
la stabilirea deciziilor strategice ale organizaţiilor publice. În plus, bazele contabilităţii
naţionale, problemele legate de tarifele prestaţiilor publice, relevă calculele
economice utilizate de practicieni ca referinţe ale contribuţiei cercetării economice şi
ilustrează puternica interdependenţă ce există între ştiinţa economică şi cea a
managementului serviciilor publice.
Managementul public: - studiază procese şi relaţii de management; - se
bazează pe principii şi legităţi; - este determinat şi determină: valori economice,
politice, sociale, culturale; - încearcă satisfacerea interesului public; sporeşte nivelul
de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice.
Definiţia managementului public: Ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management existente între componentele sistemului administrativ, bine structurate,
prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de
acţiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează
activităţi ce satisfac interesul public.
2.3. Concepţia modernă de management în sectorul public

Introducerea progresivă a noţiunii de management public în practica
instituţiilor publice este susţinută de numeroase evoluţii de fond:
- creşterea intervenţiilor publice, a condus organizaţiile din sectorul public cu un
interes crescând, spre domenii diferite de ceea ce relevau anterior responsabilităţile
lor. Ele s-au confruntat în timp cu exigenţe noi. Astfel, ieşind din domeniul
activităţilor denumite “regale” (justiţia, poliţia, apărarea, afacerile externe),
organizaţiile publice se implică în activităţi economice, se interesează de condiţiile în
care aceste activităţi oferă un grad de noutate prin stilul de management abordat, se
conduc după principii de piaţă şi devin susceptibile de a fi administrate.
- criticile aduse metodelor tradiţionale de management. Factorii care au condus la
evoluţia metodelor de management public sunt adesea resimţiţi de către funcţionarii
publici la toate nivelurile sistemului administrativ.
- evoluţiile sociologice care au condus la o anumită diferenţiere a noţiunilor de bun

public şi serviciu public. Astfel, introducerea unor modalităţi de organizare şi
funcţionare inspirate din sectorul privat în gestiunea instituţiilor publice se află în
contradicţie cu dreptul acestor instituţii, dar această evoluţie se produce din însăşi
modul de gestiune al structurilor private.
Tehnicile şi metodele de management se adaptează şi se modifică rapid. Noi
funcţii se exercită în cadrul organizaţiilor: marketingul urban, gestiunea socială,
ordonanţarea producţiei, asigurarea calităţii. Au apărut noţiuni noi cum ar fi centrele
de profit, trendul fluxurilor financiare, managementul proiectelor, benchmarking-ul.
Organizaţiile publice, adesea tradiţional centralizate au adoptat noţiunea de
descentralizare. Cu toate acestea ele se integrează într-o structură nouă, care se
dezvoltă adesea haotic şi dezechilibrat, aplicând tehnici de management public.
Această evoluţie se distinge prin identificarea de noi exigenţe:
- cercetarea eficacităţii – care se măsoară prin combinarea reuşită a variabilelor care
determină calitatea serviciului, eficienţa socială şi eficacitatea economică.
Organizaţiile publice configurează o nouă concepţie faţă de noţiunea de eficacitate,
reducând consistenţa „rezultatului de exploatare”, prin transferul său în sistemul
public.
- recunoaşterea responsabilităţilor individuale şi descentralizarea acestora atât în
exercitarea misiunii funcţionarilor publici cât şi în gestiunea carierei lor. Această
recunoaştere nu se poate realiza, într-un sistem de management fără a „distruge
obstacolele” întâlnite atât din partea persoanelor publice cât şi din partea
reprezentanţilor sindicali.
- introducerea şi dezvoltarea unei programări multianuale a activităţii, actualizată şi
fundamentată pe principiile de bază ale organizării bugetare şi contabilităţii publice.
- utilizarea unor proceduri contractuale, necesare ca elemente de susţinere ale
procesului de descentralizare a responsabilităţilor şi a exigenţelor de recunoaştere a
responsabilităţilor individuale.
- introducerea de tehnici moderne de management, cum ar fi: managementul
participativ, managementul proiectelor, tehnicile de asigurare a calităţii,
managementul crizei sau marketingul public. Aceste tehnici sunt transpuse în condiţii
noi, diferite ale mediului public şi suportă adaptări sau ameliorări importante faţă de
mediul privat care le-a creat.
Putem concluziona că exigenţele enumerate creează condiţiile dezvoltării unei

noi culturi a organizaţiei situate în sectorul public. Există însă două categorii distincte
de elemente faţă de care se face analiza: constrângerile determinate de limitarea
mijloacelor şi cele care vizează calitatea prestaţiilor. Acestea determină crearea unui
“pasaj de trecere” de la o logică bazată pe mijloace considerate ca fiind date, existente
şi inepuizabile, spre o logică a rezultatelor. Ori acesta este încă un motiv serios de
schimbare a culturii organizaţiei din mediul public.
Schimbarea culturii organizaţionale din mediul public

înseamnă ca toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei publice să fie:
conştiente de miza urmărită
convinse de necesitatea schimbării
pregătite pentru schimbare inclusiv prin noile

obiceiuri care trebuie induse în procesul de muncă;
implicate ele însele în procesul schimbării
poziţionate în noua organizaţie “productivă
Figura 2.1. Schimbarea culturii manageriale ale organizaţiei din mediul public
Toate aceste principii se regăsesc în ceea ce dorim să numim management

public. Considerăm însă că în realitate există riscuri numeroase ce trebuie asumate în
manifestarea unor exemple concrete de administrare şi tocmai de aceea este foarte
important să precizăm axele directoare ale definirii acestui concept. Dar, introducerea
de noi metode în organizaţiile din sectorul public poate crea o adevărată dezordine.
Aceasta explică reacţiile uneori descurajatoare ale celor care acceptă să funcţioneze
într-un serviciu public.
Întrebări şi teme de control

1.Care sunt paşii enumeraţi în definirea managementului din administraţia publică?
2. Ce caracterizează managementul unei organizaţii publice?
3. Cum se prezintă noile exigenţe ale managementului modern în organizaţia publică?

4. Exemplificaţi pentru o entitate publică cunoscută, schimbările necesare în cultura
organizaţională.
U
UNNIITTA
ATTEEA
ADDEE SSTTU
UDDIIU
U 33..
M
MIISSIIU
UNNE
EAA,, O
OBBIIE
ECCT
TIIV
VEEL
LEE ŞŞII SST
TRRA
ATTE
EGGIIIIL
LEE
O
ORRG
GAAN
NIIZ
ZAAŢ
ŢIIE
EII PPU
UBBL
LIIC
CEE
Să înţelegeţi semnificaţia conceptelor: misiune,

obiective, strategii de management
Să puteţi defini şi elabora o strategie
organizaţională
Să aflaţi care sunt metodele ce pot fi utilizate în
procesul de planificare din mediul organizaţiei
publice
3.1. Misiunea organizaţiei publice

Misiunea reprezintă esenţa gândirii managerilor despre organizaţia pe care o
conduc şi se referă la ceea ce o organizaţie intenţioneză să facă şi să devină, pe termen
lung. Managerii declară prin misiune specificul activităţilor pe care organizaţia le va
întreprinde şi cursul pe care managementul îl va lua în viitor.
Misiunea corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Cine este organizaţia ?
Ce face ea ?
Încotro se îndreaptă ?
Formularea misiunii urmăreşte să diferenţieze organizaţiile unele în raport cu
altele, printr-o personalizare şi individualizare specifice. Ea arată prin ce se va
deosebi de celelalte organizaţii, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe
care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Fără precizarea clară a ceea ce doreşte sau nu
doreşte, a sensului pe care îl va da activităţii viitoare, o organizaţie nu poate deveni
cunoscută în domeniul său de activitate.
Definirea misiunii unei organizaţii trebuie să permită înţelegerea şi
specificarea activităţilor în care ea este implicată, să precizeze momentul în care se va
da un alt curs orientării strategice. Misiunea trebuie comunicată într-o formă clară,
interesantă şi concisă.
În funcţie de modul în care vor fi concepute activităţile, vor fi elaborate şi
celelalte elemente ale procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei organizaţii va fi orientat asupra
identificării grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a
procedurilor şi metodelor pe care organizaţia le va aplica pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clienţilor (tabelul nr. 3.1).
Definirea misiunii unei organizaţii

Tabel nr. 3.1
Întrebări la care trebuie să răspundă
Elemente care definesc misiunea misiunea
Grupurile de consumatori (cetăţeni) CINE va fi satisfăcut ?
Nevoile consumatorilor CE nevoi vor fi satisfăcute ?
Tehnologiile folosite si funcţiile performante CUM vor fi satisfăcute nevoile
consumatorilor ?
[Sursa: P. Nica, A Iftimescu, Management Concepte si aplicatii, Editura Sedcom libris, Iasi, 2004, p. 96]
Peter F. Drucker consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere

la performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii: menţinerea şi
dezvoltarea pieţei; inovarea; productivitatea; resursele fizice şi financiare;
profitabilitatea; performanţele managementului şi dezvoltarea firmei; performanţele
şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice. Importanţa acordată acestor
obiective diferă atât de la o organizaţie la alta, cât şi de la o ţară la alta.
O organizaţie are atât responsabilităţi economice cât şi responsabilităţi sociale.
Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra performanţelor
economice, concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii salariaţilor proprii, în
degradarea imaginii firmei.
Comunicarea misiunii este la fel de importantă ca formularea ei. Din aceasta

trebuie să rezulte de ce organizaţia se reorientează către o nouă direcţie.
Exprimarea misiunii trebuie să fie simplă, concisă şi expusă cu claritate. Ea nu
trebuie să lase nici un dubiu asupra traseului pe care managementul îl va avea în
viitor. Pentru a se asigura o cât mai bună comunicare a misiunii, aceasta trebuie:
- să concentreze punctele de vedere ale managerilor superiori despre direcţia pe
care o va urma organizaţia pe termen lung;
- să specifice ajutorul pe care administraţia organizaţiei îl va acorda managerilor de
nivel mediu pentru ca aceştia să meargă pe drumul cel bun;
- să comunice scopul organizaţional şi faptul că salariaţii au capacitatea de a
provoca o schimbare în munca lor;
- să arate cum se pregăteşte organizaţia pentru orientarea ei viitoare.
După ce misiunile organizaţiei şi ale activităţilor pe care aceasta le întreprinde
au fost definite, managerii trebuie să acţioneze pentru concretizarea lor în obiective şi
strategii.
În cazul organizaţiilor publice misiunea exprimă în mod concret activităţile
specifice, marcate de scopul de a safisface interesul public general.
3.2. Obiectivele organizaţiei

3.2.1. Tipuri de obiective
În management, un obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a fi
obţinut. Pentru o organizaţie, obiectivele stabilite pot viza organizaţia în
ansamblul ei (obiective organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe
termen lung) sau diferite unităţi de afaceri, domenii funcţionale, departamentele şi
locuri de muncă din structura organizatorică a organizaţiei.
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a organizaţiei,
în funcţie de scopul urmărit şi misiunea organizaţiei. Ele pot fi globale (generale) sau
specifice şi trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice, altfel riscă să rămână în
stadiul de deziderate şi bune intenţii. Când dorinţele sunt concretizate şi măsurate prin
obiective manageriale, priorităţile pot fi apreciate în mod corect după un sistem
clar de evaluare, resursele pot fi alocate în mod optim, responsabilităţile pot fi
stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat după rezultatele
obţinute.
De modul în care o organizaţie îşi formulează obiectivele iar managerii

elaborează şi implementează strategii adecvate, care să permită atingerea acestora
(se asigură eficacitatea managementului) depind performanţele organizaţionale şi, în
mod implicit, atractivitatea pentru potenţialii investitori.
O organizaţie are atât responsabilităţi economice, cât şi responsabilităţi
sociale. Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra
performanţelor economice, concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii
salariaţilor proprii, în degradarea imaginii organizaţiei. Datorită acestor
considerente, o organizaţie competitivă va căuta să realizeze, în permanenţă, un
echilibru dinamic între obiectivele sale economice şi cele sociale.
Alături de obiectivele organizaţionale cu caracter strategic, un rol important îl
au şi obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente
secvenţiale de realizare a obiectivelor organizaţionale. Obiectivele pe termen scurt
trebuie să decurgă din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, să permită
măsurarea progreselor făcute în realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei şi
să aibă un caracter realist în raport cu capacitatea organizaţiei.
Pentru a fi operaţionale în procesul de planificare şi control, obiectivele
trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
- să fie formulate în mod explicit;
- să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi;
- să constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru decizii;
- să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi a grupurilor
de muncă.
3.2.2. Stabilirea obiectivelor
Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţi organizatorice din
cadrul unei organizaţii condiţionează în bună măsură eficacitatea utilizării lor în
procesul de management.
În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt impuse
de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând,
prin defalcare pe diferitele subunităţi componente, până la locurile de muncă de la
baza piramidei ierarhice. Desigur, procedând în felul acesta se asigură coerenţa şi
convergenţa diferitelor obiective din cadrul organizaţiei. Realismul şi capacitatea
lor de mobilizare pot fi însă serios afectate, mai ales într-un mediu de afaceri dinamic
şi complex, cum este cel căruia trebuie să-i facă faţă multe organizaţii contemporane.
O alternativă eficace la maniera tradiţională de stabilire a obiectivelor o poate

constitui managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de
planificare şi control conceput şi aplicat pentru prima dată, la începutul anilor '50, de
către Peter Drucker, profesor şi consultant în management.
In esenţă, MPO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale
organizaţiei în obiective specifice pentru subunităţile organizaţiei şi indivizii care o
compun, prin negociere între manageri şi subordonaţi, şi de evaluare a indivizilor în
funcţie de performanţele lor efective şi obiectivele astfel stabilite. Pentru managerii
diferitelor subunităţi din cadrul organizaţiei, obiectivele individuale se suprapun în
mare măsură cu obiectivele subunităţilor conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante:
• stabilirea obiectivelor şi a acţiunilor necesare pentru îndeplinirea lor;
• implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor;
• examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor.
1. Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune constituie, la rândul ei, un proces
complex, cu mai multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri organizatorice ale
organizaţiei.
Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus în jos, pornind de la obiectivele
strategice ale întregii organizaţii şi mergând până la obiectivele individuale ale
lucrătorilor operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entităţi organizatorice ale
organizaţiei (subunităţi sau locuri de muncă) participă însă atât managerii imediat
superiori ai entităţilor respective, cât şi indivizii responsabili de activitatea desfăşurată
la nivelul entităţilor.
Odată obiectivele individuale stabilite, angajaţii îşi pot planifica ei înşişi
acţiunile necesare pentru atingerea acestor obiective, evident pe baza planurilor de
nivel superior, a politicilor şi procedurilor promovate în organizaţie.
2. Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor. în
timpul executării acţiunilor propuse, angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în
permanenţă progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu
superiorii, declanşând, dacă este cazul, acţiuni corective în limita competenţelor lor
decizionale.
3. Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi
evaluarea subordonaţilor. Acţiunea presupune măsurarea rezultatelor individuale,
compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor,

sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare. Metoda managementului prin
obiective este prezentată schematizat în figura de mai jos.
1. St abi li re a obiectivelor şi planificarea acţiunilor
Obiective generale ale organizaţiei
Obiective ale diviziilor
Obiective ale departamentelor
Obiective individuale
Acţiuni necesare pentru îndeplinirea obiectivelor

2. Implementarea acţiunilor planificate.
Autocontrolul realizării obiectivelor
3. Examinarea periodică de către superiori a

performanţelor individuale.
Figura 3.2. Procesul de management prin obiective

[Sursa: P. Nica, A Iftimescu, Management Concepte si aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004, p. 102]
MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE – I.D. 36
Activitatea de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun de

către manager şi subordonat. Atunci când este necesar, procesul este reluat de la prima
etapă, prin reformularea obiectivelor şi/sau a acţiunilor necesare. Feedback-ul astfel
realizat imprimă un caracter de continuitate procesului de management prin obiective.
Utilizarea tot mai largă a managementului prin obiective este determinată de
avantajele sale. Printre cele mai importante amintim: creşterea realismului obiectivelor
organizaţiei şi a componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a angajaţilor,
dezvoltarea unui comportament participativ şi responsabil al personalului, corelarea
mai strânsă a recompenselor (inclusiv salariale) cu performanţele individuale,
îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă al managerilor ca urmare a diminuării
activităţilor de supraveghere şi control.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt totuşi universale. în
anumite cazuri, implementarea acestui sistem generează un mare volum de muncă şi
de documente scrise. Alteori, sistemul determină concentrarea atenţiei asupra unui
număr mic de obiective, îndeosebi de natură cantitativă, neglijându-le pe celelalte.
Ca urmare, managementul prin obiective pare a fi eficient îndeosebi atunci când se
aplică managerilor sau specialiştilor dintr-o organizaţii, pentru cei cu sarcini de rutină
generând probabil costuri mai mari decât efectele obţinute.
3.3. Strategiile organizaţiei publice

3.3.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul strategiei
Cuvântul „strategie" provine din terminologia militară, fiind folosit pentru
prima dată de grecii antici pentru a desemna arta şi ştiinţa conducerii forţelor în
timpul războiului. în management, strategia arată măsurile sau acţiunile principale
pe care managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe
obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate
prin obiective, în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:
- are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales
între direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;
- permite menţinerea competitivităţii organizaţiei;
- permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.
În definirea conţinutului unei strategii, un rol esenţial îl are analiza

factorilor interni (caracteristici organizaţiei) şi a celor externi (de mediu). Una dintre
cele mai folosite metode pentru o astfel de analiză este metoda SWOT, care ia în
considerare, pentru factorii externi, oportunităţile şi ameninţările, iar pentru factorii
interni, punctele tari şi punctele slabe (Tabelul 3.2).
Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei organizaţii

Tabelul 3.2.
FACTORI FACTORI INTERNI
EXTERNI Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunităţi (0) Strategii SO Strategii WO
Managerii elaborează strategii Managerii elaborează strategii de
bazate pe valorificarea punctelor valorificare a oportunităţilor, în
tari şi a oportunităţilor condiţiile evitării manifestării punctelor
slabe
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WT
Managerii elaborează strategii care Managerii elaborează strategii care să

să permită valorificarea punctelor permită evitarea manifestării punctelor
tari în condiţii ostile de mediu slabe în condiţii ostile de mediu
(ameninţări) (ameninţări)
În funcţie de caracteristicile manageriale, definite prin viziunea asupra modului

de implicare în afaceri, dar şi de situaţia concretă în care se află organizaţia la un
moment dat din punct de vedere al raportului între punctele tari şi cele slabe sau al
mediului de afaceri (manifestarea oportunităţilor sau a ameninţărilor), poate fi
adoptată oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca strategia să
fie realistă, posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispoziţie şi să ofere
maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivelor urmărite.
3.3.2. Implementarea strategiei

Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic în acţiuni şi de a
obţine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea în practică a strategiei necesită
adesea o serie de modificări structurale şi instituirea unui nou sistem administrativ
(politici, proceduri, sistem informaţional şi de control).
În procesul de implementare a noilor strategii, printre primele întrebări la

care managerii trebuie să găsească un răspuns concret sunt următoarele: Ce trebuie
făcut vis-a-vis de trecut?; Care sunt activităţile ce necesită mai mult timp şi
personal?; Ce activităţi pot fi delegate către nivelurile ierarhice inferioare?
Implementarea strategiilor se realizează în strânsă concordanţă cu elementele
ce definesc contextul organizaţional: gravitatea dificultăţilor strategice ale
organizaţiei; tipul strategiei care se implementează; resursele financiare disponibile;
configuraţia şi mentalităţile personalului; relaţiile organizaţionale; urgenţa obţinerii
performanţelor pe termen scurt.
Situaţia fiecărei organizaţii fiind unică, ea necesită o evoluţie organizaţională
specifică.
Un rol esenţial în succesul implementării unei strategii îl are particularizarea
acesteia în funcţie de o serie de elemente specifice domeniului sau domeniilor de
afaceri în care organizaţia operează.
Deşi strategiile organizaţionale provin în mare parte de la şeful executiv

(directorul general), fiind orchestrate de acesta, ceilalţi manageri de la niveluri
superioare, medii şi inferioare ale organizaţiei au de asemenea un rol important în
procesul de elaborare şi de implementare a strategiilor specifice fiecărui nivel de
detaliere a problematicii.
Întregul personal din fiecare subunitate organizatorică, de la şef până la

operator, trebuie să se întrebe: CE ni se cere pentru ca noi să punem în aplicare
partea noastră de plan strategic şi CUM putem să facem asta mai bine ? In felul
acesta, toţi managerii vor putea implementa strategia în sfera lor de autoritate şi
responsabilitate.
Succesul realizării strategiei depinde de o bună organizare internă şi de
existenţa unui personal competent. Organizarea internă presupune: elaborarea unei
structuri organizaţionale compatibile cu necesităţile strategice şi promovarea unor
relaţii de management adecvate; identificarea scopurilor şi competenţelor distincte,
avându-se în vedere aptitudinile manageriale, know-how-ul deţinut şi celelalte
resurse necesare; selectarea oamenilor pentru poziţiile cheie. Un rol esenţial în
succesul unei strategii îl are asigurarea suportului motivaţional al salariaţilor.
Adesea managerii au de îndeplinit roluri dintre cele mai diferite. Ei trebuie să
acţioneze ca întreprinzători, ca administratori, ca responsabili cu soluţionarea
problemelor în situaţii de criză, ca negociatori, motivatori, mentori şi multe altele. în

toate aceste ipostaze, managerii nu trebuie să piardă din vedere obiectivele
fundamentale determinate de implementarea strategiei.
Aceste obiective sunt:
- observarea în permanenţă a modului în care este implementată strategia şi dacă
lucrurile sunt bine făcute;
- promovarea culturii manageriale a organizaţiei, dinamizarea implementării
strategiei şi obţinerea performanţelor;
- menţinerea organizaţiei în situaţia de a putea reacţiona prompt la schimbarea
condiţiilor de mediu;
- elaborarea unor politici adecvate pentru implementarea strategiei;
- „forţarea" respectării standardelor etice;
- aplicarea de acţiuni corective pentru perfecţionarea executării strategiei.
Pentru a avea succes, o strategie trebuie să fie lansată la momentul oportun şi să

aibă o durata optimă.
Momentul lansării unei strategii şi durata acesteia depinde de o serie de factori
cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor;
caracteristicile strategiei adoptate.
Marjele de acţiune ale instituţiilor publice locale privind activitatea strategică
de repartizare a resurselor sunt delimitate prin dispoziţii statutare.
Concurenţa poate marca, două aspecte pentru o instituţie publică: concurenţa
cu o altă instituţie publică – denumită în termeni acceptabili competiţie sau
concurenţa cu o întreprindere privată. Pe viitor, numeroase instituţii publice se vor
afla în concurenţă cu întreprinderi din mediul privat, în privinţa organizării
activităţilor specifice colectivităţilor locale.
Practicile strategice din mediul public românesc se remarcă deja în anumite
sectoare ale puterii publice; de exemplu, are loc elaborarea unor strategii de
dezvoltare la nivelul regiunilor de dezvoltare economico-socială (cele 8 regiuni
specificate în abordarea dezvoltării regionale) care se finalizează cu aplicarea
strategiilor în funcţie de condiţiile, constrângerile şi resursele de care dispun acestea;
de asemenea, există o preocupare a guvernului în căutarea unor formule de cooperare
între organismele publice şi firmele private prin parteneriatul public-privat.
Întrebări şi exerciţii de verificare a cunoştinţelor
1. Precizaţi care sunt aspectele ce întregesc definirea misiunii unei organizaţii

publice? Ce rol au cetăţenii în procesul de reformulare sau adaptare a misiunii
organizaţiei în raport cu schimbările din mediul public?
2. Ce obiective organizaţionale şi-au propus managerii organizaţiei pe care o
cunoaşteţi? Exemplificaţi şi analizaţi obiectivele specifice unui domeniu distinct din
organizaţie.
3. Cum se defineşte o strategie? Elaboraţi singuri o strategie pentru una dintre
combinaţiile din cadranele 1-2-3-4 ale metodei Analizei SWOT.
4. La adresa: icc.ro/sites/default/files/files/strategie_dezvoltare/2014/SDD-
Iasi.pdf, veţi putea identifica strategia de dezvoltare economică şi socială a
judeţului Iaşi pentru perioada 2014-2020, care poate fi un exemplu de elaborare
complexă a unei viziuni strategice a judeţului Iaşi. Analizaţi modul în care se
prezintă elementele de descriere ale unei strategii.
U
UNNIITTA
ATTEEA
ADDEE SSTTU
UDDIIU
U 44..
C
CUULLTTU
URRA
AOOR
RGGA
ANNIIZZA
AŢŢIIO
ONNA
ALLĂ
Ă
După ce veţi studia acest capitol veţi

putea:

cultură organizaţională
Să înţelegeţi a evoluat definirea
conceptului de management public
Să aflaţi care este necesitatea
4. 1. Definirea culturii organizaţionale

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care oamenii le
deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor –
reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi,
valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o
manieră aparte fiecare organizaţie, reprezentând o microsocietate, la nivel de
organizaţie.
Cultura organizaţională poată fi definită în mai multe feluri.
Definiţiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a înţelege mai bine
acest termen:
- cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;
- cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi
atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei.
Termenul de “cultură organizaţională” ar putea crea o impresie deformată,
despre viaţa organizaţională; este necesar să verificaţi dacă ideile dvs. despre cultură
corespund cu ale celorlalţi.
Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi
simboluri de suprafaţă:
- simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea

organizaţiei o anumită imagine;
- simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în
organizaţia respectivă.
Pentru a putea acţiona adecvat şi pentru a elabora decizii corecte, este
obligatoriu să poată fi înţeleasă cultura organizaţiei în care lucrează fiecare individ.
Se poate vorbi despre un model al culturii organizaţionale, conceput de Deal şi
Kennedy, prin care se poate determina natura culturilor şi subculturilor întâlnite la
nivel organizaţional. Clasificarea culturilor se face în funcţie de două dimensiuni –
promptitudinea feedback-ului şi gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură
organizaţională sunt:
- cultura “macho” a tipului dur;
- cultura “muncă şi certitudine”;
- cultura “pariază pe companie”;
- cultura procedurilor.
În stabilirea dimensiunii internaţionale a aspectelor culturale Ouchi (1981), a
studiat şi a comparat caracteristicile organizaţiilor japoneze şi americane, în principal
pentru a vedea dacă anumite practici, alese de el din economia japoneză, puteau fi
translatate şi în Statele Unite. El a descoperit şi unele diferenţe între comportamentul
organizaţiilor japoneze şi al celor americane, după cum se poate vedea din lista
prezentată în continuare.
Ouchi a propus aplicarea a ceea ce el a denumit „Teoria Z” (adică opusul
Teoriilor X şi Y ale lui McGregor), ca modalitate prin care companiile americane ar
putea adopta anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor.
Conform viziunii sale, firmele americane ar putea opera schimbări în următoarele
direcţii de management al resurselor umane şi ar putea:
- oferi perspective mai sigure de angajare şi posibilităţi mai bune de realizare în
carieră.
- să extindă gradul de participare a angajaţilor în procesul de luare a deciziilor.
- să se sprijine în mai mare măsură pe spiritul de echipă şi pe recunoaşterea
contribuţiei individuale la efortul colectiv.
- să stimuleze respectul reciproc între manageri şi subordonaţii lor.
Acest tip de abordare trebuie sprijinită începând de la vârful piramidei

ierarhice şi ar necesita măsuri corespunzătoare de consultare şi de instruire
profesională, mai ales pentru manageri şi supervizori.
Nici japonezii nu-şi pot permite să asigure locul de muncă pe toată durata
vieţii active a angajaţilor de bază, decât dacă utilizează un foarte mare număr de
angajaţi temporari şi cu normă parţială, ale căror condiţii de angajare sunt mult
inferioare celor asigurate executanţilor cu normă întreagă.
4. 2. Cultura organizaţiei publice

Noţiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizaţii, a ajuns să
semnifice sistemul predominant de convingeri şi valori pe care le profesează membrii
organizaţiei respective. O primă abordare a termenului de cultură, utilă în ştiinţa
managementului aparţine lui Schein, care defineşte astfel noţiunea de “cultură”:
- „un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat
pe măsură ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi
de integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat
valabil şi, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate
corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu problemele respective.”
O caracteristică fundamentală a definiţiei lui Schein este faptul că se
concentrează mai degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe
comportamentul explicit sau afişat în mod public.
Cultura poate fi definită şi ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme şi
convingeri împărtăşite în cadrul unei organizaţii. La suprafaţă se află cultura
explicită, care se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi
în exprimarea din buletinele, notificările etc. emise de aceasta; regăsim în acest sens
elemente distincte de manifestare printr-un anumit mod de a se prezenta al
angajaţilor, anumite simboluri fizice, sloganuri, eroi, întâmplări şi ceremonii. În
acelaşi sens metaforic, în adâncime se află o cultură implicită, mai apropiată de
realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătură cu
ceea ce este în realitate foarte important. Sunt astfel exprimate valorile, normele
comportamentale, întâmplările, un anumit limbaj, anumite simboluri. O cultură
puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele explicite. O
cultură slabă este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu cea
explicită. În opinia lui Schein18, “Funcţia culturii în viaţa unei organizaţii se schimbă
odată cu maturizarea acesteia”, adoptând deci, atunci când discută despre modul cum
evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă. Aşadar, “forţele care pot să dezgheţe o
cultură dată sunt şi ele susceptibile să varieze, în funcţie de diversele stadii de evoluţie
a organizaţiei.
Conform opticii sale, orice organizaţie parcurge trei perioade majore pe durata
ciclului său de viată:
- naştere şi dezvoltare iniţială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;
- vârsta sau perioada de mijloc a existenţei organizaţionale;
- maturitatea organizaţională, urmată de una dintre cele două alternative posibile:
transformare sau destrămare.
Cultura unei organizaţii poate adesea să ia naştere în primul rând pe baza
premiselor şi atitudinilor pe care le manifestă proprietarii sau managerii organizaţiei.
Farnham propune o clasificare a organizaţiilor în funcţie de doi parametri esenţiali:
- tipul capitalului (public sau privat)
- orientarea (spre profit-venituri sau spre bunăstare socială).
Cultura organizaţiei publice este un ansamblu de credinţe şi ipoteze
fundamentale, împărtăşite de membrii unei organizaţii, care operează într-un mediu
dinamic, aflat în continuă adaptare şi care permite managerilor şi subordonaţilor
acestora să se rezolve problemele curente şi viitoare. Cultura se manifestă printr- un
set de acţiuni ale managerilor unei organizaţii, care se transferă de la o generaţie la
alta.
La nivelul unei organizaţii, cultura se poate dispune pe trei nivele diferite:
a) cultura externă sau cultura mediului economic şi social în care operează
organizaţia;
b) subculturile organizaţiei;
c) cultura organizaţiei în sine, luată ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros
delimitate.
Cultura externă este cultura mediului naţional, regional sau local. Ea poate
caracteriza nu doar o ţară ci şi o regiune sau o entitate locală, ţinând de decantarea
unor valori spirituale, cutume în cursul istoriei acestora. Aparţin culturii externe şi
caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnaţionale. Dezbaterea
18
E. Schein, Organizational Culture and Leadership, la adr. http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html.
contemporană asupra dimensiunii culturale a întreprinderilor ne se opreşte doar asupra

analizei culturii externe, ci se orientează şi spre analiza structurilor culturale proprii
fiecăreia dintre ele.
Nivelul de abordare al subculturilor şi micro-culturilor unei întreprinderi se
referă la faptul că o întreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzătoare
grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conducători, funcţionari,
etc. Subculturile se constituie prin diferenţele în abordarea realităţii de către diferite
grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de răspuns, la agresiunea
mediului pentru fiecare grup în parte. Ele se formează din culturi ale unor subgrupe
dezvoltate într-un cadru restrâns (birouri, ateliere, laboratoare) şi influenţate de factori
comuni, împărtăşind acelaşi cadru de viaţă. Subcultura managerilor influenţează
decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor formate într-o
întreprindere este important mai ales în managementul schimbării, atunci când se
doreşte modificarea stilului de conducere.
Cultura unei organizaţii este un ansamblu care unifică componentele acesteia
şi este produsul unei evoluţii care reprezintă un mod de descriere a organizaţiei şi o
explicaţie fundamentală a ceea ce se derulează în mediul său intern.
Cultura organizaţiei este strâns legată de elementele managementului calităţii.
Iată de ce este necesar să prezentăm în continuare principiile lui Edward Deming
privind calitatea şi managementul calităţii.
„Formulaţi şi popularizaţi printre salariaţii dvs. „o declaraţie scrisă”
referitoare la obiectivele şi scopurile întreprinderii în ceea ce priveşte calitatea
produselor şi serviciilor realizate. Toţi managerii trebuie să demonstreze în mod
constant şi practic interesul pentru aplicarea acestei declaraţii.
Instruiţi-vă personalul asupra tuturor aspectelor implicate de transpunerea în
practica a declaraţiei, dar şi de renunţarea la unele practici generatoare de non-
calitate.
Încetaţi să vă mai bazaţi pe controlul tehnic final al calităţii şi adoptaţi
metode de control intermediar cu aplicarea metodelor statistice de evidenţiere a
neconformităţilor, ca bază pentru stabilirea măsurilor corective optime.
Încetaţi să mai aveţi în vedere la încheierea contractelor doar preţul şi
introduceţi clauze privind calitatea. Amelioraţi constant şi permanent procesele de
producţie / prestare specifice întreprinderii dvs.
Introduceţi preocuparea subordonaţilor dvs. pentru educarea şi instruirea lor

continuă în scopul “lucrului bine făcut”.
Iniţiaţi, instruiţi şi stimulaţi pe toate căile preocuparea şi competiţia
salariaţilor pe baza calităţii muncii prestate.
Eliminaţi eventualele temeri şi reţineri ale salariaţilor prin crearea unui
climat de încredere şi de permanentă inovare în scopul ameliorării calităţii.
Optimizaţi acţiunile personalului dvs. având ca scop aplicarea
DECLARAŢIEI, prin facilitarea relaţiilor, eliminarea eventualelor bariere (de
exemplu dintre compartimentele întreprinderii) şi asigurarea tuturor condiţiilor
necesare pentru colaborare şi transparenţă.
Renunţaţi să mai solicitaţi salariaţilor dvs. creşterea productivităţii muncii lor
indiferent de calitatea acesteia.
Eliminaţi normele de lucru nefundamentate şi introduceţi – prin instruirea
adecvată a salariaţilor – metode de ameliorare a normelor. Înlocuiţi metoda
conducerii prin obiective cu studiul capabilităţii proceselor şi al posibilităţilor de
ameliorare a acestora.
Facilitaţi şi stimulaţi mândria personalului dvs. pentru calitatea muncii
prestate. Încurajaţi preocupările salariaţilor pentru educaţie şi autoperfecţionare.”
[Adaptare după: http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM#14_principii_de_management_ale_lui_Deming]
Manifestarea culturii organizaţiei publice se realizează numai pe baza

înţelegerii şi aplicării conceptului de etică. Etica în administraţia publică este
determinată de regulile şi principiile care definesc conduita corectă în relaţiile cu
publicul. Adesea este dificil să determinăm ce este corect şi ce este incorect, aceasta
depinzând de standardele specifice acceptate de societate.
Principalele domenii care pot afecta comportamentul etic al instituţiilor
publice sunt următoarele:
1. Activitatea de lobbying;
2. Finanţarea partidelor politice;
3. Conflictele de interese;
4. Sistemul de acordare a licenţelor şi a autorizaţiilor de funcţionare;
5. Achiziţiile publice;
6. Rolul societăţii civile;
7. Media.
Deşi există unele deosebiri de la o ţară la alta, cele mai importante

componente ale responsabilităţii sociale şi comportamentului etic în organizaţiile
publice sunt următoarele:
- atitudinea faţă de salariaţi (angajaţi şi funcţionari publici);
- caracteristicile generale ale managementului organizaţiei (corporate governance);
- valorile etice;
- relaţiile cu toţi cei implicaţi pe canalele de achiziţie şi distribuţie, licitaţie
electronică;
- impactul asupra mediului;
- transparenţa financiară (cum sunt cheltuite fondurile publice, fondurile
nerambursabile, etc.;
- dialogul cu cetăţenii;
- investiţiile pentru comunitate;
- relaţiile cu ONG-urile.
Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor din administraţie, managerii
din organizaţiile publice trebuie să întreprindă următoarele acţiuni:
- formularea clară a obiectivelor, politicilor, regulilor şi a codului de conduită;
- iniţierea unor programe de pregătire etică pentru toţi salariaţii;
- utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a salariaţilor;
- asumarea de către manageri a responsabilităţii privind abaterile de la etică
- încurajarea salariaţilor să promoveze un comportament etic;
- apelarea la specialişti pentru analiza comportamentului etic.
Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă19
se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a salariaţilor, cu
realizarea sentimentului de „mulţumire".
Pentru succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariaţii trebuie trataţi cu
respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac. In acest scop,
este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să le acorde
subordonaţilor suficientă autonomie pentru a excela.
Orientarea culturii organizaţionale în spiritul de înaltă performanţă are două
caracteristici de bază: orientarea spre acţiune şi promovarea climatului inovativ.
19
P. Nica, A. Iftimescu, Management – Concepte şi aplicaţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2008.
Orientarea spre acţiune. Managerii din organizaţiile de succes îşi orientează

valorile spre acţiune. Ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile şi banii pentru
crearea unor soluţii exotice. Managerii acestor organizaţii „fac, stabilesc,
experimentează".
Promovarea climatului inovativ. Indivizii şi grupurile de salariaţi sunt
încurajaţi să-şi dezvolte ideile, să fie creativi. Pentru stimularea unui climat
inovativ, managerii încurajează încercările executanţilor de a veni cu idei sau
propuneri şi chiar tolerează eventualele nereuşite; ei trebuie să conducă strategia
organizaţiei, dar să nu dicteze asupra modului în care va fi realizată fiecare
operaţiune în parte.
Managerii organizaţiilor publice trebuie să efectueze o cât mai corectă
evaluare a fiecărei situaţii şi pentru aceasta ei au de îndeplinit câteva condiţii:
- să fie flexibili, ţinând deschise mai multe opţiuni; să pună cât mai multe întrebări; să
solicite informaţii de la specialişti; să încurajeze subordonaţii pentru a participa la
crearea mai multor alternative de acţiune şi la propunerea de soluţii; să fie orientaţi
spre găsirea unor soluţii de consens.
Întrebări şi exerciţii pentru verificarea cunoştinţelor
1. Definiţi cultura organizaţională şi enumeraţi elementele sale componente.

2. Ce specificitate a culturii organizaţionale se poate identifica pentru o
organizaţie publică? Exemplificaţi.
3. Cum se pot aplica principiile lui E. Deming într-o instituţie publică? Ce
schimbări propuneţi în calitate de manager al acestei organizaţii?
4. Ce acţiuni sunt necesare pentru promovarea caracterului etic al unei
organizaţii publice?
U
UNNIIT
TAAT
TEEA
ADDE
E SST
TUUD
DIIU
U 55
SSIISST
TEEM
MUUL
L SSE
ER VIIC
RV CIIIIL
LOOR
R PPU
UBBL
LIIC
CEED
DIIN
N
E
ECCO
ONNO
OMMIIA
ANNA
AŢŢIIO
ONNA
ALLĂ
Ă

putea:
Să definiţi, să caracterizaţi şi să clasificaţi

serviciile
Să cunoaşteţi o parte dintre criteriile de

clasificare a serviciilor
Să ştiţi ce sunt serviciile publice şi ce

caracteristici deţin.
5. 1. Noţiunea de „servicii”: definire, caracteristici, clasificări

Încă de la începuturile ştiinţei economice moderne şi, în anumite privinţe,
chiar de-a lungul timpului, natura activităţilor economice cunoscute sub denumirea
generică de „servicii”, distincţia lor faţă de bunurile materiale, precum şi problema
evaluării lor în raport cu producţia totală în cadrul unei economii sunt aspecte care au
fost deseori supuse dezbaterilor. Cu toate acestea, până în prezent, nu există o
definiţie universal acceptată a serviciilor.
Având în vedere acest fapt, observaţia lui G. J. Stigler din anul 1956 că: „nu
există un consens autorizat nici în privinţa graniţelor şi nici în privinţa clasificării
ramurilor de servicii”20 este adevărată şi în zilele noastre. Există totuşi un acord
unanim al economiştilor care au studiat problematica serviciilor în perioada
contemporană că este extrem de greu de realizat un consens cu privire la conţinutul şi
la limitele conceptului de servicii.
În anii `60, Asociaţia Americană de Marketing definea serviciile ca „activităţi,
beneficii sau utilităţi, care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea
unui bun material”.
20
Stigler, G. J. Frend in Employment in the Service Industries, 1956, apud, Ghibuţiu Agnes, Serviciile
şi dezvoltarea de la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed. Expert, Bucureşti, 2000.
Bessom R. M. şi Jackson D. W, privind din punctul de vedere al

consumatorului, defineau serviciile ca „ activităţi care se finalizează prin obţinerea
unui beneficiu sau a unei utilităţi, activităţi pe care nu poate sau nu doreşte să le
presteze el însuşi”21.
Peter Hill22 propune în 1977 o definiţie mai complexă conform căreia serviciul
reprezintă „transformarea condiţiei unui individ sau a unui bun aparţinând unui agent
economic oarecare, rezultat din activitatea altui agent economic la cererea sau cu
acordul primului agent”. Această abordare face distincţia dintre serviciu ca proces şi
serviciu ca rezultat. Pe această bază a fost fundamentat modelul „triunghiului
serviciilor” Jean Gadrey23 dezvoltă acest model propunând următoarea definiţie: „ o
activitate de servicii este o operaţie, vizând o transformare a stării unei realităţi C,
posedată sau utilizată de un consumator B, realizată de către un prestator A la cererea
lui B şi adesea în relaţie cu el, dar care nu are drept rezultat producerea unui bun
susceptibil de a circula independent din punct de vedere economic faţă de suportul C”.
Această definiţie prezintă multitudinea de operaţii şi situaţii de servicii, în
funcţie de tipul suportului C supus transformării:
- bunuri sau sisteme tehnice posedate de B, sau aflate sub controlul acestuia, pentru
care prestatorul trebuie să asigure repararea, transportul, întreţinerea;
- informaţii codificate, standardizate, pe care prestatorul are funcţia de a le trata,
transfera sau administra în contul lui B;
- individul B însuşi, în unele din dimensiunile sale fizice, intelectuale sau de localizare
spaţială;
21
Bessom, R. M. Şi Jackson, D. W. Service Retailing – A strategic Marketing Approch. Journal of
Retailing, nr. 8, 1975, apud, Petrescu Marius, Managementrul marketingului serviciilor editorial-
tipografice, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, p. 116.
22
Hill, Peter, On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, nr. 4, apud, Petrescu Marius,
op. cit.
23
Gadrey, J.L`economie des services. Editions la Deconverte, Paris, 1996, apud, Petrescu Marius, op.
cit, p. 16
A = PRESTATOR B = DESTINATAR
public sau privat (CLIENT, UTILIZATOR)
individ sau organizaţie gospodării, indivizi,
întreprinderi sau
organizaţii, colectivităţi
Intervenţie proprie a lui Forme de proprietate sau de

A asupra lui C însuşire ale lui C către B
(eventual a lui B asupra lui C)
C = REALITATEA MODIFICATĂ sau REALIZATĂ

de prestatorul A în beneficiul lui B
- obiecte sau sisteme materiale (activităţi de transport, de reparaţii,
de întreţinere, ş.a.);
- informaţii;
- indivizi, după unele din dimensiunile lor (fizice, intelectuale);
- organizaţii, după unele din dimensiunile lor (tehnice, structurale şi
know-how colectiv)
Fig. 5. 1. Triunghiul serviciilor
- organizaţiile în dimensiunile lor tehnice, structurale, de competenţă şi know-how

colectiv, pe care prestatorul are misiunea de a le analiza şi a le transforma în relaţie cu
B. Modelul prezentat evidenţiază relaţiile ce apar între A, B şi C.
T.C. Kinner şi K.L.Bernhardt privesc serviciul ca pe o activitate identificabilă
şi esenţialmente intangibilă, care furnizează utilizatorului o anume satisfacţie a
performanţei, dar care nu implică proprietatea. În cele mai multe cazuri, el nu poate fi
stocat sau transportat24.
În opinia lui Ch. Gronroos „un serviciu este o activitate sau un grup de
activităţi, mai mult sau mai puţin tangibile, care au loc, de obicei, în momentul
interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”25.
J.Gershuny şi I.Miles26 consideră că termenul de servicii poate fi utilizat în
patru modalităţi diferite:
 industria serviciilor, cu referire la întreprinderile cu activitate intangibilă sau
nestocabilă;
24
Kinner, T. C. Şi Bernhardt, K. L., Principles of Mafketing, Scott Foresman and Company, Texas,
1983, apud, Petrescu Marius, Op. Cit., p. 15
25
Gronroos, Ch., Innovative marketing strategies and organization, structures for service firms, 1983,
apud, Petrescu Marius, Op. Cit.
26
Gershuny, J. şi Miles, I. Serial Innovation and division of labor, Oxford University Press, Oxford,
1983, apud, Petrescu Marius, Op. Cit., p. 17.
 produse tip servicii, însemnând rezultatul obţinut de industria serviciilor şi de alte

sectoare economice;
 servicii ocupaţie, vizând sarcinile, felul muncii lucrătorilor din domeniul
serviciilor;
 servicii funcţie, ca activităţi din interiorul economiei primare sau în afara acesteia.
J. Nusbaumer defineşte serviciile în lucrarea Les services, nouvelle donne de
l’economie ca „activităţi utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale”.
În prezent, noţiunea de servicii este percepută din mai multe unghiuri de
abordare, A. Barcet apreciind că serviciile pot fi privite : ca „ocupaţii” (îndatoriri) ale
unor persoane, ca „funcţii”, „acţiuni” sau „munci prestate în folosul cuiva”, ca
„organisme” sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau
economic.
Unii specialişti au considerat oportună fie completarea definiţiilor anterior
elaborate, fie înlocuirea lor cu o enumerare a activităţilor de natura serviciilor. Este
cazul lui O. Giarini27 care susţine că sfera serviciilor „include, dar nu se limitează la:
contabilitate, publicitate, servicii financiare şi bancare, comunicaţii, servicii de
informaţii şi prelucrarea datelor, educaţie, angajare, engineering şi construcţii,
franchising, îngrijirea sănătăţii, asigurări, leasing, închirieri, management
consulting, cinematografie, transport, turism, justiţie şi alte afaceri, servicii
profesionale şi tehnice”. Având în vedere imposibilitatea enumerării tuturor
activităţilor, ceea ce dă naştere la controverse, acest gen de definiţie este greu de
utilizat.
Un alt element, deloc de neglijat, îl constituie dificultatea în a face distincţia
dintre producerea serviciului şi utilizarea acestuia. Cele două acte, din punct de vedere
teoretic separabile, sunt într-o anumită măsură concomitente şi legate între ele.
Aceasta implică şi dificultatea unei totale separări între serviciu ca rezultat al unui
proces de producţie („servucţie” conform lui Eiglier şi Langeard) şi serviciul oferit
(efectul rezultatului producerii serviciului asupra utilizatorului).
I. Mărculescu şi N. Nichita definesc serviciile pornind de la caracteristicile lor
şi ajung la concluzia că acestea sunt „activităţi din sfera producţiei materiale sau
nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la
27
Giarini, O., The emerging service economy, Pergamon Press, 1987, apud, Chiţu, Ioana-Bianca,
Brătucu, Gabriel, Ispas, Ana, Marketingul serviciilor, Ed. Universităţii „Transilvania”, Braşov, 1998, p.
6
pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieşit deja din sfera producţiei
sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile, care se răsfrâng direct asupra
omului, societăţii în ansamblu sau asupra naturii, trăsătură generală a majorităţii
acestora constituind-o faptul că prestarea lor coincide cu întrebuinţarea lor, în timp
sau în spaţiu ”. În opinia unor autori, această definiţie cuprinde toate activităţile care
în teoria şi practica economico-socială actuală sunt denumite servicii. Pe măsura
accentuării acţiunii factorilor care au condus la apariţia primelor servicii, activităţile
de producţie propriu-zisă şi-au micşorat sfera de cuprindere, în timp ce alte ramuri
cum ar fi: circulaţia mărfurilor, transporturile, învăţământul, sănătatea, cercetarea
ştiinţifică, proiectarea, informatica etc. au început să se detaşeze şi să se afirme
puternic în categoria serviciilor.
Majoritatea definiţiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt „activităţi al
căror rezultat este nematerial şi deci nestocabil”.
Un alt element important este punctul de vedere din care este privit serviciul.
Philip Kotler defineşte serviciul28 ca fiind o activitate sau un avantaj, în esenţă
intangibil pe care o parte îl poate oferi altei părţi şi care nu are drept rezultat
transferul proprietăţii asupra vreunui lucru. Producerea sa poate fi sau nu legată de
un bun material.
În încercarea de a sintetiza experienţa teoretică şi practică privind definirea
serviciilor, considerăm următoarea definiţie: serviciul reprezintă o activitate umană,
cu un conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile
destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată serviciile sunt activităţi de sine
stătătoare, automatizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii şi sunt
organizate distinct într-un sector denumit şi sectorul terţiar.
5. 2. Caracteristicile serviciilor
Serviciile îmbracă o serie de trăsături caracteristice care decurg din specificul
muncii desfăşurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor şi care
constituie criterii de delimitare în raport cu celelalte componente ale activităţii
economice şi sociale. Aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de
serviciu, excepţiile neafectând abordarea lor unitară.
28
Kotler, Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p. 576.
Imaterialitatea şi /sau intangibilitatea (unii autori le tratează separat29). Spre

deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi văzute, gustate, pipăite, auzite sau
mirosite înainte de „cumpărarea” lor. Serviciul poate fi consumat, dar nu posedat.
Munca prestatoare de servicii nu se concretizează în bunuri cu existenţă obiectuală.
Există însă o serie de servicii care au un suport material (cărţi, filme, programe pe
calculator, etc.). caracterul nematerial al serviciilor argumentează denumirea atribuită
acestora de „invizibile”, de aici şi expresia „comerţ invizibil”.
Nestocabilitatea sau perisabilitatea. Neavând o formă materială, serviciile
nu pot fi stocate în vederea unui consum ulterior. În momentul unui dezechilibru între
cerere şi ofertă se va ajunge în situaţia producerii unor pierderi de mijloace umane şi
materiale (de exemplu: oferta de locuri de cazare, într-un mijloc de transport, într-o
sală de spectacole; serviciul trebuie prestat pentru cei care au solicitat acest lucru,
locurile neocupate reprezentând pierderi pentru cei care au investit în capitalul
material şi uman implicat în acel serviciu). Există servicii care nu dispar odată cu
încheierea prestării lor propriu-zise: asigurările, băncile de date, etc.
Inseparabilitatea sau simultaneitatea producţiei şi consumului
(indivizibilitatea). Serviciile se produc şi se consumă, de obicei, simultan. Acest
lucru nu este valabil pentru bunurile materiale care se produc, se stochează, se
distribuie şi apoi se consumă. După unii autori este cea mai reprezentativă
caracteristică a serviciilor, regăsindu-se la aproape toate serviciile, indiferent dacă
sunt prestate de om sau de maşină, dacă satisfac nevoi materiale sau spirituale.
Această caracteristică face referire şi la faptul că serviciile presupun contactul
direct între prestator şi beneficiar (client) precum şi o participare directă, activă a
clientului-consumator la realizarea serviciului. Unii autori tratează separat aceste
caracteristici30 (inseparabilitatea, inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului
şi participarea consumatorului la prestarea serviciului).
Eterogenitatea sau variabilitatea se referă atât la ansamblul serviciilor, cât şi
la fiecare serviciu în parte, ca variaţie dependentă de specificul prestatorului, modul
de implicare şi participare a utilizatorului, condiţii de mediu, etc. De exemplu:
consumatorii nu aşteaptă să asculte aceeaşi melodie ori de câte ori merg la un concert,
să mănânce aceeaşi mâncare de câte ori frecventează un restaurant. La fel se întâmplă
29
Chiţu, Ioana-Bianca, Brătucu, Gabriel, Ispas, Ana, Op. Cit., p. 10-11
30
Chiţu, Ioana-Bianca, Brătucu, Gabriel, Ispas, Ana, Op. Cit., p. 12-13; Ioncică Maria, Op. Cit, p. 16-
17; Jivan Alexandru, Op. Cit, p. 55-56
şi cu prestatorul de servicii, care om fiind nu va fi la fel de odihnit tot timpul, nu va

avea tot timpul aceeaşi bună dispoziţie, de asemenea medicii nu vor fi la fel de
răbdători şi buni cu adulţii şi cu copiii, nu se vor pricepe toţi la aceeaşi operaţie, nu
toţi avocaţii sunt la fel de buni în toate domeniile. Clienţii conştientizează acest lucru,
şi nu de puţine ori se consultă între ei cu privire la alegerea unui prestator sau altul.
Alţi autori, pe lângă aceste caracteristici enumeră şi altele cum ar fi:
 dubla calitate a clienţilor. În servicii, clienţii se constituie adesea atât într-o
materie primă tratată, cât şi în produsul final, consumatorul fiind parte în procesul de
producţie;
 imposibilitatea protejării prin patente. Serviciile nu pot fi protejate prin
patente, copierea lor este foarte uşoară, diferenţierea făcându-se doar pe baza imaginii
de marcă;
 netransmiterea dreptului de proprietate. Clientul obţine o serie de facilităţi
sau are acces la o activitate sau o bază materială, dar nu obţine un drept de proprietate
asupra acestora;
 dificultatea evaluării preţului de vânzare. Eterogenitatea serviciilor face
dificilă stabilirea preţului acestora31;
 serviciile nu pot fi măsurate în unităţi fizice sau numărate precum bunurile
materiale;
 imposibilitatea mecanizării şi automatizării tuturor operaţiunilor;
 ponderea mare a personalului în raport cu dotările materiale; faţă de
factorul capital, factorul muncă se află în proporţii mai mari în servicii decât în
industrie32.
5.3. Tipuri de servicii – clasificarea serviciilor
Sectorul serviciilor este constituit, după cum s-a putut vedea în capitolele
anterioare, dintr-o mare varietate de activităţi. Conţinutul foarte diferit al acestora
precum şi faptul că se regăsesc în toate sectoarele vieţii economico-sociale, face
imposibilă tratarea lor globală. Apare astfel ca deosebit de necesară structurarea
serviciilor în categorii omogene, cu trăsături comune.
31
Gafencu Zaiţ Adriana, Introducere în marketingul serviciilor, Ed. Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi,
1996, p. 7-8 şi Ioncică Maria, Op. Cit, p. 17
32
Jivan Alexandru, Op. Cit, p. 56-60
Tot mai mulţi autori şi organisme internaţionale aduc în discuţie sistemele de

clasificare a serviciilor şi armonizarea lor, cerinţă argumentată şi de numărul mare de
clasificări existente în unele ţări (de exemplu în Franţa – 27, în S.U.A.-17).
În literatura de specialitate atât autorii români cât şi cei străini prezintă o
diversitate de clasificări, grupate după criterii proprii avute în vedere. Prezentăm în
continuare o serie de clasificări care surprind atât importanţa serviciilor din
perspectiva prestatorilor şi a consumatorilor (cetăţeni sau organizaţii) cât şi a
structurii, conţinutului şi caracteristicilor acestora.
Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul, natura şi caracteristicile

lor este întâlnită la următorii autori:
John M. Rathmell (1974)
1. tipul vânzătorului;
2. tipul cumpărătorului;
3. obiectele cumpărării;
4. obiectele utilizării;
5. frecvenţa de cumpărare.
Christian Gronroos (1979)
1. natura serviciilor
 servicii profesionale;
 alte servicii;
2. natura cumpărătorului
 indivizi (persoane individuale);
 organizaţii.
Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a echipamentelor şi
personalului
R. E. Thomas Dan (1978)

1. servicii care au la bază utilizarea echipamentelor (utilaje, maşini):
 automate;
 mânuite de personal necalificat;
 conduse de personal calificat.
2. servicii care au la bază utilizarea personalului
 necalificat;
 calificat;
 specializat.
Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de participare a consumatorului la
realizarea prestaţiei
Richard Chase (1978)

1. gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea
consumatorului
 relaţia puternică prestator-consumator;
 relaţie slabă prestator-consumator.
Vandermerwe şi Chadwick (1989)
1. gradul de interacţiune prestator-consumator:
 scăzut
 ridicat
2. aspectul material al serviciilor
 servicii„pure”
 servicii care se livrează (asociate) cu un bun material
 servicii încorporate într-un bun material
Clasificarea multicriterială a serviciilor ia în considerare mai multe criterii,
constituind o sinteză a stadiului atins în abordarea acestei probleme şi este propusă de
Philip Kotler.
Philip Kotler (1986)

1. a) servicii bazate pe utilizarea personalului şi
b) servicii bazate pe folosirea echipamentelor
2. a) servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării
serviciului
b) servicii care nu presupun implicarea consumatorului
3. a) servicii care se adresează nevoilor personale
b) servicii care se adresează nevoilor sociale (comune)
4. a) servicii care urmăresc obţinerea unui profit
b) servicii non-profit
Christopher H. Lovelock propune o clasificare care are la bază 5 criterii
definitorii pentru servicii (1983):
 natura activităţii;
 tipul relaţiei care se stabileşte între întreprinderea prestatoare de
servicii şi consumatori;
 gradul de personalizare a prestării serviciului;
 posibilitatea de sincronizare a cererii cu oferta de servicii;
 modul de livrare a serviciului.
Natura activităţii din sectorul serviciilor este analizată având în vedere
categoria de beneficiari ai activităţii prestate şi măsura în care această activitate este
sau nu tangibilă. Astfel o serie de activităţi pot fi tangibile iar altele intangibile
(informarea, transmiterea unui mesaj, formularea unei aprecieri)
Activităţi intangibile
2. Tipul relaţiei care se stabileşte între firma prestatoare şi consumator
este analizat în corelaţie cu perioada în care se desfăşoară prestarea serviciului
(continuă/discontinuă)
A Prestare pe o perioadă mai îndelungată a serviciului (continuă)
1) Relaţii apropiate, ferme:
(a) Servicii de asigurări
(b) Servicii de telefonie
(c) Servicii de învăţământ
(d) Servicii bancare
2) Relaţii superficiale:
(a) Servicii de radio-televiziune
(b) Servicii de pază
(c) Servicii de furnizare a electricităţii
B. Prestare sporadică (discontinuă)
1) Relaţii apropiate
a) servicii telefonice internaţionale
b) abonamente la teatru
c) reparaţii în garanţie
2) Relaţii superficiale
a) servicii de închiriere
b) servicii poştale
c) restaurante
3. Gradul de personalizare a serviciilor şi măsura în care relaţia prestator-

consumator poate influenţa prestarea serviciilor.
- gradul ridicat de personalizare a prestării serviciului
- grad scăzut de personalizare
4. Posibilităţile de sincronizare a cererii cu oferta de servicii (gradul de
control a ofertei şi fluctuaţia cererii)
cererea poate fi satisfăcută fără întârzieri majore
a.1. grad ridicat de fluctuaţie a cererii în timp
electricitate
gaz metan
servicii de telefonie
servicii de pază
a.2. grad scăzut de fluctuaţie a cererii în timp
 asigurări
 servicii juridice
 servicii bancare
 servicii de curăţătorie
cererea este de regulă mai mare şi depăşeşte capacitatea întreprinderii:
b.1. grad ridicat de fluctuaţie a cererii
 servicii de contabilitate
 servicii de transport de persoane
 servicii hoteliere
b.2. grad scăzut de fluctuaţie a cererii
 servicii similare punctului a.2., dar care au o capacitate
insuficientă pentru asigurarea unui de bază al volumului afacerilor firmei
5. Distribuţia serviciilor şi specificul firmei de servicii
a) când consumatorul se deplasează la sediul firmei (locul prestaţiei)
b) când prestatorul se deplasează la consumator
c) când prestarea de servicii se face la distanţă
6. Caracteristicile prestaţiei sunt determinate de calitatea echipamentelor şi a
personalului de contact.
a) grad înalt de influenţă a personalului
b) grad scăzut de influenţă a personalului
Alte criterii de clasificare a serviciilor:

 după momentul apariţiei în sfera vieţii economice:
o servicii tradiţionale sau vechi
o servicii moderne sau noi (consultanţă, etc.)
 după natura nevoilor satisfăcute
o servicii private (pentru consum individual)
o servicii publice
 după natura prestatorilor (forma de proprietate şi modul de organizare)
o servicii private (companii aeriene)
o servicii publice (tribunale, spitale, şcoli, poştă)
o servicii constituite în organisme de ajutor şi asistenţă (biserici,
muzee)
 după funcţiile economice îndeplinite
o servicii de distribuţie (transport, comerţ cu amănuntul)
o servicii de producţie (publicitate, cercetare-dezvoltare)
o servicii sociale (sănătate, educaţie, poştă)
o servicii personale (casnice, hoteluri şi restaurante)
 după aportul diferitelor servicii la crearea venitului naţional
o servicii productive
o servicii neproductive
 după natura produsului obţinut şi modul în care participă la realizarea
producţiei materiale a societăţii
o servicii materiale care vizează direct producţia materială:
transportul, distribuţia, repararea şi întreţinerea echipamentelor industriale şi casnice
o servicii nemateriale care contribuie la satisfacerea unor nevoi
spirituale sau a unor nevoi sociale, colective
 după sursele de procurare (natura relaţiilor de piaţă)
- servicii marfă (market) - procurate prin acte de vânzare-cumpărare
- servicii non-marfă (non-market) - ocolesc piaţa - serviciile publice
Această clasificare nu este acceptată în SUA., unde este preferată cea care
împarte serviciile în:
- servicii profit
- servicii non-profit
În ultimii 30 de ani s-au depus eforturi în vederea armonizării clasificărilor,

atât de către specialişti, firme interesate cât şi de către organisme internaţionale, cum
ar fi cele aflate sub egida ONU sau a Consiliului Uniunii Europene.
Dintre cele mai importante clasificări internaţionale se pot aminti:
1 Clasificarea Centrală pe Produs (CCP) elaborată sub egida ONU
cuprinde şi bunuri şi servicii şi are ca scop analiza dimensiunilor şi structurii
producţiei. Această clasificare, revizuită, a fost utilizată ca referinţă pentru
identificarea serviciilor în cadrul negocierilor Rundei Uruguay fiind realizată pe 12
categorii distincte de servicii.
2. Clasificarea Centrală pe Produs a Comunităţii Europene (CCPCOM)
similară CCP, dar aplicată la nivelul Uniunii Europene
3. Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor Gospodăriilor (CBSG) sub egida
ONU.
4. Clasificarea Schimburilor Invizibile (CSI) – clasificare specializată
pentru servicii
5. Clasificarea Internaţională Tip pe Industrii (CITI) a activităţilor
economice
6. Nomenclatorul Activităţilor din Comunitatea Europeană (NACE)
7. Clasificarea Ramurilor Economiei Naţionale (CREN)
Având în vedere multitudinea clasificărilor privind serviciile este necesară

elaborarea unui sistem de clasificare mai riguros, suficient de detaliat pentru a
cuprinde un număr cât mai mare de activităţi; elastic – flexibil capabil să integreze
noile servicii apărute şi să reflecte mutaţiile intervenite în procesele social-economice;
compatibil, să realizeze armonizarea între grupările naţionale şi internaţionale;
operaţional-să permită „standardizarea” activităţilor şi să satisfacă nevoi de evidenţă
şi conducere cu ajutorul tehnicilor de calcul33.
5.4. Serviciul public: definire, caracteristici, clasificare

Există mai multe opţiuni în definirea serviciului public.
 Definiţia clasică, conturată la începutul sec. XX, prezintă serviciul public
ca acea activitate de interes general prestată numai de o persoană publică.
Definirea serviciului public s-a făcut după natura juridică a organului care îl prestează
33
Ioncică, Maria, Op. Cit., p. 93
şi care trebuie să fie persoană publică, adică statul, colectivitate locală sau altă
instituţie publică.
 Definiţia interbelică, apărută în contextul dezvoltării economice
spectaculoase a societăţii care impunea servicii publice variate, flexibile şi operative.
Nemaifăcând faţă cerinţelor sociale, statul a încredinţat unele servicii publice unor
persoane private. Ca urmare, în 1964 serviciul public era considerat o activitate de
interes general, prestată de o persoană publică sau de o persoană privată având
prerogativele puterii publice sub controlul administraţiei.
 Definiţia actuală, s-a conturat în anii 1980 ca urmare a evoluţiei
democraţiei, recunoscându-se că unele servicii publice desfăşurate de persoane private
nu trebuie să se bucure neapărat de prerogativele puterii publice. Pentru identificarea
unui serviciu public trebuie avute în vedere 3 elemente:
1. Elementul material: serviciul public este, în primul rând, o activitate
de interes general; el nu mai este privit ca un organism public ci, mai ales, ca o
activitate care răspunde unui obiectiv de interes general şi care poate fi asigurată şi de
către o persoană privată.
2. Elementul voluntarist (intenţia puterilor publice). Nu va exista un
serviciu public decât dacă puterile publice şi-au manifestat intenţia de a-şi asuma
o activitate de interes general.
3. Elementul formal. Reguli aplicabile activităţilor de servicii publice
provin din acel regim juridic căruia îi este supusă activitatea de interes general în
cauză (regim juridic de drept administrativ în cazul prestatorului persoană fizică).
Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens organizatoric, de
organism social, cât şi în sens funcţional, de activitate desfăşurată de acest
organism.
34
Serviciul public poate fi definit ca un ansamblu de activităţi organizate şi
autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public.
Alţi autori35 definesc serviciul public ca fiind acea organizaţie de stat sau a
colectivităţilor locale, înfiinţată de autorităţile competente cu scopul de a asigura
satisfacerea unor cerinţe ale membrilor societăţii, în regim de drept administrativ sau
civil, în procesul de executare a legii.
34
Androniceanu, Armenia, Management public, Ed. Economică, 1999, p. 53
35
Alexandru, Ioan, Matei, Lucia, Op. Cit., p. 38-39
Paul Negulescu, în lucrarea Tratat de drept administrativ, consideră serviciul

public „un organism administrativ creat de Stat, judeţ sau comună, cu o competenţă şi
puteri determinante, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al
administraţiei creatoare, pus la dispoziţia publicului pentru a satisface în mod regulat
şi continuu o nevoie cu caracter general, a cărei iniţiativă privată nu ar putea să-i dea
decât o satisfacţie incompletă şi intermitentă”.
O altă noţiune care apare în contextul serviciilor publice este: „întreprinderea
publică”, componentă a sectorului public, furnizează servicii publice sau de utilitatea
publică. Întreprinderea publică este definită ca organizaţie în proprietatea statului (în
totalitate sau parţial), controlată de Guvern şi care desfăşoară activităţi ca o
întreprindere economică. Serviciile furnizate de acestea sunt: electricitate, furnizarea
apei, canalizarea, transportul feroviar, aerian, maritim, public urban,
telecomunicaţiile, furnizarea de gaze, etc.
Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:36
 Satisface o nevoie socială;
 Se află în raport juridic permanent cu administraţia publică care l-a
înfiinţat şi care îl conduce;
 Furnizează bunuri şi/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale
societăţii
 Este expus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public care
îl diferenţiază de acelea ale întreprinderilor particulare;
 Se creează sau se desfiinţează în urma unei decizii administrative de
management
 Se realizează prin stabilimente publice.
Doctrina economică prezintă drept caracteristici ale serviciilor:
intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea.
Clasificarea serviciilor publice se poate face după următoarele criterii:

1. după criteriul juridic
a. servicii publice administrative;
b. servicii publice industriale şi comerciale
2. după modul de cooperare la satisfacerea interesului public
36
Androniceanu, Armenia, Management public, Editura Economica, Bucureşti, 2000, p.53.
a. servicii publice la realizarea cărora nu sunt implicate persoane din

rândul clienţilor (ex. universităţile, spitalele, CEC)
b. servicii publice la realizarea cărora participă indirect şi alte persoane.
În acest caz clientul este utilizator şi nu beneficiar (ex. : întreţinerea reţelei de
drumuri)
c. servicii publice la realizarea cărora sunt implicate persoane din
rândul cetăţenilor şi destinate întregii colectivităţi umane, fără ca indivizii să
cunoască, în mod individual, rezultatul (ex.: apărarea naţională)
3. după nivelul la care se realizează:
a. servicii publice naţionale care interesează ansamblul colectivităţii
b. servicii publice locale organizate la nivel de judeţe, comune, etc.
4. după forma de proprietate
a. servicii publice monopolizate, oferite doar de instituţii administrative
care deţin şi monopolul aspra activităţilor respective
b. servicii publice realizate de agenţi economici publici şi/sau privaţi
Unii autori menţionează şi alte criterii:
 După modul în care se realizează interesul general:
a. servicii publice al căror scop este satisfacerea directă şi individuală a
cetăţenilor;
b. servicii publice care oferă avantaje particularilor în mod indirect;
c. servicii publice destinate colectivităţii în ansamblu.
 După importanţa socială:
a. servicii publice vitale (alimentarea cu apă, canalizare, etc)
b. servicii publice facultative (amenajarea parcurilor şi locurilor de
distracţie, etc).
Verificarea cunoştinţelor
1. Enumeraţi trei categorii de servicii publice şi descrieţi caracteristicile lor şi criteriile
de clasificare în care se pot încadra.
2. Care sunt modalităţile de definire a unui serviciu public?
3. Exemplificaţi pentru un serviciu public posibile abordări ale unor criterii de definire
şi clasificare. De ex. serviciile educaţionale, serviciul de stare civilă, etc.
U
UNNIIT
TAAT
TEEA
ADDE
E SST
TUUD
DIIU
U 66..
E
EXXE
ERRC
CIIT
TAAR
RE AA
EA AC
CTTIIV
VIIT
TĂĂŢ
ŢIIL
LOOR
RDDE
E
M
MAAN
NAAG
GEEM
MEEN
NTT ÎÎN
NOOR
RGGA
ANNIIZ
ZAAŢ
ŢIIIIL
LEED
DEE
SSE
ERRV
VIIC
CIIII PPU
UBBL
LIIC
CEE
Să enumeraţi şi să caracterizaţi funcţiile şi

instrumentele de management din organizaţii
Să descoperiţi cum se aplică de către
manageri în activităţile practice o serie de
metode şi instrumente de management
specifice mediului public
6.1. Funcţiile managementului public

Stabilirea numărului funcţiilor care se exercită în managementul organizaţiilor
a reprezentat o problemă mult abordata în literatura managerială, însă după o serie de
controverse susţinute de argumente bine fundamentate, s-au acceptat patru funcţii
preluate din managementul firmei private şi exercitate pentru asigura o funcţionalitate
deplină şi pentru organizaţiile de servicii publice.
În mediul public, managerii au la dispoziţie planificarea (prevederea),
organizarea, antrenarea-coordonarea şi controlul, ca posibilităţi de acţiune prin
activităţi şi procese eficiente, pentru ca afacerile din domeniul serviciilor publice să
devină funcţionale şi profitabile37.
Cele mai importante caracteristici ale funcţiilor managementului, valabile şi
pentru organizaţiile de servicii publice sunt reprezentate prin conţinutul următoarelor
aspecte38:
37
P. Nica, A. Iftimescu, Management.Concepte şi aplicaţii, Edtitura Sedcom Libris, Iaşi, 2008.
38
Idem 37
- toate funcţiile se exercită ca activităţi specifice numai managerilor şi determină

continuitatea procesului managerial general al organizaţiei;
- funcţiile managementului se exercită la toate nivelurile ierarhice. În cazul exercitării
lor la nivelurile ierarhice superioare se poate identifica o influenţă mai mare a
planificării şi organizării, în timp ce la nivelurile inferioare se resimte mai mult
influenţa antrenării- coordonării şi controlului;
- toate funcţiile manageriale se exercită în toate organizaţiile de servicii publice în
acelaşi timp indiferent de mărimea, sfera de activitate şi obiectul activităţii de bază,
mărimea activităţii desfăşurate, timpul afectat proceselor realizate.
- funcţiile managementului diferă de la o organizaţie la alta prin conţinutul şi forma
lor de manifestare.
Dacă abordăm problema exercitării funcţiilor managementului în cadrul
aceleiaşi organizaţii de servicii publice dar la un nivel mai profund al configuraţiei
structurale, se observă că acestea se manifestă diferit şi de la un departament la altul.
Chiar în aceste condiţii se păstrează caracteristica diferenţierii tipului de activitate ca
şi a efectelor care se doresc a fi obţinute.
Pentru organizaţiile de servicii publice putem adăuga exercitarea funcţiei de
marketing cu o prezenţă puternică în prezentarea prestaţiilor realizate către cetăţeni
dar şi o prelungire a funcţiei antrenare-coordonare cu cea de animaţie, prin interesul
acordat strategiilor de îmbunătăţire a a relaţiilor cu aceştia.
a) Planificarea (previziunea)39
Planificarea (previziunea) constă în orientarea organizaţiei privind
desfăşurarea acţiunilor viitoare, a viziunii strategice şi a modului în care se presupune
că va evolua aceasta în viitor.
Pentru a planifica activitatea organizaţiei este necesară definirea misiunii, a
obiectivelor, a strategiei şi a mijloacelor care susţin şi determină funcţionalitatea
acestora.
Exercitarea cu succes a funcţiei de planificare depinde de capacitatea
managerului de a planifica şi previziona viitorul, printr-o analiză a factorilor de
influenţă determinaţi din mediul intern şi extern. Aceasta devine o preocupare
permanentă pentru managerul general şi managerii strategici şi se bazează pe
eforturile de anticipare a viitorului şi pe analiza condiţiilor şi cerinţelor prezente şi a
39
Idem 37. Funcţiile managementului sunt abordate după Manualul de management (2008) P. Nica si A.
Iftimescu.
consecinţelor care apar ca urmare a unui anumit mod de derulare a activităţilor în

trecut.
Problemele de planificare ce trebuie soluţionate de manageri oferă răspunsuri
la următoarele întrebări:
1. CE se va face ?
2. CÂND se va face ?
3. CUM se va face
4. DE CE se va face
5. CÂT va costa ?
În esenţă, activităţile specifice funcţiei de planificare sunt următoarele:
- elaborarea direcţiilor previzibile de evoluţie a organizaţiei şi a activităţilor
acesteia;
- cuantificarea obiectivelor şi a rezultatelor scontate a fi obţinute;
- elaborarea strategiilor, politicilor şi ansamblului orientărilor privind
evoluţia viitoare a organizaţiei, precum şi a acelor strategii care trebuie adoptate
pentru utilizarea mijloacelor existente în scopul atingerii, în condiţii optime, a
obiectivelor;
- programarea acţiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora în
funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precum şi precizarea duratei de
realizare a fiecărei acţiuni;
- planificarea resurselor umane, materiale şi financiare necesare, precum şi
stabilirea modului de utilizare.
Pentru exercitarea funcţiei de planificare, managerii utilizează instrumente
specifice al căror conţinut se identifică prin:
- planul strategic al organizaţiei
- planurile departamentale
- planurile operaţionale
Factorii interni de influenţă în exercitarea funcţiei de planificare se referă la:
calitatea managerilor, organizarea şi structura internă, motivaţia personală, sistemele
de salarizare şi de recompensă, modul de evaluare al personalului. Factorii externi se
constituie în influenţe sesizabile din afara organizaţiei publice şi anume: starea
generală a societăţii, situaţia economică a ţării, mediul politic, mersul afacerilor,
tendinţa de dezvoltare la nivel internaţional.
b) Organizarea
Organizarea reprezintă ansamblul activităţilor de separare a specializărilor

determinate prin diviziunea socială a muncii, respectiv autonomia, libertatea
întreprinzătoru-lui. În exercitarea acestei funcţii se au în vedere eforturile pe care le
desfăşoară managerii pebntru a asigura cadrul organizatoric exprimat prin următoarele
elemente:
- structura organizatorică
- sistemul de relaţii
- organismele componente de management
- modul de adaptare a deciziilor şi de circulaţie a informaţiilor în cadrul
organizaţiei.
- delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice şi descentralizarea
activităţilor acesteia
Ca aspecte specifice pentru organizaţiile de servicii putem identifica:
- un număr mic de niveluri ierarhice
- dezvoltatea cu preponderenţă a nivelului ierarhic inferior precum şi a
nivelurilor care aparţin non-managerilor
- stabilirea unui flux informaţional de dimensiune medie-scurtă pe verticala
piramidei ierarhice.
Efectele organizării în organizaţiile de servicii publice sunt considerate
favorabile atunci când urmăresc condiţiile de realizare definite mai sus:
- deciziile tind să se adopte la locul de desfăşurare şi apariţie a problemelor ce
trebuie soluţionate;
- personalul operaţional (non-managerii) se implică direct în tipul de
management adoptat;
- selecţia informaţiilor este imediată şi determină condiţiile de realizare a
acţiunilor stabilite.
Pentru a exercita cu succes funcţia de organizare sunt necesare următoarele
cerinţe:
- dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii, a adaptării
permanente a tuturor elementelor la schimbările ce se produc în interiorul şi în afara
organizaţiei;
- identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor
intercondiţionărilor.
c) Antrenarea - coordonarea
Antrenarea coordonarea constă în orientarea angajaţilor şi sincronizarea

activităţilor acestora într-o combinaţie optimă astfel încât să se producă în condiţiile
prestabilite.
Realizarea acestei funcţii presupune stabilirea responsabilităţilor fiecărui
angajat şi urmărirea de către manageri a modului în care se corelează efortul
individual cu efectele finale obţinute.
În procesul de antrenare angajaţilor li se oferă un cadru de organizare
adecvat, li se solicită un sistem de relaţii eficient, caracterizat atât prin asumarea
responsabilităţilor, cât şi prin implicarea activă şi participarea la obţinerea scopurilor
propuse.
Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a
responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează
eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, serviciu, birou, loc de
muncă, etc.).
În orice proces de muncă este necesară existenţa unor relaţii adecvate în
fiecare grup de lucru. În acest sens, managerul îşi exercită funcţiile asupra
angajaţilor, iar rezultatele pe care aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i
antrena, de a-i face să realizeze ceea ce se aşteaptă de la ei.
În cadrul acestei funcţii, identificăm printre componente:
- exercitarea unui stil optim managerial unanim acceptat, stabilirea clară a sarcinilor şi
responsabilităţilor fiecărui angajat;
- asigurarea unui climat de muncă favorabil;
- un sistem de evaluare anunţat, precizat încă de la începerea propriu-zisă a
îndeplinirii responsabilităţilor din fişa postului.
În cazul exercitării ineficiente a funcţiei de antrenare – coordonare se pot
sesiza următoarele situaţii:
- lipsa de precizie a scopurilor urmărite,în ceea ce priveşte activitatea subordonaţilor;
- nesincromzarea acţiunilor desfăşurate de aceştia;
-definirea imprecisă a responsabihtăţilor angajaţilor.
Exercitarea eficientă a acestei funcţii presupune ca în organizaţia publică să
aibă loc următoarele acţiuni:
- existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al
fiecărui grup de lucru;
- eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în

funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor;
- promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
- realizarea atentă a selecţiei şi pregătirii (instruirii) personalului.
d) Funcţia de control
Funcţia de control presupune analiza rezultatelor obţinute în urma
desfăşurării activităţii lor (monitorizarea), stabilirea erorilor, măsurarea rezultatelor cu
obiectivele şi standardele propuse şi adoptarea măsurilor de înlăturare a elementelor
nefavorabile.
Exercitarea controlului constă în verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele,
în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe, precum şi în
precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.
Sistemul de control în organizaţiile de servicii publice trebuie perceput ca
fiind:
a) bine organizat atât la nivelul ierarhic superior cât şi mijlociu dar şi operaţional;
b) cu un caracter continuu-preventiv (exprimarea unor răspunsuri rapide la erorile
realizate în relaţia directă cu cetăţenii);
c) realizat în mod continuu la toate nivelurile ierarhice şi în afara relaţiei directe cu
cetăţeanul.
Exercitarea controlului solicită participarea şi implicarea tuturor categoriilor
de angajaţi din organizaţia de servicii publice şi determină un mod specific pentru
acest domeniu, având în vedere prezenţa continuă a cetăţeanului şi a problemelor lui,
ca şi tendinţa de obţinere a unui nivel de calitate în raport cu solicitările acestuia.
Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe:
- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informatiilor privind standardele de performanţă;
- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa
lor;
- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă.
6. 2. Importanţa resurselor umane din organizatie în cadrul organizaţiei

Puternica prezenţă a unei dimensiuni umane în serviciile publice (decisivă
pentru definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta să aibă un caracter cu
mult mai variabil şi imprevizibil decât produsele industriale. Între standardizare şi
imprevizibil, factorul uman este cel ce introduce un grad de incertitudine în serviciile
publice, fie că este vorba de comportamentul angajaţilor din servicii – funcţionari
publici - , fie de cel al utilizatorilor – cetăţenii.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii în noua
societate informaţională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă
strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei
organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii
sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles,
motivat şi implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru
aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
întotdeauna cu personalitatea şi trăsăturile angajaţilor.
În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma
modului în care executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau
îndeplineau anumite activităţi. Astfel s-a cristalizat conceptul de "forţa de muncă",
definind totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în procesul
muncii. Acesta ca şi altele (de ex. mâna de lucru) se utilizau la singular definind
ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca indivizi cu
persoalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienţă şi valori specifice.
În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, trebuie
antrenaţi (animaţi) fiecare în parte, pentru a-şi exercita rolul lor important pe care îl
pot avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul
socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism şi interdependenţă,
multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umane şi
managementul acestora.
6.3. Sistemul de management al serviciilor publice

Managementul serviciilor publice adoptă, în mod conştient sau inconştient,
modele care provin din mediul de afaceri privat. Aceasta înseamnă că o serie de idei
manageriale specifice pot fi simplu şi uşor de transmis însă, modelul de management
propriu-zis, nu este transferabil. Modelul sectorului public implică definirea naturii
managementului în relaţie cu scopurile şi condiţiile sectorului public. Analiza
managerială dezvoltată pentru sectorul privat poate fi relevantă în cazul organizaţiilor
publice, în condiţiile în care există posibilităţi de a fi transformată într-o aplicaţie de
succes.
Tot mai mult se impune necesitatea identificării unor proceduri şi metode care
să susţină un sistem eficient de management public. Mediul public îşi are propriile
condiţii care exprimă motivaţia fundamentală pentru care managementul public are
nevoie de un model propriu. Aici se pot considera anumite valori care nu pot fi
realizate în mod adecvat în afara lui. Implicaţiile determinate de utilizarea metodelor
de management în mediul public vizează capacitatea organizaţiilor de a corecta
imperfecţiunile pieţei, de a produce servicii care nu pot fi produse pe piaţă sau de a
redistribui resursele.
Pentru a influenţa natura managementului, în mediul organizaţiei publice,
aceasta trebuie să se definească concret o serie de concepte precum: "echitate",
"nevoie", "dreptate". Acestea se constituie în răspunsurile pe care le poate oferi
managementul, utilizatorilor serviciilor publice, care nu reprezintă numai clienţi sau
cumpărători, ci şi cetăţeni. Cetăţenii înşişi reprezintă o parte a organizaţiei în calitatea
lor de participanţi la procesul de prestaţie.
MODELUL SECTORULUI PRIVAT MODELUL SECTORULUI PUBLIC
Alegerea individuală pe piaţă Alegerea colectivă în politică

Cererea şi preţul Nevoia de resurse
Camuflarea acţiunilor private Tendinţa spre acţiuni publice
"Egalitatea" pieţei "Egalitatea" necesităţii
Căutarea de a satisface şi satura piaţa Căutarea dreptăţii
Suveranitatea cumpărătorului Cetăţenia
Concurenţa - instrument al pieţei Acţiunea colectivă - instrument al politicii
Rezultatul - ca stimul Vocea - ca o condiţie
Figura 6.1. Comparaţie între modelele sectorului privat şi public

[Sursa : adaptare după Managementul serviciilor publice, Ioan Plumb (coord), Editura ASE Bucureşti,
2000].
De asemenea, a fi cetăţean a devenit tot mai mult, o valoare de bază în

domeniul public şi, în acest scop, managementul ţine cont de selecţia unor metode şi
instrumente specifice, în care şi cetăţeanul să poată să îşi aducă o contribuţie distinctă.
Conceptele care exprimă managementul serviciilor publice au ca scop să
determine condiţiile şi obiectivele distincte, constituite ca bază pentru modelul
managementului public cu deosebirile sale raţionale faţă de managementul aplicat
domeniului privat.
Mediul public include organizaţiile prestatoare de servicii publice sau pe cele
cu scopuri colective, ale căror valori sunt respectate prin intermediul politicilor care
susţin procesele şi activităţile desfăşurate în acest sens.
Politicile reprezintă acele procese, de determinare a valorilor colective,
determinate în raport cu totalitatea nevoilor şi diversităţii de interese economice şi
sociale formulate şi exprimate de către cetăţenii unei ţări.
În managementul serviciilor publice, valorile comunităţii, interesele şi
satisfacerea lor în spiritul dreptăţii trebuie respectate în înţelesul propriu al
comunităţii, păstrându-se în termeni optimi ordinea din societate.
Instituţiile publice desfăşoară prestaţii de servicii care sunt determinate de
alegerea colectivă, urmărindu-se într-o mai mare măsură procesul politic, decât
activităţile determinate prin intermediul pieţei. Serviciile publice, ca rezultate finale
ale acestor organizaţii, sunt deseori oferite gratis sau la un preţ mai mic decât cel real.
Uneori, managerii publici decid ca aceste servicii să poată fi vândute şi la preţuri reale
de producere a lor, în aceste cazuri fiind necesare decizii colective.
În societate, domeniul public este constituit pe baza unor condiţii sigure,
determinând un comportament autoritar şi exprimând scopurile acestuia. Aceste
condiţii nu trebuie privite ca nişte limite, ci ca nişte orientări pe care acţiunile
colective se bazează în realizarea anumitor fapte. De altfel, aceste condiţii constituie
baza legitimă a acţiunilor colective şi se concretizează în dreptul de a vorbi şi exprima
liber sistemul de nevoi şi modul de satisfacere a acestuia, precum şi exprimarea
organizată a unor concepţii, idei, care se constituie în conţinutul unor decizii
colective, adoptate prin intermediul procesului politic şi reprezentate prin dezbateri,
discursuri, presiuni, proteste.
6.4. Instrumente moderne de gestiune aplicate în instituţiile publice locale

Managementul serviciilor publice reprezintă o disciplină relativ nouă, care se
prezintă ca un rezultat al crizei de delimitare a sectorului public de cel privat40.
Managementul public se situează la intersecţia unor concepţii şi tradiţii
eterogene, identificate atât din ştiinţa organizării - managementul, cât şi din ştiinţele
politice şi administrative. În acest sens sunt puse la dispoziţia managerilor publici
numeroase instrumente moderne de gestiune, cu o aplicare în perspectivă strategică la
nivelul tuturor organizaţiilor publice.
Managerii publici au la dispoziţie atât demersuri interne cât şi externe prin
care îşi pot manifesta actele de conducere. Instrumentele utilizate în acest scop se
clasifică în trei categorii interdependente: instrumente de finalizare, instrumente de
control şi instrumente de antrenare. Trebuie specificat că o singură categorie de
instrumente nu oferă soluţii globale pentru ansamblul problemelor întâlnite într-o
instituţie publică locală. De aceea managerilor le revine misiunea de a asigura un
echilibru între cele trei categorii de instrumente.
Instrumentele manageriale trebuie adaptate constrângerilor şi specificaţtiilor
administraţiilor publice. Acestea asigură, alături de rolul lor strict instrumental, o
funcţie emblematică ce pune în valoare la un nivel înalt decidenţii publici. Acest
capitol urmăreşte să reorienteze conceptele manageriale către definiţiile simple şi
precise, luând drept exemplu instrumentele cele mai frecvent utilizate în cadrul
serviciilor publice.
a) Instrumente de finalizare
In conformitate cu conceptia sistemica a organizatiilor, sistemul de finalizare
vizează în principal determinarea obiectivelor acestora la toate nivelurile şi pe
ansamblul funcţiilor componente.
Obiectivele unei instituţii publice trebuie să constituie un ansamblu piramidal
şi coerent. Baza piramidei este formată din totalitatea obiectivelor cuantificate
suficient de exact pentru a putea influenţa activitatea tuturor operatorilor. La un nivel
intermediar se regăsesc axele strategice care sunt, în general, formate într-o manieră
calitativă şi urmaresc exprimarea opţiunilor principale pentru atingerea scopurilor
organizaţiei. În acest context teoretic regăsim nivelul obiectivelor ca fiind cel mai
40
Androniceanu, A., Plumb, I., Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucureşti, 2003.
înalt şi, în acelaşi timp, cel a cărui expresie păstrează caracterul cel mai general.
Finalităţile reprezintă reflectarea sistemului de valori al unei organizaţii; în cadrul lor
se formulează reguli specifice momentului prezent şi relaţii cu mediul ambiant.
Astfel, sistemul de finalizare poate fi definit ca ansamblul unor "procese de
orientare a activităţilor care le determină natura, localizarea, nivelul, distribuţia
temporară, componentele operatorii principale referitoare la principiile acţiunii
colective definite sau doar practicate de căatre decidenţi" 41.
Pentru instituţiile publice, există numeroase obstacole care se opun existenţei
unui sistem de finalizare la fel de convergent ca cel definit anterior. Cu toate acestea,
s-au putut identifica anumite experienţe disparate în aceasta directie, prezentate
succint în cele ce urmeaza.
Atribuirea de obiective pe termen mediu şi scurt unei institutii publice
constituie o etapă importantă a demersului managerial.
Instrumentele cele mai utilizate sunt:
- strategia - înţeleasă ca metodologie de lucru prin utilizarea resurselor necesare
pentru asigurarea funcţionării instituţiei,
- managementul prin obiective (participativ),
- bugetul bază zero,
toate fiind metode orientate mai mult spre determinarea obiectivelor de gestiune.
Analiza şi planificarea strategică vizează activităţi larg utilizate la nivelul
întreprinderilor private, asistarea conducerii generale a firmei fiind absolut necesară în
misiunea sa de conducere strategică a organizaţiei.
În administraţiile publice românesti, centrele de decizie sunt marcate de
amprenta centralismului. În consecinţă, deşi pare paradoxal, vom vorbi despre
strategia unei organizaţii publice locale a cărei formulare depinde, în linii mari, de
autoritatea centrală.
Fenomenul dublu de descentralizare şi deconcentrare a activităţilor publice a
deschis însă noi orizonturi, lărgind marjele de manevră a majorităţii serviciilor locale.
Numeroase instituţii publice elaborează, mai mult sau mai putin o strategie, uneori
chiar fără să o ştie, adică fără ca acest lucru să genereze o reflectare organizată şi
formalizată ca în cadrul întreprinderilor private.
41
după P. Tabatoni şi P. Jamiou în cartea « Sistemele de gestiune, politică şi structuri» 1975
Cuvântul „strategie" provine din terminologia militară, fiind folosit pentru

prima dată de grecii antici pentru a desemna arta şi ştiinţa conducerii forţelor în
timpul războiului. În management, strategia arată măsurile sau acţiunile principale
pe care managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe
obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate
prin obiective, în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:
- are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales
între direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;
- permite menţinerea competitivităţii organizaţiei;
- permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.
În definirea conţinutului unei strategii, un rol esenţial îl are analiza
factorilor interni (caracteristici organizaţiei) şi a celor externi (de mediu).
Revenind asupra conceptului de strategie, remarcăm faptul că acesta pare
indisolubil legat de noţiunile: marja de manevră şi forţe concurenţiale. Se poate
preciza în acest sens că strategia poate fi definită ca o alegere a criteriilor de decizie
(strategice) care vizează să orienteze într-o manieră determinantă şi pe termen lung
activităţile şi structurile organizaţiei.
Mai întâi, existenţa marjelor de manevră exploatabile de către conducători este
o condiţie prealabilă a demersului strategic: nu poate fi vorba de o reală strategie într-
o instituţie al cărui perimetru de activitate este în totalitate limitat sau în care
activităţile sunt definite prin lege.
De asemenea, se considerăca o institutie trebuie să-şi aplice strategiile pentru a
profita mai bine de un mediu marcat de prezenţa forţelor concurenţiale care riscă să-i
pună în pericol supravieţuirea. În ceea ce priveşte mediul industrial. M. Porter anunţa
cinci pericole care au o influenţă majoră: rivalitatea între firmele existente,
ameninţarea noilor veniţi, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a
furnizorilor şi ameninţarea produselor sau serviciilor substituibile.
Dacă se are în vedere demersul strategic astfel definit şi lipsa marjelor de
acţiune precum şi caracterul nelegitim al concurenţei, adaptarea la domeniul public a
acestui demers pare greu de realizat.
Managementul prin obiective are în vedere, în principal, descompunerea
obiectivelor globale ale unei organizaţii operaţionale. Diferitele sisteme de
management prin obiective dau dovadă de o bună acceptabilitate în rândul celor bun
simt; este vorba de punerea în aplicare a unei metode de transformare a obiectivelor
globale ale organizaţiei locale, determinate prin planificare, în obiective operaţionale
asociate actorilor şi nivelelor de responsabilitate.
În plus, sistemele de conducere participativă prin obiective postulează
eficacitatea motivării individului prin iniţiativă şi autonomia care îi sunt păstrate, iar
crezul lor se rezumă la „a controla cu ajutorul indivizilor şi nu împotriva lor". H.
Bouquin preciza despre conducerea participativă prin obiective că se axează pe
satisfacţia individului, realizarea nevoilor sale de stimă şi dezvoltare, stabilirea
obiectivelor astfel încât să existe mijloace de atingere a lor.
Un astfel de sistem de gestiune poate părea imposibil de pus în aplicare în
raport cu viaţa organizaţiilor locale, mai ales că în practică au apărut unele
disfuncţionalităţi: arbitrarul în sistemul de evaluare - mai ales în domeniul serviciilor,
dificultăţi în măsurarea performanţelor, alegerea soluţiilor pe termen scurt, etc.
Experimentarea conducerii prin obiective în mediul public a fost mai întâi
opera administratiei americane pe parcursul mandatului presedintelui Nixon. Din
1973, sub denumirea de "management prin obiective", această nouă tehnică bugetară a
fost mai întâi introdusă în trei ministere importante şi apoi generalizată la nivelul
ministerelor federale, din SUA.
Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu de
realizat în absenţa explicării obiectivelor globale la nivelul organizaţiilor publice.
Această acţiune ar fi incompatibilă cu raţionalitatea politică, în principal datorită
faptului ca oamenii politici se rezumă să emită orientări generale mai puţin
susceptibile de a fi contrazise de rezultatele concrete ale acţiunii publice.
In esenţă, MPO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale
organizaţiei în obiective specifice pentru subunităţile organizaţiei şi indivizii care o
compun, prin negociere între manageri şi subordonaţi, şi de evaluare a indivizilor în
funcţie de performanţele lor efective şi obiectivele astfel stabilite. Pentru managerii
diferitelor subunităţi din cadrul organizaţiei, obiectivele individuale se suprapun în
mare măsură cu obiectivele subunităţilor conduse.
Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor
operaţionale ale unui serviciu, conditie prealabila pentru realizarea bugetului. Mai
precis, metoda poate fi descompusă în trei faze:
- împărţirea activităţii fiecărui responsabil în misiuni indispensabile şi misiuni

suplimentare;
- prezentarea pentru fiecare misiune stabilită a modalitaţilor de realizare;
- justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe
baza costurilor şi a avantajelor acestora.
Aceasta metodă conduce la o ierarhizare posibilă, prin evidenţierea gradului de
importanţă a misiunilor propuse, în scopul repartizării resurselor limitate ale
organizaţiei. în acest sens, B.B.Z. reprezintă un instrument de finalizare.
Contrar altor instrumente de gestiune, B.B.Z. este izvorât direct din practica.
Aceasta metoda de analiza bugetara a fost initial conceputa si pusa în aplicare de catre
P. Pyhrr în 1969 pentru Societatea Informatica Texas Instruments. Apoi a fost aplicata
si în alte întreprinderi şi chiar introdusă de presedintele J. Carter în administraţia
federală americană în 1976.
Având în vedere cele prezentate anterior, se pare ca identificarea
instrumentelor de finalizare în cadrul institutiilor publice are, deocamdată, un caracter
limitat, mai ales ca definirea misiunilor acestora relevă, în principal, putere politică.
Ori, definirea obiectivelor nu este neapărat compatibilă cu ambiguităţile şi exigenţele
forului politic.
b) Instrumente de control
Experienţa administraţiilor a evidenţiat trei instrumente moderne de control:
sistemele de contabilitate analitică, tablourile de bord şi auditul.
Sistemele de contabilitate analitica au fost elaborate în cadrul mediului
industrial la sfârşitul secolului trecut, cunoscând dezvoltări ulterioare şi chiar metode
alternative care urmareau eliminarea lacunelor metodelor clasice. În acest domeniu
apar permanent noi factori de progres, dar principalele coordonate ale contabilităţii
analitice au fost trasate de F. W. Taylor.
Diferitele metode de contabilitate analitica au fost puternic influentate de
originea lor industriala, însa, în prezent, se constituie ca un sistem financiar de
informare care vizeaza determinarea costurilor unei activitati sau ale unui produs. Se
au în vedere în special acele sisteme de informare de care dispune o organizatie si care
presupun: colectarea, tratarea, stocarea si transmiterea informatiilor.
Metodele curente de contabilitate analitica au în vedere notiunea de costuri
complete care presupun separarea sarcinilor pe cele doua categorii de costuri greu
disociabiie în practica: fixe si variabile.
Tabloul de bord poate fi definit ca ansamblul indicatorilor (fizici si financiari)

care evidentiaza performanţele organizatiei si mediul în care aceasta se înscrie.
Acest instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferenţa între previziuni
şi realizări efective precum şi evaluarea performanţelor. Evidenţierea abaterilor are ca
scop final corectarea actiunilor care le generează şi perfecţionarea permanentă a
organizaţiei.
Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: "studiu",
"diagnostic" si chiar "ancheta", iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape
nelimitat.
Acest instrument de control poate fi definit ca "examinarea profesionala a unei
informatii în vederea exprimarii unei opinii responsabile si independente asupra
acesteia în raport cu un criteriu calitativ, opinie care determina cresterea utilitatii
informatiei".
Se pare ca, în ansamblul lor, caracteristicile institutiilor publice nu au permis
dezvoltarea deplina a instrumentelor moderne de control, criticile aduse acestora
având dubla natura: aplicarea lor din ratiuni pur tehnice si numeroasele dificultati
generate de apartenenta la un sector specific -sectorul public - si de natura activitatilor
vizate - serviciile.
c) Instrumente de antrenare
Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii '80 o aprofundare deosebită în
cadrul serviciilor publice. Prin intermediul lor, serviciile intra într-o noua generatie de
management.
De-a lungul timpului, atât în administratiile statului, cât si în colectivitatile
teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menţionăm, mai
întâi, proiectele de serviciu: versiunea publica a proiectelor de întreprindere, cu
diferite denumiri (proiecte de mobilizare, de stabiliment, etc) si care se prezintă sub
forma unei carte comune, difuzate la toate nivelele ierarhice, care permite agentilor
economici sa se raporteze la viziuni identice. În functie de finalitatile lor, pot fi
evidentiate trei mari categorii de proiecte de serviciu:
- Proiecte a căror finalitate este aceea de a acţiona asupra mobilizării
resurselor umane în vederea implicării fiecărui individ în realizarea obiectivelor
comune;
- Proiecte care favorizează reorganizarea unei direcţii de actiune impunând ca
referinţă comună noile circuite de decizie şi productie;
- Proiecte de serviciu ce urmăresc adaptarea misiunilor unei organizaţii la

noile condiţii de mediu ambiant printr-o mai bună comunicare cu exteriorul.
Indiferent de solutia utilizata, în centrul proiectelor de serviciu este regasit un
demers
participativ care permite implicarea agentilor si a ierarhiei lor, ceea ce include
aceste instrumente în categoria instrumentelor de antrenate.
Alături de instrumentele centrate pe organizatie se regăsesc şi instrumentele ce
au în vedere favorizarea ameliorării calitatii serviciului organizatiilor publice. Cercul
de calitate a reprezentat cea mai importantă forma a demersurilor participative,
putând fi definit ca formulare colectiva a propunerilor de ameliorare a calitatii
serviciilor prestate.
Demersul "cercul de calitate" presupune reunirea voluntara a agentilor
economici în subgrupe sub egida unui responsabil cu roi de animator, "persoana care
facilitează" mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un
succes deosebit în serviciile publice, el provenind din domeniul industriei confruntat
cu o creştere calitativă si o diminuare a costurilor.
Managementul participativ s-a dezvoltat mult mai rapid în serviciile publice
decât oricare alt instrument de gestiune, organizaţiile sindicale nu au apelat la el
pentru atenuarea conflictelor.
În concluzie, se poate afirma ca instrumentele de antrenare nu aduc singure
soluţii problemelor de performanţă cu care se confruntă în prezent serviciile, ci trebuie
să se înscrie în finalităţi precise şi metode riguroase de control, pentru a permite
organizaţiilor să-şi cunoască evoluţiile viitoare.
Întrebări pentru verificarea cunoştinţelor

1. Care sunt funcţiile managementului şi cum se exercită acestea în mediul public?
2. Care sunt diferenţele între modelul sectorului privat şi cel al sectorului public?
3. Enumeraţi instrumentele de finalitate aplicate de către managerii organizaţiilor
publice.
4. Descrieţi instrumentele de control din organizaţia publică.
U
UNNIIT
TAAT
TEEA
ADDE
E SST
TUUD
DIIU
U 77..
SST
TRRU
UCCT
TUUR
RAAO
ORRG
GAAN
NIIZ
ZAAT
TOOR
RIIC
CĂĂA
A
O
ORRG
GAAN
NIIZ
ZAAŢ
ŢIIIIL
LO R PPU
OR UBBL
LIIC
CEE

structură organizatorică
Să cunoaşteţi elementele structurii
organizatorice a unei organizaţii publice
Să diferenţiaţi tipuri de structuri
organizatorice
7.1. Structura organizatorică: definiţie şi elemente componente
Structura organizatorica a unei institutii publice locale reprezinta ansamblul

persoanelor si compartimentelor functionale, modul în care sunt constituite, precum si
legaturile care se stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor acestora.
Indiferent de obiectivele pe care le-ar avea administratia teritoriala, ele nu vor
putea fi atinse în afara unui cadru coerent de decizie, ce presupune un sistem de
interconectare a diferitelor tipuri de activitati si o anumita ierarhizare a atributiilor.
Acest lucru este mai evident atunci când scopul administratiei publice teritoriale este
de a oferi o gama larga de servicii catre populatie, adresându-se astfel unor categorii
largi de cetateni.
Structurarea este necesara pentru a orienta munca individuala, creativitatea,
experienta si priceperea functionarilor publici catre obiectivele administratiei
teritoriale.
Asa cum rezulta din definitie, structura organizatorica este precizata atunci
când sunt definite:
- partile sale componente (compartimentele) si rolul acestora ca expresie a

diviziunii muncii în cadrul administratiei locale;
- gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de
conducere, autoritatea si responsabilitatile personalului acestor compartimente;
- relaţiile ce se stabilesc între compartimentele institutiei publice, felul si natura
acestora..
Cu toata diversitatea conditiilor concrete de desfasurare a activitatii
administratiilor teritoriale, care determina organizarea lor structurala, se pot identifica
elemente comune tuturor structurilor organizatorice:
- Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica si poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin spre
exercitare unui salariat.
- Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale. Functiile pot fi manageriale si de executie;
- Norma de conducere (ponderea ierarhica) reprezinta numarul de angajati condusi în
mod nemijlocit de un manager;
- Compartimentul de munca - reprezinta ansamblul salariatilor dispusi, de regula, pe
acelasi amplasament, care efectueaza permanent anumite atributii si care sunt
subordonati unei autoritati unice;
- Nivelurile (treptele) ierarhice reprezintă pozitiile succesive pe care le au fata de
conducerea superioara, managerii compartimentelor situate la aceeasi distanta
ierarhica fata de aceasta;
- Relaţiile (legaturile) dintre treptele ierarhice se stabilesc între diferite posturi si
compartimente ale structurii, asigurând unitatea întregului organism.
Cele mai vizibile elemente ale structurii organizatorice sunt compartimentele
de munca si legaturile dintre treptele ierarhice.
Conform legislatiei în vigoare, compartimentele sunt formate din birouri si
servicii.
Biroul este un compartiment elementar care se constituie pentru îndeplinirea
unor lucrari sau activitati omogene si care necesita o activitate distincta. Birourile pot
fi organizate distinct, independente sau în cadrul unor servicii.
Serviciul este un compartiment elementar în cazul în care grupeaza activitati
omogene sau complementare, care necesita o conducere unitara si care se constituie
atunci când volumul de munca necesita cel putin 15 posturi.
Atunci când are în componenta mai multe birouri, serviciul respectiv este
cunoscut sub denumirea de compartiment de ansamblu.
Relaţiile (legaturile) structurale se stabilesc ca urmare a necesitatii
comunicarii între compartimente. în cazul în care comunicarea informatiilor este
reglementata juridic, relaţiile sunt formale (reglementate), iar sistemul este cunoscut
în literatura de specialitate sub denumirea de sistem formal. Paralel cu aceste legaturi,
exista în administratiile public si o multitudine de legaturi nereglementate, care
formeaza structura informala a institutiei publice.
Cele mai importante relaţii structurale întâlnite în administratiile publice sunt:
- relaţii ierarhice - care se stabilesc .între titularii posturilor manageriale si cei ai
posturilor de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior;
- relaţii functionale - care se stabilesc între doua compartimente de munca,
dintre care unul are asupra celuilalt autoritate functionala, concretizata prin
transmiterea de regulamente, indicatii, proceduri, prescriptii etc;
- relaţii de stat major - care apar atunci când unorîpersoane sau grupuri, li se
deleaga de catre managementul superior sarcina solutionarii de probleme cate
afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente de munca;
- relaţii de cooperare - care se stabilesc între/posturi) situate pe acelasi nivel
ierarhic, dar care apartin unor compartimente diferite;
- relaţii de control - care se stabilesc între compartimente sau salariati investiti
cu autoritate de control si celelalte compartimente de munca:
- relaţii de reprezentare — care se stabilesc între conducerea administrativa a
institutiei publice si reprezentanti ai salariatilor.
Structura organizatorica a unei administratii publice este reprezentata cu
ajutorul organigramei. Aceasta ofera o imagine relativ simpla a structurii, reflectând
în special relaţii ierarhice, respectiv, subordonarea compartimentelor, numarul de
niveluri ierarhice, locul si rolul fiecarui compartiment în cadrul structurii.
În organigrama nu sunt cuprinse sistemele informationale, procedurile de
coordonare sau dinamismul activitatii desfasurate.
Grafic, structura administratiei publice este reprezentata în organigrame prin:
a) casute dreptunghiulare, care figureaza posturile de conducere si
compartimentele functionale asezate pe diferitele nivele ale unei ierarhii;
b) linii, pentru a evidentia relaţiile dintre compartimente.
Experienta organizarii structurale a administratiilor teritoriale a permis

tipizarea unor elemente structurale si a structurii în ansamblu.
7.2. Tipuri de organizaţii bazate pe structuri organizatorice

În practică se pot întâlni:
a) organizaţii pe verticală - ierarhic-piramidale –
b) organizaţii structurate pe orizontală, de tip reţea.
Dacă se ia în calcul gradul de centralism pe care-l conţin, ambele tipuri de
organizaţii permit evidenţierea altor caracteristici.
Organizarea în “stea”, de exemplu este extrem de centralizată, toate
canalele (de informaţie, putere, decizie etc.) fiind direcţionate către un singur centru
de decizie, celelalte fiind periferice.
Calitatea structurii unei organizaţii va afecta modul în care va avea loc
îndeplinirea cerinţelor necesare pentru ducerea la bun sfârşit a unui obiectiv politic.
Structura unei organizaţii reprezintă gradul în care membrii organizaţiei
sunt/pot fi constrânşi şi controlaţi de organizaţie, şi şi modurile în care distribuţia
activităţilor şi responsabilităţilor în interiorul procedurilor şi normelor organizaţiei
este realizată.
Procesul decizional în organizaţiile moderne nu mai poate fi unul construit cu
ajutorul/ pe fundamentele excesiv de rigide şi birocratice ale structurilor ierarhice (pe
verticală). Decizia trebuie văzută ca rezultatul unor multiple interacţiuni dintre
componentele unei “reţele”, mai degrabă decât bazată pe o birocraţie stufoasă, extrem
de lentă în decizii şi ineficienţă.
Descentralizarea a devenit favorabilă dezvoltării organizaţiei publice.
Flexibilitatea în acţiune a organizaţiei creşte dacă este atribuită nivelurilor ierarhice
inferioare înţelegând prin obiectiv politic, acea finalitate a activităţii organizaţiilor/
instituţiilor publice conferită prin intermediul politicilor publice care delimitează şi
orientează respectiva activitate.
Tendinţa de democratizare a organizaţiilor, ca şi anumite obiective privind
dispersia geografică şi diferenţierea electoratului, împing organizaţia publică spre
descentralizare.
Performanţele organizării în reţea sunt puse în evidenţă în ceea ce priveşte
implementarea de politici de către o organizaţie. Astfel, în situaţiile în care
problemele sunt mai complexe, reţelele descentralizate sunt cele mai eficiente,
datorită numărului mare de canale de comunicare dintre membri.
Flexibilitatea pare să fie mult mai mare în cazul reţelelor descentralizate : se
observă deschiderea din partea membrilor, dar şi adaptarea comportamentului
în cazul unor situaţii noi.
Organizaţiile centralizate tind să fie rigide şi închise la posibilităţi noi de
rezolvare şi abordare a problemelor, în scopul rezolvării lor.
Influenţa gradului de complexitate a sarcinii de îndeplinit arată că structurile
centralizate sunt superioare în cazul sarcinilor simple, iar cele descentralizate sunt
superioare în cazul sarcinilor complexe.
Verificarea cunoştinţelor
1. Prezentaţi principalele caracteristici ale structurii organizatorice.

2. Care consideraţi că sunt elementele structurii organizatorice din instituţia în
care va desfăşuraţi activitatea?
3. Descrieţi relaţiile care se pot stabili între posturile şi compartimentele
situate pe niveluri ierarhice diferite.
4. Cum consideraţi că se pot optimiza structurile organizatorice din mediul
public? Ce elemente ar trebui să fie redefinite?
U
UNNIIT
TAAT
TEEA
ADDE
E SST
TUUD
DIIU
U 88..
D
DEEC
CIIZ
ZIIA
A –– E
ESSE
ENNŢ
ŢAAA
ACCT
TIIV
VIIT
TĂĂŢ
ŢIIII D
DEE
C
COON
NDDU
UCCE
ER E ÎÎN
RE NOOR
RGGA
ANNIIZ
ZAAŢ
ŢIIIIL
LEE PPU
UBBL
LIIC
CEE

putea:
Să definiţi decizia managemerială

Să vă familiarizaţi cu conţinutul şi
tipologia deciziilor
Să caracterizaţi deciziile administra-
tive
8. 1. Locul deciziei în actul managerial

Decizia este un element esenţial al managementului, considerată de unii
autori - cel mai important instrument specific de exprimare, iar de numeroşi alţi autori
– însăşi esenţa actului de conducere. Oricum, decizia constituie piesa de rezistenţă a
managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită
în mod plenar funcţiile. Prin demersul pe care îl presupune şi prin efectele ei, decizia
este cel mai caracteristic mod de exprimare al managerilor, este însăşi măsura
nivelului calitativ al pregătirii şi al “talentului” lor. O parte a literaturii de specialitate
o consideră o funcţie de primă importanţă a activităţii de conducere.
Argumente care demonstrează importanţa şi locul deciziei în procesul de
conducere: "organizaţia este creată, există, nu ca scop în sine, ci ea reprezintă doar
mijlocul pe care îl are la dispoziţie managerul pentru atingerea anumitor obiective.
Conducerea organizaţiei are tocmai rolul de a asigura atingerea obiectivelor, prin
corecturi aduse activităţii, ori de câte ori aceasta se “abate” de la drumul pe care îl are
de urmat, fapt realizat printr-un şir continuu de decizii şi comenzi aferente de dirijare
a eforturilor organizaţiei spre scopul său final.
Conducerea organizaţiilor publice este confruntată permanent cu o multitudine de probleme care

se cer rezolvate la timp şi în condiţii optime. Deci ea este pusă în situaţia de a da o serie de
răspunsuri de tipul când?, cu ce forţe?, cum?, în ce condiţii? etc.urmează a se realiza obiectivele
organizaţiei. În marea majoritate a cazurilor, pentru rezolvarea unei probleme există mai multe
soluţii şi deci, managerul este pus permanent în situaţia de a alege calea de acţiune cea mai
avantajoasă pentru organizaţie. Acest proces de fixare asupra unei soluţii, considerată a fi cea
mai bună, constituie de fapt o decizie de conducere. Realizarea obiectivelor organizaţiei,
presupune neapărat decizia, care are rolul principal de a stabili calea de acţiune şi de a coordona
activitatea colectivului.
Dacă acceptăm conducerea ca fiind activitatea desfăşurată în circuit, prin care

circulă în permanenţă mesaje de comandă şi mesaje de verificare a modului cum au
fost transpuse în practică, atunci, în esenţa sa, activitatea de conducere vizează
transformarea informaţiilor de stare în decizii şi transmiterea lor în sistemul de
execuţie (prin intermediul unor mesaje de comandă). Deci, în această accepţiune
avem, un şir continuu de decizii, are au drept “materie primă” informaţiile de stare
obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept “produs final” decizii, dispoziţii, ordine,
hotărâri, etc.
Absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unor
decizii de a face sau nu ceva, de a acţiona sau nu într-un domeniu sau altul astfel că,
este evident că decizia este esenţa activităţii de conducere, lucru ce de altfel nu mai
trebuie demonstrat.
8. 2. Conţinutul şi tipologia deciziilor

Prin funcţiile sale întreprinderea trebuie să se integreze schimbărilor ce au loc
în permanenţă în mediul său de acţiune şi să reacţioneze prompt la modificările de
orice natură ale acestui mediu. Toate acestea se realizează prin intermediul procesului
decizional.
Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale

situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant
decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care,

în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise,
adoptă decizia în situaţia respectivă.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor interne şi
externe firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea
unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatele
deciziei manageriale.
Indiferent dacă obiectivul urmărit este de natură tactică sau strategică, dacă
urmăreşte influenţarea consumatorilor potenţiali sau adaptarea la cerinţele acestora,
indiferent dacă vizează o mai bună aprovizionare internă, angajarea unor oameni pe
posturi noi sau utilizarea eficientă a resurselor organizaţiei, decizia urmăreşte un
anumit mod de acţiune, un obiectiv, precum şi mijloacele şi căile concrete de realizare
a acestora.
Decizia este procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării
unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte
persoane decât decidentul .
Deci, situaţia decizională presupune în mod obligatoriu:
- unul sau mai multe obiective de atins;
- două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor
propuse;
- necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor;
- influenţarea acţiunilor şi, implicit, a comportamentului a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.
Decizia reprezintă capacitatea oamenilor cu anumite responsabilităţi de a
lua hotărâri în toate problemele ce intră în sfera lor de competenţă. În această
accepţiune decizia este legată de conducere în general nefiind un proces al vieţii
economice contemporane.
Elementul calitativ nou al deciziei, apărut în management este folosirea în
procesul elaborării ei a unui vast aparat ştiinţific prin care empirismul dominant în
trecut este înlocuit cu raţionamentul ştiinţific - bazat pe analiza profundă a
fenomenului, a complexului de factori care condiţionează un proces, o operaţie, un
fenomen economic şi implicit rezultatele acestora - elaborarea mai multor alternative
de acţiune, fiecare cu consecinţele ei previzibile, precum şi definirea criteriului de
optimizare sau raţionalizare.
O altă definiţie vizează că: decizia este un proces dinamic, care are ca
obiectiv alegerea conştientă din mai multe posibilităţi, respectiv din mai multe
variante, a unei linii de acţiune în vederea atingerii unui scop avut aprioric în
vedere cu o eficienţă economică şi socială cât mai mare (maxim posibilă). De aici
reies mai multe caracteristici importante ale deciziei:
1. decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional, adică se impune o
analiză logică a contextului în care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei
respective.
Astfel decizia trebuie fundamentată prin:
- tratarea ştiinţifică a evenimentelor analizate (cercetare operaţională şi matematică,
modelare economică) sau printr- o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie.
2. Luarea unei decizii presupune o alegere a soluţiei din mai multe variante posibile,
adică presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent
realitatea.
3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient, deliberat.
4. Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis determinat care să
permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere.
5. Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea
de la gândirea creatoare la acţiune.
O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate caracterizează decizia ca
fiind un act de creaţie în care se împletesc: gândirea, cunoştinţele, logica şi
imaginaţia; de asemenea se subliniază faptul că fundamentarea ştiinţifică nu înlătură
în totalitate posibilitatea luării unei decizii bazate pe intuiţie.
Intuiţia, cunoştinţele şi experienţa conducătorului sunt de neînlocuit pentru
deciziile ce trebuiesc luate fără a dispune de suficient timp pentru prelucrarea
informaţiilor necesare unei hotărâri ştiinţifice fundamentate sau pentru deciziile ce
trebuiesc luate în condiţii de incertitudine.
Trebuie luată în considerare eficienţa procesului decizional, raţionalitatea
utilizării unor mijloace costisitoare în condiţiile unor decizii minore din punct de
vedere al efectelor lor asupra modului cum organizaţia îşi atinge scopurile sale.
Din acest punct de vedere deciziile pot fi grupate în două mari categorii:
a. Decizii care nu solicită în mod necesar o fundamentare ştiinţifică:
- se includ în această categorie o mare parte a deciziilor ce trebuie luate în cursul unui
ciclu specific activităţii de conducere. Deşi în număr mare, aceste decizii nu au
consecinţe dramatice asupra rezultatelor organizaţiei. Deci, nu este nici economic şi

nici recomandabil să se cheltuie resurse importante pentru a se fundamenta acest tip
de decizii. De regulă, acest tip de decizii se iau exclusiv pe baza experienţei, a intuiţiei
şi a precedentului.
b. Decizii pentru a căror fundamentare e posibilă şi strict necesară fundamentarea
ştiinţifică. Acest tip de situaţii este mai puţin întâlnit în activitatea de conducere decât
primul tip. Deciziile urmează, în această situaţie, să aibă un impact major asupra
modului cum organizaţia îşi va îndeplini obiectivele. În cazul acestora, nu numai că
avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de
fundamentare ştiinţifică, dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei.
Pe parcursul desfăşurării activităţilor specifice procesului decizional, trebuie
respectate următoarele cerinţe:
1. deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific ori de câte ori e posibil şi
recomandabil; 2. deciziile şi dispoziţiile ce decurg din activitatea managerilor sunt
transmise executanţilor astfel încât să nu dea posibilitatea unor interpretări diferite; 3.
deciziile trebuie să fie împuternicite şi legale; 4. decizia trebuie integrată în ansamblul
deciziilor, în linia strategică urmată la nivelul întregii organizaţii; 5. decizia trebuie să
fie luată operativ; 6. deciziile trebuie să fie formulate în termeni corespunzători
nivelului căruia i se adresează.
Deci, fundamentarea ştiinţifică este un deziderat posibil de atins şi un obiectiv realist în măsura
în care tratăm deciziile diferenţiat O cerinţă a elaborării unor decizii eficiente, are în vedere
îndeosebi două aspecte: " integrarea verticală şi orizontală a deciziilor, adică corelarea atât cu
deciziile luate pe verticala sistemului, cât şi cu cele luate de compartimente similare situate la
acelaşi nivel ierarhic; " integrarea deciziilor luate la un moment dat cu întregul şir al
deciziilor care o preced şi care rezolvă aceleaşi probleme. Este vorba de atitudinea
managerilor decidenţi faţă de “unitatea deciziilor”.
De regulă dintr-o decizie nu trebuie să lipsească:

- obiectivul urmărit;
- modalitatea practică de acţiune;
- locul şi responsabilul aplicării ei;
- perioada de valabilitate, dacă e cazul;
- momentul de când se aplică, dacă e cazul;
- sursa de finanţare;
- resursele puse la dispoziţie;
- rezultatele parţiale urmărite;

- decidentul.
Tipologia deciziilor - este determinată de criteriile utilizate în abordarea lor.
Clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai bună a lor şi dă informaţii utile
decidentului (factorilor decizionali) în vederea unei bune organizări a muncii.
Cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor:
a) după natura obiectivelor urmărite şi orizontul de timp la care se referă:
Decizii strategice:
- sunt elaborate pentru perioade mari de timp; - stabilesc linia de urmat pentru ca
organizaţia să-şi realizeze obiectivele fundamentale; - vizează acţiuni de mari
proporţii privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei; - fundamentarea lor presupune o
muncă complexă şi include utilizarea metodelor ştiinţifice şi un bogat volum de
informaţii; - se includ în planurile pe termen lung sau mediu ale organizaţiei; - se iau
la cel mai înalt nivel ierarhic.
Decizii tactice
- perioada acoperită este de la o lună la un an; - vizează activitatea curentă a
compartimentelor sau a organizaţiei; - asigură realizarea obiectivelor şi a deciziilor
strategice prevăzute în planurile pe termen lung; - sunt adoptate la niveluri ierarhice
superioare sau medii; - sunt integrate în planurile, respectiv în programele pe termen
scurt; - sunt luate în urma unui lung proces decizional, în care sunt folosite metode
ştiinţifice de prelucrare a informaţiilor relevante.
Decizii curente:
- sunt luate pentru o perioadă de maxim o lună ; - sunt extrem de numeroase; - se
adoptă cu precădere la niveluri ierarhice medii şi inferioare; - vizează desfăşurarea
zilnică a procesului economic, activităţile curente; - pregătirea lor nu necesită un timp
îndelungat şi adesea se iau pe baza experienţei decidentului, intuiţiei şi flerului
acestuia.
b) după metodologia de elaborare şi adoptare:
(criteriul este stabilit de Herbert Simon)
Decizii neprogramate:
- se referă la probleme noi sau la obiective deosebite în activitatea organizaţiei, în
afara programului sau a planului. Caracteristica distinctivă, în ambele cazuri, este
imposibilitatea programării anticipate a momentului când trebuie luată o astfel de
decizie precum şi a modului în care trebuie elaborată şi adoptată. - presupun soluţii

imediate, decizii neprogramate
Decizii semiprogramate:
- au în vedere unele situaţii sau obiective limitate în activitatea compartimentelor sau
chiar a întregii organizaţii; - sunt elaborate şi adoptate pe baza unor elemente
programate, a căror combinare în soluţia finală, nu poate fi anticipată, datorită marii
varietăţi a situaţiilor, dar se face de la caz la caz, de către decident în decizii de fiecare
dată inedite.
Deciziile semiprogramate, se întâlnesc foarte frecvent în procesul decizional al întreprinderilor
care-şi desfăşoară activitatea în sectorul terţiar., implicit în serviciile publice.
Decizii programate:
- sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee integral reglementate, mai ales la
niveluri ierarhice medii şi inferioare; - se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi cu
înalt caracter de repetabilitate (tocmai acest caracter de “rutină” face posibilă
programarea prealabilă a deciziilor); - acest tip de decizie se întâlneşte în practică,
inclusiv în organizaţiile de servicii publice, cu o frecvenţă mare, iar metodologia de
adoptare a lor e pregătită cu ajutorul unui bogat instrumentar ştiinţific.
c) După sfera de competenţă a cadrului de conducere
Decizii independente:
- sunt luate din iniţiativa şi pe răspunderea managerului în a cărui sferă de competenţă
intră decizia respectivă; - hotărârile luate sunt aplicate de la data stabilită de decident
fără o prealabilă aprobare a managerilor aflaţi pe niveluri ierarhice superioare; - intră
aici deciziile curente şi o bună parte din cele tactice.
Decizii dependente:
- luarea şi aplicarea lor sunt condiţionate de aprobarea şi avizarea de către managerul
situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia; - se includ aici deciziile
privind problemele ce depăşesc parţial competenţa unui nivel ierarhic.
d)Frecvenţa de adoptare
Decizii periodice:
- sunt hotărâri luate în intervale regulate de timp; - se referă la decizii de planificare
sau decizii de verificare, care au o frecvenţă de elaborare cunoscută cu anticipaţie; -
pot fi fundamentate folosindu-se modelarea matematică a proceselor economice
(datorită periodicităţii lor).
Decizii aleatorii:
- adoptarea lor se face la intervale necunoscute, întâmplătoare; - este imposibil să se

anticipeze momentul în care apare necesitatea luării unei astfel de decizii; în
consecinţă sunt influenţate soluţiile de fundamentare a lor, iar eficienţa lor depinde
strict de capacitatea cadrului de conducere , de a le adopta , fără multe informaţii şi
cercetări prealabile.
Decizii unice:
- au caracter excepţional; - e greu de anticipat repetarea lor; - cu ajutorul lor trebuie să
se facă faţă în mod operativ unei situaţii - favorabile sau nu – dar nerepetabile ; -
“corectitudinea” lor depinde de talentul, pregătirea şi experienţa cadrului de
conducere, care nu are la dispoziţie nici timp şi nici un precedent care să-i servească
ca model.
8. 3. Decizia administrativă
Decizia, ca esenţă a actului de conducere, poate antrena, în funcţie de
conţinutul ei, consecinţe pozitive sau negative , care pot merge de la înregistrarea unui
mare succes la erori grave. Indiferent de resursele utilizate sau de urmările posibile,
decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte
mai multe sisteme:
" un sistem de analiză – care are rolul de a depista variantele, acţiunile posibile;
" un sistem de previziune – care are rol de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează
a fi luată pentru fiecare variantă în parte;
" un sistem de evaluare – care apreciază fiecare variantă în parte şi, în mod deosebit,
cea aleasă;
" un sistem de referinţă – adică un sistem de criterii în funcţie de care se analizează
măsura în care acţiunile declanşate evoluează în direcţia stabilită şi, în final, dacă
obiectivele stabilite prin decizie au fost îndeplinite, şi în ce măsură.
Elaborarea şi adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui proces
decizional caracteristic ale cărui etape (faze) parcurse într-o ordine logică sunt:
1. Identificarea corectă a problemei apărute pentru a cărei rezolvare este
necesară o decizie.
Această etapă are drept obiectiv evidenţierea factorilor care au declanşat
apariţia unei situaţii ce urmează a face obiectul unei decizii. În practică ne confruntăm
cu una din aceste două situaţii: - problema ce trebuie rezolvată este evidentă şi deci,
ipoteza iniţială poate fi corectă şi uşor de enunţat; - o situaţie poate avea mai multe
cauze virtuale, din care cea reală nu este uşor de identificat şi atunci ipoteza e greu de
descoperit. În acest context se consideră că “este mai dăunător a da un răspuns bun
unei probleme greşit definite, decât să dai un răspuns mai puţin bun unei probleme
bine puse”.
2. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor, a informaţiilor relevante
pentru situaţia analizată.
Indiferent la ce se referă, indiferent de nivelul ierarhic la care se ia, decizia
trebuie să aibă la bază o vastă paletă de informaţii, date contabile, date statistice,
rezultate la zi ale unor cercetări. De asemenea în fundamentarea deciziei nu trebuie să
lipsească:
- legi, ordonanţe, hotărâri, instrucţiuni de aplicare; - experienţa altor organizaţii din
ţară sau străinătate, experienţa proprie organizaţiei, pentru a afla care este stadiul în
acest domeniu şi ce eforturi sunt făcute de obicei într-o situaţie similară; - resursele
disponibile ale organizaţiei care pot fi avute în vedere în elaborarea deciziei.
Se utilizează tehnici de generare şi culegere a unor idei, de rezolvare a
problemelor puse în discuţie, adică tot ceea ce ţine de creativitate.
3. Construirea alternativelor de decizie
- este posibilă după încheierea procesului de informare şi prelucrare a informaţiei şi
este etapa ce pregăteşte momentul deciziei. Acum sunt stabilite, studiate şi
previzionate consecinţele mai multor variante inclusiv a celei care va deveni decizie şi
se va aplica.
În această etapă se utilizează metode matematice pentru a construi soluţii
alternative ale rezolvării problemei. Sunt cercetate şi se analizează consecinţele
posibile ale fiecărei alternative (se utilizează modelarea matematică, analiza logică a
factorilor relevanţi). Din această cauză este numită “cea mai tehnică etapă” din
întregul proces decizional.
Este etapa executată de personal de specialitate care la sfârşitul procedurilor de
calcul şi analiză, prezintă decidentului variante de decizie.
4. Adoptarea deciziei propriu-zise
Este etapa de cea mai mare responsabilitate din întreg ciclul decizional,
datorită ireversibilităţii ei – adică, decizia luată acum, bună sau rea, se va aplica în
practică.
Existenţa mai multor variante din care conducătorul trebuie să aleagă, nu e o
garanţie a unei decizii bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidenţiate şi
erorile care se pot comite în procesul executării acestora. De aceea există câteva
criterii ce trebuie avute în vedere în procesul alegerii drept decizie a uneia din
variantele prezentate:
a. deoarece alegerea implică răspunderea şi adesea asumarea unui risc, decidentul va
identifica, va preveni şi eventual va diminua riscul potenţial, prin evaluarea pentru
fiecare variantă în parte a raportului dintre rezultatele scontate şi pericolul pe care-l
presupune;
b. economia de resurse. Unul din obiectivele permanente ale oricărei decizii este
utilizarea raţională a resurselor; de aceea vor fi preferate soluţiile (deciziile) care vor
avea cel mai bun raport “rezultate / eforturi”, adică acelea care vor fi mai eficiente din
acest punct de vedere.
c. În alegerea deciziei, factorului uman trebuie să i se acorde o deosebită importanţă
pentru că de cele mai multe ori el condiţionează transpunerea corectă în practică a
deciziei.
5. Executarea deciziei şi controlul îndeplinirii ei - reprezintă încheierea
logică a ciclului de activităţi din care e compus procesul decizional. În această etapă,
se organizează realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de acţiune
pentru aceasta, program care se materializează în dispoziţii, ordine, instrucţiuni,
decizia căpătând astfel, un caracter normativ şi obligatoriu.
Prin controlul gradului de îndeplinire a deciziei se urmăreşte determinarea
cauzelor care au generat eventuale abateri de la program şi de la rezultatele aşteptate.
Unele etape capătă o importanţă mai mare sau mai mică în funcţie de nivelul
ierarhic la care se ia decizia, adică în funcţie de consecinţele ei.
Nu trebuie estimată ca neimportantă o întreagă categorie de decizii, în care
procesul decizional nu urmează ciclul analizat, în care decizia spontană e de cele mai
multe ori singura soluţie.
8. 4. Metode utilizate de către manageri în adoptarea deciziei
În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor este utilizată o gamă

destul de largă de metode de analiză şi metode şi tehnici de luare a deciziilor. Apelul
la o metodă sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce
trebuiesc rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispoziţia decidentului,
de gradul de pregătire a decidentului etc.
Se cunosc şi se utilizează mai multe categorii de metode:

a) metode tradiţionale : acestea vizează un ansamblu de procedee utilizate de
decidenţi individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor este
calitatea şi personalitatea decidentului. Un rol esenţial îl au: intuiţia, experienţa
acumulată, imaginaţia, bunul simţ etc. Dacă la acestea se adaugă şi o bună
documentare şi informare, se accentuează conţinutul ştiinţific al deciziei;
b) metode comparative : sunt utilizate în fundamentarea unor decizii, având la bază
principiul continuităţii fenomenelor. Acestea constau în confruntarea unor elemente
(indicatori) reieşite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente poststabilite,
cuprinse în planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie largă de utilizare, mai
ales în sfera deciziilor tactice.
c) metode de optimizare : au ca obiectiv obţinerea optimului economic, deci ele se
bazează pe instrumentarul matematic, pe modelarea matematică.
Într-o abordare ştiinţifică, procesul de elaborare a deciziei este încadrat într-un
anumit model decizional, după cum, situaţia care necesită soluţionarea printr-o decizie
este caracterizată de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se
beneficiază.
Astfel, managerii pot utiliza :
- modele de optimizare matematice care servesc la luarea deciziei în condiţii de
certitudine, adică atunci când toate elementele necesare sunt cunoscute: simularea
decizională, tabelul decizional, metoda utilităţii globale;
- modele de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine, când cele mai
multe decizii sunt luate în împrejurări nedeterminate, respectiv aleatoare, efectul lor
nu poate fi anticipat cu certitudine ca în cazul universurilor sigure, ci doar cu o
anumită probabilitate.
- modele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc , în cazul unei anumite
probleme de succes i se ataşează şi un anumit procent de risc, de nereuşită.

Care sunt caracteristicile procesului decizional în cadrul organizaţiei publice în care
lucraţi?
Enumeraţi tipuri de decizii adoptate într-o organizaţie/instituţie publică şi
exemplificaţi.
U
UNNIIT
TAAT
TEEA
ADDE
E SST
TUUD
DIIU
U 99..
C
COOM
MUUN
NIIC
CAAR
REEA
A ÎÎN
NOOR
RGGA
ANNIIZ
ZAAŢ
ŢIIIIL
LEE PPU
UBBL
LIIC
CEE
Să înţelegeţi care sunt elementele procesului

de comunicare în management.
Să cunoaşteţi ce posibilităţi de comunicare
pe care le are la dispoziţie organizaţia
publică
9.1. Elementele procesului de comunicare

Comunicarea –– se defineste ca un proces interpersonal de transmitere şi
recepţie de simboluri care au înţelesuri ataşate. El poate fi sau nu organizat, pentru a
permite crearea de legături între angajaţi, între instituţiile publice şi între instituţiile
publice şi cetăţeni, în scopul schimbului de informaţii, sentimente şi idei de esenţă
informaţională.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialişti au ajuns la
concluzia că elementele manageriale importante sunt:
- comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care
ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;
- managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
- corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul
organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;
- managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare,
managementul conflictului, angajare de personal).
Toate aceste activităţi specifice activităţii manageriale au ca principiu

fundamental comunicarea.
9. 2. Funcţiile comunicării organizaţionale

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii
ale comunicării42:
Funcţia de informare – organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul
exterior în care funcţionează şi în mediul interior între părţile ei componente. Cei mai
importanţi sunt oamenii. Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de
informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de
marketing, reclama, aprovizionare, relaţii publice etc. şi informaţia internă – care
circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.
Funcţia de comandă şi instruire – această funcţie a comunicării se referă la
modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează
continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.
Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi consultare – prin această
funcţie se realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra
comportării membrilor organizaţiei.
Funcţia de integrare şi menţinere – funcţie ce trebuie privită sub următoarele
aspecte:
- păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;
- folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie
inutilă;
- sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la
acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.
Interesaţi de strategia organizaţiei angajatii pot fi motivaţi prin comunicare.
Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei; informaţia
corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că
eforturile tuturor să se coordoneze între ele.
9. 3. Modele de comunicare
42
Marinescu, P., Managementul organizaţiilor publice, Universitatea din Bucuresti 2003., Editura
Universitatii din Bucuresti
Pe de o parte managerii ştiu că succesul lor depinde în mare măsură de

abilitatea lor de a comunica. Pe de altă parte, cel mai adesea, managerii nu ştiu ce
înseamnă o comunicare perfectă şi eficientă. Unii afirmă că dacă, angajaţii şi-ar
înţelege bine managerii, organizaţiile ar funcţiona mai uşor. Totuşi “neînţelegerile” s-
ar putea dovedi utile, precum în cazul angajatului care percepe critica sarcastică a
unui manager ca pe o sugestie. O asemenea neînţelegere ar putea menţine temporar
“pacea”. În general, comportamentele comunicaţionale ale managerilor se circumscriu
unuia dintre următoarele modele: modelul Shannon-Weaver şi modelul DANS.
Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform
căreia partenerii au roluri bine definite (emiţător şi receptor) iar receptorul percepe
mesajul exact în forma şi cu conţinutul dorit de emiţător.
Se observă că în această schemă singura formă a retroacţiunii comunicării este
„feed-back”-ul; studiile recente au arătat însă că putem vorbi şi de o retroacţiune de
tip „feed-forward”. Diferenţa dintre cele două noţiuni este următoarea: feed-back-ul
intră în funcţiune după atingerea finalităţii, oferind informaţii asupra felului cum a
fost receptat mesajul (fluxul informaţional ce porneşte de la receptor la emiţător) şi
asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaţional se porneşte de la
emiţător la receptor); feed-forward-ul intră în funcţiune preventiv, anticipând o
anumită evoluţie şi pe baza acestei anticipări persoana acţionează pentru a îmbunătăţi
şansele de a atinge obiectivele dorite.
Feedback
Sursa receptor
Emitator
Idee, Codificare Transmitere Decodificare

actiune
Fig. 9.1. Procesul de comunicare după modelul Shannon – Weaver

Modelul DANS, aşa cum arată şi numele, este întemeiat pe o comparaţie între
dans şi comunicare, între cele două tipuri de interacţiuni existând numeroase
asemănări. Iată doar câteva, dintre cele mai importante:
Comunicarea e folosită în scopuri multiple;
Comunicarea implică o bună coordonare a înţelesurilor;
Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacţiile celorlalţi;
Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînţelegerilor, ci
mai degrabă fiindcă unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacţiile
celuilalt.
Comunicarea e guvernată de reguli. Există două tipuri de reguli care funcţionează în
conversaţii – reguli de interpretare şi reguli de reglare. Persoanele care comunică deţin
un repertoriu de abilitaţi care pot trece dincolo de nivelul conştient.
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor
de schimbare a organizaţiei.
În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent
tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată
pe verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a principiilor
TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a
lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei
organizaţiei.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
- comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
- comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de
schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă,
cu furnizorii, investitori, etc.
Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de
comunicare managerială între culturi organizaţionale şi naţionale diferite. Se observă
schimbări fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului organizaţiei:
- apariţia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaţiei faţă
de mediu);
- nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;
- nevoia de a comunica totul şi imediat;
- credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;
- nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;

- nevoia parteneriatului de a dialoga cu sindicatele.
Există diferenţe între deprindere şi aptitudini: în timp ce deprinderea poate fi
formată, dezvoltată şi perfecţionată, aptitudinea este o abilitate înnăscută.
Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi
tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
- tehnici de recepţionare a mesajelor;
- tehnici de interpretare a mesajului;
- tehnici de redare a mesajelor.
Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera:
percepţia, emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul,
supraîncărcarea cu informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată43.
1. 100% informaţie iniţială

2. 90% percepţie
3. 81% redare
4. 75%
5. 66%
6. 59%
Această realitate este exemplificată în graficul de mai sus.
9. 4. Modalităţi de comunicare în organizaţiile publice

A. Comunicarea orală
Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:
Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că
permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De
asemenea poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-
back-ului verbal şi nonverbal.
Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a
performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de
negociere etc. Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii
interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor.
43
Universitatii din Bucuresti
Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută

la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării. O
formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca scop
formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont
de mulţi factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a
lungul comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale,
sociale şi profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante
prezentarea, briefingul, raportul de situaţie şi raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul
prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are
caracteristici comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern
organizaţiei, pot apărea două probleme importante: dificultatea adaptării prezentării şi
a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin cunoscute; faza dificilă a
întrebărilor şi răspunsurilor.
Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi
externe, pot fi:
- prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi
urmată şi înţeleasă)
- prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată
pozitiv)
- prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este
importantă şi că argumentele sunt corecte)
- stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii
sau cu scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare,
programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la
vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în
prezentarea de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru
finalizarea lor.
Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul

raportului de situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau
activităţii şi, uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.
Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată
analizei muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop
recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea
unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.
Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de
comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă
avem în vedere faptul că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns)
furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua
decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei
comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta
generează o distanţă psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un
conţinut depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:
interviurile exclusive şi spontane;
- comunicatele de presă;
- conferinţele de presă.
Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu
relaţiile de comunicare cu mass-media.
B. Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient
sunt următoarele:
- trebuie să fie uşor de citit;
- trebuie să fie corect;
- trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
- trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să
transmitem un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
- este oportună transmiterea mesajului;
- reacţia de răspuns este favorabilă;
- mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea

gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem.
Acest proces cuprinde următoarele faze:
a) generarea;
b) sistematizarea;
c) organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea
lui şi continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt
două procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din
timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă,
restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire.
Studierea atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a
calităţii mesajului.
C. Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin
intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului.
Adesea nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea
asupra interlocutorului.
În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc
comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau
altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de
orice fel. Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul
care uită să mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune, comunică
ceva.
9. 5. Canale şi tipuri de comunicare ale unei organizaţii publice
Pentru a înţelege importanţa şi complexitatea comunicării prezentăm mai jos
principalele canale de comunicare:
A) Caracteristicile canalelor de comunicare ale unei organizaţii publice
Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor reprezintă
canalele de comunicare. Există două tipuri de canale: formale şi informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaţionale oficiale. Canalele
informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile
informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau afinităţi.
Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter personal
sau general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o instituţie publică o reprezintă
generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele
formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizează: ţinta (obiectivul zvonului); declaraţia (ceea ce
trebuie comunicat mediului ţintă); sursa (emiţătorul). La nivel organizaţional există
tendinţa de evitare a comunicării veştilor neplăcute care poate provoca uneori
blocarea activităţii economice44.
Tabelul 9.1.Avantaje şi dezavantaje ale modalităţilor (canalelor) de comunicare
Exemple şi caracteristici Avantaje Dezavantaje
Poştă Scrisori, memo-uri, înregistrări permanente. Necesită spaţiu de
rapoarte Mesaje consecvente către toţi depozitare. Lipsa
primitorii. Pot fi citite şi li se implicării personale.
poate răspunde la momentul Volum excesiv. Răspuns
potrivit. întârziat
Mijloace Mesaje e-mail, fax-uri, Rapide, cu un consum redus Posibil numai între cei
electronice conferinţe video de hârtie, răspunsul poate fi care fac parte din reţea.
imediat dacă receptorul se Pericolul scurgerii de
află pe linie. adesea costă informaţii confidenţiale
mai puţin decât trimiterile
poştale.
Întruniri Întâlnirea a două sau mai Mecanisme efective de Consum mare de timp
multe persoane. concentrare a eforturilor Nu toate discuţiile
Formale-Neformale pentru transmiterea prezintă importanţă
Planificate-Neplanificate informaţiilor, soluţionarea pentru toţi participanţii.
Structurate-Nestructurate problemelor, documentarea Dacă nu sunt structurate
deciziilor etc. Pot asigura pot fi manevrate în
angajarea grupului faţă de scopul evitării luării
obiectivele stabilite. unor decizii.
Convorbiri Modalitate concretă, Se poate obţine un răspuns Nu se fac înregistrări
telefonice imediată şi directă de imediat. scrise.
transmitere sau obţinere Asigură un tip de contact Nu permit feed-back
de informaţii personal vizual
44
Universitatii din Bucuresti.
Faţă în faţă Cel mai utilizat şi Cel mai utilizat şi obişnuit Consum de timp.
obişnuit canal de canal de comunicare. Canalul Nu se fac înregistrări
comunicare. Canalul cel cel mai preferat scrise
mai preferat
Sursa mesajului sau emiţătorul, este o persoană, care doreşte să comunice cu o

altă persoană-receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce înţelesul pe care vrea să-l
transmită în simboluri. Acest proces de traducere implică atât simboluri verbale cât şi
non-verbale, frecvent o combinaţie a acestora. Receptorul, la rândul său, va decoda
simbolurile primite transformându-le într-un înţeles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepţionate sunt translatare în
termeni (simboluri) ce au semnificaţie pentru destinatari. Specialiştii au tendinţa să
codifice mesajele într-un limbaj care este înţeles de alţi specialişti din acelaşi
domeniu, dar mai puţin de public.
Între emiţător şi receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”.
Acestea pot fi clasificate în diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali.
Barierele fizice ţin în general de mediu (acustică, lumină, distanţa etc). Barierele
lingvistice pot ţine de limba vorbită, dar şi de vocabular, putând apare dificultăţi în
receptarea mesajului dacă acesta este transmis într-un limbaj de specialitate în care se
folosesc cuvinte prea puţin uzuale.
Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:
Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;
Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emiţătorului).
Ameninţarea statutului (situaţia în care un director nu mai ascultă opinia unui
subaltern, pentru simplul fapt că este contrară opiniei sale);
Presupuneri subiective („cred că vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...”);
Agenda ascunsă („dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva şi despre ce au ei de gând
să facă în viitor”).
În procesul comunicării reacţia pe care o are receptorul faţă de mesajul
transmis de sursă este un mecanism prin care emiţătorul verifică dacă mesajul
transmis a fost perceput corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al
procesului de comunicare extrem de important în termeni de eficienţă.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înţelesul
receptat este acelaşi cu înţelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-
verbal. Emiţătorul trebuie să fie atent la mesajele non-verbale transmise de către
receptor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale şi non-verbale.
Calitatea comunicării se apreciază pe baza a patru criterii:

(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea lor;
(2) elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor;
(3) capacitatea de a transmite multe informaţii simultan;
(4) bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situaţiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaţiilor
putem considera comunicarea inconsistentă.
De cele mai multe ori comunicarea faţă în faţă este cea mai eficace pentru că
oferă răspuns feedback rapid. Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În
acest tip de comunicare un rol important îl au: limbajul utilizat; tonul vocii; expresia
feţei.
B) Tipuri de comunicare în instituţiile publice
În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea
este de mai multe tipuri:
- verticală descendentă;
- verticală ascendentă;
- orizontală;
- oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje)
generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi adresate celor de
la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se
concretizează prin decizii, instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări
interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi,
fiind caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei
organizaţii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de
comunicare sunt furnizate informaţii pentru control şi fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la
acelaşi nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii
organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea

diverselor funcţii ale instituţiei.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe
niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip
ierarhic.

1. Definiţi procesul de comunicare şi caracterizaţi modelele specifice din literatură.
2. Care sunt formele de comunicare din organizaţiile publice? Exemplificaţi.
3. Prezentaţi pe rând avantajele şi dezavantajele canalelor de comunicare ce pot fi
utilizate într-o organizaţie publică.
U
UNNIIT
TAAT
TEEA
ADDE
E SST
TUUD
DIIU
U 1100..
R
REEL
LAAŢ
ŢIIIIL
LEE PPU
UBBL
LIIC
CEE ÎÎN
NMMA
ANNA
AGGE
EMME
ENNT
TUUL
L
O
ORRG
GAAN
NIIZ
ZA ŢIIE
AŢ EII PPU
UBBL
LIIC
CEE

relaţii publice
Să definiţi identitatea vizuală a unei
organizaţii publice
Să aflaţi care sunt etapele de acţiune ale
managementului în perioada de criză
10.1. Definirea domeniului «relaţii publice». Caracteristici

Domeniul relaţiilor publice este foarte important la nivelul instituţiilor publice
pentru că oferă posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin
relaţiile publice se pot transmite informaţii despre tipurile de activităţi în folosul
indivizilor şi al comunităţilor, prestate de instituţiile publice. Marile asociaţii de
specialitate în domeniul relaţiilor publice dau mai multe definiţii acestui domeniu:
“Practica Relaţiilor Publice este arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţe, de
a prezice consecinţele lor, de a sfătui lideri de organizaţii, de a introduce programe
planificate de acţiune care servesc atât interesul organizaţiei cât şi al publicului”
(Adunarea Mondială a Relaţiilor Publice, Mexico City. 1978)
“Relaţiile publice sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare,
dedicat câştigării înţelegerii şi stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile publicului”
(Asociaţia Germană de Relaţii Publice)
“Relaţiile publice sunt efortul deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a
menţine înţelegerea reciproca între o organizaţie şi publicul ei” (Institutul Britanic de
Opinie Publică)
Caracteristici ale relaţiilor publice

Cele mai importante caracteristici ale relaţiilor publice sunt:
- deliberarea: activitatea de relaţii publice vizează informarea, influenţarea şi
obţinerea unui răspuns din partea publicului;
- planificarea: resursele oricărei organizaţii sunt limitate şi de aceea trebuie
planificate în raport cu importanţa activităţilor derulate;
- performanţa: performanţa echipei de relaţii publice şi rezultatele ei determină
performanţa organizaţiei client;
- comunicarea bilaterală: relaţiile publice au la bază preluarea informaţiilor din
mediul în care operează organizaţia, transmiterea de noi informaţii şi urmărirea feed-
back-ului acestora;
- interesul public: scopul activităţii de relaţii publice este satisfacerea nevoilor
publicului;
- dimensiunea managerială: eficienţa activităţilor de relaţii publice depinde de
calitatea managementului.
În cadrul proceselor de comunicare ale unei organizaţii relaţiile publice sunt
orientate către interesul public ceea ce nu înseamnă, că prin acestea se ignoră
interesele organizaţiei.
Relaţiile publice reprezintă managementul comunicării pe baza interesului
public.
Managerul eficient de relaţii publice trebuie să fie în permanent contact cu
publicul organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de
comunicare ale acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de
caracteristicile fiecăruia dintre ele şi să urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia
dintre mesaje.
Unul dintre conceptele de relaţii publice cele mai vehiculate este acela de
imagine.
Imaginea organizaţională este un complex constituit din istoria organizaţiei,
succesele şi stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale,
reputaţia sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile de cercetare etc.
Imaginea organizaţională este esenţială în relaţiile cu presa, dar este foarte importantă
în relaţia cu finanţatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituţii financiare
internaţionale etc.).
În planificarea de relaţii publice este utilizată imaginea dorită (wish image).

Imaginea dorită este imaginea pe care administraţia firmei doreşte să o promoveze în
interiorul şi în exteriorul sau. Identificarea sa stă la baza formulării obiectivelor de
relaţii publice, de realismul lor depinzând în mare măsură succesul întregii activităţi
de relaţii publice.
10.2. Planificarea relaţiilor publice – instrumente utilizate

Managementul comunicării se bazează pe planificarea relaţiilor publice, care
se desfăşoară în cinci etape: identificarea problemei; stabilirea obiectivelor generale;
formularea strategiilor; planificarea, elaborarea mixului de relaţii publice şi
programarea;
evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exactă a problemei se trece la
cercetarea opiniilor, cunoştinţelor, atitudinilor şi comportamentului publicului vizat.
În situaţia promovării unor legi, ministerele de resort trebuie să realizeze cercetări
pentru: cunoaşterea atmosferei publicului; informarea corectă.
Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetării se propun soluţii ale
problemei de comunicare cu publicul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex.
cunoaşterea conţinutului unor legi de către cetăţeni).
Planificarea şi programarea: în funcţie de strategiile adoptate, se trece la
elaborarea planului de acţiune. Acest plan conţine instrumentele folosite (mixul de
relaţii publice), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc.
Mixul de relaţii publice conţine în general instrumentele utilizate pentru
realizarea planului de relaţii publice: publicitatea, lobby, organizarea de evenimente
publice etc. Ponderea fiecăruia dintre ele variază de la un proiect la altul, de la o
organizaţie la alta.
Publicitatea: este instrumentul de relaţii publice prin care organizaţia lansează
mesaje prin intermediul mijloacelor de informare în masă cu cele mai mici costuri
relative. Publicitatea este la îndemâna oricărui tip de organizaţie, (publică, de afaceri
sau non-profit). Relaţiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale
relaţiilor publice şi se desfăşoară prin intermediul dosarelor de presă, comunicatelor
de presă (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferinţe de
presă..
Lobby: lobby-ul are ca scop influenţarea deciziilor puterii – Preşedinţie,

Guvern, Parlament etc. – prin mijloacele specifice relaţiilor publice, pentru luarea în
discuţie a unor probleme de interes public sau pentru adoptarea unor decizii.
Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul dintre cele
mai importante instrumente de relaţii publice. Atât instituţiile publice, cât şi
organizaţiile de afaceri şi cele non-profit acordă o atenţie specială acestui tip de
comunicare şi cheltuie adesea o bună parte din bugetele de relaţii publice pentru
organizarea de conferinţe, seminarii, mitinguri, marşuri, celebrări aniversare, expoziţii
de artă, licitaţii, serate de binefacere, concursuri, lansări de carte etc.
10.3. Elemente componente al imaginii organizaţionale

a. Identitatea imaginii organizaţionale: conţine o serie de elemente de tipul
logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de literă), tipul de hârtie folosită
etc., care apar pe materialele de comunicare: papetăria, broşurile, formularele oficiale,
cărţile de vizită, pagini web etc.
b. Consultanţa: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai mare
măsura succesul planului de relaţii publice. Este vorba de serviciile de consultanţă pe
care managerii de relaţii publice le acordă celorlalţi manageri ai organizaţiei şi
superiorilor ierarhici. În cazul instituţiilor publice, deciziile au prin natura lor un
impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea publică a unei
personalităţi poate depinde de o singură “ieşire în faţa presei”. Managerii de relaţii
publice acordă servicii de consultanţă celorlalţi manageri ai organizaţiei pentru că
deciziile lor au un impact public.
c. Afacerile publice: există ţări în care se utilizează parteneriatele dintre
firmele de relaţii publice şi organizaţiile non-profit care iniţiază campanii de strângere
de fonduri. Deci, activităţi de tipul afacerilor publice pot desfăşura şi instituţiile
publice şi chiar şi organizaţiile non-profit care iniţiază proiecte non-profit în alt
domeniu.
d. Relaţiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici publice.
Acest tip de relaţii se bazează pe influenţele pe care pot să le aibe anumite persoane la
nivel: politic, social, economic.
e. Instituţia Purtătorului de cuvânt La nivel organizaţional există instituţia
Purtătorului de cuvânt de la care presa şi publicul aşteaptă o informaţie credibilă.
În anumite situaţii : lipsa de timp a liderului unei instituţii, absenţa lui din ţară,
aversiunea sau teama faţă de presă,
- defectele de vorbire, aspectul fizic sau starea de moment a sănătăţii,
- instituţiile stabilesc unul sau mai mulţi purtători de cuvânt pentru relaţiile cu presa.
Purtătorul de cuvânt îşi creează un statut propriu, având o anumită autonomie
şi dreptul de a reprezenta clientul în limitele unui mandat.
10.4. Comunicarea în situaţiile de criză în instituţiile publice

Sunt instituţii care dispun de un Manual al situaţiilor de criză şi o Celulă de
criză în cadrul căreia există responsabilităţi pentru fiecare tip de criză. De asemenea,
se stabilesc proceduri care conţin instrucţiuni de operare pentru fiecare situaţie de
criză.
Peste tot în lume, pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate
variază de la manifestări cum ar fi grevele, mişcările sociale de presiune a străzii,
schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluţii şi războaie, catastrofele
naturale (cutremure, inundaţii etc.) sau accidentele de altă natură (accidentele grave
aviatice, maritime sau terestre) etc. Ascunderea informaţiilor este un mod de
declanşare a zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut45, de
exemplu în următoarele cazuri: ezitările, conducând la crearea unei imagini de
incompetenţă şi confuzie; ripostele - surse de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;
confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac; informaţiile
contradictorii - semnificând lipsă de sinceritate şi de receptivitate.
Planul de administrare a unei situaţii de criză (parte componentă a
Manualului Situaţiilor de criză) din cadrul unei organizaţii include :
a) aprobarea planului de către directorul executiv;
b) lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi coordonatele acestora
(adresă, telefon, etc);
c) lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul unei crize;
d) criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;
e) planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând informaţii şi
mărturii;
45
Cutlip, 1994, apud C. Coman, 2004, p. 11
f) informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de

contracarare a crizei şi de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este necesar;
g) programul de acţiune: cine, ce şi când;
h) schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul de
aprovizionat;
i) locul de unde se va obţine aparatură de comunicare, sonorizare şi înregistrare pentru
presă;
j) lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.
10.5. Comunicarea cu publicul

La nivelul Instituţiilor publice pot apărea blocaje în comunicare, în relaţiile cu
cetăţenii. Rezultă de aici: frustrare; nemulţumire; formarea unei imagini proaste
despre instituţie. Apar de asemenea, în multe situaţii, bariere impuse de apariţia
corupţiei, cu impact asupra imaginii şi activităţii instituţiilor publice.
Pentru fiecare angajat al unei instituţii publice sunt necesare stagii de însuşire
a unor tehnici de comunicare eficientă la nivelul:
- interpersonal;
- autoprezentării;
- prezentării instituţiei în relaţiile cu presa;
- prezentării instituţiei în relaţiile cu partenerii străini.
Costurile unor asemenea stagii produc beneficii în viitor pentru că oamenii
aşteaptă de la funcţionarii publici: competenţă; echilibru; deontologie profesională;
disponibilitate la dialog.

1. Ce sunt relaţiile publice şi de ce sunt importante pentru managementul
organizaţiei publice?
2. Cum se caracterizează imaginea unei organizaţii publice?
3. Ce tip de comunicare consideraţi că este necesară într-o organizaţie publică, în
situaţii de criză?
BIBLIOGRAFIE
Literatură de specialitate
1. Alexandru Ioan, Matei Lucica, Servicii publice, Editura Economică, Bucuresti,

2000.
2. Androniceanu, Armenia, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
3. Bedrule-Grigoruţă Maria Viorica, Managementul serviciilor publice, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2007.
4. Berchi Boiana Augusta – “Cartea funcţionarului public”, Editura Teora, Bucureşti,
2000
5. Chirleşan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu I., Grigoruţă. M., V., “
Management în administraţie”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2001.
6. Costea Margareta – “Introducere în administraţia publicǎ”, Editura Economicǎ,
Bucureşti, 2000
7. Dodu, Marius, Ciprian Tripon -„Managementul resurselor umane în administraţia
publicǎ”, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000
8. Filip Ghe., Onofrei M. – “Administraţia publicǎ”, Editura Fundaţia, Gheorghe
Zane, Iaşi, 1999
9. Ghete, Georgeta, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – „ Managementul
administraţiei publice locale „ Editura Economică, Bucureşti, 1999.
10. Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001
11. Iordan Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003
12. Keith Davis, Jhon W. Newstrom - „Human behavior at work: Organizational
behavior”, Mc Graw – Hill, Book Company
13. Marinescu P., “Managementul instituţiilor publice”, Editura Universitǎţii,
Bucureşti, 2003
14. Matei, Lucica, „Management public”, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
15. Mathis, Robert L. Nica, Panaite C., Rusu C. – „Managementul resurselor umane”,
Editura Economicǎ, Bucureşti, 1997.
16. Mungiu-Pipidi, Alina, Sorin Ioniţă, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iaşi,
2002
17. Munteanu, V., A.,”Management Public Local”, Editura TIPOMoldova, Iasi, 2003.
18. Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. - „Management”, Editura Sanvialy, Iaşi,
1996
19. Nica, P., C., Iftimescu, A. - „Management”, Editura SedcomLibris, Iaşi, 2004
20. Profiroiu M., “Managementul organizaţiilor publice”, Editura Economicǎ,
Bucureşti, 2001
21. Stoica Constantin, Ana, Constantin, T., - “Managementul resurselor umane”,
Editura Institutului European, 2002
22. Stanciu S., Mihǎilescu I., Cornescu V. „Managementul organizaţiei”, Editura All
Beck, Bucureşti, 2003
23. Vedinaş Verginia - „Statutul funcţionarului public”, Editura Nemira,
Bucureşti,1998
Legislaţie:
Constituţia României, 2003

Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administraţiei publice locale”, publicată în
Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001
Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în
exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri,
prevenirea şi sancţionarea corupţiei
Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionalã în administratia publicã
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcţionarilor publici

Managementul Servciilor Publice

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Servciilor Publice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA “Alexandru Ioan Cuza“ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI

Maria Viorica Bedrule-Grigoruţă

MANAGEMENTUL SERVCIILOR PUBLICE

UNITATEA DE STUDIU 1. CONCEPTE de BAZĂ ÎN 5

2.1. Concepţia tradiţională a gestiunii şi administraţiei publice 16

UNITATEA DE STUDIU 3. MISIUNEA, OBIECTIVELE ŞI 30

3.1. Misiunea organizaţiei publice 30

UNITATEA DE STUDIU 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 41

UNITATEA DE STUDIU 6. EXERCITAREA ACTIVITĂŢILOR DE 63

UNITATEA DE STUDIU 7. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

UNITATEA DE STUDIU 8. DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE 86

UNITATEA DE STUDIU 9. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIILE 97

UNITATEA DE STUDIU 10. RELAŢIILE PUBLICE ÎN 109

După ce veţi studia acest capitol veţi putea:

Să înţelegeţi semnificaţia conceptului de

este concepţia modernă a

1.1. Conceptul de „management”

Termenul «management» derivă din latinescul "manus" (mână) şi reprezintă

cuprindere, fiind exprimate definiţii generale sau analitice. Managementul este

Într-o viziune asemănătoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist şi R.L. Mathis

Dacă ne referim la accepţiunea de grup de persoane (manageri) şi activităţi /

 obiective organizaţionale (rezultate dorite a fi obţinute);

• a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi a aprecia

Rezultă că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi

Tinând cont de cele prezentate mai sus putem afirma ca managementul

ORGANIZAŢIA DE SERVICII PUBLICE

(entitate din cadrul administraţiei publice locale sau centrale,

Figura nr. 1.1. Managementul organizaţiei de servicii publice

Adaptabilitatea este capacitatea sistemului serviciilor publice de a-şi păstra

Cei care analizează problemele de management survenite în organizaţii au ca

Manageri superiori Aptitudini conceptuale

Manageri mijlocii Aptitudini umane

Non - manageri (personal de

Figura 1.2. Categorii de manageri şi aptitudinile lor esenţiale

3 Peter Drucker, The Practice of Management, Butheworth Heinneman, 1955, p. 15.

a formelor de exprimare a cetăţenilor şi un anumit mod de înţelegere a democraţiei, un

1. 2. Necesitatea managementului public

Calitatea procesului de management şi de execuţie din instituţiile publice este

c) Managementul public defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului

În tabelul de mai jos este prezentată necesitatea managementului public

1. 3. Conceptul de managementul public

Activitatea statului este complexă şi diversificată; ea abordează domenii

Termenul de administraţie desemnează activitatea unei persoane care ajută la

- se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte domenii

Caracteristici şi principii ale managementului public:

Întrebări de verificare a cunoştinţelor

După ce veţi studia acest capitol veţi putea:

Să înţelegeţi care este concepţia tradiţională

2.1. Concepţia tradiţională a gestiunii în administraţia publică

Disfuncţionalităţi ale modelului birocratic conceput de Max Weber

Se constată că, odată cu lucrările lui Michel Crozier începe să se dezvolte

Pe planul inconvenientelor (dezavantaje) s-au manifestat o serie de aspecte

constituie în gestiune optimă înseamnă că este mai puţin important să se gestioneze

2.2. Evoluţii în definirea managementului public

tehnicile de management din domeniul privat şi integrează principii de organizare şi

organizaţiilor?”15 se întreabă Hatchuel, făcând referinţă la lucrările lui Mitchel

regulilor stabilite de dreptul public, de funcţionarea organizaţiilor publice sau de

2.3. Concepţia modernă de management în sectorul public

- evoluţiile sociologice care au condus la o anumită diferenţiere a noţiunilor de bun

Putem concluziona că exigenţele enumerate creează condiţiile dezvoltării unei

Schimbarea culturii organizaţionale din mediul public