CONCEPTUL DE LEADERSHIP

Conceptul de conducere (leadership) nu este doar o caracteristică ce ar trebui să existe doar

la oamenii de vârf. Conducerea poate apărea la toate nivelurile unei instituții și poate fi realizată
de către orice individ. De fapt, vedem că este important ca liderii să dezvolte leadershipul în cei
care se află sub ei. Această noțiune se află în centrul paradigmei conducerii transformaționale.
Principiile derivate din această teorie sunt fundamentale pentru o conducere eficientă și se aplică
pe scară largă multor segmente ale vieții, de la muncă la familie la sport și sală de clasă și, mai
important, la problemele schimbărilor sociale.
Cheia succesului este de a-i provoca pe adepți să performeze peste așteptările lor normale,
să îi stimuleze să fie creativi și inovatori și să își dezvolte capacitatea de conducere colectivă.

MODELUL TRANSFORMAȚIONAL DE CONDUCERE

O nouă paradigmă a conducerii a atras atenția largă. James MacGregor Burns (1978) a
conceptualizat, de asemenea, conducerea tranzacțională sau transformațională. Liderii
tranzacționali sunt cei care conduc prin schimbul social. După cum remarcă Burns (1978),
politicienii, de exemplu, conduc prin „schimbul unui lucru pentru altul: locuri de muncă pentru
voturi sau subvenții pentru contribuții de campanie”. În același mod, liderii de afaceri
tranzacționali oferă recompense financiare pentru productivitate sau refuză recompense pentru
lipsa de productivitate. Liderii transformaționali, pe de altă parte, sunt cei care stimulează și
inspiră adepții ambilor în ideea de aobține rezultate extraordinare și, în acest proces, își dezvoltă
propria capacitate de conducere. Liderii transformaționali îi ajută pe adepți să crească și să se
dezvolte în lideri, răspunzând nevoilor adepților individuali, împuternicindu-i și alinind
obiectivele și obiectivele adepților individuali, liderul, grupul și organizația mai mare. S-au
acumulat mai multe dovezi care să demonstreze că acest tip de conducere, transformațională
poate muta adepții să depășească performanțele preconizate, precum și să conducă la niveluri
ridicate de satisfacție adeptă și angajament față de grup și organizație (Bass, 1985, 1998).
Deși cercetările timpurii au demonstrat că conducerea transformațională a fost o sursă
deosebit de puternică în cadrul cadrelor militare (de ex. Bas, 1985; Boyd, 1988; Curphy, 1992;
Longshore, 1988; O’Keefe, 1989; Yammarino & Bass, 1990a), s-au acumulat cercetări mai
recente care demonstrează că conducerea transformațională este importantă în fiecare sector și în
fiecare cadru (Avolio și Yammarino, 2002).
Istoricii, politologii și sociologii au recunoscut de mult timp leadership-ul drept un concept
care a depășit noțiunea de schimb social între lider și adepți. Examinarea de charismă al lui
Weber (1924/1947) a epitomizat un astfel de studiu. Cu toate acestea, atât psihologia, cât și
economia au susținut consolidarea contingentelor - oferind o recompensă sau o compensație
pentru un comportament dorit - drept concept de bază pentru studiul conducerii.
Leadership-ul a fost văzut la început doar ca un schimb de relații inter-umane.
Gestiunea activă managerială (conducerea corectivă pentru nerespectarea unui urmat) are
efecte mai variate, iar gestionarea pasivă prin excepție („dacă nu este rupt/, nu îl fixați”) este
contraindicată ca un act eficient de conducere, pentru că, așa cum sugera Levinson (1980), dacă
limităm conducerea unui urmat la recompensele pentru respectarea unui ordin sau pedeapsa cu
pentru nerespectarea lucrărilor convenite pe care urmează să le facă angajatul, adeptul va
continua să se simtă ca un robot. Conducerea trebuie să abordeze, de asemenea, activitatea de a-l
angaja pe lucrător într-un adevărat angajament care să îi crească gradul de implicare în efortul
colectiv, în același timp ajutând la creșterea perfomanțelor grupului. Acestlucru este ceea ce
conducerea transformațională adaugă la schimbul tranzacțional.
Liderii transformaționali îi motivează pe ceilalți să facă mai mult decât ei erau inițial
destinați să realizeze și deseori chiar mai mult decât credeau că sunt capabili să facă. Ele stabilesc
așteptări mai provocatoare și obțin de obicei mai mari performanțe. Liderii transformaționali tind,
de asemenea, să aibă adepți mai dedicați și mai satisfăcuți. Mai mult decât atât, liderii de
transformare împuternicesc adepții și acordă atenție nevoilor lor individuale și dezvoltării
personale, ajutând adepții să-și dezvolte propriul potențial de conducere.
Liderii tranzacționali, pe de-o parte, lucrează pe baza deja existentă în cultura
organizațională respectivă, urmărind regulile/normele deja existente, iar pe de altă parte, liderii
transformaționali sunt ei cei care schimbă această cultură mai întâi prin înțelegerea acesteia și
mai apoi prin rearanjarea sa pe baza unei noi viziuni și a unei reeavaluări a presupunerilor,
valorilor, dar și a normelor.
În cadrul conducerii de tip transformațional, acești lideri integrează creativitatea,
persistența, energia, intuiția și sensibilitatea în necesitățile celorlalți, în contrast cu liderii
tranzacționali care sunt caracterizați de recompensele contingente și managementul de excepție
ca tip de conducere.
Conducerea transformațională este în unele moduri o expansiune a leadershipului
tranzacțional. Conducerea tranzacțională subliniază tranzacția sau schimbul care are loc între
lideri, colegi și adepți. Acest schimb se bazează pe liderul care discută cu alții despre ceea ce este
necesar și specifică condițiile și recompensele pe care le vor primi alții dacă îndeplinesc aceste
cerințe. Conducerea transformațională ridică, însă, conducerea la nivelul următor. Conducerea
transformațională implică inspirația adepților să se angajeze într-o viziune și să realizeze
obiective împărtășite pentru o organizație sau unitate, provocându-i să fie solutori inovaționali ai
problemelor și ai dezvoltării capacității de conducere a adepților prin coaching, îndrumare și
furnizarea atât de provocări cât și de suport.
Perspectivele timpurii ale științelor sociale asupra conducerii se concentrau asupra
dihotomiei de directivă (orientată spre sarcină) versus participativ (orientată spre indivizi).
Liderii transformaționali fac mai mult cu colegii și adepții decât să înființeze simple
schimburi sau acorduri. Se comportă în moduri care au ca scop obținerea rezultatelor superioare
folosind unul sau mai multe dintre cele patru nuclee componente ale conducerii
transformaționale.
Conceptual, conducerea este carismatică, iar adepții încearcă să se identifice cu liderul și
să-l imite. Conducerea inspiră adepții cu provocare și convingere, oferind atât sens, cât și
înțelegere. Conducerea stimulează la nivel intelectual, extinzând utilizarea abilităților adepților.
În cele din urmă, conducerea este luată în considerare individual, oferind adeptului sprijin,
îndrumare și antrenament.

COMPONENTE ALE CONDUCERII TRANSFORMAȚIONALE

Influență idealizată (II). - Liderii transformaționali se comportă în moduri care le permit

să servească drept modele pentru adepții lor. Liderii sunt admirati, respectati si de incredere.
Următorii se identifică cu liderii și vor să-i imite; liderii sunt înzestrați de urmașii lor ca având
capacități extraordinare, persistență și determinare. Astfel, există două aspecte ale influenței
idealizate: comportamentele liderului și elementele care sunt atribuite liderului de către adepți și
alți asociați.
În plus, liderii care au o mare influență idealizată sunt dispuși să-și asume riscuri și sunt
mai degrabă consecventi decât arbitrari. Pe ei poți să te bazezi pentru a face ceea ce trebuie,
demonstrând standarde înalte de conduită etică și morală.

Motivația inspirată (IM). - Conducătorii transformaționali se comportă în moduri care îi

motivează și îi inspiră pe cei din jurul lor, oferind sens și provocare activității adepților lor.
Spiritul de echipă este trezit. Sunt afișate sentimente precum entuziasmul și optimismul. Liderii îi
implică pe adepți în crearea unor state viitoare atractive; ele creează așteptări comunicate în mod
clar pe care adepții doresc să le îndeplinească și demonstrează, de asemenea, angajamentul față
de obiective și viziunea partajată.

Stimularea intelectuală (IS). - Liderii transformaționali stimulează eforturile adepților lor

de a fi inovatori și creativi prin interogarea presupunerilor, reformularea de probleme și
abordarea unor situații vechi în noi căi de soluționare. Creativitatea este încurajată. Nu există
nicio critică publică pentru greșelile membrilor în mod individual. Idei noi și soluții creative de
probleme sunt solicitate de la adepți, care sunt incluși în procesul de abordare a problemelor și
soluții de rezolvare. Următorii sunt încurajați să încerce noi abordări, iar ideile lor nu sunt
criticate pentru că diferă de ideile liderilor.

Considerare individualizată (IC). - Liderii transformației acordă o atenție specială la

nevoile fiecărui urmăritor pentru realizare și creștere, acționând ca antrenor sau mentor.
Urmăritorii si colegii sunt încurajați în dezvoltarea personală la niveluri succesive mai mari de
potențial. Considerația individualizată se practică atunci când există noi oportunități de învățare
create împreună cu un climat de susținere.
Diferențele individuale în termenii nevoilor și dorințelor sunt recunoscute. Comportamentul
liderului demonstrează acceptarea diferențelor individuale (de exemplu, unii angajați primesc mai
multă încurajare, unii mai multă autonomie, alții standarde mai ferme și alții încă o structură a
sarcinilor). Se încurajează schimbul în două sensuri de comunicare și se practică „managementul
prin mersul pe jos”. Interacțiunile cu adepții sunt personalizate (de exemplu, liderul își amintește
conversațiile anterioare, este conștient de preocupările individuale și vede individul ca o persoană
întreagă, mai degrabă decât ca un angajat). Conducătorul individual considerabil ascultă eficient.
Liderul împarte sarcinile ca mijloc de dezvoltare a adepților. Sarcinile delegate sunt monitorizate
pentru a vedea dacă adepții au nevoie de direcție sau sprijin suplimentar și pentru a evalua
progresul; în mod ideal, adepții nu simt că sunt verificați de către liderul lor.