Managementul riscului în industria hotelieră.

Studiu de caz - JW Marriott Bucharest

Grand Hotel

Prezentarea generală și analiza hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Analiştii definesc piaţa serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format şi
activează o reţea de tranzacţii între cumpărătorii serviciilor de cazare şi reconfortare şi
vânzătorii produselor particularizate ce vin în intampinarea cererilor de consum. Aceste
produse pot fi bunuri, servicii sau, cel mai frecvent, combinaţii de bunuri şi servicii.
O activitate de prestaţii hoteliere nu se aseamănă în multe privinţe cu o alta aparent
similară şi nu serveşte întotdeauna aceeaşi piaţă. Unele tipuri de unităţi hoteliere oferă un
produs „complet”, format din servicii de cazare şi alimentaţie, pe câtă vreme alte tipuri de
unităţi hoteliere nu oferă decât servicii de cazare asociate cu un set mai bogat sau mai
limitat de servicii complementare. 1

Prezentarea generală a companiei și a domeniului de activitate

Cel mai mare complex hotelier din România, JW Bucharest România, în costrucţia
căruia s-au investit 180 milioane dolari, majoritatea din împrumuturi externe, a fost deschis
oficial la sfârşitul lunii octombrie 2000.
Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, proprietarii complexului, are drept acţionari
grupul austriac Bau Holding (51%), ONT Carpati (30%), Overseas Alliance (15%) şi
Grand Hotels Interests Ltd din Marea Britanie (4%).
Complexul hotelier este realizat pe o clădire care face parte din ansamblul Casa
Poporului. O parte din clădire a aparţinut Ministerului Apărării Naţionale care a fost
preluată în 1991 de ONT Carpati. ONT a avut ca acţionari FPS care a cedat pachetul de
70% din acţiuni către SIF Transilvania într-un proces de compensare. SIF Transilvania a
vândut în primăvara anului 2000, pachetul majoritar - 72,88% către o companie din Cipru
New Marathon Tours Ltd. într-o ofertă publică pentru 2,6 milioane dolari. Compania din
Cipru are drept acţionari firme cipriote şi persoane fizice, acţionarul majoritar fiind Amtho
Holdings Ltd.

1
http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/turism/PIATA-SERVICIILOR-HOTELIERE46.php
 Grand Hotel Marriott Bucuresti oferă cele mai spaţioase şi confortabile camere din
oraş pentru lucru şi relaxare şi pune la dispoziţie mai multe tipuri de apartamente, inclusiv
două apartamente prezidenţiale.
Complexul The Grand reuneşte, pe lângă spaţiile destinate activităţii hoteliere, o
galerie comercială cu o suprafaţă de 4.500 de metri pătraţi, la care se adaugă circa 10.000
de metri pătraţi de birouri şi un cazino.
Grand Hotel Marriott este cel mai mare complex hotelier din România, cu o
suprafaţă de peste 80.000 metri pătraţi, distribuite pe 13 nivele (două subterane şi 13 de
suprafaţă).
Hotelul de cinci stele Marriott are 402 camere, restaurante, săli de recepţie şi facilităţi
complete pentru organizarea de conferinţe. Grand Offices reprezintă în opinia
proprietarilor spaţiul cel mai eficient organizat, din România, destinat exclusiv birourilor.
Pe o suprafaţă de 4.500 metri pătraţi există supermarketuri, restaurante, baruri, cafenele,
magazine de confecţii, agenţie de turism, bancă, curierat şi o mini-grădiniţă pentru copii.
Camerele sunt spaţioase şi luxoase, cu o familiaritate confortabilă. Marriott
Bucureşti este aşezat pe 8 nivele, are 379 camere şi 23 de apartamente, un total de 402 de
spaţii de cazare, fiind cel mai mare hotel din oraş. 2
În industria ospitalităţii, marca joacă un rol esenţial în atragerea şi fidelizarea
clientelei. Marca unui hotel nu înseamnă doar steagul hotelului, uniforma portarului de la
intrare sau comportamentul chelnerilor, ci şi programele de fidelizare a clienţilor sau
rezervarea on-line de camere.
Brandingul a devenit un factor de creştere a competitivităţii întreprinderilor din
industria ospitalităţii. Unul din obiectivele strategice ale oricărei companii hoteliere trebuie
să urmărească creşterea valorii mărcii sale prin îmbunătăţirea imaginii mărcii şi prin
creşterea standardelor de calitate a serviciilor prestate.
Compania Marriott constituie un bun exemplu în ceea ce priveşte relaţia dintre
branding şi calitatea serviciilor furnizate.Unul dintre principiile companiei este acela de a
oferi cele mai bune servicii clienţilor săi. În scopul penetrării unor noi segmente de piaţă,
compania Marriott a adoptat strategia mărcilor multiple (de exemplu, Marriott
Hotels&Resorts, JW Marriott Hotels&Resorts, Renaissance Hotels&Resorts, Courtyard,
Residence Inn etc.).
Pornind de la faptul că Marriott semnifică tradiţie, calitate şi valoare, compania
deţine hoteluri destinate unor anumite segmente de clienţi, creând nume şi imagini de
marcă specifice fiecăruia. Site-ul propriu promovează mărcile Marriott şi prezintă clienţilor
iniţiativele de succes ale companiei. Orice client fidel poate fi premiat, adunând fie puncte

2
http://www.grandhotel.ro/jw-marriott
care să-i permită cazări gratuite în hotelurile Marriott, fie mile de zbor care să-i permită
călătorii aeriene gratuite cu anumite companii. Astfel, compania Marriott a reuşit să
transfere cu succes brandingul în mediul digital (online). Marca adaugă valoare
produsului/serviciului şi îl diferenţiază de concurenţă. În industria ospitalităţii, brandingul
este fundamental în obţinerea avantajului competitiv.

Modelul Canvas - analiza aplicată pe JW Marriott Bucharest Grand Hotel

1. Segmentele de clienți

Pentru a construi un model de business eficient, orice companie trebuie să

identifice consumatorii pe care intenționează să îi servească. Diversitatea de
consumatori poate fi segmentată în funcție de nevoile și caracteristicile lor, în așa fel
încât implementarea strategiei să fie pe măsura așteptărilor și în concordanță cu
atributele asociate segmentelor identificate3. În cadrul companiei analizate, putem
identifica următoarele segmente de clienți, segmentarea consumatorilor fiind realizată
pe baza unor nevoi și caracteristici speciale după cum urmează:
1. Clienti Corporate Group – acesta este segmentul cel mai profitabil pentru
companie, utilizând atât servicii de conferințe, cât si de cazare.
2. Clienti Group/tour and travel – segment de clienți care achiziționează
doar pachete de cazare la prețuri accesibile negociate prin contracte cu
agentiile de turism.
3. Clienti Transient – care achiziționează camere la prețuri de recepție.

În funcţie de modul de organizare a sejurului, turiştii se împart în două mari

categorii: cei care călătoresc pe cont propriu şi cei care apelează la serviciile unei agenţii
specializate.
Din punct de vedere psiho-comportamental există diferenţe între cele două
categorii. Cei care călătoresc pe cont propriu sunt cel mai adesea turişti cu experienţă,
preţuiesc libertatea de mişcare, îşi fac singuri programul călătoriei, îşi asumă riscul
întâmpinării unor situaţii neprevăzute.
Turiştii care contactează agenţiile de turism preferă siguranţa conferită de
acestea necunoscutului pe care îl presupune călătoria pe cont propriu. Sunt cel mai
adesea persoane mai comode, se implică în organizarea călătoriei doar dacă este

3
http://ctrl-d.ro/tips-and-tricks/un-model-de-business-pentru-startup-uri-business-model-canvas/
 absolut necesar, se bazează pe programul conceput de agenţie, pe care o consideră
în întregime răspunzătoare de bună desfăşurare a evenimentelor.
Cunoaşterea clientului este o condiţie obligatorie pentru o companie
hotelieră. Această cunoaştere are la bază informaţii referitoare la : originea
clientului, tipul clientului, precum şi motivul sejurului pentru a şti de ce servicii are
nevoie. Preîntâmpinarea nevoilor oaspeţilor este un element cheie în asigurarea unei
experienţe inedite pentru aceştia, astfel încât să revină şi pe viitor.
O parte importanţă a clienţilor hotelului sunt firme care solicită servicii de
călătorii de afaceri, întâlniri, seminarii, congrese, conferinţe, călătorii de plăcere,
incentive tours, oferite angajaţilor ca surse de motivare.
Un alt segment de clienţi vizat este cel al tinerilor care au în vedere sejururile
cultural - educative, sejururile lingvistice (concepute sub două forme: cu cadre
specializate sau în familii de vorbitori nativi), sejururi de divertisment (descoperirea
oraşului, diverse evenimente locale)4.

2. Oferta de valoare

Oferta de valoare ilustrează care este valoarea unică propusă consumatorilor

identificați. În această etapă este analizată valoarea propusă din perspectiva câtorva
caracteristici cheie, pentru a identifica într-un mod cât mai specific dacă produsele sau
serviciile oferite sunt pe măsura segmentelor de consumatori cărora se adresează. 5
Hotelul Marriott este amplasat într-o zonă centrală a capitalei, are o întindere
vastă, cladirea fiind o îmbinare al unui stil arhitectural al anilor 80 cu cerinţele moderne
ale zilelor noastre.
Compania are standarde înalte pentru personalul său, deoarece industria
ospitalităţii este o industrie a atenţiei la detalii, iar de aceea personalul este foarte bine
pregătit, specializat în domeniul hotelier şi al turismului.
Flexibilitatea ofertei este una dintre caracteristicile principale, deoarece hotelul
oferă posibilitatea clienţilor de a adapta ofertele turistice în funcţie de nevoile şi
cerinţele fiecăruia. Atât camerele cât si sălile de evenimente sunt de diverse mărimi şi
ofera facilităţi flexibile, adaptate la nevoile oaspeţilor.

O parte dintre caracteristicile cheie ale ofertei de valoare sunt:

4
Minciu, R. (2007), Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti.
5
http://ctrl-d.ro/tips-and-tricks/un-model-de-business-pentru-startup-uri-business-model-canvas/
 • caracterul de noutate – Conceptul de noutate este foarte important într-un
mediu concurențial, ce conferă un avantaj sigur atunci când este asociat unui
serviciu vechi, cum este în cazul companiei analizate.
Compania pune accent pe oferirea de pachete şi servicii hoteliere autentice, care nu sunt
acesibile concurenţilor şi au scopul de a-i diferenţia de aceştia şi are legături cu
importanţi furnizori de servicii turistice pentru a atrage clienţi de pe pieţe străine.
Unul dintre scopurile principale este să îmbunătățească constant calitatea serviciilor
oferite, prin adăugarea de noutăți în toate activitățile sale principale. Spre exemplu, în
prezent, a fost demarat un proiect ce are ca scop principal renovarea camerelor, pentru
a oferi oaspeților o altfel de experiență a luxului. În ceea ce privește activitatea
restaurantelor, meniurile sunt în permanent îmbunătățite şi adaptate la noile trenduri
culinare.
• performanța produselor sau serviciilor oferite – fiind unul dintre puținele
hoteluri de 5 stelele din București, luxul definește serviciile oferite oaspeților sau
clienților. Performanțele sunt obținute cu ajutorul personalului calificat, care
asigură o prestare impecabilă a serviciilor, a camerelor foarte spaţioase şi elegant
mobilate şi a produselor culinare de înaltă calitate, foarte apreciate.

• posibilitatea de personalizare în funcție de fiecare segment de consumatori, sau,

dacă este posibil, personalizarea experiențelor individuale ale fiecărui consumator
în parte - se realizează, fiind foarte importantă relația cu oasptele, punându-se accent
pe dezvoltarea unei relaţii familiare între angajați si client. Departamentele
operaţionale, Front Office, Sales şi Events asigură o experiență personalizată oaspeților,
fiind atenți la nevoile lor, chiar surprinzându-i prin anticiparea acestora.

• utilitatea – în ce măsură produsul/serviciul oferit rezolvă problema

consumatorilor – utilitatea serviciilor pe care JW Marriott Bucharest Grand
Hotel le oferă sunt subscrise în solicitarea oaspeților – serviciile își demonstrează
utilitatea pentru oaspetele prin însuși faptul ca sunt solicitate.

• prețul în schimbul căruia consumatorii pot accesa valoarea propusă:

Prețul este o variabilă foarte importantă în prezentarea și esența unui serviciu, iar
compania analizată are capacitatea de adaptare a acestei variabile în funcție de necesitățile
fiecărui oaspete. Gama largă de tipuri de camere din care se poate alege, aduce după sine
şi o varietate de prețuri pentru fiecare necesitate în parte.
 Un aspect foarte important de menționat este faptul ca publicul țintă are venituri
peste medie, așadar, valoarea propusă poate fi accesată şi ținându-se cont de acest aspect.
În cadrul organizării evenimentelor, contractele sunt negociate și adaptate astfel
încât ambele părti să fie pe deplin satisfăcute de acordul încheiat.

• reducerea de costuri din punctul de vedere al consumatorilor, dar și al

companiei – în cadrul companiei există programe de fidelizare care au ca scop
principal reducerea de costuri pentru oaspeți si fidelizarea acestora. În
concordanță cu ideea promovată de metoda ABC, conform căreia 20% din clienți
produc 80% din valoarea companiei, se pune accent pe fidelizarea clienților, fapt
ce atrage după sine o reducere a costurilor atât pentru aceștia ( prin discount-uri
acordate) dar și pentru companie (economisirea resurselor din campaniile de
marketing, etc).

• reducerea de riscuri – aspect de mare importanță pentru orice client, întrucât

fiecare caută să sporească confortul și să minimizeze efortul și riscurile la care
se supun, iar hotelul asigură condiții de înaltă securitate și siguranță printr-un
sistem modern de supraveghere video şi acces în camere pe bază de card.

Din punct de vedere al riscurilor cu care compania se poate confrunta, aceasta îşi
propune o îmbunătăţire constantă a managementului riscurilor pentru a le ţine sub control,
astfel sporindu-şi confortul şi minimizând efectele nedorite.

3. Canalul de distribuție

O companie poate ajunge la consumatorii săi prin diferite canale: canale proprii,
canalele partenerilor (distribuitori majori).
1. Canalele proprii – sunt constituite de departamentele de Sales &
Marketing și Events care participă la târguri de profil, și se ocupă de
promovarea ofertelor pentru camere și negocierea contractelor pentru
evenimente.
2. Canalele partenerilor – site-uri de booking cu care hotelul
colaborează, precum și agențiile de turism – wholesaleri
internaționali.

4. Relațiile cu clienții
 Aceasta etapă a analizei Canvas presupune identificarea tipurilor de relații pe care
compania dorește să le dezvolte cu segmentele de clienți.
Hotelul JW Marriott Bucharest își bazează întreaga sa activitate pe relațiile cu
oaspeții și clienții săi și promovează o asistență personală dedicată, ce are la bază o
constantă interacțiune de caliate angajat-oaspete.
Toate serviciile oferite au ca finalitate construirea unei relaţii de lungă durată cu
oaspetele, astfel încât acesta să păstreze hotelul în topul preferințelor sale. Cultura
organizaţională internalțională Marriott are la bază o Simfonie a serviciilor, dobândită de
fiecare angajat în parte, astfel încât servirea să fie ireproșabilă.
Compania a creat de asemenea şi o comunitate care permite o interacțiune directă
între oaspeți și companie, pentru a învăța din greşelile anterioare și pentru a nu le mai repeta
și posibilitatea schimbului de experiență între membrii comunității.

5. Resurse cheie

Reprezinta toate resursele necesare pentru crearea valorii propuse pentru segmentele
de consumatori. Toate resursele sunt considerate bunuri de valoare pentru o companie,
deoarece ele sunt necesare pentru a susține și sprijini businessul respectiv. Când vorbim de
resurse, ne putem referi la resurse umane, financiare, fizice sau intelectuale (brevete,
drepturi de autor, sisteme de date, etc).
Cea mai importantă resursă în cadrul companiei analizate este resursa umană. Într-
o industrie în care calitatea serviciului primează, resursa umană este cheia. Personalul
calificat urmează programe de training prin care își însușesc cultura organizațională şi o
pun în aplicare pentru a crea o experiență de neuitat oaspetelui.
De asemenea, în industria hotelieră de lux, resursele fizice sunt de asemenea foarte
importante. Elemente definitorii ale luxului si eleganței atrag oaspeții și creează valoare
adăugată serviciilor companiei. Camerele sunt mobilate și decorate cu gust, într-un stil
armonios și primitor, pentru a spori senzația de familiaritate pe care oaspetele trebuie să o
deprindă față de companie.
O importantă resursă este franciza pe care compania o deține. Marriott International,
Inc este un operator de la nivel mondial şi francizor de o serie de valori de lux, hoteluri şi
alte facilităţi de cazare. Fondatorul corporaţiei a fost John Willard Marriott (17 septembrie
1900 – 13 august 1985). Bill Marriott este actualul preşedinte şi director executiv al celei
mai mari companii din domeniul administrării de hoteluri din lume. El lucrează în cadrul
acestei industrii din anul 1956, când a preluat afacerea familiei în domeniul hotelurilor.
Segmentul hotelurilor era totuşi doar o mică parte din compania de servicii în domeniul
alimentaţiei a familiei, ce se dezvolta foarte rapid. Industria hotelieră s-a schimbat foarte
mult din momentul în care Marriott şi-a inceput activitatea, cu 53 de ani în urmă.6

6. Activitățile cheie

Activitățile cheie se referă la cele mai importante activități necesare producerii și

comercializării valorii propuse de companie. Cele mai importante categorii sunt activitățile
legate de: producție, rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoilor manifestate de
consumatori și crearea unei platforme sau rețele prin care se poate expune valoarea
propusă.7 JW Marriott Bucharest Grand hotel este o companie hotelieră de lux ce oferă
spre vânzare o gama largă de servicii ce răspunde nevoilor unor anumite categorii de
consumatori. Principalele servicii se adreseaza unui public țintă cu venituri peste medie,
ce provin din mediul urban și preferă luxul pentru diverse evenimente sau calatorii de
afaceri.

Activitățile cheie sunt:

• Presetarea de servicii hoteliere – camere si room service – camerele fiind
adaptate cerințelor unui hotel de 5 stele, spațioase si impecabile, precum si
servirea în cameră.
• Servicii complementare precum restaurantele – cele 6 restaurante din hotel
asigură ospetilor o experiență completă a luxului gastronomic.
• Organizarea de evenimente : evenimente private (nunți, botezuri, aniversări),
conferințe, expozitii, etc. Evenimentele pot fi parte dintr-un pachet complet ce
include și tarif special pentru șederea pe parcursul acestuia.

Pe parcursul derulării activităților cheie, compania încearcă să ofere o experiență de

neuitat oaspeților săi, creând pentru fiecare o combinație de servicii specială, astfel încât
să se poată ridica la înălțimea așteptărilor.
Atenția este concentrată pe o armonie a serviciilor, respectarea standardelor
internaționale si a etichetei. Problemele oaspetilor sunt prioritare, iar scopul companiei este

6
http://www.wall-street.ro/slideshow/Lifestyle/40438/Marriott-De-la-un-bar-cu-9-scaune-la-peste-3-000-
dehoteluri-in-intreaga-lume.html?full
7
http://ctrl-d.ro/tips-and-tricks/un-model-de-business-pentru-startup-uri-business-model-canvas/
preîntâmpinarea acestora sau rezolvarea cât mai rapidă, pentru a menține si crește scorul
internațional al satisfacerii oaspetilor GSS ( Guest Satisfaction Score) – scor de plasează
hotelul pe o poziție superioară atunci când este crescut.
Pentru a analiza acest aspect important, este foarte apreciat feed-back-ul oaspeților
în ceea ce privește activitățile principale ale companiei, încercând în permanență o
îmbunătățire a calității serviciilor prin prisma acestora.

7. Parteneri Cheie

În procesul activității sale, agentul economic dezvoltă în afară de relația sa cu

clienții finali, și alte alianțe complementare benefice sau esențiale pentru o companie
precum:

• relația cu furnizorii – compania are relaţii comerciale cu o gamă variată de

furnizori, în special pentru activităţile din departamentul F&B(produse
alimentare, băuturi, farfurii, pahare, etc) dar și pentru consumabilele din camere
si birouri.
• Cei mai importanți furnizori / parteneri cheie sunt agențiile de turism –
Wholesaleri, prin intermediul cărora se promovează hotelul și Bucureştiul ca
destinație turistică.
Aceștia furnizează un număr mare de grupuri sau rezervări individuale.

• relația cu ONG-uri – responsabilitatea socială este considerată a fi o

componentă esențială în cadrul unei companii multinaționale, și nu numai, iar
JW Marriott Bucharest Grand Hotel, este o companie ce se implică în problemele
societății și promovează diverse campanii pentru ajutarea diverselor cauze.
În anii 2015-2016, a fost încheiată o colaborare cu SOS Satele Copiilor – prin
care compania se angaja să doneze 1 Euro pentru fiecare persoană care cina într-
unul din restaurantele sale pentru o perioadă determinată.
De asemenea, o importantă realizare ar fi implicarea în problemele de mediu
actuale, susținând campanii de curățare a pădurii Băneasa, reciclând baterii și
economisind energie electrică.
• relația cu autoritățile publice – sunt consolidate prin găzduirea de evenimente
la tarife preferențiale, negociate prin contracte. ( exemplu : Poliția Romana –
eveniment)
8. Fluxurile de venituri

Această rubrică se referă la modul în care compania realizează venituri, pe fiecare

segment de consumatori. Principalele moduri de generare a venitului pentru JW Mariott
Bucharest Grand Hotel sunt:

• taxa de utilizare – percepută pentru serviciile hoteliere de cazare oferite, este

constituită din ratele pe noapte în funcție de tipul de camera, dar și din organizarea de
evenimente în sălile special amenajate.

• vânzarea de bunuri – acest mod de genera venituri nu este principal în cadrul

companiei analizate, deși putem avea în vedere restaurantele care vând produse
alimentare fabricate în interiorul companiei, iar acestea constituie un procent însemnat
din totalul veniturilor companiei.

9. Structura costurilor

Compania a adoptat un model de business bazat pe valoarea propusă – mai puțin

preocupat de costuri, acest model de business se axează pe crearea valorii care definește
produsele și serviciile lor.
Costurile fixe principale sunt:
• Procent din profit catre Owner – SCH GRAND SRL;
• întretinerea sectiilor (bucătariilor) și repararea utilajelor;
• cheltuielile cu conducerea și administrarea bucătăriilor și camerelor;
• cheltuielile cu resursele umane;
• consumul de combustibil, energie, apa, cheltuielile de poştă, telefon etc.

Costurile variabile principale sunt generate de:

• numărul de evenimente din hotel si gradul de ocupare

• produsele alimentare utilizate bucătăriei
• consumabilele din bucătărie
• consumabilele din camere cosumabilele de la birouri evenimente interne,
etc.
Analiza celor 5 forţe ale lui Porter

1. Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate

Concurenţa o reprezintă orice altă firmă care oferă aceleaşi produse turistice
consumatorilor de pe pieţe actuale sau potenţiale şi se poate mainifesta între agenţii care
oferă produse similare la preţuri similare aceloraşi categorii de consumatori, între agenţii
care oferă aceloraşi clienţi o gamă diversificată de produse, între agenţii care oferă mai
multe categorii de produse turistice unor categorii diferite de consumatori şi între agenţii
care oferă produse ce pot reprezenta o alternativă pentru consumatori.8 40
Principalii competitori, pe piața hotelurilor de 5 stele din București sunt:
• Hotel Radisson Blu Bucureşti
• Hotelul Intercontinental Bucureşti
• Hotel Athenee Palace Hilton Bucureşti
• Hotel Marshal Garden Bucureşti
• Hotel Premier Palace Bucureşti
Rivalitatea dintre hotelurile de 5 stele din București este accentuată de poziționarea
geografica a acestora, dar și de calitatea serviciilor și de notorietatea brand-ului. Deși
poziționarea hotelului analizat nu este chiar centrală, acesta devansează competiția printr-
o serie de avantaje competitive precum:
• Standarde înalte de servire
• Personalizarea serviciilor oferite prin anticiparea nevoilor oaspeților
• Clădirea este un complex ce răspunde oricăror nevoi ale oaspetilor, săli mari de
conferințe, magazine ale unor brand-uri renumite la nivel mondial, saună,
farmacie, World Class, Casino, etc.
• Permanenta tentativă de a crea o experiență autentică familiară oaspetelui.

2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub

raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea
În industria hotelieră din București, intrarea pe piață a unor noi competitori –
hoteluri de 5 stele - nu este un pericol iminent. O astfel de posibilitate ar necesita timp
pentru planificare si construcție, fonduri si spațiu pentru construire.

8
Minciu, R. (2007), Tehnici de analiza a mediului concurential, Revista de Marketing Online, vol 5, nr 1
 Pentru JW Mariott, notorietatea brand-ului reprezintă un avantaj competitiv absolut,
iar orice intrare pe piață nu ar constitui o amenințare.

3. Analiza relaţiilor cu clienţii

Clienții reprezintă motivația și esența într-o industrie a serviciilor precum industria
hotelieră. Scopul companiei, ca și al oricărei alte societăți comerciale, este atragerea și
fidelizarea clienților. Capacitatea de negociere a acestora poate fi analizată prin prisma
categoriilor de servicii oferite de către companie.
Așadar, pentru serviciile de orgnizare de evenimente, clienții au o capacitate mare
de negociere a preferințelor, precum și a tarifelor, acestea fiiind adaptate după necesitățile
acestora. Contractele încheiate au ca scop avantajarea atât a companiei, dar și a clientului,
prin furnizarea serviciilor dorite de către acesta la cele mai înalte standarde și prin obținerea
de profit pentru companie.
În ceea ce priveste tariful pentru camere, acestea sunt standard, clientul neavând
posibilitatea unei negocieri. Acesta poate alege dintr-o gamă variată de opțiuni pe cea care
i se potrivește, acceptând ca atare prețurile propuse de către companie.
Există desigur și excepții, deoarece compania a dezvoltat o serie de programe de
fidelizare a oaspeților, prin care se oferă discount-uri sau alte beneficii, însă acestea se
dobândesc doar dacă clientul respectă termenii și condițiile companiei și este eligibil.
Conştienţi fiind, că fiecare client are nevoi diferite şi în strânsă colaborare cu fiecare,
compania se asigură că fiecare cerinţă specifică este îndeplinită folosind cele mai bune
servicii din industria ospitalităţii. Astfel, într-o companie care se respectă şi care îşi
respectă la rândul ei clienţii, care sunt cea mai importantă parte, puterea de negociere
asupra preţurilor şi tarifelor o au clienţii, în măsura în care fiecare are de câştigat.

4. Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor

Deoarece calitatea produselor și serviciilor pe care le vinde, definește hotelul JW
Marriott, furnizorii de materii prime, materiale, produse alimentare, etc, trebuie să se ridice
de asemenea, la înălțimea cerințelor companiei.
Capacitatea acestora de a negocia este relativ scăzută, deoarece compania pune
accent pe calitatea produselor, dar totodată încercând să obțină și un pret accesibil, strategie
ce îi permite să se orienteze oricând către un nou furnizor, în cazul întampinării unor
dificultăți de negociere.
Puterea de negociere a furnizorilor depinde de:
 • numărul şi puterea furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul şi
caracteristicile competiţiei între aceştia, modul în care au fost rezolvate
situaţii similare din trecut;
• politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi obiectivele lor
strategice. Astfel, în relaţia cu furnizorii, firma deţine controlul în cea
mai mare măsură, deoarece există pe piaţă numeroşi furnizori pentru
produsele turistice, chiar dacă aceştia au o cotă mare de piaţă.

5. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.

Substituția poate fi definita ca fiind înlocuirea, a unui element sau a mai multor
elemente prin alte elemente.9
În cazul analizat, produsele de substituție pot fi reprezentate închirierea de
apartamente în Bucureşti şi de locaţiile cu săli mari pentru evenimente.
În cazul cazării, clienţii pot opta pentru varianta închirierii unui imobil pentru
sejurul personal. În ceea ce priveste sălile de evenimente, un produs de substituţie sunt alte
locaţii special destinate pentru astfel de activităţi.
Michael Porter identifică şi propune trei tipuri generice de strategii economice, iar
în cazul Hotelului Marriott se aplică strategia de diferenţiere.
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie
resimţit lanivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei
sunt dispuşi să ofereo primă de preţ pentru a profita de acest avantaj.
În acest sens, firma se va concentra asupra obţineriiunei performanţe superioare,
care îi asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte unul dinurmătoarele atribute:
calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor,
tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea
deadaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc.
Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea
ce priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu
concurenţii săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât
cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură
firmei poziţia de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienţilor.
Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaţie.
Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite care să-i permită

9
https://dexonline.ro/definitie/substitutia
identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi elementelor de
diferenţiere faţă de concurenţi, precum şi stbilirea posibi-lităţilor de satisfacere a acestora.
Se aplică un marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor decumpărători şi crearea
de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.10
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o
aplică de:
- concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clienţilor la variabila preţ şi a
fidelităţii lor faţăde marcă;
- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie
asupra creşterii preţurilor la materiile prime;
- riscul produselor de substituţie, care este scăzut;

- pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.

Riscurile strategiei de diferenţiere:

- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;

- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o

astfel de stra-tegie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi
produselor pentru a contracaraimitarea;
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce
anihilează efectulstrategiei de diferenţiere

În concluzie, hotelul JW Marriott din Bucureşti beneficiază de numeroase

avantaje competitive şi îşi desfaşoară activitatea pe o piaţă de oligopol – puţini
vânzători, mulţi cumpărători. Notorietatea brand-ului reprezintă un avantaj competitiv
absolut, iar toate serviciile oferite au ca finalitate construirea unei relatii de lungă durată
cu oaspetele, astfel încât acesta să păstreze hotelul în topul preferințelor sale.

ANALIZA MANAGEMENTULUI RISCULUI ÎN CADRUL HOTELULUI JW

MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

Analiza SWOT a hotelului JW Marriott

10
https://www.scribd.com/doc/46910790/Modelul-Lui-Porter
 SWOT este un acronim pentru puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi
ameninţări. Prin definiţie, punctele tari (S) şi punctele slabe (W) sunt factori interni pe
care îi aveţi ca măsuri de control. De asemenea, prin definiţie, oportunităţi (O) şi
ameninţări (T) sunt factori externi asupra cărora, în esenţă, nu aveţi nici un control.
Analiza SWOT este instrumentul cel mai renumit pentru verificarea şi analiza
poziţiei strategice de ansamblu a afacerii şi a mediului său. Scopul cheie al acesteia este
de a identifica strategiile care vor crea un model specific afacere, care va alinia cel mai
bine resursele şi capacităţile unei organizaţii la cerinţele mediului în care funcţionează
firma. Cu alte cuvinte, aceasta este fundamentală pentru evaluarea potenţialului intern
şi a limitelor şi oportunităţilor şi ameninţărilor posibile din mediul extern. Examinează
toţi factorii din interiorul şi din afara firmei care influenţează succesul. Un studiu
consecvent al mediului în care firma operează ajută la previzionarea / predicţia
tendinţelor de schimbare şi, de asemenea, ajută la integrarea acestora în procesul de
luare a deciziilor al organizaţiei.11
Puncte Tari Puncte Slabe
• Calitatea înaltă a serviciilor • Poziţionarea departe de centru,
• Camere mari, spațioase, elegante comparativ cu competiţia
• Personal de elită • Vara şi iarna – low season – profit
• Oferta - o gama variată de servicii scăzut
(cazare, paleta completa de • Majoritatea camerelor sunt încă
evenimente corporate sau personale, nerenovate, mobilierul fiind vechi
catering, restaurante, casino, World (de la deschiderea hotelului) – doar
Class) 2 etaje renovate
Grand Avenue - holul de la parter ce • Coordonarea şi comunicarea internă
oferă oaspeţilor posibilitatea de a se între angajaţi/departamente nu este
plimba şi de a face cumpărături prin întotdeauna perfectă, pentru o
magazinele unor branduri renumite servire impecabilă
la nivel mondial. • Servicii şi produse adresate unor
• Gama variată de restaurante şi baruri categorii de clienţi, cu venituri peste
din hotel medie
• Standarde înalte ale serviciilor
• Aprecierea şi loializarea angajaţilor
pentru a creşte calitatea serviciilor
prin impliacarea 100% a acestora
• Cultura organizaţionala complexă şi
modernă
• Impact mare al mărcii

11
http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/analiza-swot.pdf
 Oportunitati
• Participarea la târguri şi prezentări tematice
• Notorietatea brand-ului atrage o gamă largă
de turişti fără o promovare activă
• Intrarea pe pieţe internaţionale
• Orientarea către o noua nişă de piaţă
• Convertirea tarifelor la moneda Euro
• Programe de fidelizarea a clienţilor – atât
pe departamentul de F&B, cât şi pentru
departamentul de Rooms
• Constituirea de pachete avantajoase pentru
evenimentele externe
• Demararea procesului de renovare al
camerelor
• Dezvoltarea de relații cu autoritățile locale
– contracte negociate pentru evenimente cu
tarife preferențiale
Amenintari
• Oferte mai atractive ale competiţiei
• Picarea auditului anul – Brand
Standard Audit – prin nerespectarea
standardelor internaţionale Marriott
• Neîncadrarea în bugetul stabilit
pentru mai mult de 3 luni
consecutive
• Creşterea cursului de schimb pentru
valută
• Plecarea personalului şi dificultatea
de a înlocui cu o forţă de muncă la
fel de calificată
• Invazii de pleoşniţe în cameră
• Inflația
• Recenzii negative din partea
oaspeților pe site-urile de
specialitate pot afecta imaginea
hotelului

Managementul riscurilor asociate activitatii JW Marriot

Identificarea riscurilor şi construirea scenariilor de risc

O companie ce activează în industria hotelieră trebuie să facă faţă zilnic

numeroaselor provocări ce provin atât din mediul extern, cât şi din cel intern. Riscurile la
care este supusă întreaga activitate a companiei pot fi neglijate, tratate sau transferate, însă
este foarte important ca managamentul să le conştientizeze existenţa în primă instanţă.
Principalele riscuri interne în cadrul hotelului Marriott sunt:
1. Pierderi de curent electric
2. Incendii
3. Sabotaj

4. Căderi ale sistemelor informatice din restaurante şi birouri

5. Pericole şi ameninţări venite din spaţiul virtual

 6. Vandalism şi furt

7. Recenzii proaste din partea oaspeţilor în cadrul site-urilor de specialitate

8. Forţă de muncă necalificată pentru fişa postului

9. Deficit de angajaţi
10. Neatingerea veniturilor nete bugetate anual

11. Pierderea de clienţi datorită ofertelor mai atractive ale concurenţilor

12. Distrugerea mobilierului în camere de către oaspeţi

13. Defectarea aparaturii tehnice

14. Acordarea opţiunii de achitare ulterioară pentru clienţii fideli sau cu contracte

prestabilite ( „direct billing”), atât pentru serviciile de cazare, cât şi pentru evenimente.

Principalele riscuri externe cu care s-ar putea confrunta compania sunt:

15. Schimbări de legislaţie, de curs valutar, de rate ale dobânzii sau ale impozitului

16. Criza econimică şi scăderea cererii pentru seriviciile hoteliere

17. Scăderea tarifelor practicate de concurenţă

18. Servicii mai de calitate ale concurenţei

19. Retragerea francizei JW Marriott în cazul picării auditului de standard

internaţional
20. Cutremure

21. Inundaţii

22. Migrarea angajaţilor către concurenţă prin oferirea de pachete salariale mai
atractive 23. Inflaţia
24. Trecerea la tarife în moneda Euro şi scăderea cursului valutar al acesteia

Clasificarea şi estimarea riscurilor

Pentru o corectă identificare a riscurilor cu o probabilitate mare de realizare, vom
utiliza matricea de risc. Aşa cum am menţionat anterior, riscul cuprinde două aspecte
fundamentale: probabilitatea şi impactul, cu ajutorul cărora vom stabili categoria de risc
pentru cele mai importante riscuri menţionate anterior.
Vom nota probabilitatea de realizare cu valori de la 1 la 5, unde:
1- Foarte puţin probabil

2- Puţin probabil
3- Probabil
4- Sigur
5- Foarte sigur
Impactul pe care materializarea unui risc l-ar putea avea asupra companiei se va
schematiza astfel:
1- Impact care are ca efect încetarea activităţii pentru câteva ore
2- Impact care are ca efect încetarea activităţii pentru e câteva zile

3- Impact care are ca efect încetarea activităţii pentru o lună

4- Impact care are ca efect încetarea activităţii pentru o periada mai mare de o
lună
5- Impact ce generează încetarea activităţii
Aşadar, vom atribui riscurilor identificate probabilitatea de realizare şi durata
impactului pe care acestea le-ar avea, dupa cum urmează:

Probabilitatea și impactul riscurilor identificate

Nr. Descriere risc Probabilitate Impact
Crt.
1. Pierderi de curent electric 1 3
2. Incendii 2 4
3. Sabotaj 2 2
4. Căderi ale sistemelor informatice din restaurante şi 5 5
birouri
5. Pericole şi ameninţări venite din spaţiul virtual 5 4
6. Vandalism şi furt 5 5
7. Recenzii proste din partea oaspeţilor în cadrul site- 5 2
urilor de specialitate
8. Forţă de muncă necalificată pentru fişa postului 3 3
9. Deficit de angajaţi 3 4
10. Neatingerea veniturilor nete bugetate anual 5 4
11. Pierderea de clienţi datorită ofertelor mai atractive ale 2 4
concurenţilor
12. Distrugerea mobilierului în camere de către oaspeţi 3 4
13. Defectarea aparaturii tehnice 3 2
14. Acordarea opţiunii de achitare ulterioară pentru clienţii 4 5
fideli sau cu contracte prestabilite ( „direct billing”),
atât pentru serviciile de cazare, cât şi pentru
evenimente
15. Schimbări de legislaţie, de curs valutar, de rate ale 2 2
dobânzii sau ale impozitului
16. Criza econimică şi scăderea cererii pentru seriviciile 3 2
hoteliere
17. Scăderea tarifelor practicate de concurenţă 1 4
18. Servicii mai de calitate ale concurenţei 2 1
19. Retragerea francizei JW Marriott în cazul picării 1 5
auditului de standard international
20. Cutremure 1 3
21. Inundaţii 1 4
22. Migrarea angajaţilor către concurenţă prin oferirea de 5 3
pachete salariale mai attractive
23. Inflaţia 3 2
24. Trecerea la tarife în moneda Euro şi scaderea cursului 2 2
valutar al acesteia

Următoarea etapă a analizei constă în construirea matricei de risc, având la bază

informațiile identificate anterior. Aceasta constă în construirea matricei de risc, având
la bază informațiile identificate anterior.
Probabilitate/Impact 1 2 3 4 5
5 7 22 5 /10 4 /6
4 11 14
3 13 8 9/ 12
2 18 3/ 15/ 24 23 2
1 16 1/ 20 17/ 21 19

Matricea de risc pentru hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel

În urma realizării matricei de risc, am putut determina categoriile riscurilor

identificate pentru hotelul Marriott. Prin umare, avem:

• Riscuri mari:
1. Căderi ale sistemelor informatice din restaurante şi birouri
2. Pericole şi ameninţări venite din spaţiul virtual
3. Vandalism şi furt
4. Neatingerea veniturilor nete bugetate anual
5.Acordarea opţiunii de achitare ulterioară pentru clienţii fideli sau cu
contracte prestabilite ( „direct billing”), atât pentru serviciile de
cazare, cât şi pentru evenimente.
• Riscuri medii:
1. Recenzii proste din partea oaspeţilor în cadrul site-urilor de specialitate
2. Pierderea de clienţi datorită ofertelor mai atractive ale concurenţilor
3. Deficit de angajaţi

4. Distrugerea mobilierului în camere de către oaspeţi

5. Forţă de muncă necalificată pentru fişa postului

6. Defectarea aparaturii tehnice

7. Migrarea angajaţilor către concurenţă prin oferirea de pachete salariale

mai atractive
 • Riscuri scăzute – neglijate pe termen scurt.

În concluzie, scenariile de risc identificate pe parcursul acestei etape de analiză au rolul

de a sprijini managementul riscului în cadrul hotelului Marriott. Luarea deciziilor
privitoare la diminuarea acestora trebuie să fie o resposabilitate comună a comitetului
executiv, în așa fel încât ele sa fie optime și să aibă în vedere interesele companiei.

Tratarea riscurilor şi identificarea strategiilor de diminuare a acestora

Cu ajutorul matricei de risc, s-au identificat care sunt cele mai mari riscuri,
posibilele scenarii de risc, în continuare urmând să fie analizat care ar fi impactul acestora
în cadrul companiei, dar și ce acțiuni preventive și măsuri de intervenție se pot lua.

1. Căderi ale sistemelor informatice din restaurante şi birouri

• Impact – neprocesarea informaţiilor prelucrate, din momentul cedării
sistemului până la restabilirea sa, precum şi la imposibilitatea derulării
activităţii hotelului în condiții normale.
• Acţiuni preventive - pentru a preveni situațiile în care sistemul pică din
cauza lipsei de curent electric, compania a achiziționat un generator
pentru situații de urgență, iar în cazul în care cedează server-ul principal,
s-a creat o procedură internă, precum și note manuale de restaurante și
recepție pentru clienți.
• Măsuri de intervenţie – se face cunoscută și se respectă procedura, iar
auditorul intern se asigură de transferarea corectă a datelor în sistem,
atunci când acesta își revine.

2. Pericole şi ameninţări venite din spaţiul virtual

• Impact – Duce la pierderea informaţiilor culese şi prelucrate până în
momentul virusării, precum şi la imposibilitatea derulării activităţii
companiei pe termen scurt.
• Acţiuni preventive - Toate sistemele informatice utilizate în cadrul
firmei vor fi protejate. De asemenea, de două ori pe săptămână, vor fi
salvate toate informaţiile de pe serverul companiei de către departamentul
 de IT, pe memorii externe, pentru a avea în permanență un back-up al
informațiilor.
• Măsuri de intervenţie – În cazul în care acest risc se manifestă, datele
vor fi recuperate de pe memoriile externe special concepute.

3. Vandalism şi furt
• Impact – riscul de furt din camere este foarte ridicat, chiar dacă
segmentul de consumatori care beneficiază de serviciile hotelului face
parte din elita societăţii. Acest risc are în vedere totodată şi angajaţii
hotelului, care din diverse considerente pot încerca să îşi însuşească
diverse obiecte din hotel.
• Acţiuni preventive – oaspeţii sunt informaţi despre toate aceste
extracheltuieli preventiv, camerele sunt verificate de către departamentul
de Housekeeping după plecarea oaspeţilor, iar în caz de furt sau
distrugere, se încarcă cardurile de credit ale acestora pentru suma
echivalentă daunelor produse. În ceea ce priveşte angajaţii hotelului,
aceştia au o ieşire specială monitorizată de departamentul de securitate,
care se asigură că aceştia nu pleacă cu obiecte care nu le aparţin.
• Măsuri de intervenţie – în cazul furturilor realizate de către oaspeţi, se
încearcă pe cât posibil recuperarea daunelor prin transfer bancar, iar
anagajaţii sunt sancţionaţi disciplinar sau chiar concediaţi pentru tentative
de furt.

4. Neatingerea veniturilor nete bugetate anual

• Impact – acest risc economic are o serie de efecte negative asupra
activităţii hotelului precum oprirea procesului de investiţii în renovare,
stagnarea sau scăderea salariilor angajaţilor sau imposibilitatea plătirii
taxelor către proprietarul clădirii la timp, etc.
• Acţiuni preventive – comitetul executiv se întruneşte periodic în şedinţe
oficiale pentru a discuta evoluţia indicatorilor economici ai hotelului şi
elaborează strategii pe termen scurt şi lung pentru creşterea acestora.
• Măsuri de intervenţie – în cazul imposibilităţii atingerii bugetului anual,
compania va fi nevoită să acceseze un împrumut extern şi să îşi
regândescă strategia de afaceri.
 5. Acordarea opţiunii de achitare ulterioară pentru clienţii fideli sau cu
contracte prestabilite ( „direct billing”), atât pentru serviciile de cazare, cât şi
pentru evenimente.
• Impact – acest risc presupune ca un oaspete ce a primit credit în avans
pentru sejurul său în hotel, să nu achite factura finală. O altă posibilitate
se referă la neachitarea contractelor de evenimente cu plată în termen de
30 sau 60 zile de la finalizarea acetora. Impactul acestui risc este foarte
mare pentru profitul şi cifra de afaceri a hotelului, însă este un risc asumat.
• Acţiuni preventive – pentru a preveni acest risc, departamentele
operaţionale se asigură că deţin documente justificative pentru toate
serviciile şi tranzactiile oaspeţilor (contracte, chitanţe, facturi, check-uri
de restaurante, forumular de autorizare pentru card, etc.).
• Măsuri de intervenţie - În cazul în care aceştia refuză să platească
ulterior, sunt acţionaţi în instanţă pentru recuperarea prejudiciului creat,
acţiune demarată de avocatul hotelului.

În concluzie, hotelul Marriott întâmpină în activitatea sa, similar cu celelalte societăţi

comerciale active, o serie de riscuri mari ce necesită a fi tratate sau transferate. Importanţa
conştientizării acestora este vitală, iar hotelul Marriott deţine o puternică cultură
organizaţională ce îi conferă o poziţie pe piaţa hotelurilor de 5 stele din Bucureşti, adaptată
la standarde internaţionale, iar managementul riscului este foarte bine gestionat în
activitatea sa.