Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Departamentul Economie, Marketing şi Turism

Disciplina: Achiziţii

Referat

“Analiza ofertei şi certificarea furnizorilor”

A realizat: Poleanschi Valeria, gr. MK1701

A verificat: Coreţchi B., dr., lect. univ.

Chişinău 2019
Cuprins:

Introducere

Capit.I Analiza ofertei

Capit.II Certificarea furnizorilor

Concluzii

Bibliografie
Indiferent de scop, fie că se vrea construirea unei noi pieţe, fie că se vrea o extindere a

pieţei furnizoare, achizitorul trebuie să aducă la cunoştinţa furnizorilor potenţiali esenţialul în

ce priveşte nevoile pe care întreprinderea le are. Ei trebuie să vândă nevoile întreprinderii.

7.1. Elaborarea cererii de ofertă şi alegerea furnizorilor

Pentru a prezenta pieţei furnizoare o ofertă de cumpărare achizitorii trebuie să

realizeze:

1. o prezentare generală a cumpărării pe care o vor face;

2. o prezentare a specificaţiilor de cumpărare.

7.1.1. Prezentarea generală a ofertei de achiziţie

I. Prezentarea generală a cumpărării

Această prezentare trebuie să cuprindă trei rubrici:

a) Prezentarea succintă a societăţii

Aceasta va conţine:

- informaţii generale (adresă, telefon, fax capital social);

- evoluţia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;

- numărul de salariaţi;

- o descriere sumară a activităţii.

a) Identificarea liniilor de produse cumpărate

Aceasta ar trebui să conţină o listă a liniilor de produse cumpărate, indicându-se suma

previzionată pentru anul următor (sau o exprimare mai neutră în termeni de cantităţi ce vor fi

achiziţionate);

b) Organigrama funcţiei de aprovizionare

Această rubrică va conţine numele, funcţia şi responsabilităţile fiecărui achizitor.

Aceste date denotă profesionalismul celor implicaţi în activitatea de achiziţie.

II. Specificaţia de aprovizionare

În toate cazurile aceasta trebuie să includă:

- caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini)

- condiţii generale de cumpărare

- rezultate şi performanţe aşteptate de la viitorul partener

1. Caietul de sarcini

Acesta trebuie să aibă o formă funcţională şi, într-o manieră simplificată, să exprime:

- funcţiile ce trebuie îndeplinite;

- criteriile de selecţie a furnizorilor şi a produselor;

- constrângeri şi exigenţe legate de performanţa aşteptată;

- la nevoie pot fi adăugate elemente tehnice necesare unei mai bune înţelegeri a nevoii

pe care o are achizitorul.

Exemplu de caiet de sarcini pentru întreţinerea unui parc de ascensoare17

a) Obiective şi funcţionalităţi aşteptate

a1) Obiective:

- întreţinerea completă a parcului de ascensoare;

- reducerea numărului celor care se ocupă de întreţinere;

- cost optim (preţ/cantitate/termene/service);

- angajament ferm în ce priveşte rezultatele ce vor fi obţinute;

- alte obiective necesar a fi definite.

a2) Funcţionalităţi

- întreţinere preventivă;

- rapiditatea intervenţiei,

- furnizarea de piese detaşate;

- punerea la dispoziţie a informaţiilor tehnice privind aparatele;

- consultanţă tehnică (de exemplu legată de greutatea admisă)

b) Constrângeri. Nerespectarea uneia din aceste constrângeri este eliminatorie.

- respectarea legislaţiei în vigoare;

- maxim admis, două defecţiuni pe aparat şi pe lună;

- termen de ajungere la destinaţie în caz de avarie: 1 oră

- termen de ajungere la destinaţie pentru o descarcerare: 30 min.

- nivel de calificare a personalului corespunzător cu tipul intervenţiei.

c) Criterii de alegere. Aceste criterii trebuie clasate în ordinea importanţei. Scopul

prezentării acestora este acela de a explica cât mai bine ce înseamnă (pentru achizitor)

întreţinerea parcului de ascensoare.

- timp de întreţinere

- echipele programate a se ocupa de anumite activităţi

- organizare

- calitatea şi disponibilitatea informaţiilor tehnice despre aparat

- originalitatea soluţiilor

O mai bună flexibilitate a constrângerilor s-ar putea obţine prin precizarea nivelului

defectelor.

Exemplu de redactare a unei specificaţii de cumpărare pentru produsul

„ambalaj”.

17 Perrotin R., Loubère J.M., Stratégies d´achat, Ed. d´Organisation, Paris, 2002

Definirea defectelor

1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul.

2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrenând o

creştere a costurilor de producţie sau o prezentare necorespunzătoare a produsului finit.

3. Defecte critice sunt cele care fac imposibilă utilizarea uneia sau a mai multor

ambalaje din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat.

Tipuri de defecte

Tab. 7.1
Caracteristici tehnice Clasificarea defectelor

Calitatea materialului

- respectarea canelurilor

- greutate

- densitate

Îmbinare

- poziţie

- dimensiuni

- lipire sau capsare

Dimensiuni

Impresie

- calitatea culorii

- respectarea culorilor

Elemente de identificare

- marca de fabricaţie

- codul comenzii

- codul articolului

Critic

Critic

Critic

Major

Major

Critic

Critic

Major

Major
Major

Minor

Minor

2. Condiţii generale de cumpărare

Acest document este de ordin juridic şi cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate.

3. Rezultate şi performanţe aşteptate de la viitorul partener

Căutarea inovaţiilor în domeniul tehnic este destul de răspândită, dar noţiunea de

inovaţie comercială este aproape necunoscută. A căuta inovaţii comerciale ale furnizorilor

înseamnă a căuta oferte de natură diferită.

Specificaţiile prezentate constituie cadrul administrativ obligatoriu. Aceste puncte nu

sunt negociabile. Compararea ofertelor mai multor furnizori plecând numai de la aceste

elemente nu permite o selecţie judicioasă, deoarece aceste elemente sunt imaginate de

achizitor şi nu corespund decât unui minim obligatoriu.

Alte întrebări care ar trebui puse au în vedere:

Care sunt avantajele concurenţiale ale diferiţilor furnizori abordaţi? Astfel vom putea

vedea care dintre furnizori oferă o soluţie tehnică care îi este proprie, care oferă un stoc de

securitate gratuit sau mentenanţă gratuită timp de un an. Acestea sunt concesii uşor de făcut în

procesul de negociere şi nu sunt nici prevăzute, nici obligatorii.

7.1.2. Alegerea preliminară a furnizorilor

Plecând de la o evaluare făcută după criteriile enumerate vor fi aleşi furnizorii cu care

se va merge în continuare. Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere într-un

tabel astfel:

++ pentru o condiţie foarte bine îndeplinită

+ pentru o condiţie îndeplinită

- pentru o condiţie slab îndeplinită

-- pentru o condiţie neîndeplinită

Furnizori

Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6

Efectiv ++ + - ++ -- +

Apartenenţa la un grup + ++ + + + +

Distanţa + + + -- + -

Întrep. deja cunoscută + - - ++ + -

Întrep. obţine >30%

din CA din prod. avute

în vedere

++ + - -- ++ ++

Referinţe client ++ ++ + - + ++

Nivel tehnic ++ + - + - +

Asigurarea calităţii + - + + - +

Situaţia financiară - + + - -- +

Total +11 +7 +1 +1 0 +7

Analiza ofertelor este o operaţiune care are în vedere stabilirea obiectivelor pentru

negociere. Astfel vor fi stabiliţi parametri cei mai importanţi, apoi fiecăruia dintre aceştia i se

va acorda o notă în funcţie de gradul de importanţă al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi

acordată este bine să fie consultate şi celelalte servicii din întreprindere (calitate, servicii după

vânzare, comercial) sau să se lucreze în echipă cu aceştia. Lucrul în comun ar elimina

neajunsurile legate de o abordare parţială, datorată unei viziuni unilaterale (analiza făcută

numai de achizitor pe baza cunoştinţelor acestuia).

7.1.2.1. Exemple de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor

O primă metodă are în vedere acordarea unor note fiecărui criteriu în funcţie de

importanţa acordată, iar apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul

considerat nota maximă egală cu coeficientul de importanţă.

Clasificarea ofertelor

Tab. 7.2

Oferta

furnizorilor/Clauze

F1 F2 F3

Preţ 100.000 euro 106.000 104.000

Termene 3 săpt. Disponibil 10 săpt.

Calitate Ameliorări uşoare

pentru a respecta

caietul de sarcini

Respectă caietul de

sarcini

Eforturi mari pentru

îndeplinirea celor

prevăzute în caietul

de sarcini

Ambalaj/Transport Franco 5%din preţ 3,5% din preţ

Garanţie 1 an 6 luni 8 luni

Condiţii de plată 90 zile 30 zile 90 zile

Penalităţi de

întârziere

---

Stoc de securitate 80% din lot Lotul în întregime 40% din lot

Cotarea ofertelor

Tab. 7.3

Oferta
furnizorilor/Clauze

Coeficient de

importanţă

F1 F2 F3

Preţ 20 20 14 16

Termene 15 12 15 5

Calitate 30 24 30 18

Ambalaj/Transport 8 8 0 0

Garanţie 10 10 4 6

Condiţii de plată 5 5 0 5

Penalităţi de

întârziere

5000

Stoc de securitate 7 6 7 4

Total 100 90 72 54

Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi:

- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1);

- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat

cel mai important (în cazul nostru furnizorul 2).

După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii.

Clauzele care vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin

Avantajoase decât cele ale concurenţei, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. În

cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere

furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel încât aceasta să tindă spre nota maximă.

Condiţii care trebuie negociate cu furnizorul 1

Tab. 7.4.
Condiţii Oferta furnizorului 1 Obiective

Cantitate Uşoare ameliorări pentru

a respecta caietul de

sarcini

Revizuirea caietului de sarcini

împreună cu furnizorul pentru a-l

ajuta să atingă nota maximă

Stoc de securitate 80% din lot Alinierea la furnizorul 2

(întregul lot)

Condiţii care trebuie negociate cu furnizorul 2

Tab. 7.5

Condiţii Oferta furnizorului 2 Obiective

Preţ 106.000 100.000

Ambalaj/Transport 5% din 106.000 Franco

Garanţie 6 luni 1 an

Condiţii de plată 30 zile 90 zile

7.1.2.2. Metoda utilităţii globale în alegerea furnizorilor

Această metodă presupune utilizarea „utilităţii” ca măsură a gradului în care o variantă

este preferată alteia. Se pune problema transformării tuturor consecinţelor în utilităţi care să

ierarhizeze corect variantele decizionale. Utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru

decident o anumită variantă decizională, dintr-o mulţime de variante. Limita modelului este

dată de aprecierea subiectivă a coeficienţilor de importanţă ai criteriilor folosite pentru

optimizarea deciziei. Concret, dacă avem de ales între patru furnizori şi pentru fiecare dintre

aceştia cunoaştem preţul cu care vinde produsul, calitatea produsului şi distanţa până la

aceştia putem calcula utilitatea globală a fiecărui furnizor. Furnizorul ales va fi cel care va

avea cea mai mai mare utilitate globală.

Exemplu

Furnizor Preţ (lei/kg) Distanţa până la

furnizor (km)

Calitatea produsului

livrat

F1 21000 500 Foarte bună

F2 19000 250 Bună

F3 20000 350 Bună

7.2. Evaluarea economică a furnizorului

Această evaluare se va face din două puncte de vedere:

În planul achiziţiilor, mai ales când avem în vedere o relaţie plurianuală, furnizorul

va accepta să investească dacă este vorba de contracte de mentenanţă pe termen lung, iar în

cazul subcontractării industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a

utilajelor şi pe durata de viaţă a produsului finit.

În plan financiar evaluarea va avea în vedere analiza contului de rezultate, calculul

unor indicatori pertinenţi de analiză şi a unor scoruri utile în luarea deciziilor.

Indicatori esenţiali utilizaţi în certificarea furnizorilor:

1. Activitatea şi structura contului de rezultate

2. Productivitatea

3. Gestiunea curentă

4. Rentabilitatea

5. Structura financiară

1. Activitatea şi structura contului de rezultate

a) Activitatea

În acest caz se are în vedere variaţia faţă de anul precedent a cifrei de afaceri şi a

valorii adăugate.
b) Structura contului de rezultate care va fi apreciată la trei niveluri:

- ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri

- ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată

- ponderea excedentului brut de exploatare în valoarea adăugată

În medie, pentru un subcontractant, aceste valori ar trebui să fie cuprinse în

următoarele intervale:

- ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri între 55-60%;

- ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată între 60-65%;

- ponderea excedentului brut de exploatare în valoarea adăugată între 30-35%.

Excedentul brut de exploatare este resursa fundamentală pe care întreprinderea o

obţine în urma unui ciclu de exploatare.

2. Productivitatea

În calculul productivităţii trebuie să se aibă în vedere faptul că obţinerea numărului

mediu de personal este dificilă ca urmare a contractelor de angajare cu timp parţial şi că

productivitatea calculată este o productivitate globală (un amestec între productivitatea

industrială şi administrativă).

3. Gestiunea curentă

Achizitorul trebuie să aibă în vedere trei elemente:

- condiţiile de decontare cu clienţii

- condiţiile de decontare cu furnizorii

- rata de acoperire a stocurilor

a) Decontările cu clienţii

Calculul se va face în cifră de afaceri pe zi.

Achizitorul va putea să compare condiţiile sale cu cele ale concurenţilor şi să se

convingă de existenţa unui cost de oportunitate în preţul pe care îl va obţine de la

subcontractant (acest cost corespunde în mare parte cheltuielilor financiare suportate de

subcontractant.

b) Decontări cu furnizorii

Se va avea în vedere creditul comercial acordat.

Este necesară izolarea furnizorilor de investiţii.

c) Rata de acoperire a stocurilor se va calcula de asemenea în zile astfel:

Ra = (stoc mediu/consum)x360

Această rată de acoperire a stocurilor ar trebui calculată pentru mărfuri (destinate

vânzării), materii prime, semifabricate şi produse finite (aceasta din urmă în special pentru a

aprecia calitatea gestiunii stocurilor la un subcontractant).

4. Rentabilitatea

Aceasta va fi apreciată cu ajutorul a doi indicatori: rentabilitatea financiară şi

rentabilitatea economică.

a) Rentabilitatea financiară

Rf = Rezultat net/capitaluri proprii

Acest indicator interesează mai ales pe cei care vor face investiţii la un subcontractant.

Acest rezultat globalizează rezultatul de exploatare, financiar şi excepţional şi este obţinut

după plata impozitelor. Nu ia însă în calcul deciziile adunării generale cu privire la

repartizarea rezultatului. Din acest motiv achizitorul va avea în vedere modul cum s-a făcut

repartizarea rezultatului net în anii anteriori. Această apreciere nu este inutilă deoarece ne

arată dorinţa subcontractantului de a conserva rezultatul în întreprindere sau dorinţa de a

distribui rezultatul, ceea ce arată achizitorului că subcontractantul nu caută a se dezvolta prin

autofinanţare (aceasta poate fi o constrângere importantă atunci când se caută realizarea unui

parteneriat cu subcontractantul).

Este uşor pentru achizitor a aprecia modul de formare a acestei rentabilităţi cu ajutorul

efectului de levier:

Rez.Net/Capitaluri proprii = (Rez. Net/ CA)*(CA/Total Activ)*(Total Pasiv/Cap. Propriu)

(1) (2) (3)

(1) Este componenta comercială, măsurată în procente (1-6%);

(2) Este componenta industrială, măsurată în valoare absolută (0,8-1,2). Avem în

vedere activul deoarece acesta include imobilizările, stocurile şi creanţele.

(3) Este componenta financiară, măsurată în valoare absolută (2-5) arată gradul de

încredere în aptitudinile financiare ale subcontractantului.

Din aceste date intervalul de variaţie al rentabilităţii financiare este 1,6% - 36%, dar în

mod frecvent ea variază între 15-25%.

a) Rentabilitatea economică

Re = Capacitate de autofinanţare/CA

Capacitatea de autofinanţare cuprinde două părţi:

- rezultatul net (înainte de distribuirea dividendelor, deoarece în caz contrar este vorba

de autofinanţare şi nu de capacitate de autofinanţare);

- amortizări şi provizioane (din acest punct de vedere există întotdeauna o parte de

incertitudine, dar ar trebui avute în vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve, sau din

motive de prudenţă a se reţine 50% din totalul provizioanelor).

Această rentabilitate permite analiza posibilităţilor subcontractantului în ce priveşte.

- menţinerea mijloacelor de producţie şi realizarea de investiţii de înlocuire;

- realizarea de noi investiţii;

- acoperirea datoriilor financiare.

5. Structura financiară

Doi indicatori permit analiza acestei structuri:

a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioară acceptabilă este de 0,5)

b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal în jurul valorii de 0,35). Dacă

acest indicator este calculat izolat o valoare de 0,20 (care în contextul efectului de levier nu ar

părea suspectă) poate arăta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o creştere a
pasivului din cauza măririi datoriilor faţă de furnizori, a celor fiscale sau a celor sociale.

Achizitorul trebuie să fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei

subcontractantului a cărui expresie este:

FR = NFR + T(+)

Tehnic acest indicator poate fi calculat în maniera următoare

- Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanţării

activului imobilizat

FR = Cap permanent – Imobilizări nete

- Nevoia de fond de rulment

NFR = Stocuri + Creanţe clienţi – Datorii (furnizori, financiare, sociale)

Această resursă trebuie să asigure acoperirea stocurilor şi creanţele clienţi, deducerea

creditului furnizor, social şi fiscal fiind făcută.

- Trezoreria

Trezoreria arată dezechilibrele dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment.

În subcontractare nevoia de fond de rulment reprezintă una sau două luni de cifră de afaceri

fără taxe. Trei cauze determină evoluţia nefavorabilă a trezoreriei: rentabilitatea insuficientă,

o gestiune tolerantă a nevoii de fond de rulment şi o nerespectare a echilibrului mijloace

resurse.

a) Rentabilitatea insuficientă

Autofinanţarea alimentează fondul de rulment (rezultat, amortizări, provizioane). Dacă

autofinanţarea este insuficientă fondul de rulment de degradează.

b) Gestiunea tolerantă a nevoii de fond de rulment. Dacă nu se realizează un control al

stocurilor şi creanţelor clienţi, politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul

credit furnizor fie din cauza faptului că are o bună evoluţie a cifrei de afaceri, fie din cauza

unor produse şi/sau activităţi obsolete.

c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse

Principiul corect este acela de a finanţa mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe

perioade lungi (rezerve şi împrumuturi). Dacă acest principiu nu este respectat putem înlocui

investiţiile prin rezerve şi împrumuturi cu leasingul sau închirierea, care însă măresc sarcinile

financiare.

7.4. Măsurarea performanţei furnizorilor

Una dintre metodele care permit evaluarea performanţelor furnizorilor este metoda

grafică. Aceasta constă în reprezentarea performanţei globale a furnizorilor sub formă grafică.

Grila de evaluare se prezintă sub forma unei ţinte al cărei centru este asociat unei note minime.

Cercurile concentrice ale ţintei corespund unui barem de la 1 la 5. Fiecare cadran

reprezintă unul din cei patru parametri principali: preţ, calitate, termene, service. Fiecare

dintre aceşti parametri poate fi descompus. De exemplu, parametrul preţ poate fi avut în

vedere din următoarele puncte de vedere:

- descompunerea preţului de vânzare (prin aceasta înţelegem suma informaţiilor pe

care furnizorul o dă cumpărătorului asupra structurii costului de producţie privind produsele

care le fabrică.

Termene

Servicii Calitate

Preţ

Fig. 7.1. Metoda grafică pentru reprezentarea

performanţei globale a furnizorului

- nivelul preţului furnizorilor comparativ cu cel al concurenţei;

- condiţiile de plată propuse de furnizori.

Aceste elemente nu pot fi impuse. Ele depind de:

- natura produselor aprovizionate. De exemplu descompunerea preţului de vânzare nu

prezintă interes pentru cumpărător în cazul produselor standard

- în funcţie de politica financiară a întreprinderii, parametrul condiţii de plată propuse

de furnizori poate să nu fie adecvat.

Factori luaţi în considerare în analiza ofertei

Tab. 7.6

1. Factorul preţ 3. Factorul calitate

Calculul preţului de vânzare

Nivelul preţului în raport cu concurenţa

Condiţii de plată

Nivelul calităţii

Permanenţa calităţii

Fiabilitatea

2. Factorul termen de plată 4. Factorul service

Perioada de timp

Respectarea termenelor

Service în planul calitate preţ

Service în planul calitate termene

Service după vânzare

Evaluarea parametrului „descompunerea preţului de vânzare”

Tab. 7.7

Analiza ofertei furnizorilor Barem

Furnizorul prezintă descompunerea detaliată a preţului de

vânzare (materii prime, salarii, ch. generale, marjă de profit). Se

prezintă şi reducerile care se acordă în funcţie de cantităţile

achiziţionate.

Furnizorul acceptă să discute structura preţului şi condiţiile de

modificare a acestuia.
4

Furnizorul nu poate furniza decât o analiză aproximativă a

preţului. Poate totuşi furniza o analiză aproximativă a preţului.

Furnizorul acceptă analiza preţului făcută de cumpărător. 2

Furnizorul încearcă să evite descompunerea preţului de vânzare. 1

Furnizorul ignoră el însuşi elementele preţului de vânzare. 0

Diagrama poate fi utilizată astfel:

- se trasează o suprafaţă care corespunde unei performanţe minime cerute, iar aceasta

se compară cu cele obţinute pentru diverşi furnizori;

- poate fi selecţionat un furnizor având în vedere un anumit parametru (de exemplu,

calitatea);

- poate fi trasat şi un grafic care să corespundă unor obiective minime.

ANALIZA PIETEI FURNIZORILOR, EVALUAREA SI SELECTAREA ACESTORA

Furnizorii reprezinta una din fortele concurentiale esentiale cu care se 'confrunta' o firma in
mediul sau concurential, piata furnizorilor detinand un rol hotarator.

Analiza strategica a pietei furnizorilor este esentiala in elaborarea unei strategii de dezvoltare
pentru ca:

- resursele materiale detin in costul de productie o pondere mare 50% - 80%;

- calitatea ofertei ce trebuie asigurata de intreprindere produsului finit, depinde si de

calitatea resurselor materiale din care a fost realizat produsul finit;

- orice strategie generala a unei intreprinderi se compune din cel putin doua strategii
partiale: strategia de aprovizionare si strategia de desfacere (vanzari);
 Etapele ce trebuie parcurse, pentru fundamentarea strategiei pe piata furnizorilor sunt
urmatoarele:

1. segmentarea nomenclatorului de materiale;

2. segmentarea strategica a pietei furnizorilor;

3. diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor, a ofertei si a cererii;

4. identificarea oportunitatilor si amenintarilor, respectiv pozitio-narea firmei pe

segmentul de piata ales.

1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Segmentarea inseamna gruparea materialelor dupa anumite criterii (importanta, volum, valoare
etc.).

Prin segmentarea nomenclatorului de materiale se urmareste:

- segmentarea materialelor pe grupe omogene din punct de vedere al

comportamentului in piata;

- ierarhizarea materialelor pe baza careia sa se aloce bugetul de analiza (timpul afectat).

Pentru cele importante se va aloca timp mai mult.

Cea mai folosita metoda de segmentare este metoda ABC.

Pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc in general ponderile.

Importanta economica Numar

A 80 5

B 15 15

C 5 80

In cazul acestei metode se va obtine o grupare cu noua pozitii, care pot fi grupate in trei zone
majore: strategice, critice si necritice.

Pe baza rezultatelor segmentarii nomenclatorului de materiale urmeaza a se decide care

segmente se vor retine pentru analiza si se trece la pasul urmator.
 Red
us Mare Foarte
mare

2. Segmentarea
strategica a pietei
furnizorilor

Resursele grupate
in diferite segmente de
materiale pot fi asigurate
de pe piata de la diferiti
furnizori ce ofera anumite
produse, obtinute pe baza
unor anumite procese
tehnologice si sunt oferite in anumite conditii. Deci si pe piata furnizorilor exista grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piata.

Realizarea etapei de segmentare a pietei furnizorilor presupune parcurgerea succesiva a mai

multor pasi (subetape):

- definirea nevoilor de consum;

- segmentarea propriu zisa a pietei;

- alegerea pietei tinta.

2.1. Definirea nevoilor de consum

In cadrul acestei subetape se stabilesc deciziile privind aprovizionarea cu anumite produse, de la

anumiti furnizori, de pe anumite piete, in anumite conditii.

Definirea nevoilor se bazeaza pe urmatoarele elemente:

- se au in vedere nevoile prezente dar si cele de perspectiva, urmare faptului ca strategia vizeaza
un orizont lung de timp si ca nevoile au o dinamica accentuata;

- principalii factori ce caracterizeaza nevoia de consum;

Nevoia de consum[1] se poate defini prin:

- descrierea produselor ce o vor incorpora, respectiv a nevoii propriu zise (a produsului);

- calitatea produselor, stiind impactul calitatii asupra competitivitatii firmei;

 - tehnologia folosita pentru obtinerea resursei dar si a produsului ce o incorporeaza, stiut fiind
faptul ca un segment de piata inseamna PRODUS - TEHNOLOGIE - CLIENT;

- timpul de livrare, in sensul duratei, dar si al respectarii acesteia (reducerea duratei asigura
minimizarea stocurilor, reducerea costurilor, respectarea angajamentelor firmei fata de clienti pe piata
de desfacere);

- conditiile financiare (necesarul de resurse si disponibilitatile financiare);

- cantitatea influenteaza in cadrul raportului care se creeaza in piata: cumparatorii detin o

pondere mare in cifra de afaceri a unui furnizor, acesta va tine cont de client si va ceda in anumite zone;

- ambalaj, cand serviciile care insotesc produsul pot constitui atuuri in favoarea firmei;

- legi, norme si reglementari referitoare la desfasurarea procesului de asigurare cu resurse

materiale, care trebuie respectate.

2.2. Segmentarea strategica a pietei furnizorilor

In segmentarea pietei furnizorilor ne bazam pe trinomul 'NEVOIE - PRODUS -

TEHNOLOGIE' (o anumita nevoie poate fi satisfacuta printr-un anumit produs, realizat cu o anumita
tehnologie). Pe baza acestui trinom se identifica furnizorii care pot fi avuti in vedere (piata care
urmeaza a fi segmentata) operatiune care presupune parcurgerea a trei etape:

1. Enumerarea activitatilor elementare (furnizori, tehnologii, nevoi), de aici

rezultand segmentele de piata;

2. Identificarea si evaluarea factorilor cheie de succes in procesul de cumparare;

3. Gruparea activitatilor elementare, dupa omogenitatea factorilor de succes in cumparare,

in segmente strategice de analiza a pietei furnizorilor.

1. ENUMERAREA ACTIVITATILOR ELEMENTARE

NEVOIE FURNIZOR TEHNOLOGIE

Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1

Furnizorul 2 Tehnologia 2

. Tehnologia k

Furnizorul n .

..
Nevoia 2 . .
. ..

2. IDENTIFICAREA FACTORILOR CHEIE DE SUCCES

 Un factor de succes in asigurarea cu resurse materiale il constituie mijlocul prin care se poate
actiona pentru valorificarea unei oportunitati pe piata furnizorilor (sursa de avantaj concurential, atu).

Pentru firma, in domeniul aprovizionarii un atu se poate regasi in:

- satisfacerea mai buna a clientilor;

- profitabilitatea firmei;

- atuurile fata de ceilalti cumparatori si/sau fata de furnizori;

- diferentierea ofertei pe piata;

- obtinerea unor 'costuri sanatoase' ale propriei oferte.

In ce priveste satisfacerea mai buna a clientilor, factorii care vor determina succesul in
domeniul aprovizionarii sunt: calitatea, pretul, siguranta (seriozitatea) etc.

Starea de competitivitate a firmei este reliefata de profitabilitate, diferentiere, cost etc., factorii
de succes vor rezulta din evaluarea costului, a diferentierii, a resurselor (umane, tehnice, financiare).

Pe baza grupelor de furnizori identificati la pasul (subetapa 1) si a factorilor de succes

identificati la subetapa 2, se poate trece la subetapa 3, gruparea furnizorilor in segmente de analiza
strategica.

3. GRUPAREA SEGMENTELOR DE PIATA IN SEGMENTE DE ANALIZA

STRATEGICA

Acest pas presupune mai intai o centralizare a segmentelor de piata si a factorilor de succes.

Segmente de piata SP1 SP2 ..

Factori de succes - - -

- - -

- - -

- - -

In functie de asemanarea factorilor de succes, segmentele de piata (activitatile elementare) se

grupeaza in segmente strategice de analiza.

SS1 SS2

Segment strategic
Factori

de succes
F1

F2

F3

2.3. Alegerea pietei tinta

Acest pas se justifica cand se doreste sa se elaboreze o strategie proprie numai aprovizionarii,
prin stabilirea unor prioritati in activitatea de analiza strategica a pietei furnizorilor.

Alegerea pietei (pietelor) tinta va avea in vedere:

- conformitatea cu obiectivele aprovizionarii reiesite din analiza strategica a pietei de desfacere

(a clientilor);

- posibilitatea armonizarii cererii cu oferta;

- nivelul de risc al segmentului strategic de piata.

3. Diagnosticarea ofertei si a cererii pe piata furnizorilor

Oferta si cererea sunt principalele variabile care determina comportamentul pietei.

Piata furnizorilor (pentru consumator) este practic piata de desfacere a producatorilor, singura
deosebire constand in faptul ca evaluarile trebuie facute din punctul de vedere al celor care cumpara, si
nu din al celor care vand.

Pozitia de monopol reprezinta un atu pentru producator si o amenintare pentru consumator.

Diagnosticarea ofertei trebuie sa reflecte in ce masura oferta corespunde caracteristicilor cererii

fata de un anumit produs, rezultata dintr-o evaluare corecta a nevoilor de consum.

Daca oferta corespunde cererii se realizeaza o stimulare a consumatorului in sensul cresterii

dorintei acestuia de a produce. Deci apare o oportunitate pentru consumator.

In situatia inversa cand oferta nu corespunde cererii exista urmatoarele explicatii:

- producatorii sa nu fie interesati de o oferta puternic particularizata (deoarece

reprezinta o amenintare pentru ei);

- producatorii existenti nu sunt capabili sa satisfaca cererea si atunci se cauta noi

furnizori;
 - perceptia gresita a consumatorilor pentru nevoia de consum;

O asemenea situatie ridica urmatoarele intrebari:

- care este (va fi) raportul fata de cerere, din acestea rezultand (sau nu) anumite
oportunitati pentru consumator;

- care sunt principalele caracteristici ale pietei agreate (ale furnizorilor) si cum pot fi
folosite in favoarea consumatorului.

Pe langa factorii pusi in evidenta, exista si unele influente specifice:

1. raportul dintre capacitatea de productie si cerere, cand apar doua cazuri:

a) neutilizarea capacitatilor de productie;

b) suprautilizarea capacitatilor de productie.

2. punerea in valoare a structurii costului de productie din punct de vedere al costurilor fixe si
variabile, al costurilor materiale si a celor cu forta de munca etc.

Cand costurile variabile sunt mari exista tendinta din partea furnizorului de a fixa preturi mari.

3. identificarea barierelor de intrare si de iesire.

- barierele de intrare ridicate pot determina mentinerea ofertei la parametrii existenti, situatie in
care producatorii pot sa-si conserve anumite atuuri (favorabile furnizorilor);

- barierele reduse stimuleaza aparitia altor ofertanti care conduce la imbunatatirea ofertei
(favorabila consumatorilor);

- existenta barierelor de iesire poate avea efecte similare.

- in primul caz poate avea loc o reducere a ofertei - amenintari pentru consumator;

- in al doilea caz producatorul neputand parasi o anumita piata, va fi obligat sa

gaseasca solutii de supravietuire prin cresterea atractivitatii ofertei proprii.

4. gradul de concentrare a ofertei reprezinta o oferta deosebita. Din acest punct de vedere pot
exista piete dominate de un furnizor (monopoliste), de mai multi furnizori (oligopoliste), nedominante
(concurentiale). Deci se impune o evaluare a gradului de concentrare a pietei, a factorilor care
stimuleaza concentrarea (barierele ridicate) sau a factorilor cu actiune contrara (barierele de intrare
reduse).

5. un domeniu foarte interesant al evaluarii ofertei il reprezinta dimensiunea

tehnologica. Tehnologia va influenta preponderent maturitatea sectorului si competitivitatea acestuia.
Aceste influente vor determina anumite comportamente ale producatorilor de pe piata, cum ar fi:
 - disponibilitatea achizitionarii unor tehnologii - stimuleaza oferta in sens cantitativ,
dar si calitativ;

- lipsa de inovare tehnologica - poate sa determine o maturizare si un declin rapid al

mediului concurential.

In cazul pietei furnizorilor o problema deosebita o constituie identificarea pietei agreate

(calificate) a furnizorilor, care se apreciaza ca asigura sansa unei competitivitati adecvate. Pentru o
firma care a obtinut calificativul 'ISO 9000' este obligatoriu, pentru a nu fi descalificata, sa lucreze cu
furnizori care detin si ei acest certificat.

In identificarea pietei agreate pot fi folosite diverse metode, cele mai importante fiind:

- segmentarea pietei dupa cifra de afaceri a furnizorilor;

- segmentarea pietei in functie de detinerea certificatului ISO 9000 etc.

Segmentand furnizorii dupa cifra de afaceri, folosind sistemul ABC, vor rezulta cele 3 clase.

Cea mai favorabila grupa

este clasa B iar cea mai
nefavorabila este clasa C,
pornind de la urmatoarele doua
principii:

1. un furnizor cu o cifra
de afaceri redusa nu are
competenta recunoscuta pe
piata, in timp ce unul cu o cifra
de afaceri ridicata este
recunoscut pe piata ca avand
calitate, pret, experienta etc.
favorabile;

2. obtinerea anumitor
avantaje depinde si de raportul
de putere care se manifesta intre
consumator si furnizor pe piata.
Din acest punct de vedere este
evident ca in cazul celor din clasa A are sanse mari sa domine furnizorul iar in clasa C consumatorul.

4. Evaluarea furnizorilor „agreati“

 4.1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Daca furnizorul (producatorul) unui anumit material este cel care asigura conditiile de
disponibilitate a actului de aprovizionare si materialul este cel ce va fi incorporat in produsul finit,
atunci acesta este cel care va contribui la calitatea si imaginea produsului finit. In aceste conditii
analiza trebuie facuta din cel putin trei puncte de vedere:

a) specificitatea materialului (resursei) oferite;

b) pozitia pe curba de viata;

c) pozitia pe piata.

a) SPECIFICITATEA RESURSEI OFERITE.

Din acest punct de vedere, analiza are drept scop:

- evidentierea faptului daca resursa oferita nu determina cresterea dependentei fata de

furnizor si deci consumatorul este dezavantajat concurential.

- daca un material (resursa) foarte special, caracteristic unei piete restranse se

caracterizeaza prin pret ridicat;

- daca resursele standardizate sunt caracteristice unei piete concurentiale si pun in

concurenta furnizorii astfel incat prin negociere sa apara posibile reduceri de pret;

- daca gama mare de produse (modele si variante in cadrul modelului) poate constitui
avantaj concurential pentru furnizori;

- analiza importantei resursei pentru furnizor; daca este foarte importanta putem obtine
reduceri;

- analiza trebuie facuta si pe baza gradului in care trasaturile specifice ale resursei
satisfac cerintele consumatorului (calitatea resursei).

b) POZITIA RESURSEI PE CURBA DE VIATA

Conceptul de ciclu de viata este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece
permite studierea resursei intr-o anumita faza de viata, dar mai ales permite identificarea
comportamentului furnizorului in functie de aceasta.

Principalele trasaturi comportamentale ale furnizorului in cadrul fiecarui stadiu de dezvoltare,

consideram a fi:

- in faza de lansare - accepta sugestiile consumatorului pentru perfectionarea produsului,

fiind ocazia de punere la punct a acestuia (produsului) avand in vedere necesitatile
consumatorului;
 - in faza de dezvoltare produsul, in general este pus la punct, totusi sunt acceptate noile
sugestii ale consumatorului, nevoile financiare sunt inca mari, mai ales pentru dezvoltarea
productiei. Siguranta privind potentialul de productie si calitate a produsului furnizorului poate
constitui baza inceperii unor actiuni de parteneriat cu acesta;

- in faza de maturitate resursa (produsul) este pusa la punct, existand o buna experienta.
In acelasi timp creste concurenta cu consumatorul iar pentru pastrarea avantajelor se pune
accent pe particularitatile care avantajeaza produsul. Exista posibilitatea, in aceasta faza,
a obtinerii unor preturi avantajoase;

- in faza de declin cresc nevoile financiare ale furnizorului pentru relansarea sau
inlocuirea produsului. Se pot obtine avantaje de pret pe termen scurt. Deci, in aceasta situatie
aprovizionarea se va baza pe aceste resurse numai pe termen scurt si va cauta alte alternative
mai sigure.

c) POZITIA RESURSEI PE PIATA.

Se poate analiza din doua puncte de vedere:

- al segmentului de piata pe care il ocupa;

- al dinamicii pietei pe care se vinde.

Modelul de analiza propus de Boston Consulting Group (BCG) si anume analiza matriciala pe
baza celor doua criterii (partea de piata si dinamica pietei), in urma careia rezulta patru pozitii pe care
le mentionam in ordinea avantajelor:

- „vaca de lapte“;

- „vedeta“;

- „dilema“;

- „piatra de moara“.

Corespunzator fiecarei pozitii, exista anumite trasaturi specifice de comportament al

furnizorului si deci exista anumite modalitati de actiune a consumatorului in piata:

• Pozitia „vaca de lapte“

Furnizorul:

- detine o experienta foarte buna

- produsul se gaseste in faza de maturitate

- marja de profit este apreciabila

 Rezulta:

- riscuri limitate

- negocieri simple

• Pozitia „vedeta“

Produsul se caracterizeaza prin:

- curba de experienta buna;

- se afla in faza de dezvoltare - maturitate;

- piata in crestere;

- nevoi mari de resurse financiare (pentru dezvoltarea capacitatii de productie);

- preturi ridicate.

Rezulta:

- negocieri dificile mai ales pentru pret

- riscul uzurii produsului, dar si al dezvoltarii acestuia etc.

• Pozitia „dilema“

Produsul:

- este nou, pentru o piata in dezvoltare;

- se afla in stadiul de lansare-dezvoltare;

- experienta de productie este limitata si ca urmare:

- posibilitatea unui cost redus, favorabil este foarte mica;

- furnizorul receptiv la sugestiile consumatorului, de aici rezultand posibile avantaje

comerciale.

Rezulta:

- negocieri dificile;

- riscuri mari.

• Pozitia „piatra de moara“

 - produsul este o problema pentru furnizor fiind in faza de declin;

- poate crea avantaje comerciale la pret dar, uneori acestea sunt insotite de noncalitate.

Rezulta:

- riscuri foarte mari in conditionarea procesului de aprovizionare de o asemenea

resursa, cu exceptia relatiilor pe termen foarte scurt;

- negocierile sunt hazardate, fiind foarte greu de controlat comportamentul

producatorului.

Informatiile obtinute prin analiza resurselor oferite de catre furnizori nu sunt suficiente si vor fi
completate cu celelalte informatii pe care le detine firma.

CICLUL DE VIATA AL PRODUSULUI / SERVICIULUI

4.2.Caracterizarea furnizorilor prin conditiile oferite consumatorilor

Ce facilitati poate oferi furnizorul?

- facilitati in politica de distributie;

- politici de service dupa vanzare;

- anumite politici de pret si a unor sisteme de pret practicate;

- creditarea cumparatorului etc.

Caracterizarea politicii de pret a furnizorului - nivelul pretului

Marimea pretului, care este rezultatul unui compromis intre cost si oferta, va fi influentata
fundamental de politicile de pret, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de catre fiecare furnizor
(politica de a obtine un anumit profit pe termen lung sau scurt, politica fata de concurenta etc.)

In ce priveste nivelul de pret practicat se pot desprinde urmatoarele concluzii:

- nivelul pretului se bazeaza pe existenta unor factori obiectivi, dintre care cererea si
oferta detin rolul hotarator;

- un pret ridicat poate fi rezultatul unui spor de calitate, dar si al unui management
neperformant;

- marimea pretului trebuie judecata in raport cu pozitia pe piata a furnizorului dar si cu

stadiul de viata in care se afla produsul;

- nu intotdeauna pretul poate fi negociat sau negocierea se poate incununa cu succes. E

cazul furnizorilor asociati care „stabilesc pretul“.

Sistemele de pret practicate sunt trei:

- sistemul cu pret rediscutat la fiecare comanda;

- sistemul cu pret fix;

- sistemul cu pret indexat.

Sistemul de pret rediscutat la fiecare comanda - se practica cand exista riscul unor fluctuatii
foarte mari.

- avantajos pentru consumator in conditiile de crestere a ofertei;

- dezavantajos - in cazul cresterii preturilor;

- se recomanda a fi practicat pentru resursele din clasa „C“ (in cadrul metodei ABC).
 Sistemul cu pret fix - consta in aceea ca pretul ramane nemodificat o perioada stabilita de
comun acord (pe durata contractului). Modificarea pretului fix se poate face numai pe baza unei
notificari anterioare si cu acordul partilor.

Se remarca tendinta de reducere a ariei de aplicare a acestui sistem de pret, folosindu-se pe

perioade din ce in ce mai scurte.

Pretul fix nu va fi pretul de pe piata ci un pret negociat. Caracteristic acestui sistem: fiecare
castiga si pierde in anumite perioade.

Sistemul de pret indexat

- eficient pentru furnizor si consumator;

- se practica in cadrul unor relatii stabilite intre furnizor si consumator;

- se stabileste initial un altgoritm care urmeaza a se aplica pe parcursul derularii

contractului si care poate avea in vedere cresterea salariilor, a preturilor energiei, combustibililor sau a
altor resurse care influenteaza in cea mai mare masura costurile in domeniul analizat (cum convin
partenerii).

Prin acest sistem se asigura:

- un pret logic insa uneori poate produce frustrari fie de o parte fie de alta. Aceste
frustrari se amelioreaza prin renegocierea unor clauze.

- recomandarea acestui sistem este pentru produsele din Grupa A (ABC).

In analiza sistemului de pret, a pretului practicat au aparut notiuni de „pret sanatos“ si „pret
logic“.

„Pretul sanatos“ este pretul care este asteptat de consumator in raport cu utilitatea resursei.
Pretul sanatos nu este pretul cel mai scazut, ci acela care asigura cel mai eficient raport
valoare/calitate. Calitatea nu inseamna numai utilitatea intranseca ci si siguranta in aprovizionare,
fiabilitatea, imaginea, serviciile dupa vanzare, pozitia furnizorului pe piata etc.

„Pretul logic“ este pretul asteptat de catre consumator in raport cu existenta anumitor conditii
la un moment dat, cum ar fi: un anumit nivel al costului de productie la furnizor, evolutia cererii si
ofertei, inflatia etc.

Reducerile de pret trebuie avute neaparat in vedere in analiza furnizorului si conditiile in care se
practica.

Din acest punct de vedere putem avea RABATUL DE PRET si ESCOMPTUL.

RABATUL DE PRET este acordat de furnizor in scopul stimularii vanzarilor,pentru cresterea

cantitatilor cumparate la o comanda.
 Rabatul de pret poate fi practicat in doua variante:

-rabat pentru intreaga cantitate cumparata la o comanda (rabat constant);

-rabat acordat numai pentru cantitatile suplimentare cumparate la o comanda (rabat progresiv).

Avantajele se pot transforma in bumerang in conditiile in care cantitatile suplimentare pe baza

carora am obtinut rabatul (s-au platit mai putini bani) creeaza probleme la depozitare (pierderi) care
depasesc ce am castigat prin rabatul acordat.

ESCOMPTUL consta in reducerile de plata facute de catre furnizor pentru plati rapide sau
anticipate. Aprecierea eficientei acestei facilitati trebuie sa aiba in vedere:

- care este castigul in raport cu conditiile normale de plata;

- care sunt taxele de ESCOMPT, acordate in raport cu efortul facut de cumparator;

- ce urmareste furnizorul prin aceste facilitati.

Analiza va scoate in evidenta si efectul de bumerang.

De multe ori, pentru atingerea unor obiective, furnizorul acorda anumite facilitati. Formele de
concretizare a acestor facilitati sunt apreciate ca o creditare a consumatorului (denumite credit
furnizor).

Inainte de a folosi acest criteriu in aprecierea unui furnizor trebuie raspuns la o serie de intrebari
specifice legate de aceasta creditare din partea furnizorului, cum ar fi:

- este o politica curenta generala sau se acorda preferential?

-care sunt scopurile urmarite de catre furnizor (stimularea vanzarilor, atragerea de noi
clienti etc.)?

-care sunt conditiile asteptate de furnizor din partea consumatorului pentru creditul
acordat?

Creditul furnizor va fi apreciat prin cel putin doua elemente:

- suma acordata drept credit;

- durata creditului acordat.

Analiza care se va face de catre consumator va avea in vedere:

- suma acordata drept credit

• valoarea afacerilor facute cu un anumit client;

 • puterea financiara a acestuia.

-limita superioara a sumelor acordate si criteriile de fixare a acestora;

-reactiile furnizorului la anumite conditii de intarziere si nerespectare a clauzelor.

Durata creditarii poate fi mai importanta decat suma propriu-zisa acordata. Avantajul obtinut
consta in reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul platii si acela al incasarii
contravalorii produselor finite, in care au fost incorporate resursele materiale ce au imobilizat o
anumita masa financiara:

stabilit realizat

Timpul I aprovizionare (credit furnizor) 90 zile 90 zile

Timpul II productie 10 zile

Timpul III livrare produse 60 zile 20 zile

Timpul IV incasare facturi 30 zile

Timpul V plata facturi resurse aprovizionate

(credit furnizor) 30 zile

In concluzie, s-a redus timpul de imobilizare cu 1/3, perioada in care consumatorul poate folosi
resursele financiare in alte scopuri avand 30 zile la dispozitie pentru achitarea creditului acordat de
furnizor.

4.3. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere

al calitatii managementului

Calitatea managementului unei firme este o garantie a afacerilor facute de aceasta iar o analiza
privind caracterizarea furnizorilor din punctul de vedere al calitatii managementului trebuie sa aiba in
vedere cel putin urmatoarele probleme:

a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potentiale de care dispune;

b) capacitatea furnizorului de a intelege si rezolva anumite probleme ale consumatorului;

c) climatul si calitatea relatiilor promovate de furnizor in raport cu consumatorii.

a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potentiale de care dispune va fi analizata

avand in vedere urmatoarele elemente:
 1. eficienta utilizarii mijloacelor materiale. O eficienta ridicata in acest
domeniu, reprezinta o garantie in ce priveste posibilitatea reducerii costurilor si deci a preturilor,
a cresterii calitatii resurselor oferite si implicit siguranta asigurarii pentru consumator a
resurselor materiale.

2. eficienta si calitatea resurselor umane - punct forte in aprecierea activitatii

furnizorului din doua motive:

- asigurarea desfasurarii unor negocieri corecte, normale, bazate pe

argumente logice;

- respectarea tehnologiilor.

3. eficienta utilizarii resurselor financiare care poate da siguranta procesului de

asigurare cu resurse materiale. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitatile de
informare asupra costurilor si preturilor, pe care le poate acorda furnizorul la cererea
consumatorului.

b) capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de catre furnizor ; aceasta analiza

trebuie sa scoata in evidenta:

1. capacitatea de intelegere prin care se are in vedere dorinta de care da dovada

furnizorul in intelegerea problemelor clientilor;

2. capacitatea de rezolvare sau disponibilitatea furnizorului de a propune solutii

eficiente pentru ambele parti;

3. capacitatea materiala - posibilitatile materiale ale furnizorului de a modifica

anumite conditii obisnuite de productie pentru a raspunde la cerintele consumatorilor:
satisfacerea unor comenzi urgente, modificarea unor parametri, reducerea timpilor de
livrare;

4. capacitatea intelectuala - va caracteriza existenta unui personal dinamic

dispus la dialog si care stie sa asculte problemele consumatorilor. Aici se inscrie si
capacitatea de inovare (adaptare la piata).

c) climatul si calitatea relatiilor promovate de furnizor. Analiza trebuie sa puna in evidenta:

1. seriozitatea si rigoarea relatiilor, avand in vedere ca de cele mai multe ori

realizarea unei afaceri presupune lucrul „in tandem“, pentru satisfacerea clientului final
pe piata.

2. atitudinea furnizorului fata de activitatea de aprovizionare, fata de cerintele

consumatorului. Importante sunt in acest sens negocierile de pe pozitii egale care
presupun:

- interlocutor competent si investit cu autoritatea de decizie necesara;

 - dorinta de a simplifica negocierile fara a crea probleme acolo unde ele
nu exista;

- eliminarea tendintei de a impune conditii apriori;

- competenta in negociere si intelegerea problemelor.

In concluzie:

- nu sunt recomandati furnizorii ce detin o pozitie de monopol deoarece vor avea o

atitudine de dominare a relatiilor;

- trebuie avuta in vedere influenta relatiilor personale - sursa importanta de informare

pentru activitatea de aprovizionare;

- trebuie avuta in vedere capacitatea furnizorului de a fi obiectiv, care argumenteaza

prioritatile, dand posibilitatea consumatorului de a aprecia conditiile pe care le poate astepta de
la acesta;

- se va avea in vedere calitatea managementului furnizorului si politica sa de marketing.

Cunoasterea acestor politici ale furnizorului, permite identificarea modalitatilor de actiune
strategica ale consumatorului in asigurarea resurselor materiale, pentru obtinerea unor avantaje
concurentiale fata de furnizor.

4.4. Diagnosticarea cererii

In cazul pietei furnizorilor diagnosticarea cererii are rolul de a evidentia:

1. care este evolutia cererii, daca din raportul acesteia cu oferta rezulta oportunitati sau
amenintari;

2. cine sunt comerciantii, componenta furnizorilor sau a celorlalti consumatori.

In diagnosticarea cererii se impune a fi urmarite cel putin trei aspecte esentiale:

1. evolutia cererii;

2. caracteristicile cererii;

3. avantajele concurentiale in actul de cumparare de pe o anumita piata.

1. EVOLUTIA CERERII, urmareste identificarea anumitor fenomene care ar determina

ofertantii sa aiba anumite comportamente, ce pot fi sursa unor avantaje concurentiale (amenintari)
pentru consumatori.

Pot exista factori de actiune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali, factori
comerciali) si factori de actiune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, conditiile
comerciale, conjunctura economica s.a.).
 2. CARACTERISTICILE CERERII

Identificarea si evaluarea caracteristicilor cererii este importanta din aceeasi perspectiva ca si

evolutia cererii, a influentei asupra modului de comportare a furnizorilor, dar si a celorlalti cumparatori
concurenti.

Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse in evidenta dintr-o tripla perspectiva:

- a „asteptarilor“ consumatorilor (nevoile si modul de satisfacere a acestora,

motivatia cumpararilor etc.);

- a posibilitatilor acestora de a-si satisface aceste asteptari (capacitatea

financiara, stabilitatea preturilor);

- a caracteristicilor de „sustinere“ a unei anumite cereri (concentrarea

consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distributie etc.).

Capacitatea financiara influenteaza in general in sens pozitiv dar exista si influente in sens
negativ, daca este insuficienta. In ce priveste cumpararea, evaluarea capacitatii financiare poate avea in
vedere:

- posibilitatea de a stimula cererea (productia) si, pe aceasta baza, posibilitatea

obtinerii unor atuuri pentru consumator: preturi mai bune, calitate ridicata prin posibilitatile mai
mari de achizitie etc.;

- existenta anumitor modalitati de satisfacere a nevoilor de finantare practicate pe

piata si oferite de piata financiara si, pe aceasta baza, evaluarea posibilitatilor firmei de a avea
acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumparatorilor poate avea in vedere:

- repartizarea lor din punctul de vedere al partilor de piata detinute, de aici

rezultand anumite influente:

• cumparatorii puternici vor impune anumite reguli de cumparare,

rezultand strategii diferite specifice liderilor, aspirantilor la aceasta pozitie si
necunoscutilor (outsiderilor);

• furnizorii vor negocia anumite conditii cu consumatorii puternici,

ceilalti trebuind sa se alinieze.

- asigurarea unei anumite stabilitati a cererii din punctul de vedere al gradului de

certitudine, de aici tendinta furnizorilor de standardizare de tipizare a ofertei, a procedurilor de
vanzare;

- concentrarea pietei pe anumiti consumatori poate sa determine o „fidelizare“ a

acestora fata de anumiti furnizori.
 Alta caracteristica a cererii - diagnosticarea organica a cererii, care are rolul de a pozitiona
cererea pe curba de viata a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, avand in vedere
comportamentele diferite ce pot sa existe. Astfel, daca pentru o cerere in dezvoltare se pot anticipa
avantaje rezultate din cresterea cererii, respectiv a ofertei, este evident ca in cazul cererii in declin,
aceste avantaje nu mai pot exista.

In acelasi timp, daca cererea se reduce sub oferta, pot apare oportunitati de cumparare pe
termen scurt, dupa cum pot sa apara amenintari in cazul in care oferta se reduce si mai mult si ajunge
sub nivelul cererii.

In functie de pozitia pe curba de viata a cererii, care in general este si curba de viata a ofertei,
pot exista anumite comportamente ale furnizorilor in sensul conditiilor oferite, al modalitatilor de
negociere etc.

4.5. Armonizarea cererii cu oferta

In cazul pietei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particularitati:

-armonizarea cererii de cumparare este dependenta de armonizarea ofertei cu cererea

de pe piata de desfacere;

-armonizarea se va realiza prioritar de catre ofertant.

Armonizarea isi propune:

o identificarea abaterilor;

o evaluarea acestora;

o identificarea si evaluarea solutiilor de armonizare.

In general abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce asteapta consumatorul si ce ofera
furnizorul.

Armonizarea cerere-oferta este foarte dificila, de aceea se impune a fi respectate urmatoarele

principii de lucru:

o sa se identifice pana la ce nivel se pot modifica anumite prioritati;

o sa se stabileasca ce concesii se pot face din partea ambilor factori;

o sa se stabileasca daca exista solutii care sa-i satisfaca pe ambii parteneri.

5.4.4.6. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piata exista intotdeauna un raport de putere consumator-furnizor, care poate favoriza o parte
sau alta.
Exista un raport favorabil furnizorului daca:

 vinde pe o piata concurentiala la mai multi consumatori si are libertate de manevra

mare privind pretul, calitatea, conditiile de livrare;

 produsul sau nu este amenintat de produse de substitutie;

 consumatorul detine o pondere redusa in cifra de afaceri a furnizorului si deci nu este

interesat sa-l protejeze;

 produsul furnizorului este apreciat ca esential pentru imaginea si calitatea produsului

consumatorului;

 prin actiuni specifice de diferentiere a produselor si a costurilor se pun in concurenta

consumatorii;

 prezinta o amenintare credibila de integrare in aval.

Exista un raport favorabil consumatorului daca:

 cumpara cantitati mari si detine o pondere insemnata in cifra de afaceri a

furnizorului;

 produsele sunt standardizate si normalizate, deci exista oricand posibilitatea apelarii

la alti furnizori cu costuri reduse de transfer;

 concurenta pe piata produsului final este mare ceea ce determina ca toti participantii
sa-si asume obligatia de reducere a costurilor si implicit de crestere a calitatii;

 exista amenintari credibile privind integrarea in amonte, amenintari care se pot

constitui in atuuri importante ale cumparatorului, in momentul negocierilor.

RIVALITATEA EXISTENTA PE PIATA[2]