Perdue Frams Inc.

PERDUE FARMS, INC. (1995)

Acest caz a fost pregatit de George C. Rubenson and Frank M. Shipper de la

Scoala de Afacere Franklin P. Perdue din Universitatea de stat Salisbury, si Jean M.
Hanebury de la Colegiul de Conducerea Afacerii la Universitatea A&M, din Texas,
Corpus Christi.
ISTORIA COMPANIEI

In 1917, Arthur W. Perdue, un agent la calea ferata Express si urmas al familiei

de protestanti francezi numita Perdeaux, a cumparat 50 de rase de pui de gaini (pasare)
si a inceput sa vanda covraje cu oua langa micul oras Salisbury, Maryland,
zona(provincie) perpetuata(imortalizata) in Chesapeake-il lui James Michener, este in
mod succesiv cunoscuta ca Tarmul(Coasta, malul) de Est sau Peninsula Delmarva si
cuprinde parti ale Delaware, Maryland si Virginia.
Iniţial afacerea se rezuma doar la treaba unei gospodine, puii stând intr-o cutie de
carton după cuptor până când erau destul de mari ca să stea în hambar. Totuşi, în 1920,
cînd compania Railway Express i-a cerut domnului Arthur să se mute cu o staţie mai
încolo de Eastern Shore, la vârsta de 36 de ani şi-a părăsit serviciul ca agent de cale
ferată la Salisbury Railway Express şi a intrat defintiv în afacerea cu ouă. Singurul său
copil, Franklin Parsons Perdue, se năştea în acelaşi an.
Domnul Arthur s-a extins repede pe piaţă, începând să facă transporturi cărte
New York. Facând mici economii, cum ar fi să amestece mâncarea puilor sau să
folosească pielea de la pantofii săi rupţi pentru a face balamale la coteţe, a reuşit să nu-
şi facă datorii şi să prospere. A reuşit să facă câte un nou coteţ în fiecare an. Când
băiatul său avea 10 ani, i-a dat în grijă 50 de păsări şi îşi câştiga banii de buzunar din
ouă. Muncea alături de părinţii săi, nu întotdeauna entuziasmat, hrănind puii, curătând
coteţele, săpând haznale şi adunând şi marcând ouăle. Un băiat de ţară timid şi
introvertit, a mers 5 ani la şcoala din sat, apoi a absolvit liceul Wicomico şi a frecventat
Colegiul pentru institutori din Salysbury pentru 2 ani, revenind la ferma tatălui său în
1939, pentru a lucra alături de el.

1
 Pe la 1940, amândoi şi-au dat seama că viitorul era în vânzarea puilor şi nu a
ouălor. Dar familia Perdue se va apuca de vânzarea puilor numai după ce vor fi pus la
punct toate detaliile – o procedură standard Perdue iniţiată în 1944. Domnul Arthur l-a
făcut pe fiul său partener cu drepuri egale la A.W. Perdue and Son Inc., firmă cunoscută
pentru calitatea produselor, corectitudine şi competitivitate pe piaţă. În 1950, Frank a
preluat conducerea firmei, care avea 40 de angajaţi. Până în 1956, înregistra un venit
de 6 milioane de dolari din vânzarea a 2, 6 milioane păsări.
În 1967, vânzările anuale au crescut până la aproximativ 35 de milione de dolari,
profitul provenind în primul rând din îmbunătăţirea procedurilor de creştere a puilor.
Frank spune într-un interviu acordat revistei Săptamâna afacerilor (15 septembrie 1972)
“ trebuia să plătim 10 cenţi un kiligram de pui viu, când pe noi ne costa 14 cenţi să
producem. Prin îmbunătăţirea tehnologiilor am ajuns la un preţ de 7 cenţi pe kilogram.”
Analist precaut şi conservator, Arthur Perdue nu era canalizat pe ideea de
extindere, iar Frank Perdue era şi el reticent la tehnologii foarte avansate. Dar
conjunctura economică a creat condiţii şi, în 1968, fermele Perdue au devenit o firmă
integrată în circuitul economic major, clocind ouă, livrând puii la crescătorii specilaizate,
cumpărând grăunţe, având grijă de procurarea hranei şi de curăţenie şi, în cele din
urmă, sacrificând păsările şi trimiţându-le pe piaţă.
Compania a cumpărat primele utilaje în 1968, firma Swift l-a renovat şi la adaptat
pentru a putea sacrifica în cele mai bune condiţii 14000 de pui pe oră. În curând s-au
folosit şi calculatoarele pentru a doza cu precizie hrana în fiecare stadiu de creştere,
astfel încât păsările să ajungă mai repede la maturitate. Au fost angajaţi geneticieni care
să urmărească evoluţia, veterinari care să vegheze la menţinerea stării de sănătate şi
nutriţionişti care căutau formulele optime de hrănire pentru a obţine cel mai mare
randament.
De la început, Frank Perdue a refuzat ca puii sacrificaţi să fie congelaţi pentru a fi
transportaţi, pentru că acest proces însemna înnegrirea oaselor şi pierderea aromei la
prăjire. Ca alternativă, puii firmei Perdue erau (şi încă mai sunt uneori) transportaţi între
cuburi de gheaţă, respectând dictonul firmei care susţinea că vinde “carne proaspătă şi
fragedă”. Totuşi, acestă politică a limitat accesul pe piaţă, limitându-se doar la zonele
apropiate de pe coasta de est din regiunea Maryland. Perdue a ales, în schimbul
pieţelor iniţiale, oraşele dens populate de pe Coasta de est, în special New York, care
consuma mai mult decât toate celelate pieţe de desfacere la un loc.
2
 În anii 1970, firma a intrat pe pieţele din Baltimore, Philadelphia, Boston şi
Provence. Au fost adoptate noi tehnologii de prelucrare şi conversie proteică în
Accomac, Virginia, în Lewiston, Carolina de Nord, s-a dechis un centru de clocire în
Murtreesboro, Carolina de Nord şi alte facilităţi în Georgetown, Delaware, precum şi
mori în Bridgeville, Delaware şi Elkin, Carolina de Nord.
În 1977, domnul Arthur a murit, la vârsta de 91 de ani, lăsând în urmă o
companie cu vânzări anuale de aproape 200 de milioane de dolari, a rată medie anuală
de creştere de 17 %, comparată cu media industrială de 1 % pe an, un potenţial de
prelucrare a 78 000 de pui pe oră şi o pruducţie anuală de 350 de milioane de tone de
carne pe an. Frank Perdue, care spunea fără să se subestimeze că “sunt un student de
nota 7. Ştiu cât sunt de deştept. Ştiu că 7 nu înseamnă 10” îi spunea tatălui său că “tot
ce ştiu am învăţat de la tine”.
Stew Leonard, proprietarul unui mare magazin în Norwalk, Connecticut şi unul
din principalii clienţi ai firmei Perdue, îl descria pe Frank Perdue ca “foarte deschis.
Dacă îl întrebi ceva, sigur vei primi un răspuns”. Perdue nu a confirmat nici un fel de
alianţă între el şi asociaţi, adăugând “Absenţa unei alianţe face mai bună relaţia cu
asociaţii. Dacă îi tratăm aşa cum trebuie, nu mai e nevoie de alte acorduri”.El susţine că
“diversitatea e cel mai periculos cuvânt din limba engleză”. Filosofia afacerii sale este
“sunt interesat să fiu cel mai bun, mai degrabă decât cel mai puternic. Expansiunea e un
factor pozitiv dacă aduce calitate. Nu voi face nimic care să afecteze calitatea.”
Frank Perdue este cunoscut pentru caracterul său. Este foarte dur cu el însuşi,
dar şi cu ceilalţi, recunoscându-şi cu uşurinţă scăpările şi greşelile. De exemplu, în anii
1970, el a avut nişte discuţii cu personaje mai puţin agreabile pentru a slăbi presiunile
de înfiinţare a unui sindicat. Când o comisie de investigare l-a întrebat asupra acestui
aspect în 1980, a recunoscut că fusese o greşeală, spunând “este probabil cel mai
prostesc lucru pe care l-am făcut vreodată”
În 1981, Frank Perdue era în Massachusetts pentru a se instrui la Academia
Oamenilor de Afaceri Babson şi a obţine o diplomă caree în 1978 recunoştea spiritul de
liber întreprinzător şi de conducător al unei firme. Preşedintele Colegiului Babson, Ralph
Z. Sorenson, l-a ajutat pe Perdue să intre în Academie, care număra atunci 18 membri
din patru continente. El a adresat următoarele cuvinte studenţilor:
“Nu există şi nici nu vor exista vreodată metode uşoare de a conduce o firmă.
Nimic, absolut nimic, nu poate înlocui munca şi corectitudinea, concentrate inteligent
3
într-un ţel. Trebuie să fiţi dispuşi să plătiţi preţul. Trebuie să fiţi mereu atenţi la detalii, să
aceptaţi criticile constructive, să întrebaţi să fiţi responsabili financiar, să vă înconjuraţi
de oameni buni şi, cel mai important, să ascultaţi”
Începutul anilor 1980 s-a dovedit o perioadă de prosperitate, firma dezvoltându-
se şi diversifiicându-şi oferta pe piaţă. Noile pieţe cucerite includeau Washington D.C.,
Richmond, Virginia şi Norfolk. S-au deschis filiale în Cofield, Kenly, Halifax, Robbins şi
Robersonville din Carolina de Nord. Firma şi-a lărgit gama de produse, incluzând şi
unele prodeuse cu semipreparate cum ar fi Oven Stuffer şi Perdue Done It! un produs
nou, preparat din carne prăjită sub formă de bucăţele mici. James A. (Jim) Perdue,
singurul fiu al lui Frank, a devenit managerul firmei în 1983.
Sfârşitul anilor 1980 a însemnat o testare a stabilităţii firmei, după o perioadă de
expansiune şi diversificare concentrică, firma trebuind să se adaptaze acestui stadiu
complex. Considerând că lărgirea a fost prea mare, firma de consultanţă a recomandat
împărţirea în unităţi strategice mai mici, adică o descentralizare.
La scurt timp după aceea, piaţa cărnii de pui a intrat în declin. În aceste condiţii,
firma pierdea până la 1 milion de doaari pe săptămână şi în 1988 fermele Perdue erau
pentru prima dată pe roşu. Din nefericire, descentralizarea însemna mai multe servicii şi
costuri administrative enorme. Firma s-a orientat rapid spre carnea de curcan şi alte
tipuri de industrii alimentare, unde nu avea experienţă, aducând noi pierderi. Cheltuielile
şi ineficienţa au slăbit compania. Frank Perdue a trebuit să o ia de la zero, să
restabilească eficienţa să îmbunătăţescă relaţiile cu alte companii, având mare grijă la
detalii.
Pe 2 iunie 1989, Frank a serbat 59 de ani de la înfiinţarea firmei Perdue Farms
Inc. În dimineaţa recepţiei în Salisbury guvernatorul din Maryland a proclamat “Ziua
Frank Perdue”. Guvernatorii din Delaware şi Virginia au făcut la fel.
În 1990 firma domina piaţa din Carolina de Nord, Atlanta, Georgia, Pitsburg.
Pennsylvania, Cleveland, Ohio, Chicago, Illinois şi Florida. Noua linie de produse
includea carne proaspătă de pui şi de curcan, curcan cu sos italian, curcan cu sos
pentru micul dejun, bucăţele de pui prăjite în forme vesele de stea şi de beţe de tobă,
pui prăjit la cuptor şi Perude Done It!, specialiatea casei. A fost introdus şi un nou
produs, Fit’n Easy, ca parte dintr-o campanie nutriţională cu produse fără piele şi oase.
Până în 1994, veniturile au crescut până la 1,5 miliarde de dolari, Frank Perdue fiind
preşedintele Biroului executiv, iar Jim Perdue preşedintele consiliului.
4
 În ianuarie 1995, fermele Perdue erau al treilea mare producător în industria
cărnii de pasăre, când a cumpărat Showell Farms Inc. din Showell, Maryland şi pe locul
doisprezece în Statele Unite cu aproape 8000 de angajaţi şi venituri de 550 000 de
dolari.
Stând la biroul mic şi fără pretenţii care fusese al tatăliui său timp de 40 de ani,
Jim se uita pe fereastră la casa unde crescuse, la coteţele puilor construite de Frank în
anii 1940, casa bunicului său peste drum, unde fusese născut Frank şi clocitoarele
moderne:”Tata venea la cină, apoi se întorcea aici la lucru şi statea până în zori. Este un
adăpost acolo în spate. Dormea cam 3-4 ore pe noapte.”

5
 Formularea misiunii şi formularea valorilor

De la început, motto-ul domnului Arthur era să “creeze produse de calitate, să fie

la dispoziţia clienţilor, cinsitit cu oamenii, să muncească din greu. Într-un discurs din
septembrie 1991 către angajaţii şi asociaţii firmei, Frank a reafirmat aceste valori,
spunând :
“Dacă m-aţi întreba care este cel mai important factor în succesul de care mă
bucur, v-aş spune că nu tehnologia sau resursele economice sau structura organizată. A
fost siguranţa că, pentru a avea succes, trebuie să-ţi stabileşti un set de principii pe care
să-ţi fundamentezi politicile şi acţiunile. În centrul tuturor trebuie să fie calitatea.
Calitatea nu este un accident, este un ingredient absolut necesar pentru o companie de
succes.”
Importanţa calităţii trebuie subliniată în formularea misiunii şi a valorilor firmei.
Pentru ca toţi asociaţii să cunoască misiunea companiei, standardele de calitate, valorile
şi ţelurile anuale, managerii primesc cărţi de vizită cu numele lor imprimat (vezi anexa
A).

Responsabilitatea socială
Pentru a-şi atinge valorile, fermele Perdue se străduie să fie un membru
competitiv pe piaţă. Cele două domenii care arată clar aceste eforturi sunt codul etic şi
minimalizarea acţiunilor nocive asupra mediului.
Codul etic
Fermele Perdue au făcut un pas oarecum neobişnuit stabilind patru standarde
etice pe care asociaţii trebuie să le uremeze. Codul etic cere tuturor asociaţilor să
coducă în spiritul onestităţii şi în perfectă legalitate. Toţi salariaţii, chiar şi cei angajaţi cu
ora, trebuie să semneze că înţeleg şi acceptă acest cod. Ei trebuie să raporteze
superiorilor orice activitate necinstită sau ilegală, precum şi posibila violare a codului.
Dacă superiorul nu ia o atitudine corespunzătoare, angajatul trebuie să se adreseze
preşedinteleui filialei. Codul menţionează că orice manager al companiei Perdue care
iniţiază sau încurajează vreo acţiune de persecuţie împotriva cuiva care raportează o
încălcare a codului, comite o serioasă violare a codului.

Minimalizarea efectelor nociv asupra mediului înconjurător

6
 Din punct de vedere istoric, sacrificarea puilor a fost centrul atenţiei pentru multe
grupuri de interes preocupate de aspecte de la drepturile animalelor până la cauzele
problemelor de mediu cu evoluţie repetitivă. Fermele Perdue au acceptat provocarea,
luptându-se să menţină condiţii de mediu prietenoase la locul de muncă, lucru care îi
implica pe toţi angajaţii, de la Frank Perdue în jos. Frank Perdue a spus: “ştim că trebuie
să fim vecini buni în ce priveşte păstrarea condiţiilor de mediu. Avem obligaţia să nu
poluăm, să ne repectăm şi să fim mai buni decât cere EPA.”
De exemplu, de-a lungul anilor, industria a căutat mai multe metode de a scăpa
de păsările moarte. Cercetările firmei Perdue au găsit soluţia – gropi cu gunoi de grajd
la fiecare fermă. Prin această metodă, păsările moarte sunt reduse la un produs finit
asemănător cu solul, în numai câteva zile. Aceasta este o activitate majoră de protecţie
a mediului. O altă provocare este măsura în ce priveşte resturile de la clocitori. Inainte,
gunoiul şi ouăle neclocite care alcătuiesc această categori de deşeuri erau transportate
într-o zonă pustie. Fermele Perdue produce aproximativ 10 tone de asemena deşeuri în
fiecare zi. Totuşi, au redus cifra la 50% prin vânzarea unei părţi din lichidul obţinut unei
firme care produce mâncare pentru animalele de casă şi care îl foloseşte pentru
proteinele pe care le conţine. Cealaltă jumătate este reciclată. În 1990 compania
cheltuia 4,2 milioane de dolari pentru a construi o pompă pentru tratarea apei menajere
în Accomac, Virginia. Această tehnologie face ca în aerul încălzit la 50 C bacteriile să
ingereze orice urmă de amoniu, chiar şi în lunile reci de iarnă. În aprilie 1993, compania
a făcut un pas important creând un Comitet Director pentru Protecţia Mediului. Misiunea
acestuia este să “ofere tuturor locaţiilor fermelor Perdue viziunea, direcţia şi călăuzirea
pentru a se comporta corespunzător din perspectiva atitudinii faţă de mediu acum şi în
viitor” comitetul supravegheză activitatea companiei în zonele cu condiţii delicate în ce
priveşte apele menajere, torenţii, deşeurile întâmplătoare, cele solide, cele biologice, în
ce priveşte reciclarea şi sănătatea oamenilor.
Jim Perdue rezumă situaţia în următoarele cuvinte:” trebuie nu numai să
respectăm legile de protecţia mediului aşa cum sunt ele astăzi, dar trebuie să privim în
viitor, pentru a fi siguri că nu vom avea surprize. Trebuie să fim siguri că măsurile de
protecţie sunt reale, că facem ceea ce spunem că facem.”

Anexa A
Formularea misiunii
7
 Misiunea noastră este să oferim cea mai bună calitate a produselor din carne de
pui consumatorilor. Vrem să fim recunoscuţi ca cei mai buni în această industrie, oferind
clienţior, asociaţilor şi proprietarilor mai mult decât se aşteaptă. Vom face asta
păstrându-ne mândria produselor tradiţionale, a creşterii prin inovaţie, a integrităţii
afacerii şi a angajamentului de management în echipă şi de îmbunătăţire a calităţii.

Politici calitative
Vom oferi produse şi servicii care să depăşească aşteptările consumatorilor.
Nu vom fi mulţumiţi cu aceeaşi calitate ca şi fermele concurente.
Obligaţiile noastre trebuie să fie mai mari
Creşterea calităţii este o responsabilitate a tuturor celor implicaţi în compania Perdue.

Formularea valorilor
Succesul nostru atât ca instituţie cât şi ca indivizi depinde de:
A oferi clientului cea mai bună calitate şi inovaţii în ce priveşte produsele şi serviciile.
Asociaţii, lucrând în echipă, au posibilitatea să influenţeze, să aducă contribuţii şi să
atingă potenţialul maxim de dezvoltare.
Parteneriatul în afaceri implică respect reciproc, încredere şi devotament, dorinţa de a fi
primii manifestată la asociaţi, clienţi, producători şi furnizori.
Atingerea obiectivelor pe termen lung şi stabilitatea economică a companiei, precum şi
obiectivele de viitor pot fi atinse printr-o bună planificare, direcţionată spre creştere
economică.
Să fim primii în această industrie, producând cu costuri mici şi stimulând clienţii să nu
plătească pentru ineficienţă.
Să rămânem în frunte, investind profitul în crearea de condiţii de muncă ecologice, în a
plăti salarii decente şi în a crea noi oportunităţi.
Să oferim comunităţilor în care facem afaceri resurse, timp şi energia creativă a
asociaţilor noştri.

FY 1994 Obiectivele companiei

1. Oamenii – să le oferim un mediu de lucru sănătos, sigur şi productiv
 Reducerea incidentelor OSHA cu 12%
 Reducerea impozitului cu 28% pentru fiecare lucrător
8
 Un proces de supraveghere corespunzător
 Evaluare anuală a performanţelor în toate filialele
2. Produsele – să oferim produse şi servicii de calitate superioară la un preţ competitiv.
 Să dezvoltăm şi să îmbunătăţim indicatorii de măsurare a satisfacţiei consumatorilor
 Să îmbunătăţim “Catalogul Serviciilor pentru satisfacerea consumatorilor”
 Să îmbunătăţim calitatea produselor în raport cu concurenţa
 Să atingem în mod constant scoruri calitative de 212 puncte
 Să creştem vânzările la produsele noi
3. Profitabilitatea – să fim primii în această industrie
 Să avem o rată a profitului de 10%
 Indicii agrimetrici la carne de pui să fie egali cu media primilor 8 din sud est
 Indicii agrimetrici la carne de curcan să fie egali cu primii 8 indici naţionali
 Cucerirea unei părţi mai mari de piaţă, printr-o creştere care să depăşească
creşterea industrială.

9
 Marketing
La început, puii erau vânduţi la băcănie din comoditate; producătorii îi vindeau
după mărime, iar măcelarii îi luau şi îi tranşau. Consumatorul nu avea nici cea mai vagă
idee cine creştea puii. Frank Perdue era convins că poate obţine profituri mai mari dacă
ar fi obţinut certificat de calitate pentru produsele sale, vânzându-le astfel la un preţ mai
bun. Totuşi, singurul mod de a obţine acest certificat era dacă consumatorii l-ar fi cerut -
ceea ce însemna că produsele trebuiau diferenţiate şi sortate pentru a identifica tipul de
calitate – ceea ce însemna o individualizare a proprietăţilor în timp, un raport mai mare
între carne şi oase, o piele mai galbenă (rezultat al amestecului de petale de gălbenele
în mâncare) ca indicator al sănătăţii păsărilor.
În 1968, Perdue cheltuiau 40 000 de dolari pe reclamă la radio. În 1969,
compania cheltuia 80 000 de dolari pe reclamă, iar în 1970, 160 000, 50 % la radio şi
50 % la televiziune. Agenţia de publicitate era împotriva reclamei la televiziune, dar
combinarea celor două a funcţionat. Reclamele de la televiziune au crescut vânzările,
iar Frank Perdue a decis că vechea agenţie care se ocupa de promovarea firmei nu
corespundea cu cerinţele firmei:” Oamenii cu care lucrezi trebuie să fie cel puţin la fel de
buni în ceea ce fac pe cât eşti tu de bun în ceea ce faci.”
Această decizie a declanşat o serie de activităţi pe capul lui Frank. Pentru a găsi
o nouă agenţie, Frank a studiat intens şi a învăţat mai multe despre publicitate decât
orice alt director de fermă la acea vreme. A început o incursiune de 10 săptămâni în
teoria şi practica publicităţii. A citit cărţi şi lucrări în domeniu. A vorbit cu agenţi de
vânzări de la ziare, de la radio şi de la televiziunea din zona oraşului New York,
consultând experţi de la 48 de agenţii. Pe 2 aprilie 1971 fermele Perdue alegeau
agenţiile de publicitate Scali, McCabe şi Sloves pentru promovare. Încercând să
găsească cea mai eficientă metodă de a promova produsele din carne de pui – lucru
care nu mai fusese făcut – şi-au dat seama că cel mai important aliat era Frank
Perdue.”Semăna putţin cu un pui şi avea o voce asemănătoare şi “cotocodăcea” din
plin!” Ed McCabe, partener şi responsabil cu drepturile de autor la firmă, a hotărât că
Frank Perdue ar trebuie să fie simbolul firmei. Iniţial, Frank nu a fost de acord. În cele
din urmă însă a acceptat, iar campania a vut drept slogan “E nevoie de un om dur ca să
facă pui fragezi”. Frank a promovat fermele Perdue educând consumatorii în ce priveşte
calitatea cărnii de pui. Astfel, firma a urcat repede în topul marilor producători din ţară.
10
 Prima reclamă televizată îl prezenta pe Frank la un picnic în Salisbury City Park,
spunând:”Un pui este ceea ce mănâncă…Şi puii mei mănâncă mai bine decât
oamenii…Am propriile mele depozite de grăunţe şi le dozez singur hrana…Nu le dau
altceva decât apă pură să bea…De aceea, pui mei vor avea întotdeauna o culoare
galbenă, sănătoasă…Dacă vreţi să mâncaţi pui de aşa calitate, trebuie să mâncaţi puii
mei…Mmmmm, sunt cu adevărat gustoşi!”
Anunţurile ulterioare, proclamând calitatea, sunau în felul următor:
“Standardele guvernului îmi vor permite tot timpul să-mi notez puii cu nota 10…
dar standardele mele nu. Puiul acesta este slăbuţ. De fapt, standardele mele de calitate
resping 30% din pui notaţi cu 10 de inspectorii guvernului. Iată ce înseamnă calitatea
puilor mei…Dacă nu sunteţi pe deplin satisfăcuţi, scrieţi-mi şi vă voi da banii înapoi…
Dar cui puteţi scrie la Washington?…Ce ştiu ei despre pui? Când intraţi într-un magazin,
nu cereţi pui la întâmplare…Pentru că s-ar putea să vă păcăliţi. Iată un pui obişnuit şi
iată un pui Perdue. Au aceeaşi greutate. Dar, după cum puteţi vedea, al meu are mai
multă carne, iar celălalt mai multe oase. Pui mei sunt cei mai cărnoşi pe care îi puteţi
cumpăra. Aşa că nu cumpăraţi pui osoşi…Cumpăraţi-i după firmă şi bucuraţi-vă de
fiecare bucăţică.”
Reclama şi-a atins scopul. În 1968, fermele Perdue deţineau cam 3% din piaţa
din NewYork. În 1972 unul din 6 pui mâncat în New York era de la fermele Perdue. 51%
din locuitorii oraşului cunoşteau firma. Scali, McCabe, Sloves garantau credibilitatea
fermelor într-un program de succes: “Acest stil de reclamă a dat personalitate fermelor
Perdue şi credibilitate produselor.” Astăzi, 50 % din pui consumaţi în New York sunt
Perdue.
Frank avea propria viziune. După cum spunea la un discurs al clubului Rotary din
Charlotte, Carolina de Nord, în martie 1989, ”…produsul îndeplineşte toate condiţiile
menţionate în reclamă şi e superior celor rivale. Două zicale rezumă esenţa: nimic nu
poate distruge un produs prost mai bine decât reclama şi un produs bun este mai bun
decât o reclamă bună”

11
 Astăzi, funcţia fermelor pe piaţă este extrem de complexă. Dintre
responsabilităţile sale trebuie menţionate decizia (1) numărului de pui şi de curcani pe
care îi creşte, (2) la ce se face reclamă şi cum ar trebui să arate aceasta, banii care
trebuie cheltuiţi în acest sens şi (3) ce noi planuri pregăteşte compania. Planul de
marketing derivă dintr-un plan de 5 ani al companiei care include obiective în ce priveşte
volumul, veniturile şi vânzările, cota de piaţă şi rata profitului. Departamentul intern de
marketing este susţinut de agenţii precum Lowe&Partner/SMS – companie de
promovare, R.C. Auletta&Co – companie de relaţii publice şi imagine, Gertsman&Myers
– companie de design, Group Williams – promovarea consumului, precum şi diferite
institute de cercetare care să facă sondaje şi teste.

Funcţionarea-vezi MRU
Două cuvinte rezumă modul de funcţionare al fermelor Perdue – calitate şi
eficienţă – cu accent pe prima. Perdue, mai mult decât alte companii reprezintă
calitatea, în sloganul: “Calitatea, o călătorie fără sfărşit.” O parte din evenimentele cheie
sunt prezentate în lista B. Ideea de calitate a pornit de la Arthur Perdue în 1924, când
reuşea să transporte produse în cele mai bune condiţii în Texas, ce-i drept la un preţde
25 de dolari bucata. Pentru comparaţie, în 1925, salariul era un dolar pentru 10 ore de
muncă. Frank Perdue a urmărit cu încăpăţânare calitatea. O poveste care a rămas
legendă a fost spusă în 1968 de Ellis Wainwright, inspector în Maryland când s-au
instalat primele tehnologii la fermle Perdue. Frank I-a spus lui Ellis că vrea tehnologii la
cele mai înalte standarde. Primele 2 zile au fost cumplite. În a treia zi, îşi aminteşte
Wainwright “după ce am analizat toată dimineaţa, am găsit doar 5 utilaje la standardele
pe care le voia el şi le-am atrbuit standardul Frank. Celelalte nu erau chiar la înălţime.
Mi-era teamă ca Frank să nu se plângă că acceptasem câteva. A venit şi a respins
jumătate din ele.”
Ca să fie sigur că fermele vor fi pe primul loc în ce priveşte calitatea, cumpără
2000 de kilograme de produse de la firmele competitoare în fiecare săptămână.
Inspectorii cataloghează aceste produse, iar informaţiile ajung la biroul de management.
Politica standardelor calitative a companiei este aceeaşi în toate locaţiile, iar asociaţii
sunt instruiţi în această privinţă. (Vezi anexa A).

12
 Perdue insistă ca puii să nu fie hrăniţi sau injectaţi cu nimic artificial. Nu caută
efecte spectaculoase peste noapte. Puii au dietă lipsită de produse chimice sau de
steroizi. Puii tineri sunt vaccinaţi împotriva bolilor. Creşterea selectivă este folosită
pentru a îmbunătăţi caliatea produselor. Puii sunt crescuţi ca să dea mai multă carne,
pentru că asta este dorinţa consumatorului.

Tabelul B
Paşii în procesul de îmbunătăţire a calităţii:

1924 Arthur Perdue cumpără coteţe pentru găinile Leghorn;

1950 Adoptă logo-ul companiei ca fiind un pui sub o lupă;
1984 Frank Perdue urmează Colegiul de Calitate al lui Philip Crosby;
1985 Perdue este recunoscut pentru urmărirea calităţii în „A pasion for excellence”;
200 de manageri de la Perdue urmează Colegiul Calităţii – Quality College;
Perdue a adoptat Procesul de îmbunătăţire a calităţii;
1986 S-au stabilit echipe de acţiuni corective;
1987 S-a stabilit training-ul de calitate (quality Training) pentru asociaţi;
S-a implementat Procesul de Îndepărtare a Cauzei Erorii
1988 S-a format Comitetul de Conducere
1989 A avut loc prima Conferinţă anuală a Calităţii
Implementarea managementului echipei
1990 A avut loc a doua Conferinţă anuală a Calităţii
S-au stabilit misiunea şi valorile companiei
13
1991 A avut loc a treia Conferinţă anuală a Calităţii
S-a definit satisfacţia consumatorilor
1992 A avut loc a patra Conferinţă a Calităţii
Explicarea „Cum să” implementezi satisfacţia consumatorilor pentru liderii echipei
şi pentru Echipa de Îmbunătăţire a Calităţii.

Eficienţa este îmbunătăţită prin managementul detaliilor. Ca un producător de pui

integrat vertical, Perdue conduce fiecare detaliu: de la seminţele pe cale le consumă
păsările, coteţe speciale pentru găini, reproducerea şi incubarea ouălor, supravegherea
creşterii şi hrănirii puilor, distribuţia prin propriile parcuri de camioane şi marketingul
firmei.
Îmbunătăţirile sunt măsurate în cenţi fracţionaţi/livră. Nimic nu trebuie irosit.
Ghearele care erau altădată aruncate, sunt acum folosite şi vândute în Orient ca o
delicateţe.
Cunoştinţele în detaliu ale lui Frank sunt, de asemenea, legendare. El nu a
impresionat oamenii doar în domeniul păsărilor de curte dar şi în alte industrii. La
sfârşitul zilei, managerii şi inginerii noii uzine Grumman din Salisbury, Maryland, se
întâlneau pentru a revizui procesul lor. De după uşa, neanunţat, apare Frank Perdue.
Managerii Grumman îi oferă lui Frank un tur al uzinei. O maşină era o imprimantă cu jet
de cerneală care eticheta părţile (tacâmurile) de pasare în timp ce acestea treceau pe
bandă. Frank a spus că crede că are şi el aşa ceva în uzinele lui. S-a oprit un minut,
apoi a întrebat dacă aceste maşini se blocau adesea. Ei au răspuns că da. Frank a
exclamat : „Sunt sigur că am şi eu câteva din maşinile alea.” Pentru a se asigura că
atenţia sa dă rezultate, opt indicatori măsurabili – cifra de afaceri, capacitatea de
reproducere, conversia hranei, recolta, păsări/muncitor/oră, utilizare, durata de viaţă,
calitate, sunt urmăriţi.
Frank Perdue datorează o mare parte din succesul său ascultării celorlalţi. El
este de acord cu Tom Peters că „nimeni nu cunoaşte mai bine bucăţica (locul de muncă
al unei persoane decât cel care lucrează acolo)”. Pentru a facilita transmiterea ideilor în
cadrul organizaţiei, s-a început o transferare culturală cu Frank (Tabelul C). El descrie
transmiterea de la vechea cultură la noua cultură şi a lui personală, astfel:
... de asemenea, am învăţat că tare şi zgomotos valorează mai mult decât
halbele şi pixurile. Ce vreau să spun prin asta este că obişnuiam să petrecem foarte
14
mult timp pentru ce obţine fleacuri ca daruri/gratuităţi. Treptat am învăţat că banii şi
fleacurile nu erau cele care motivau cu adevărat oamenii. Am învăţat că atunci când un
bărbat sau o femeie de la celălalt capăt al firului, merge să îşi facă treaba bună/bine,
lui/ei nu îi pasă de fleacurile de orice fel. Ceva ce vor cu adevărat, este ca managerul să
coboare din spatele biroului său, să meargă şi în faţa celorlalţi colegi, să spună
angajatului ‹Mulţumesc›. Atunci când oferim recunoaştere o facem atunci când este
audienţă şi o mulţime de colegi. Acest lucru este mult mai motivant decât şutul în fund
din vechea cultură şi de care eu sunt cel mai vinovat!
Schimbând cultura comportamentală de marea oamenilor care au făcut ceva
greşit la recunoaşterea oamenilor care au făcut treabă bună, nu s-a făcut fără riscuri şi
eşecuri. De exemplu: compania a început cu ceea ce s-a numit Premiul „Oul bun”, care
avea drept premiu o cină gratuită. Managerii din uzina Salisbury erau instruiţi şi li se
cerea să distribuie premiile celor care erau „prinşi” făcând treaba bună. Când managerul
de program a verificat la cantină câte premii au fost ridicate; răspunsul a fost nici unul.
Când managerii au fost întrebaţi ce au făcut cu certificatul de primire, aceştia au
răspund că sunt în buzunarul lor. A fost stabilit un obiectiv către toţi managerii că trebuie
să înmâneze 5 premii/săptămână.
În săptămâna următoare, managerul de program a aflat că foarte puţini angajaţi
au primit premiul. Când angajaţii au fost întrebaţi ce au făcut cu premiile lor, au replicat
că le-au înrămat acasă pe perete sau le-au pus la trofee. Programul a fost schimbat, din
nou, constând acum dintr-un certificat şi un tichet de masă.
Perdue are de asemenea un Program de Sugestionare benefică numită
„Înlăturarea Cauzei Erorii”. Media este mai mult de o cerere pe an/3 angajaţi. Deşi este
mult mai puţin de 22/angajaţi/an în Japonia este mult mai bine decât media naţională în
SUA de 1/an la 5 angajaţi. Cum spunea Frank „suntem cu una mai sus pentru că, cu
ajutorul Procesului de Îmbunătăţire a Calităţii şi cu ajutorul asociaţilor noştri, avem sute
de minţi mai bune care să ne ajute.”

15
Vechea cultură
1.
2. Comunicarea slabă
3. Planificare pe termen scurt
4. Angajament spre calitate
5. Focusare pe profit
6. Recunoaşterea asocierii limitate
7. Instruire de asociere limitată
8. Reducerea costurilor pe termen
scurt
9. Obiective anuale ca target final
10. Satisfacerea clientului
Noua cultură
1. Managementul echipei
2. Focusarea mesajului de la managementul
superior
3. Planificare pe termen lung
4. Extinderea angajamentului către calitate
5. Forcusare pe oameni, profit şi producţie
6. Recunoaşterea este un fel de a trăi
7. Angajament către instruire
8. Îmbunătăţiri ale productivităţii pe termen
lung
9. Îmbunătăţire continuă
10. Încântarea clienţilor

Sistemul Informaţional al Managementului (SIM)

În 1989, Perdue Farms a angajat 118 oameni pentru Sistemul Informaţional care
îşi petreceau 146h/săptămână pe slujbe de menţinere a Sistemului Informaţional
„reparare”. Astăzi, întregul departament s-a redus la 50 de asociaţi care îşi petrec doar
52h/săptămână în regim „repară-l” şi 94% din timpul lor. Ei construiesc noi sisteme sau
le reconstruiesc pe cele vechi. Chiar mai bine, o rezervă de 6 ani de proiecte au fost
eliminate şi media costurilor de realizare pentru proiect au scăzut de la 1950$ la 568$ -
un total de 300% creştere a eficienţei.
În acord cu Don Tylor, directorul SIM, acesta este rezultatul final pentru
reorientarea semnificativă a managementului. Un punct al filozofiei este acerla că
mentalitatea „repară-l” este contraproductiv. Scopul este acela de a determina cauza de
bază a problemei şi reconstituirea sistemului/programului pentru a elimina problemele
viitoare.
Parteneriatul developer-user, incluzând un sistem de restituire lunară, s-a
dezvoltat cu 5 arii funcţionale: vânzări şi marketing, finanţe şi resurse umane, logistică,
asigurarea calităţii, pui proaspeţi şi sistemele uzinei. Fiecare a avut alocate un număr de
ore/lună SI şi şi-au defint propriile priorităţi, permiţând să funcţioneze ca un client.
16
 La adunare, un set de factori critici de succese a fost dezvoltate. Acestea includ:
(1) automatizarea nu este niciodată primul pas într-un proiect, ea apare doar după ce
progresul afacerii a fost eliminat şi doar dacă este necesară simplificarea;
(2) sponsorizarea managementului senior – vicepreşedintele unităţii afacerii trebuie să
sponsorizeze proiectele importante din aria lor;
(3) mărimea limitată, durata şi scopul; SI a găsit că proiectele mici au avut un succes
mai mare şi plata finală acumulativă mai mare decât proiectele mari, şi toate marile
proiecte sunt împărţite între 3 – 6 luni cu distribuţii şi beneficii separate;
(4) precizarea exactă a responsabilităţilor – echipa trebuie să determine corect ce
proiect vor îndeplini;
(5) obligaţiile ambelor părţi atât a conducătorilor SI cât şi a clienţilor pentru a lucra ca o
echipă.
Perdue consideră că punctul cheie al afacerii lui este SI. De exemplu, SI a
dezvoltat un sitem de comandă al clienţilor pentru birourile de vânzare centralizate
(BVC).
BVC cuprind 13 aplicaţii incluzând: intrările, transferurile produselor, alocarea
vânzărilor, programarea producţiei şi managementul creditului.
Când comandau, agenţii de vânzări Perdue negociau caracteristicile vânzării
direct cu cei care cumpărau în lanţurile de băcănii. Apoi, agentul de vânzări trimitea
cererea unui dispecer care determina unde sunt diferitele produse localizate şi se
desemnează un camion specific pentru a ridica comanda şi pentru distribuirea lor, totul
era garantat că într-o oră vor ajunge produsele la lanţul de băcănii.
Fiecare camion era echipat chiar cu un mic satelit care era conectat la LAN astfel
încât un camion din New Jersey Turnpike poate chema un înlocuitor sau un remorcher
dacă a făcut pană.
Evident, un calculator care funcţionează rău poate provoca un dezastru. 4 ore de
întârziere este echivalent cu scăderea vânzărilor de 6,2 milioane $. Astfel, Perdue a
separat sistemul şi procesele pentru a evita asemenea probleme. Pentru a maximiza
timpul de distribuţie, acest sistem dă agenţilor de vânzări timp mai mult pentru a discuta
dorinţele şi nevoile clienţilor, să ţină relaţia cu aceştia şi să observe problemele cheie de
marketing ca spaţiul şi locul de pe rafturi.
Pe de altă parte, Perdue nu crede în rezolvarea automată a problemelor. De
exemplu, era decis că monitorizarea electronică în coteţele de găini este neproductivă şi
17
neeficientă. Până va fi posibilă dezvoltarea sistemelor care să monitorizeze şi
controleze aproape orice suprafaţă şi orice coteţ, Perdue este preocupat că făcând aşa
va slăbi legătura nepreţuită dintre fermier şi produsele de inventar, aceasta pentru că
Perdue crede că producătorii trebuie să fie personal implicaţi în condiţiile de viaţă ale
păsărilor pentru a maximiza calitatea li pentru a descoperi problemele de sănătate cât
mai curând posibil.

Cercetare şi dezvoltare
Perdue este liderul de piaţă recunoscut în folosirea tehnologiei pentru a oferi
calitatea produselor şi serviciilor destinate clienţilor lor. O listă a câtorva tehnologii
realizate sunt prezentate în tabelul D:
Tabelul D: Perdue Farms, tehnologii realizate:
 Pui pieptoşi cu 20% creştere a cărnii de pe piept;
 Utilizarea pentru prima dată a scalelor digitale pentru a garanta greutăţile pentru client;
 Împachetarea totală pentru prima dată a produselor de pui preparat în tava de
microunde;
 Deţinerea pentru prima dată uni laborator de cutii pentru a defini calitatea cutiilor de la
diferiţi furnizori;
 Testarea pentru prima dată a propriilor pui şi ai concurenţilor dpdv a 52 de factori, în
fiecare săptămână;
 Îmbunătăţirea timpului de distribuţie între anii ’87 şi ’93.

Ca şi cu orice altceva ce el a făcut, Frank Perdue a încercat să nu schimbe nimic.

Perdue a angajat 25 de persoane full-time în cel mai mare efort de cercetare şi
dezvoltare din industrie, incluzând 5 specialişti. El avea specialişti în ştiinţa aviară,
microbiologie, genetică, nutriţie şi ştiinţa veterinară. Datorită capacităţii sale de C-D,
Perdue este deseori implicat în testele USDA cu furnizorii farmaceutici. Cunoştinţele şi
experienţa câştigată de la aceste teste pot conduce la un avantaj faţă de concurenţă. De
exemplu, Perdue a avut cel mai extins şi scump program de vaccinare din această
industrie. Ca rezultat, Perdue a avut păsările cu cea mai mare rezistenţă la boli şi una
dintre cea mai mică rată de mortalitate din industrie.
Perdue nu este mulţumit de sine. În acord cu Dr. Mac Terzich, doctor în medicina
veterinară şi directorul laboratorului, Perdue este îndreptat către creativitate şi inovaţie.

18
Actualmente, compania lucrează şi studiază câţiva producători europeni care folosesc
un proces complet diferit.

Managementul Resurselor Umane

Când intri în departamentul de RU de la Perdue Farms, primul lucru văzut îl
reprezintă modul neobişnuit al obiectivelor strategice ale corporaţiei privind RU (tabelul
E).
Tabelul E: Obiectivele strategice ale corporaţiei pentru RU
 Oferă conducere pentru corporaţie în toate aspectele: siguranţă, recrutare şi
menţinerea asociaţilor, instruire şi dezvoltare, relaţiile dintre angajaţi, compensare,
beneficii, comunicare, securitate, curăţenie în casă şi servicii alimentare.
 Oferă conducere şi asistenţă pentru management la toate nivelele în comunicarea
şi implementarea politicii companiei pentru a asigura consistenţa şi complezenţa cu
regulile federale, ale statului şi regiunii.
 Oferă conducere şi asistenţă pentru management pentru menţinerea unei imagini
de responsabili sociali în toate comunităţile Perdue prin menţinerea unei relaţii
pozitive cu societatea şi încurajarea asociaţilor Perdue de a fi activi în comunităţile lor.
 Conducerea Perdue şi asistenţa managementului în crearea unui mediu cu toţi
asociaţii poate contribui la succesul companiei.
 Fii inovativ şi eficient în costurile de dezvoltare, implementând şi oferind asociaţilor
sisteme care să recompenseze performanţele, încurajează creşterea individuală şi
recunoaşte contribuţia la corporaţie.

Pe lângă aceste obiective strategice privind RU în firmă, Perdue stabileşte

obiective anuale ale companiei care privesc oamenii. În anul fiscal 1995, obiectivul
strategic „oamenii” s-a centrat pe oferirea unui mediu de lucru sigur şi productiv. Aceste
obiective specifice sunt incluse pe un ..................................... menţionată anterior
(Tabelul A).
Planificarea strategică a RU este încă în dezvoltare. Potrivit lui Tom Moyers,
vicepreşedintele departamentului de managementul RU, fiecare departament al
companiei are o misiune, o politică care a fost dezvoltată în ultimele 18 luni.
Coordonatorii departamentelor sunt liberi să-şi redefinească obiectivele aşa cum
consideră necesar. Planurile iniţiale de strategie a RU sunt realizate de către echipe

19
formate din 3 – 4 asociaţi. Aceste echipe se întâlnesc de 1-2 ori/an pentru a revizui
„unde ne aflăm în termenii de atingere a obiectivelor”.
Pentru a păstra asociaţii informaţi de planurile companiei, Frank Perdue
organizează întâlniri privind starea afacerii, pentru toţi asociaţii interesaţi de 2 ori/an. De
exemplu, în luna mai 1994 au fost ţinute 5 întâlniri separate în apropierea fabricilor de
lângă Delmarva, Carolina, Virginia şi Indiana. De obicei, sala locală este închiriată, se
pregăteşte şedinţa iar progresul companiei către obiectivele ei şi statutul financiar sunt
împărtăşite asociaţilor. Discuţiile au loc în jurul a ceea ce este rău şi ce este bine pentru
companie. Noile linii de producţie sunt introduse/făcute cunoscute participanţilor şi
oportunităţile pentru îmbunătăţire sunt discutate.
Atunci când intră Frank Perdue, fiecare dintre noii asociaţi participă la o orientare
extensivă care începe cu o revizuire a Manualului Asociaţie Perdue. Manualul detaliază
filozofia Perdue asupra calităţii, relaţiilor dintre angajaţi, drogurile şi alcoolul şi codul său
etic. Orientarea include, de asemenea, o discuţie asupra beneficiarilor fabricilor Perdue.
Beneficiile plătite în totalitate pentru toţi asociaţii includ: (1) vacanţe plătite, (2) 8 vacanţe
plătite oficial, (3) sănătate, accidente, dezechilibre şi asigurări de viaţă, (4) planuri şi
economii pentru pensionare, (5) înmormântare şi (6) juraţi. Compania oferă, de
asemenea, burse pentru copiii asociaţilor Perdue.
Aranjamentele speciale pot fi făcute cu supervizorul individual pentru o absenţă
de 12 luni în caz de boală, injurii, naştere sau adopţie a copilului, grija soţului/soţiei sau
alte lucruri relative sau alte situaţii personale. Cu privire la Actul Familiei şi Sănătăţii din
1993 multe companii s-au opus din cauza cerinţelor care sunt mult prea departe de
politicile lor, actul va avea un impact scăzut la Perdue Farms, pentru că eja există legea
federală.
Perdue Farms este o întreprindere nesindicalistă. Firma a avut mult timp o
politică de „uşă deschisă” şi managerii se aşteaptă să fie accesibili la alţi asociaţi,
indiferent de compania persoanei responsabile. „Uşa deschisă” a fost completată de un
proces de ‘revedere egală’. În timp ce asociaţii aşteaptă să discute problemele întâi cu
supervizorii lor, ei sunt îndrumaţi să folosească ‚revederea egală’ dacă ei sunt încă
nesatisfăcuţi.
Salariaţii şi salariile, care sunt revăzute măcar o dată pe an, sunt determinate
după un şablon din industria păsărilor de curte şi după locaţia geografică a uzinei.
Schimbările în economia generală şi a statului se iau în considerare.
20
 Compararea informală a statisticilor cifrelor de afaceri cu altele din industria
păsărilor de curte, sugerează faptul că cifra de afaceri a lui Perdue este printre cele mai
scăzute din industrie. Perdue de asemenea împărtăşeşte date care reclamă
compensarea lucrătorilor workers compensation claims data cu concurenţii şi frecvenţa
(pentru accidente) este aproape cea mai scăzută din această industrie. Iniţial,
supervizorii învaţă şi antrenează toţi noii asociaţi despre calea corespunzătoare pentru
a-şi face slujbele. Odată învăţaţi, filozofia este aceea că toţi asociaţii sunt profesionişti
şi, de asemenea, ar putea face sugestii despre cum să îţi facă treaba eficient şi eficace.
După o perioadă de 60 de zile de acomodare, asociatul poate să-şi înceapă angajarea.
Vechimea în câmpul muncii este un factor determinant în promovare unde calificările
(îndemânarea, progres, abilităţi, încredere, record în muncă) sunt egale. De asemenea,
dacă forţa de muncă ar trebui redusă, aceste date sunt folosite ca un factor determinant
în şomaj/concediere.
O formă a managementului prin obiective (MPO) este folosită pentru evaluarea
performanţelor şi revizuirea planificărilor. Formatul include un proces de 4 paşi:
1) Stabilirea responsabilităţilor, obiectivelor, standardelor de performanţă şi
ponderea relativă pentru procesul de revizuire;
2) Conducerea sesiunilor de instruire în toate privinţele perioadei de revizuire şi
documentarea acestor discuţii;
3) Evaluarea performanţelor la sfârşitul perioadei de revizuire şi conducerea spre
un interviu de apreciere;
4) Asumarea planificării următoarei perioade de revizuire.
Fundamentul dezvoltării RU include training-uri vaste şi dezvoltarea
managementului plus o planificare intensivă a celor ce vor urma şi „drumul carierei”.
Esenţa apropierii către managementului RU este cuprind în afirmaţia lui Frank Perdue:
„Am ajuns aici unde suntem pentru că am crezut în angajarea oamenilor noştri şi
instruirea lor în propriul nostru fel. Noi credem în promovarea în interior, mergem în
afară doar când simţim că este absolut necesar – pentru expertize şi câteodată pentru
că compania creşte mai repede decât programul de dezvoltare a oamenilor. Punctul
numărul unu al succesului nostru este calitatea oamenilor noştri.”

Finanţe

21
 Perdue Frams este o firmă cu capital privat şi consideră că informaţiile financiare
sunt proprietatea lor. Prin urmare datele disponibile sunt limitate. Acţiunile sunt deţinute
în principal de familie şi o cantitate limitată este deţinută de managementul firmei
Perdue. „Forbes” estimează că venitul Perdue Farms din 1994 a fost de 1,5 bilioane $,
profitul net de 50 milioane $ şi numărul asociaţilor a fost de 13 800. În ianuarie 1995,
cumpărarea Showell Farms a adus creşterea veniturilor la mai mult de 2 bilioane $ şi un
număr al asociaţilor de ~ 20 000.
Rata de creştere a vânzărilor a combinatelor firmei s-a aflat în descreştere în
ultimii 20 de ani, oglindind industria, care a ajuns la saturarea pieţei şi supraproducţia.
Totuşi, Perdue a compensat prin strângerea eficienţei de la asociaţi; de exemplu, acum
20 de ani, o creştere cu 1% a asociaţi rezulta o creştere cu 1,3% a venitului. Astăzi, o
creştere cu 1% a asociaţilor rezultă o creştere cu 2,5% a venitului.
Perdue Farms a avut 3 divizii operaţionale: Retail Chicken (62% din vânzări, 5%
rată de creştere), Food Service Chicken and Turkey (20% din vânzări, 12% rată de
creştere) şi Grain and Oilseed (18% din vânzări, 10% rată de creştere). Astfel, de aceea
cantitatea de vânzări vine din sectorul de Retail Chicken care cea mai scăzută rată de
creştere. O parte din motivele pentru care este scăzută rata de creştere în acest sector
(Retail) poate proveni din politica de a vinde numai pui proaspăt – niciodată îngheţat, a
firmei Perdue.
Acest lucru a limitat pieţele tradiţionale la oraşe, care pot fi servite peste noapte
de către camioane de la locaţiile de realizare a produselor: exemplu, Boston,
Philadelphia, New York, Washington, Baltimore care sunt destul de saturate (pieţele în
dezvoltare includ Chicago, Cleveland, Atlanta, Pittsburgh şi Miami). Pe de altă parte,
clienţii serviciilor alimentare(pâine) şi seminţele uleioase, există la nivel naţional şi includ
şi clienţi din afară (Europa de Est, China, Japonia, America de Sud). Perdue Farms a
fost profitabilă în fiecare an de la înfiinţare cu excepţia lui 1988. Oficialii companiei cred
că această pierdere a fost cauzată de un efort descentralizat început la începutul anilor
’80. La acel timp, s-a făcut un efort concentrat de a împinge/coborî nivelul deciziilor în
jos în rândurile companiei pentru o oferi mai multă autonomie. Când noua strategie a
adus costuri mai ridicate, Frank Perdue a răspuns imediat întorcându-se la bază,
reconsolidând şi redimensionând. Acum, obiectivul este de a face faţă economic
vorbind, constant în vederea obţinerii unor soluţii de afaceri eficiente dpdv al costurilor.

22
 Perdue Farms a avut o abordare conservatoare faţă de managementul financiar,
folosind reţinerea câştigurilor şi fluxul banilor pentru a finanţa proiectele de înlocuire a
bunurilor şi creşterea normală. Când se planificau proiectele de extindere şi achiziţii se
foloseau datoriile pe termen lung. Limita datoriei este de 55% din
dividende/beneficii/fond de ajutor. Această datorie este susţinută în mod normal de
băncile internaţionale şi firmele de asigurări. Strategia de datorii este de a avea un mix
între rata fixă a datoriilor şi cea variabilă a datoriilor. Planurile de creştere cer ~2$ în
creşterea vânzărilor aşteptate pentru fiecare 1$ de capital investit.
Tabelul 1 Creşterea anuală a ratei pe componente: venituri şi asociaţi
Venit Asociat
Creştere Creştere
Ultimii 20 de ani 13% 10%
Ultimii 15 de ani 11% 8%
Ultimii 10 ani 9% 5%
Ultimii 5 ani 5% 2%

Industria păsărilor de curte din Statele Unite

Consumul anual de păsări de curte pe cap de locuitor în SU a crescut dramatic
de-a lungul ultimilor 40 de ani de la 26,3 livre la aproape 80 livre în 1990. Consumul a
continuat să crească în 1994 potrivit unei cercetări din industria puilor „buni de pus la
grătar” (broiler) a celor mai mari companii producătoare integrale. Productivitatea
produselor „bune de gătit” a crescut cu 5,8% în 1991, 5,3% în 1992, 7,9% în 1994, la
508 milioane livre pe săptămână.
Recenta creştere este, în general, rezultatul renunţării consumatorilor la carnea
roşie datorită preocupărilor legate de sănătate li dezvoltarea continuă a industriei
produselor cu valoare crescută cum ar fi semi-preparatele sau puiul prăjit sau părţile din
pui. Din păcate, această creştere nu a fost foarte profitabilă datorită supraproducţiei
cronice din cadrul industriei care a scăzut toate preţurile de vânzare. Industria a
experimentat ciclic albia înainte şi experţii se aşteaptă la îmbunătăţiri viitoare atât în
ceea ce priveşte vânzările şi profitul. Cu toate acestea, marginile razor-thin cer eficienţă
absolută.

23
 53 de companii producătoare integrate numără ~93% din producţia „gata de gătit”
din SU. În timp ce înceata consolidare a industriei pare a lua locul, este încă necesar
includerea a ~20 de companii pentru a lua 80% din producţie. Concurenţa a fost mai
rapidă între primii 4 producători. De exemplu, încă din 1986, cota de piaţă a primelor 4
companii a trecut de la 35% la 42%. (tabelul 2)
Tabelul 2
Topul primelor 4 companii naţionale producătoare de „carne friptă la grătar” 1995
Milioane Livre milioane
Tyson Foods, Inc 26,70 88,25
Gold Kist, Inc 13,40 44,01
Perdue Farms, Inc 10,97 42,64
ConAgra, Inc 10,5 37,91
De asemenea, peninsula DelMarVa (casa Perdue farms) a fost considerată mult
timp locul de naştere al industriei produselor de pui de gătit, recent câştigurile au fost
mai rapide în SE, Arkansas, Georgia şi Alabama, sunt acum statele cu cea mai care
producţie de pui, rezultatul spaţiului/terenului abundent şi a forţei de muncă ieftină. SE
numără ~ 50% din 20 bilioane $ din industria păsărilor de curte din SU, angajând
125000 persoane din regiune. Totuşi, producţia de pui din DelMarVa oferă ~10% din
creşterea pulor pentru gătit în SU. Aceasta se datorează apropierii de Washington,
Baltimore, Philadelphia, New York şi Boston. În fiecare zi a săptămânii, mai mult de 200
de camioane încărcate cu pui proaspeţi părăsesc DelMarVa spre aceste pieţe. 7
companii integrate operează 10 mile cu hrană, 15 crescătorii de pui şi 13 uzine de
prelucrare de la peninsula DelMarVa, angajând ~22000 oameni şi producând ~10
milioane de pui de gătit pe fiecare săptămână (vezi tabelul 3).

Tabelul 3 Producătorii integrali de pui gata de gătit care operează în peninsula

DelMarVa:
Rândurile naţionale
Tyson Foods 1
Perdue Farms (incluzând Showell Farms) 3
ConAgra 4
Hudson Foods 7
Townsend (Millsboro, Delaware) 10
Allen Familz Foods (Seaford, Delaware) 14
Mountain Farms of Delmarva (Selbzville, Delaware) 26

24
 Viitorul
Luând în considerare consumul anual de pui din America (~80 de livre/persoană
în 1990), mulţi din industrie se întreabă cât de mult mai este de crescut. De exemplu:
după ce preţurile au crescut de la 14 cenţi/livre în 1960 la 37 cenţi/livră în 1989, criza şi
îndoparea generală a pieţei a făcut preţurile să scadă (vezi figura 1). Deşi preţurile au
crescut din nou în 1993 şi 1994, în termenii reali, preţul puiului a rămas tot timpul
scăzut. O livră de pui a scăzut de la 30 la 4,5 în 1990 ca plată săptămânală.
Deşi în timp ce această reducere poate fi justificată prin îmbunătăţirea eficienţei
producţiei, preţurile scad în mod clar datorită a ceea ce unii consideră supracapacitatea
în industrie. De exemplu, în 1992, ConAgra a oprit temporal trimiterea puilor la
DelMarVa pentru a preveni supraproducţia altor tipuri de carne, de la porc la peşte,
pentru a reduce impactul.
Evoluţia este de a se depărta pui ca întreg la părţi fără piele, fără oase. Perdue a
răspuns cu linia de produse Fit’n Easy cu o etichetă detaliată a ingredientelor. S-au
dezvoltat de asemenea şi exporturile de carne neagră (roşie) din Puerto Rico şi carnea
de pui din China. Curcan tânăr proaspăt şi părţi de curcan au devenit produse
importante şi Perdue Done s-a extins în a include pui şi părţi din pui complet gătiţi la
grătar. Recent, compania a reflectat recent că „... noi avem o piaţă foarte ridicată
disponibilă pe piaţa supermarketurilor din Atlanticul Mijlociu şi NE SUA şi dacă am fi fost
să urmărim acel curs pe care îl cunoaştem cel mai bine – a vinde consumatorilor prin
en-gross – noi ar trebui să luăm în considerare partea de sus a părţii central-vestice,
Pittsburgh, Chicago, Detroit cu 25 la 30 milioane persoane.”

25