ETICA, DIMENSIUNE ESENŢIALĂ A MANAGEMENTULUI

1. Comportamentul etic
Din perspectiva cărţii noastre, etica poate fi definită ca un cod
de principii morale care stabileşte standardele privind ceea ce este
bun şi ceea ce este rău, sau ceea ce este corect şi incorect în conduita
unui individ şi care ghidează comportamentul unui grup sau unei
persoane. În esenţă, scopul eticii este de a stabili principiile de
comportament care îi ajută pe oameni să realizeze alegerile, opţiunile
printre cursurile alternative de acţiune. În practică un comportament
etic este ceea ce este acceptat a fi „bun” sau „corect” comparativ cu
„rău” sau „incorect” în contextul guvernării unui cod moral.
Logic, există o legătură strânsă între legi, valori şi
comportamentul etic. Este clar o componentă legală (juridică) a
comportamentului etic, adică orice comportament etic trebuie de
asemenea să fie legal într-o societate cinstită şi corectă. Aceasta nu
înseamnă, totuşi, că pur şi simplu din cauză că o acţiune nu este
ilegală, în mod absolut va fi etică. A trăi exact în „litera legii” nu este
suficient să se considere că acţiunile individului respectiv pot şi
trebuie să fie considerate etice. Este, de exemplu, într-adevăr etic
comportamentul unui salariat care nu îşi îndeplineşte sarcinile de
serviciu în timpul stabilit? Să efectueze convorbiri telefonice
personale în timpul serviciului, folosindu-se de serviciile telefonice
ale organizaţiei? Să solicite o zi de concediu medical fără să fie

1
bolnav? Să se folosească de munca colegilor în îndeplinirea sarcinilor
de serviciu?
Niciuna dintre aceste activităţi sau acţiuni nu sunt strict
ilegale, dar mulţi dintre noi vor considera asemenea acţiuni ca fiind
neetice. Într-adevăr, cele mai multe din problemele etice apar când
oamenii sunt solicitaţi să facă sau să se descopere pe ei înşişi în
legătură cu ceva care le violează propria conştiinţă. Pentru unii dintre
ei, dacă acţiunea este legală, ei vor proceda cu încredere şi
devotament. Pentru alţii, totuşi, testul etic se întinde dincolo de
legalitatea acţiunii singure. Problemele se extind asupra valorilor
personale - credinţelor de bază şi atitudinilor care influenţează
comportamentul individului. În măsura în care valorile variază printre
oameni putem sconta că diferite interpretări vor fi făcute în legătură
cu ceea ce este un comportament etic sau neetic într-o situaţie dată.

1.1. Viziunile alternative cu privire la comportamentul etic

Sunt multe interpretări diferite cu privire la ceea ce constituie
comportament etic. În figura nr. 1 prezentăm cele patru viziuni de
bază, diferite însă, ale comportamentului etic care au fost discutate şi
dezbătute de-a lungul vremii.
Primul punct de vedere este cel utilitarist. Comportamentul
care va fi considerat „etic” este cel care oferă sau furnizează cel mai
mult „bine” sau utilitate celui mai mare număr de persoane. Această
concepţie are la bază activitatea filosofului John Stuart Mill, care a

2
formulat punctul de vedere care încearcă să evalueze, aprecieze
implicaţiile morale ale deciziilor în termenii consecinţelor acestora.
Decidenţii din activităţile profitabile, de exemplu, sunt înclinaţi să
folosească profiturile, eficienţa şi alte criterii de performanţă pentru a
judeca ceea ce este mai bine pentru cei mai mulţi oameni. Un
manager poate lua o decizie utilitaristă de genul următor, să reducă
cu 30% forţa de muncă a fabricii pentru a păstra şi conserva
profitabilitatea fabricii şi să asigure restul de 70% din slujbe.
Viziunea individualistă asupra comportamentului etic se
bazează pe credinţa că încrederea sau convingerea definitorie,
esenţială a unui individ este că avansarea sau progresul pe termen
lung se bazează pe cultivarea şi promovarea autointeresului. Dacă
autointeresele sunt urmate dintr-o perspectivă pe termen lung,
argumentul va fi că astfel de lucruri, cedarea sau diminuarea
câştigului pe termen scurt nu vor fi tolerate. Dacă o persoană
procedează astfel, atunci şi ceilalţi vor urma exemplul şi, în
consecinţă, niciun interes pe termen lung nu va fi slujit. Viziunea
individualistă este de presupus să promoveze onestitatea şi
integritatea. Dar, în practicile economice profitabile viziunea aceasta
poate rezulta într-o etică pecuniară descrisă de un observator ca
tendinţă de „a împinge legea la limite îndoielnice” şi „a alerga cu
crampoanele peste alţi indivizi pentru a-şi atinge direct obiectivele”.
Comportamentul etic în viziunea drepturilor morale este
acela care respectă şi protejează drepturile fundamentale ale omului.

3
Din perspectiva învăţăturilor lui John Locke şi Thomas Jefferson, de
exemplu, drepturile tuturor oamenilor la viaţă, libertate şi tratament
egal în faţa legii sunt considerate inviolabile. În organizaţiile
vremurilor noastre, această concepţie se extinde la asigurarea urmării
şi respectării totdeauna a drepturilor salariatului, respectiv: dreptul la
viaţa privată, dreptul cuvântului, libertatea de conştiinţă, dreptul la
îngrijirea sănătăţii şi siguranţei fizice.
În sfârşit, viziunea justiţiară a comportamentului moral este
bazată pe credinţa că deciziile etice tratează oamenii imparţial şi
corect, potrivit regulilor şi standardelor de conduită. Această abordare
evaluează aspectele etice ale oricărei decizii în funcţie dacă ea,
decizia, este „echitabilă” pentru oricine este afectat de ea. O
problemă de justiţie în organizaţii este justiţia procedurală - măsura
în care politicile şi regulile sunt corect şi cinstit administrate. De
exemplu, o acuzare de hărţuire sexuală a unui executiv de vârf se
„bucură” de aceeaşi audiere ca în cazul unui supraveghetor de la
nivel de atelier. O altă problemă este justiţia distributivă - măsura în
care oamenii sunt trataţi la fel indiferent de caracteristicile
individuale, respectiv, stare, rasă, gen, vârstă şi alte criterii
particulare. De exemplu, o femeie cu aceeaşi calificare şi experienţă
ca şi un bărbat primeşte sau se bucură de aceeaşi consideraţie în
legătură cu o posibilă promovare?

1.2. Probleme culturale în comportamentul etic

4
 Influenţa culturii asupra comportamentului etic este tot mai
mare cu cât afacerile şi indivizii se deplasează tot mai des şi mai
departe în lume. Organizaţiile economice caută pieţe, resurse şi
oportunităţi în diverse locuri de pe pământ, în această situaţie, liderii
corporaţiilor trebuie să facă faţă şi să controleze provocări dificile
atunci când activează peste graniţe, care pot fi culturale sau naţionale.
Robert Haas preşedintele biroului executiv al cunoscutei firme Levi
spune că ridicarea dilemelor etice în faţa executivilor corporaţiei...
„devine chiar mult mai dificil atunci când complexităţile diferitelor
culturi şi sisteme de valori se suprapun, ceea ce este o realitate peste
tot în lume”.
Aceia care cred că atitudinile şi comportamentele în
organizaţiile străine trebuie să fie ghidate de regula clasică „când eşti
la Roma faci ce fac romanii” reflectă poziţia relativismului cultural.
Această concepţie ne arată că nu există o singură cale dreaptă pentru
a ne comporta etic şi faptul că acest comportament etic este totdeauna
determinat de un context cultural. În cazul afacerilor internaţionale,
de exemplu, un executiv român orientat de regulile relativismului
cultural poate argumenta şi susţine că folosirea forţei de muncă
juvenile este OK (acceptabilă) dacă acest lucru este compatibil cu
legile şi obiceiurile locale. În tabelul nr. 1 de mai jos se pune totuşi în
contrast această poziţie sau concepţie cu o alternativă care sugerează
că dacă un comportament sau o practică nu este OK în mediul de
acasă al individului, el nu va fi acceptabil în practică nici în alte părţi.

5
Cu alte cuvinte se susţine ca standardele etice sunt mult mai
universale în natura lor şi ar trebui să se aplice absolut, indiferent de
cultură, deci transcultural. Criticile unei astfel de abordări reclamă că
ea ar reprezenta o formă de „imperialism etic şi cultural”.

Tabel nr. 1. Caracteristicile celor două extreme: relativismul cultural şi

imperialismul etic
Relativismul cultural Imperialismul etic
 Nici o etică culturală nu este  Anumite adevăruri absolute se
superioară aplică pretutindeni
 Valorile şi practicile organizaţiilor  Valorile universale transced, străbat
locale determină ceea ce este drept culturile în determinarea a ceea ce
sau nedrept este drept sau nedrept

Specialistul în etică Thomas Donaldson, dezbate această

„controversă” între relativismul cultural şi imperialismul etic. Cu
toate că nu este simplu de răspuns la această problemă, el găseşte că
ambele abordări sunt greşite. El argumentează pe de altă parte că,
anumite drepturi fundamentale ale omului şi standardele etice pot fi
prezervate, conservate şi apărate în acelaşi timp însă, sunt respectate
şi valorile şi tradiţiile unei culturi date. Valorile esenţiale (vitale) sau
„hipernormale” (hiperstandardele) care transced graniţele culturale
şi / sau naţionale în general se caracterizează pe demnitatea umană,
drepturile de bază (fundamentale) şi buna cetăţenie (a fi un cetăţean
bun al comunităţii). Prin această concentrare şi dedicare faţă de
valorile esenţiale se crează în realitate o umbrelă etică transculturală.
De aici Donaldson crede că atitudinile şi comportamentele
6
organizaţiilor internaţionale pot fi croite în funcţie şi pe baza
contextelor regionale şi locale. în cazul forţei de muncă juvenile, de
exemplu, executivii americani pot să se asigure că orice copil care
lucrează într-o fabrică sub contract pentru organizaţia lor este
şcolarizat şi angajat în condiţii corespunzătoare. Mai jos redăm unele
din sugestiile lui Donaldson cu privire la modelul în care organizaţiile
pot considera şi respecta valorile universale, esenţiale.

Tabel nr. 2. Unele sugestii ale lui Donaldson cu privire la modul în care
companiile pot respecta valorile esenţiale
Respectarea demnităţii umane:
 Crearea culturii organizaţionale care preţuieşte salariaţii,
consumatorii şi furnizorii
 Menţinerea unei siguranţe a locului de muncă
 Să producă produse şi servicii sigure (sănătoase)
Respectarea drepturilor fundamentale:
 Respectarea drepturilor salariaţilor, consumatorilor şi comunităţii lor
 Evitarea oricărui lucru care ameninţă siguranţa, sănătatea, educaţia,
standardele de viaţă.
Cetăţeni buni (buna cetăţenie):
 Sprijinirea instituţiilor sociale, inclusiv a sistemului educaţional şi
economic
 Conlucrarea cu administraţia locală şi instituţiile locale pentru
protecţia mediului.

7
Fig. nr. 10.2. Factori care influenţează comportamentul managerial etic - persoana,
organizaţia şi mediul

Fig. nr. 10.1. Cele patru viziuni privind comportamentul etic

2. Etica locului de muncă

8
 O clasică cugetare americană spune că "o afacere etică este o
afacere bună".
Acelaşi lucru poate fi spus despre toate persoanele şi
instituţiile dintr-o societate. Dar testul sau proba reală apare când un
manager sau muncitor se confruntă cu o situaţie care testează
credinţele, valorile şi standardele sale etice. Deseori aceste situaţii
ambigue şi neaşteptate, reprezintă ceea ce sunt cunoscute ca "dileme
etice" şi care sunt o parte din provocările societăţii moderne.
Dilema etică este o situaţie care cere, reclamă o alegere sau
opţiune privind un curs posibil de acţiune, care deşi oferă un avantaj
potenţial pentru personal şi / sau organizaţie poate fi considerată
neetică. Este situaţia în care acţiunea trebuie aleasă şi
implementată dar nu este un consens clar asupra a ceea ce este
"drept" şi "nedrept" (corect şi incorect). Greutatea sau
răspunderea este pe individul care trebuie să facă alegerea bună. Un
inginer vorbind din experienţa acumulată rezumă foarte bine situaţia:
"Definesc o situaţie neetică ca una în care trebuie să fac ceva dar nu
simt că este bine ceea ce trebuie să fac".
Într-o cercetare asupra abonaţilor la celebra revistă "Harvard
Business Review" cele mai multe dileme etice raportate de manageri
au implicat conflicte cu superiori, consumatori şi subordonaţi. Cele
mai frecvente probleme implicate au fost referitoare la lipsa de
onestitate în reclamă şi comunicaţii cu managerii de vârf, clienţi şi
agenţiile guvernamentale. Probleme privind: primirea şi oferirea de

9
cadouri speciale, sejururi de distracţie şi odihnă şi mituire, au fost de
asemenea raportate. În mod semnificativ, şefii managerilor au fost
destul de mult semnalaţi ca deseori făcând presiuni asupra
subordonaţilor pentru a se angaja în activităţi neetice precum:
sprijinirea unor puncte de vedere greşite sau incorecte, semnarea unor
documente false, ascunderea greşelilor sau neregulilor comise de şefi,
realizarea (derularea) afacerii cu prietenii şefilor. Desigur că aceste
situaţii sunt caracterizate de dificultăţi potenţiale pentru a ne testa
chiar şi numai puţin comportamentul nostru etic. Redăm mai jos
testul original, pe scurt, care a fost întreprins pe eşantionul de
manageri americani. Deci: cum procedaţi?
"În cazul unei plăţi pentru străini de tipul: Ministerul unei
naţiuni străine solicită să plătim 200000 USD taxă de consultanţă. În
schimbul acestor bani Ministerul promite asistenţă şi sprijin special
în obţinerea unui contract de 100 milioane USD care va produce cel
puţin 5 milioane USD profit pentru compania noastră. Contractul
foarte probabil va fi atribuit concurenţei dacă nu îl câştigăm.
Potrivit cercetării întreprinse asupra abonaţilor americani la
Harvard Business Review situaţia răspunsurilor a fost următoarea:
42% au spus că refuză să plătească taxa; 22% consideră plata neetică
dar ar plăti-o; 36% spun că ar plăti taxa şi consideră acest
comportament etic datorită contextului străin.
Raţiunile unui comportament neetic. De ce poate o
persoană, de altfel rezonabilă, să acţioneze neetic? Să ne aducem

10
aminte exemple oferite până acum. Să considerăm posibilitatea de a
ni se cere să oferim un contract de afaceri pentru o companie străină
folosind informaţii din interiorul ţării şi organizaţiei, plătind mită
pentru a obţine afacerea străină, falsificând situaţii de plată ş.a.m.d.
De ce, trebuie să ne întrebăm, oamenii fac lucruri de genul celor de
mai sus? În realitate sunt cel puţin patru raţiuni obişnuite care sunt
folosite pentru a justifica un comportament greşit şi incorect în cazul
dilemelor etice:
• Propria convingere că atitudinea şi comportamentul nu sunt
în realitate ilegale
• Propria convingere că atitudinea şi comportamentul sunt în
realitate în interesul fiecăruia
• Propria convingere că nimeni vreodată nu va descoperi ceea
ce am făcut
• Propria convingere că organizaţia ne va "proteja"
După ce s-a făcut sau s-a întreprins ceva care poate fi
considerat neetic un raţionalist spune: "În realitate nu este ilegal".
Această sintagmă exprimă o credinţă greşită că, comportamentul unui
individ este acceptabil, în special în situaţii ambigue. Atunci când
avem de-a face cu situaţii limită sau echivoce (dubioase chiar) în care
avem un timp scurt pentru a defini ce este drept şi ce este nedrept,
sfatul este destul de simplu: "Atunci când există oarece dubiu sau
ambiguitate într-o decizie de elaborat şi luat, nu o lua!"

11
 O altă afirmaţie comună, obişnuită a unui raţionalist este: "Ea
(decizia sau acţiunea) este în interesul fiecăruia". Acest răspuns
implică credinţa greşită că deoarece cineva poate descoperi sau găsi
un avantaj din comportament, atunci comportamentul este de
asemenea în interesul individului sau al organizaţiei. Depăşirea unui
asemenea raţionament depinde în parte de capacitatea de a privi
dincolo de rezultatele pe termen scurt şi să ridice sau să evidenţieze
implicaţiile pe termen lung şi să privească dincolo de rezultate în
general la căile în care ele sunt obţinute. De exemplu, în încercarea
de a răspunde la întrebarea "Cât de departe putem împinge
lucrurile pentru a obţine obiectivul de performanţă?" răspunsul
recomandat este "Nu încercăm să descoperim".
Uneori raţionaliştii îşi spun "Nimeni vreodată nu va cunoaşte
comportamentul". Ei greşesc presupunând că un comportament
discutabil (sub aspect etic) este în realitate sigur şi că nu va fi
cunoscut o dată sau că nu va fi făcut public. Dacă el nu este
descoperit, argumentarea presupune că atunci „nici o crimă nu a fost
în realitate înregistrată". Lipsa de responsabilitate, presiunile
nerealiste de a îndeplini un comportament dubios şi un şef care
preferă să nu cunoască (ştie), toate acestea pot întări astfel de
raţionamente ca cele prezentate. În acest caz, cea mai puternică
barieră este de a fi siguri că fiecare cunoaşte faptul că orice lucru
nedrept va fi pedepsit oricând va fi descoperit.

12
 În sfârşit, raţionaliştii pot întreprinde o acţiune discutabilă din
cauza credinţei greşite că "organizaţia ne va apăra". Aceasta
reprezintă o înţelegere greşită a loialităţii. Individul crede că interesul
organizaţiei este deasupra celorlalte. În schimb, individul crede că
managerii de vârf vor trece cu vederea comportamentul şi vor proteja
individul de orice răutăţi sau nedreptăţi. Desigur că loialitatea faţă de
organizaţie nu poate constitui o scuză pentru un comportament rău,
discutabil, loialitatea organizaţională nu este deasupra legii şi
moralităţii sociale.

3 Factori care influenţează comportamentul managerial

etic
În fig. nr. 3 sunt prezentate influenţele care emană de la
persoană, organizaţie şi mediu.
Persoana, influenţele familiei, valorile religioase, standardele
personale, nevoile personale şi financiare precum şi alte influenţe, ne
vor ajuta să determinăm şi să înţelegem conduita etică a unei
persoane în orice condiţii date. Managerii care nu au un set puternic
şi consistent de valori etice personale vor descoperi că deciziile lor
variază de la situaţie la situaţie în funcţie de cum se străduiesc să
maximizeze autointeresul. Aceia care operează sau activează în
condiţiile unor cadre etice puternice, respectiv reguli personale sau
strategii pentru elaborarea de decizii etice, vor fi mult mai

13
consecvenţi şi mai încrezători, chiar curajoşi, deoarece opţiunile sunt
elaborate având un set stabil de standarde etice.

Fig. nr. 10.3. Factori de influenţă ai comportamentului managerial etic

Astfel mulţi americani şi nu numai, spun că Aaron Feurstein a

fost nebun atunci când el a menţinut 1000 de muncitori în plată pe
state reale de plată - după ce fabrica lui de confecţii a ars până la
temelii. Astăzi firma "Malden Mills of Lawrence" din Massachusetts,
este din nou în afaceri producând tricotaje Polartec şi Polarfleece. Iar
proprietarul, preşedintele şi şeful biroului executiv, respectiv
Feurstein nu putea fi mai mândru, mai plin de sine. El a plătit practic
"şomeri" (salariaţi care nu lucrau) cu o sumă ce a depăşit 15 milioane
USD timp de câteva luni cât a durat reconstrucţia fabricii. Acum el
culege "câştigul" loialităţii forţei de muncă ce este întru totul dedicată
consumatorilor. Feuerstein a numit decizia sa drept "bun simţ".
Organizaţia reprezintă un alt factor de influenţă asupra eticii
locului de muncă. Mai devreme notam că supraveghetorul imediat al

14
unei persoane poate avea un efect important asupra
comportamentului salariatului. Numai exact ceea ce un supraveghetor
cere şi care din acţiuni sunt recompensate sau pedepsite, pot în mod
cert afecta deciziile şi acţiunile unui individ. Perspectivele şi sprijinul
furnizate de colegii şi normele grupului au o probabilitate mare de a
influenţa şi a avea un impact similar. Prezumţiile politicii formale şi
regulile scrise, deşi nu ne pot garanta rezultatele, sunt deseori foarte
importante în stabilirea unui climat etic pentru organizaţie ca întreg.
Ele sprijină şi consolidează cultura organizaţională care poate avea o
influenţă puternică asupra eticii comportamentului membrilor
organizaţiei. Fondatorul lanţului de magazine Body Shop, Anita
Roddick a creat un "caracter" de 11 probleme (trăsături) pentru a
ghida salariaţii firmei; astfel: "onestitate, integritate şi respectarea
regulilor de politeţe de bază ale companiei şi fluxarea lor prin tot
ceea ce facem - noi vă demonstrăm grija noastră faţă de lumea în
care trăim prin respectarea fiinţelor umane, fără a răni sau
primejdui în vreun fel animalele, prin păstrarea şi conservarea
pădurilor". Critici recente privind activităţile firmei "Body Shop",
oricum, reflectă inadecvanţa afirmaţiilor oficiale, formale, singure
pentru a influenţa comportamentul etic.
Mediul. Organizaţiile operează sau activează în medii
extreme, compuse din concurenţi, legi şi reglementări
guvernamentale, precum şi norme şi valori sociale printre mulţi alţi
factori de mediu care influenţează. La americani un exemplu de

15
asemenea factor îl constituie "Legea practicilor de corupţie în
străinătate". Aceasta stabileşte pentru companiile americane
standarde care interzic practicile de mituire în afara graniţelor. Deşi
destul de complexă, legea ghidează firmele "departe" de efectuarea
unor plăţi pentru candidaţii sau partidele politice sau pentru oficialii
guvernamentali în încercarea de a-i determina să ia decizii speciale
care favorizează compania.
Climatul concurenţei într-o industrie sau ramură de activitate
de asemenea stabileşte un standard de comportament pentru aceia
care speră să prospere în el. Uneori presiunile concurenţei contribuie
mai mult la dilemele etice ale managerilor. Fostul preşedinte al
cunoscutei firme American Airlines, Robert Crandall o dată a
telefonat preşedintelui Braniff Airlines - acum decedat. Ambele
companii sufereau pierderi importante datorită concurenţei pe care şi-
o făceau pe rutele domestice din Dallas. O parte din conversaţia
telefonică ce a avut loc a fost următoarea: Putnam: Ai avea vreo
sugestie să-mi faci? Crandall: Da ... Ridică preţul biletului cu 20%.
Eu îl voi ridica pe al meu în următoarea dimineaţă.
Putnam: Robert noi ...
Crandall: Tu faci mai mulţi bani şi eu de asemenea.
Putnam: Nu putem vorbi despre preţ.
Crandall: Oh, Howard, putem vorbi despre orice lucru dorim.
Departamentul de justiţie al USA nu a fost de acord. El a
invocat că sugestia lui Crandall de a creşte preţul biletului cu 20%

16
reprezintă ceva ilegal, respectiv încercarea de a monopoliza rutele
aeriene domestice. Cererea a fost mai târziu acceptată când Crandall
a fost de acord să readucă creşterea preţurilor în discuţiile cu
concurenţii.

4. Apărarea şi menţinerea standardelor etice ridicate

Organizaţiile în mod progresiv au sprijinit o diversitate de
metode pentru a apăra şi întreţine standarde etice superioare la
locurile de muncă. Unul din cele mai importante eforturi în această
arie, implică instruirea în domeniul eticii, protecţia demascatorilor,
sprijinul managementului de vârf, coduri formale de etică şi criterii
etice puternice.
Instruirea pentru etică, sub forma unor programe structurate
pentru a ajuta participanţii să înţeleagă aspectele etice ale elaborării
deciziilor este proiectată şi organizată pentru a ajuta oamenii să
încorporeze sau să adopte standarde etice superioare în
comportamentele lor zilnice. Astfel în colegiile şi facultăţile de
business americane, curicula include cursuri de etică, şi seminarii pe
această temă care au devenit populare în lumea organizaţională. Dar
este foarte important pentru americani menţinerea scopului educaţiei
etice şi în viitor. Un executiv al lui Chemical Bank arăta această
problemă astfel: "Noi nu am învăţat oamenii ce este drept şi nedrept
(corect şi incorect) am presupus că ei Ştiu aceasta. Nu am dat curajul
moral oamenilor de a face ceea ce este drept - ei trebuie să fie

17
capabili să facă aceasta în orice caz. Ne concentrăm pe dileme."
Multe dintre aceste dileme apar datorită presiunii timpului de
elaborare şi luare a deciziei. Cea mai mare parte din educaţia etică
este proiectată pentru a ajuta oamenii să aibă de-a face sau să
mânuiască probleme etice în acelaşi timp sub presiune şi să evite cele
patru raţionamente obişnuite privind comportamentul neetic care au
fost discutate mai devreme. În tabelul nr. 3 prezentăm un scenariu în
şapte etape de a elabora decizii etice când ne confruntăm cu o dilemă
etică. El ne oferă un „memento" convenabil pentru procesul de
elaborare a deciziilor care include responsabilitatea pentru o dublă
cântărire (judecare) a deciziei înainte de a opta pentru o acţiune.

Tabel nr. 10.3. Scenariu pentru elaborarea de decizii etice

Problema cheie în scenariu este etapa a şasea - riscul

dezvăluirii publice a acţiunii noastre şi disponibilitatea noastră de a o
purta sau suporta. Aceasta este poate cea mai puternică cale dintre
toate de a testa dacă o decizie este compatibilă cu standardele etice
ale unei persoane.

18
 Protecţia demascatorului. De exemplu din ziarele americane
aflăm că: Agnes Conally a presat pe patronul ei să raporteze două
accidente chimice, fiind convinsă că aşa cere legea; Dan Sores a
raportat că compania sa a folosit furnizori necalificaţi în construcţia
unei centrale nucleare; Margaret Newsham a descoperit că firma ei a
permis lucrătorilor să facă afaceri personale în acelaşi timp şi pe baza
contractelor guvernamentale; Herman Cohen a acuzat că ASPCA din
New York a tratat greşit animalele; Barry Adams s-a plâns că spitalul
său a urmat practici nesigure. Ei sunt demascatori sau denunţători,
persoane care expun faptele rele, periculoase ale altora din organizaţii
cu scopul de a păstra standardele etice şi de a proteja organizaţia de
acţiuni risipitoare, periculoase sau ilegale. Toţi aceşti denunţători
au fost concediaţi. Într-adevăr denunţătorii trebuie să-şi asume
riscurile de a fi opriţi în ceea ce priveşte avansarea în cariera
profesională sau de a face faţă altor forme de represalii
organizaţionale până la concedierea definitivă.
Astăzi în USA, atât legile federale cât şi cele statale tot mai
mult oferă "denunţătorilor" o oarecare apărare împotriva "concedierii
definitive". Cu toate acestea, semnalele prezente indică faptul că
tribunalele sunt din ce în ce mai aproape şi sprijină tot mai mult pe
denunţători. Legile în USA variază de la un stat la altul iar legile
federale apără în principal muncitori guvernamentali. Mai mult, chiar
în condiţiile protecţiei legale, potenţiali denunţători pot descoperi că
este destul de greu să exprimi şi să faci cunoscut un comportament

19
neetic la locul de muncă. Unele din barierele organizaţionale privind
denunţarea includ: un lanţ de comandă strict (rigid) ceea ce face
foarte dificil să treci de / sau să ocoleşti şeful: o puternică identitate
cu grupul de muncă ceea ce încurajează loialitatea şi autocenzura;
priorităţi ambigue, ceea ce face dificil să se distingă dreptul de
nedrept sau răul de bun.
În încercarea de a extirpa acestea şi alte dezvăluiri de
comportamente neetice, unele organizaţii au numit în mod formal
membrii ai organizaţiei pentru a servi ca "sfătuitori etici" sau
"consultanţi etici". Altele chiar au organizat unităţi formale oficiale,
pentru a "prelucra" infracţiunile raportate. O propunere mult mai
nouă merge atât de departe că sugerează organizarea de "cercuri de
calitate morală" pentru a ajuta crearea unor comitete de împărtăşire
a eticii astfel ca fiecare să lucreze cu un comportament moral
ireproşabil.
Unele linii de ghidare tentative pentru dezvăluiri discutabile
sunt prezentate în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 10.4. "Faci" sau "nu faci" dezvăluiri discutabile denunţătorilor

20
 Sprijinul managementului de vârf. Managerii de vârf au
puterea de a modela politicile organizaţiei şi de a stabili tonul ei de
moralitate. Ei de asemenea au o responsabilitate principală în
folosirea acestei puteri. Ei pot şi trebuie să servească ca modele de
comportament etic, corespunzător pentru întreaga organizaţie. Nu
numai că, comportamentul lor zilnic trebuie să fie o chintesenţă a
unei conduite etice superioare, dar managerii de vârf trebuie să
transmită aceleaşi aşteptări sau perspective pretutindeni în
organizaţie, şi să întărească rezultatele pozitive. Din nefericire
transmiterea sau comunicarea de la vârf poate în mod abil chiar
viclean sugera că managementul de vârf nu doreşte să aibă cunoştinţă
despre practici ilegale sau înşelătoare întreprinse de salariaţi. Iar dacă
managementul de vârf este cunoscut ca unul care foloseşte resursele
organizaţionale pentru plăcerile personale, atunci salariaţii de pe
nivelurile inferioare sunt scontaţi a proceda la fel.
Deşi managerii de vârf poartă o responsabilitate specială
privind stabilirea tonului etic al unei organizaţii, fiecare manager este
de asemenea în poziţia sau postura de a influenţa comportamentul

21
etic al persoanelor care lucrează pentru şi cu ei. Aceasta înseamnă că
toţi managerii trebuie să acţioneze ca modele de etică şi să stabilească
un ton etic în ariile lor de responsabilitate. Trebuie multă grijă pentru
a face aceasta într-o manieră pozitivă şi informată. Importanţa
acţiunii supravegherii de a stabili directivele şi de a comunica
perspectivele performanţei reprezintă un bun exemplu în acest caz.
Un rezultat surprinzător a fost făcut cunoscut dintr-un studiu asupra a
438 executivi, astfel 64% din aceştia au raportat că simt o reală
presiune pentru a face compromisuri în privinţa standardelor morale
individuale pentru a-şi putea atinge obiectivele. O altă cercetare
întreprinsă de cunoscuta revistă americană "Fortune" de asemenea
raportează că 34% din respondenţi au simţit şi cred că preşedintele
companiei poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective
rezonabile, astfel ca subordonaţii să nu fie presaţi să acţioneze neetic.
în mod clar un supraveghetor poate inconştient să încurajeze practici
neetice prin exercitarea unei presiuni prea mari pentru realizarea
obiectivelor care sunt prea dificile.
Codurile formale (oficiale) de etică, sunt linii de ghidare
oficiale şi scrise privind cum să ne comportăm în situaţii susceptibile
de a crea dileme etice. Ele se găsesc în organizaţii şi în unele profesii
astfel ca: inginerie, medicină, legea şi responsabilitatea publică. În
cazul profesiilor, codurile de etică încearcă să asigure că un
comportament individual este compatibil cu normele istorice şi
împărtăşite ale grupului profesional. De exemplu, Asociaţia Naţională

22
a Contabililor Americani ANAA, are un cod formal de etică pentru a
ghida munca de contabilitate internă pentru patroni. Printre alte
lucruri, codul cere unui contabil să raporteze superiorilor companiei
orice comportament nepotrivit care a fost observat. Asociaţia simte că
acest cod dă contabililor un standard pentru a răspunde la problema
sau dilema: "pregăteşti conturile" sau treci cu vederea abuzurile din
contabilitate.
Cele mai multe coduri de conduită etică identifică
comportamentele scontate în termenii "cetăţeanului" organizaţional
general, evitarea acţiunilor improprii sau ilegale din munca unui
membru organizaţional, şi relaţiile bune cu consumatorii. într-o
cercetare recentă a companiilor americane care au coduri scrise
problema cea mai frecvent pusă a inclus mituirea şi bacşişul,
contribuţiile politice (pentru partide sau candidaţi), onestitatea sau
corectitudinea conturilor contabile, relaţiile „consumator - furnizor"
şi confidenţialitatea informatică a corporaţiei. într-o lume din ce în ce
mai complexă a afacerilor internaţionale, codurile de conduită pentru
producători şi contractori au devenit mult mai prezente. De exemplu
firma americană Walt Disney Company scontează pe anumite
obligaţii certe ale tuturor producătorilor mărfurilor sale ca fiind
specificate într-un cod de conduită formal. Printre multele arii
acoperite, documentul stabileşte următoarele: munca copiilor -
producătorii nu vor folosi munca copiilor; munca involuntară
(forţată) -producătorii nu vor folosi muncă involuntară (neliberă) sau

23
forţată, fie puşcăriaşi, obligatorie, fie a ucenicilor sau de alt fel;
coerciţia şi ameninţarea - producătorii vor trata fiecare salariat cu
demnitate şi respect şi nu vor folosi pedepse corporale, ameninţarea
cu violenţa sau alte forme de hărţuire verbală, psihologică sau
sexuală.
Cu toate că interesul în codul de conduită etică este din ce în
ce mai mare, trebuie să ne reamintim că totuşi aceste coduri au
anumite limite: ele nu acoperă toate situaţiile şi ele nu asigură
automat o conduită etică universală. Valoarea oricărui cod formal de
etică, totuşi se bazează pe resursele umane ale organizaţiei, respectiv
managerii săi şi ceilalţi salariaţi.

5. Responsabilitatea socială a organizaţiei

Acum ne putem îndrepta interesul nostru privind
comportamentul etic de la nivelul individului la acel al organizaţiei.
Pentru început este important să ne reamintim că toate organizaţiile
există şi activează într-un complex de relaţii cu elementele mediului
lor extern. Aşa cum am definit mediul în lucrarea noastră, el
reprezintă o reţea de organizaţii şi instituţii cu care ea trebuie să
interacţioneze. În acest context, responsabilitatea socială a
organizaţiei este definită ca o obligaţie a organizaţiei de a acţiona în
modalităţi care să servească atât propriile interese cât şi pe cele ale
multor interesaţi externi. Aşa cum ştim, aceştia sunt indivizi şi
grupuri care sunt afectate într-o modalitate sau alta de

24
comportamentul organizaţiei. Credinţele principale care ghidează
practicile organizaţionale responsabile pot fi descrise astfel:
• Credinţa că oamenii îşi realizează cel mai bine slujba în
medii de muncă sănătoase care permit implicarea în slujbă, respect
faţă de contribuţiile altora şi un echilibru rezonabil între timpul de
muncă şi cel pentru viaţa de familie.
• Credinţa că organizaţiile funcţionează cel mai bine peste o
perioadă îndelungată de timp atunci când este localizată într-o
comunitate sănătoasă cu norme ridicate privind calitatea vieţii.
• Credinţa că organizaţiile realizează creşteri în performanţă şi
eficienţă atunci când ele tratează mediul natural cu respect în toate
operaţiile sau acţiunile lor.
• Credinţa că organizaţiile trebuie să fie cadrul şi să se bazeze
pe succese pe termen lung.
• Credinţa că reputaţia unei organizaţii trebuie să fie protejată
pentru siguranţa consumatorului şi sprijinul interesaţilor.
Responsabilitatea socială şi performanţa business-ului. În
mediul academic precum şi în publicul larg circulă două viziuni
privind responsabilitatea socială a organizaţiei care au stimulat
dezbateri mai mult sau mai puţin aprinse. Viziunea clasică este
împotriva responsabilităţii sociale iar viziunea modernă socio-
economică este de acord cu responsabilitatea socială. Viziunea
clasică susţine că singura responsabilitate a managementului în
operarea şi desfăşurarea afacerilor organizaţiei este de a maximiza

25
profitul. Cu alte cuvinte "businessul businessului este businessul"
iar principalul scop al managementului este totdeauna maximizarea
valorii acţionarului. Acest model îngust privind numai "acţionarul" şi
"profitul obţinut" este sprijinit de Milton Friedman. El spune:
"Puţine tendinţe pot aşa de cuprinzător submina fundamentele
reale ale societăţii noastre libere ca acceptarea de către oficialii
corporaţiei a responsabilităţii sociale în locul "producerii" de cât
mai mulţi bani pentru acţionari". Argumentele împotriva
responsabilităţii sociale ale organizaţiei include temerile că urmărirea
unui asemenea obiectiv va reduce profiturile afacerii, va creşte
costurile afacerilor, va dilua scopul afacerii, dă afacerii o prea mare
putere socială fără a avea o răspundere faţă de public.
Viziunea socioeconomică susţine că managementul oricărei
organizaţii trebuie să fie interesat de bunăstarea socială generală şi nu
exact numai de profiturile organizaţiei.
Acest model mai larg care are la bază interesatul este sprijinit
de Paul Samuelson. El afirmă: "O corporaţie mare a acestor zile nu
numai că poate să se angajeze în responsabilitatea socială, ce este
"blestemată" să procedeze astfel". Printre argumentele în favoarea
responsabilităţii sociale a organizaţiei sunt: adăugarea de profituri pe
termen lung; îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei şi faptul că
ajută organizaţiile să evite reglementările şi restricţiile
guvernamentale. De asemenea problema este că organizaţiile au

26
resurse şi obligaţia etică de a acţiona cu responsabilitate. Mai mult
publicul larg doreşte ca ele să se comporte astfel.
Astăzi există puţin dubiu că publicul larg priveşte afacerile şi
alte organizaţii ca acţionând sub condiţii puse de responsabilitate
socială. Perspectivele interesaţilor din ce în ce mai mult reclamă
includerea cererilor ca organizaţiile să integreze responsabilitatea
socială în valorile lor principale şi în activităţile zilnice. Fondatorii
firmei Tom's of Maine, Tom şi Kate Chapell, afirmă clar: "Compania
rămâne dedicată responsabilităţii sociale şi ecologice, dezvoltând o
linie de produs cu ingrediente naturale de cea mai bună calitate."
În privinţa cercetării, există o creştere a evidenţei că
performanţa ridicolă în domeniul responsabilităţii sociale poate fi
asociată cu o performanţă financiară puternică iar în cazul cel mai rău
implicarea în responsabilitatea socială nu are un impact financiar
negativ. Argumentul că acţionarea cu încredere în responsabilitatea
socială va afecta negativ asupra "bazei" este puternic respinsă. Într-
adevăr, noutatea recentă sugerează existenţa unui cerc "virtuos" în
care responsabilitatea socială a organizaţiei conduce la performanţă
financiară îmbunătăţită pentru firmă, iar aceasta în schimb conduce la
acţiuni mult mai responsabile social în viitor. Există o mică motivaţie
pentru a crede că organizaţiile nu pot servi publicul şi un larg număr
de interesaţi precum şi a promovării intereselor financiare ale
acţionarilor lor. Teoreticianul Reith Davis, afirma: "Societatea doreşte
ca organizaţiile de afaceri precum şi alte instituţii principale să-şi

27
asume responsabilitatea socială. Responsabilitatea socială a devenit o
mască a organizaţiei globale mature. Organizaţia de afaceri care "se
clatină" sau alege să nu intre în arena responsabilităţii sociale poate
descoperi că ea în mod gradat va decădea în preferinţele
consumatorilor şi publicului.
Auditul responsabilităţii sociale. Sunt multe domenii de
acţiune în care responsabilitatea socială poate fi urmărită pentru
firmele de, afaceri şi alte organizaţii. Acestea includ interese sau
obiective privind ecologia şi calitatea mediului, protecţia
consumatorului, ajutorul sau sprijinul privind educaţia precum şi
serviciul pentru nevoile comunităţii, practicile de angajare, relaţiile
de muncă şi asistenţa salariaţilor precum şi acţiuni filantropice
generale ale corporaţiei pentru a enumera numai câteva. La nivel
organizaţional, auditul social poate fi folosit la intervale regulate de
raportare pe baza evaluărilor sistematice a resurselor organizatorice
încredinţate şi îndeplinirilor acţiunii în acestea şi în alte domenii.
Putem considera auditul social ca încercări de a evalua performanţa
socială a angajaţilor mai mult ca auditul contabil care evaluează
performanţa lor financiară.
O evaluare formală, generală a performanţei sociale a
organizaţiei poate include aceste patru criterii:
• Este responsabilitatea economică a organizaţiei realizată,
atinsă?
• Este responsabilitatea legală a organizaţiei realizată, atinsă?

28
 • Este responsabilitatea etică a organizaţiei realizată, atinsă?
• Este responsabilitatea discreţionară a organizaţiei realizată,
atinsă?
Cu cât ne deplasăm în josul listei, criteriile progresează către
chiar o mai mare explicitare a activităţilor responsabile social.
Organizaţia întâlneşte responsabilitatea ei economică când ea câştigă
sau dobândeşte profituri prin furnizarea de bunuri şi servicii dorite de
consumatori. Responsabilitatea legală este îndeplinită când
organizaţia operează, activează în condiţiile legii şi în acord cu
cerinţele diferitelor reglementări externe. O organizaţie întâlneşte
responsabilitatea ei etică atunci când acţiunile ei voluntare sunt
conforme nu numai cu perspectivele legale ci şi cu valorile mai largi
şi perspectivele morale ale societăţii. Cel mai înalt nivel de
responsabilităţi sociale vine din satisfacţia responsabilităţii
discreţionare de libertate a organizaţiei. în această situaţia în mod
voluntar ne deplasează dincolo de perspectivele sau aşteptările
economice, legale şi etice pentru a furniza primatul în promovarea
bunăstării indivizilor, comunităţii şi societăţii ca întreg.
În acest sens putem afirma că Levi Strauss acţionează pentru a
proteja drepturile muncitorului în contractul de muncă în fabricile din
Asia. Firma a fost prima organizaţie multinaţională americană care a
stabilit reguli stricte pentru a ghida tratamentul muncitorilor şi
privind impactul ecologic al fabricilor străine care produc produsele
sale. O echipă de inspectori ai companiei întreprinde vizite de rutină

29
la mai mult de 70 fabrici cu care are contracte de colaborare. Firma a
oprit contractele în Burma datorită încălcărilor drepturilor omului şi a
plătit pentru instruirea salariaţilor, sub vârsta legală de lucru.

5 Strategiile responsabilităţii sociale

În fig. nr. 4 prezentăm diferitele niveluri sau grade de dedicare
ale organizaţiilor faţă de cele patru criterii de responsabilitate socială
descrise înainte. În mod continuu responsabilitatea organizaţiei arată
o modificare dezirabilă în privinţa accentelor înregistrate de la o
extremă a acţiunii obstrucţioniste la cealaltă extremă a acţiunii ce
probează un civism deosebit.
O strategie obstrucţionistă (lupta împotriva cererilor
sociale) reflectă în principal priorităţile economice, în timp ce cererile
sociale zac în afara autointereselor percepute ale organizaţiilor care
sunt în opoziţie cu primele. Dacă organizaţia este criticată pentru
lucrurile rele comise, se poate sconta ca organizaţia să nege aceste
„cereri" (reclamaţii). O strategie defensivă ("realizează minimul
legal cerut") caută să protejeze organizaţia prin realizarea numai a
minimului legal cerut pentru a satisface aşteptările: comportamentul
organizaţiei la acest nivel se conformează numai cerinţelor legale,
presiunii concurenţei pieţei şi poate vocilor activiste. Dacă este
criticată de intenţia de a face lucruri rele este foarte probabil să se
dezvinovăţească şi să dezmintă acuzaţiile.

30
 Organizaţiile care urmăresc o strategie de acomodare (sau
adaptare) ("realizează minimul etic cerut") acceptă responsabilităţile
lor sociale. Ele încearcă să satisfacă criteriile economice, legale şi
etice. Comportamentul organizaţiei este la acest nivel congruent
(similar) cu normele, valorile şi perspectivele preponderente ale
societăţii dar în anumite momente acest lucru se poate întâmpla
numai datorită presiunilor de afară. O firmă petroliferă, de exemplu,
poate fi disponibilă să se "acomodeze" (adapteze) în privinţa
activităţilor de curăţire când apare o deversare (un eveniment privind
scurgeri sau răsturnări de recipiente de volume mari) dar rămâne
destul de înceată în privinţa luării de măsuri preventive în primul
rând. În sfârşit strategia proactivă (luarea întâietăţii iniţiativelor
sociale) este proiectată să întâlnească toate criteriile performanţei
sociale, inclusiv performanţa discreţionară (de libertate).
Comportamentul organizaţiei la acest nivel ia acţiuni preventive
pentru a evita impacturile sociale negative din activităţile companiei,
ea chiar anticipează sau preia conducerea în identificarea şi
reacţionarea la apariţia evenimentelor sau problemelor sociale. Un
număr din ce în ce mai mare de organizaţii progresiste asemenea
firmei Quad / Graphics urmăresc obiective de responsabilitate
socială, cu un interes deosebit pentru puritatea mediului natural.

31
Fig. nr. 10.4. Cele patru strategii de responsabilitate socială ale organizaţiei, de la
cea obstrucţionistă la aceea proactivă

Quad / Graphics este o companie de tipărituri localizată în

Wisconsin, între ai cărei clienţi găsim: Time, Newsweek şi U.S.
News & World Reports printre multe altele la fel de cunoscute şi
renumite. Aproape fiecare lucru folosit în fabricile ei este reutilizat şi
reciclat iar folosirea chimicalelor toxice în masă este redusă. Firma în
mod constant caută cerneluri mult mai puţin poluante, maşini de
imprimat şi tipărit eficiente şi modalităţi de a minimiza resturile şi
deşeurile lichide şi solide. Misiunea firmei spune: "Obiectivul
nostru este înţelepciunea, respectiv echilibrarea folosirii tuturor
resurselor... Noi suntem proactivi în crearea şi menţinerea unui
"mediu de excelenţă". Acordarea iubirii grijulii "Pământului
mamă" este o afacere bună".

32
 7. Intervenţia guvernului în afaceri
Dacă organizaţiile nu acţionează responsabil din propria
iniţiativă atunci guvernele, cu o probabilitate foarte mare vor decreta
legi şi vor înfiinţa agenţii de supraveghere şi reglementare care vor
controla comportamentul lor. Poate că nu este prea forţat să spunem
că în spatele fiecărei reglementări guvernamentale sau legislative - fie
naţională, fie locală - este o agenţie guvernamentală sau locală
însărcinată cu responsabilitatea monitorizării şi asigurării conform
mandatului ei. Aceste agenţii sunt foarte bine cunoscute prin
acronimele lor, de exemplu la noi: OPC (Oficiul pentru Protecţia
Consumatorului); PV (Poliţia Veterinară) şi altele, la americani: FAA
(Federal Aviation Administration); EPA (Environmental Protection
Agency), şi multe altele.
Cu cât legislaţia însăşi este mai slugarnică, cu atât agenţiile
guvernamentale sunt supuse criticii. Publicul de obicei strigă sau
reclamă cu privire la "dezmembrarea (distrugerea) birocraţiei şi / sau
dereglarea afacerilor" reflectând în general faptul că agenţiile
specifice şi legislaţia lor pe care o sprijină sau apără nu sunt
funcţionale. De multe ori o interpretare a unei agenţii a legislaţiei şi /
sau a căii de căutare şi găsire a concilierii sau înţelegerii sunt criticate
şi nu legile însăşi.
Complexitatea mediului legal. Executivii organizaţiilor
deseori se plâng că multe legi şi reglementări sunt prea apăsătoare,
aspre. Proprietarii micilor afaceri, în special, arată şi critică faptul că

33
reglementările ridică costurile prin crearea unei nevoi artificiale
privind sporirea "hârtiilor" şi personalului - a birocraţiei - pentru a
menţine o stare conciliantă sau de înţelegere şi prin devierea atenţiei
manageriale de la interesele importante privind productivitatea. În
realitate mediul legal este într-o continuă schimbare privind
complexitatea sa. Multe teme deja discutate ca fiind domenii cheie
ale responsabilităţii sociale sunt blocate prin legi principale.
Managerii trebuie să fie foarte bine informaţi cu privire la noile legi
promulgate precum şi cu privire la cele existente. De exemplu în
USA sunt patru domenii în care guvernul joacă un rol activ în
reglementarea afacerilor organizaţiilor.
Primul domeniu potrivit titulaturii exacte este "Sănătatea şi
siguranţa ocupaţională". Legea privind sănătatea şi siguranţa
ocupaţională (The Ocupational Safety and Health Act) din 1970 în
mod ferm stabileşte că guvernul federal este interesat în privinţa
sănătăţii şi securităţii muncitorului privind slujba (locul de muncă).
Chiar dacă există critici că reglementările sunt prea puternice, legea
continuă să influenţeze interesele patronilor şi guvernanţilor cu
privire la siguranţa muncitorului.
Al doilea domeniu este cel privind practicile în legătură cu
forţa de muncă, angajare, promovare şi concediere. Legea şanselor
egale de angajare (The Equal Employment Opportunity Act) din 1992
şi reglementările înrudite sunt proiectate pentru a reduce barierele

34
privind angajarea bazate pe rasă, sex, vârstă, origine naţională, religie
şi statut social.
Al treilea domeniu este cel privind protecţia consumatorului,
astfel legea privind siguranţa produsului şi consumatorului (The
Consumer Product Safety Act) din 1972 dă guvernului autoritatea de
a examina şi forţa o organizaţie de afaceri să scoată de pe piaţă orice
produs care este considerat periculos sau dubios pentru consumatori.
Jucăriile pentru copii şi materialele inflamabile sunt în mare parte
produsele afectate de astfel de reglementări.
Al patrulea domeniu este interesat de protecţia mediului.
Câteva legi antipoluare, începând cu legea privind controlul poluării
apei şi aerului (The Air Poluation Control Act) din 1962 sunt
proiectate să elimine poluarea aerului, apei şi pământului.
Integrarea eticii, responsabilităţii sociale şi performanţei
Tendinţele în evoluţia valorilor sociale arată criterii din ce în
ce mai mari pentru guverne şi alţi interesaţi ca deciziile
organizationale să reflecte standarde etice cât şi de performanţă
ridicată. Muncitorii şi managerii de astăzi precum şi cei de mâine
trebuie să accepte responsabilitatea personală cu privire la facerea
lucrurilor drepte (corecte). Criteriile morale şi sociale trebuie să fie
folosite pentru a examina interesele „interesaţilor" multiplii într-un
mediu complex şi dinamic. Decizii trebuie întotdeauna elaborate şi
fundamentate, de asemenea problemele rezolvate luând în
considerare aspectele etice pe de-o parte şi obiectivele unei

35
performanţe ridicate pe de altă parte, fie că aceste decizii sunt
elaborate individual, în grup sau organizaţional. într-adevăr faptul că
profiturile şi responsabilitatea socială merg mână în mână este
confirmată de noile modalităţi creative.
Cu cât cererile cresc faţă de organizaţii, pentru a fi
responsabile etice şi responsabile social, precum şi pentru
performanţele economice, cu atât managerul se află într-o poziţie
centrală, esenţială privind funcţionarea organizaţiilor. Managerul ale
cărui decizii afectează rezultatele privind calitatea vieţii se află în
graniţele criticii dintre oameni şi organizaţii şi dintre organizaţii şi
mediu. Fiecare trebuie să fie mult mai disponibil în creşterea ponderii
acordate consideraţiilor etice şi celor privind responsabilitatea socială
atunci când elaborează şi iau decizii.

36