UNIVERSITATEA “SEXTIL PUŞCARIU”BRAŞOV

Facultatea de Ştiinţe Economice

Specializarea: Finanţe - Bănci
http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SIII.9.pdf

LUCRARE DE DIPLOMĂ

IMPACTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ASUPRA PERFORMANŢELOR
ECONOMICE ALE FIRMEI
(Studiu de caz la DIRECŢIA DE TELECOMUNICAŢII COVASNA)

Îndrumător: Absolvent,
Lect. univ. drd. Sorin Ungureanu

Braşov
promoţia 2003
 CUPRINS

Cap. 1: INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE…………….…5

1.1 Definiţia managementului resurselor umane……………………………………..5
1.2 Principalele activităţi ale MRU……………………………………………….…..7

Cap. 2: STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE…..….….…...8

2.1 Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane……..…………….….…….9
2.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane………...………………………11
2.3 Politici în domeniul resurselor umane…………………………………...………12
2.4 Cerinţe ale politicilor de resurse umane………………………………………….13
2.5 Politici de resurse umane specifice…………………………………….…………13
2.6 Elaborarea politicii de resurse umane…………………………………………….14

Cap. 3: INTEGRAREA ŞI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ. TEORII ALE ÎNVĂŢĂRII.

ÎNVĂŢAREA ÎN ORGANIZAŢII…………………………………………………………..15
3.1 Integrarea profesională. Definire. Obiective şi responsabilităţi. …………………15
3.2 Programe şi metode de integrare profesională……………………………………17
3.3 Pregătirea şi perfecţionarea profesională. Definiţii. Identificarea cerinţelor de
pregătire profesională a angajaţilor………………………………………………..…18
3.4 Forme de stimulare a pregătirii profesionale…………………………………..…20
3.5 Programe şi metode de pregătire profesională. Evaluarea pregătirii profesionale .20
3.6 Teorii ale învăţării…………………………………………………………………23
3.7 Învăţarea în organizaţii…………………………………….………………………31

Cap. 4: EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE………………….33

4.1 Definiţia evaluării performantei………………………………………………….33
4.2 Evaluarea instruirii profesionale……………………...………………………….35
4.3 Obiectivele evaluării performanţelor……………………………………………..36
4.4 Etapele procesului de evaluare ale performanţelor……………………….………37
4.5 Cine efectuează evaluarea?……………………………………………………….38

Cap. 5: MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR………………………………………...40

5.1 Strategii şi politici de recompensare. Definiţii. Caracteristici………………..…..40

2
 ANNEX
AN 9

5.2 Sistemul de recompense…………………………………………………………41

5.3 Recompensele directe……………………………………………………………43
5.4 Recompensele indirecte………………………………………………………….44

Cap. 6: STUDIU DE CAZ………………………………………………………..………….46

6.1 Prezentarea Direcţiei de Telecomunicaţii Covasna……………….………………46
6.2 Structura organizatorică a Direcţiei de Telecomunicaţii Covasna………………..46
6.3 Obiectul de activitate al D. Tc. Covasna………………………………………….47

Cap.7: ANALIZA POTENŢIALULUI UMAN ÎN CADRUL D. Tc. COVASNA………….52

7.1 Aspecte ale analiza potenţialului uman în cadrul D. Tc. Covasna………………..52

Cap. 8: ANALIZA VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR…………………………………61

USERS
8.1 Analiza cheltuielilor………………………………………………………………61
8.2 Metode de analiză a cheltuielilor…………………………………………………62
FAULT CLIENTS REC.
8.2.1 Analiza
REMOVAL
structurală a cheltuielilor la D. Tc. Covasna…………………...63
TEHNICAL REC.
8.3 Analiza veniturilor………………………………………………………………..66
MACHINE FAULT REPAIR MVU
8.3.1
PARK
Analiza structurală a veniturilor la D. Tc. Covasna……………………70
SERVICES TRANSMISSION
Cap. 9: ANALIZA REZULTATELOR ŞI PERFORMANŢELOR OBŢINUTE DE CĂTRE EQUIPMENT
LOGOSTICS TRANSMISSION
PLANNING DATA
D. Tc. COVASNA……………………………………………………………………………76
INVESTMENT DATA EXCHANGE
9.1 Analiza cifrei de afaceri…………………………………………………………..76
INVESTMENTS EXCHANGE EQUIPMENT
GRAPHICAL
9.2 Analiza valorii adăugate………………………………………………………….79 EQ.
RECORDS
NETWORK
PLANNING O.F.&INTERURBAN
REALCap. 10: ANALIZA PERFORMANŢELOR OBŢINUTE ÎN URMA IMPLEMENTĂRII O.F.&INTERU
ESTATES
G.I.S. NETWORK D
BOOKKEEPING
(GEOGRAPHICAL INFORMATION SYSTEMS – G.I.S.) DATA COLLECTION ÎN URBAN&RURAL
CADRUL D. Tc.
REQUESTS NETWORK
COVASNA…………………………………………………………………………………...83
CLIENT RECORDS
COMMERCIAL
10.1 Implementarea GIS în cadrul D. Tc. Covasna…………………………………..83 URBAN&RURA
CLIETS PUBLIC NETWORK DAT
10.2 Eficienţa procesului de formare a personalului care gestionează
TEHNICAL RECORDS GIS-ul…….…87
PHONES
MARKETING
10.3 Rolul fiecărui salariat din cadrul D. Tc. Covasna……………………………….88
QUALITY QUALITY PABX PUBLIC
Cap. 11: CONCLUZII………………………………………………………………………..90
STATISTICS INSURANCE PHONES DATA
ANEXE
LOCAL
CLIENTS PABX CLIENTS
BIBLIOGRAFIE CENTRES
BILLING DATA

LOCAL NETWORKS

3
G.I.S.DATA
COMP.SOURCES
INSTITUTIONS PLANNING COMP.
ACCORDS, AGREEMENTS, PACTS INVESTMENTS COMP. ANNEX 1
 SCOPUL ŞI OBIECTIVELE LUCRĂRII
Lucrarea de faţă este structurată în două părţi , care conţin în total 10 capitole. Prima
parte oferă definiţiile necesare abordării problematicii, un scurt istoric al evoluţiei
conceptelor domeniului, iar în a doua parte a lucrării este prezentat studiul de caz cu privire
la performanţele obţinute de către cei trei participanţi la cursul de implementare a sistemului
GEOGRAPHICAL INFORMATION SYSTEMS (GIS) în cadrul Direcţia de
Telecomunicaţii Covasna.

Obiective:
După parcurgerea acestei lucrări vom putea :
 să definim şi să identificăm diferitele activităţi ale M. R.U.;
 să descriem strategiile şi politicile şi să le alegem pe cele mai potrivite pentru scopul
organizaţiei;
 să înţelegem câteva dintre cele mai importante teorii referitoare la management,
teorii care au dus la sporirea eficacităţii practicii manageriale;
 să identificăm corect serviciile pe care le oferă D. Tc. Covasna;
 să definim principalul ţel pe care îl pot atinge echipele în cadrul organizaţiei, ca şi în
ceea ce priveşte individul;
 să recunoaştem în ce măsură poate fi afectată performanţa grupului de către diferiţi
factori contextuali şi interni;
 să monitorizăm nivelul de performanţă faţă de standardele fixate şi să încercăm să ne
aliniem cerinţelor solicitate;
 să identificăm principalele surse şi mijloace de strângere a informaţiilor necesare în
procesul de implementare a datelor necesare sistemului;
 să facem legătura între ideile şi temele cursului şi conceptul de schimbare , care
reprezintă o componentă importantă a activităţii oricărui manager;
 să monitorizăm şi să măsurăm performanţele;
 să ne dezvoltăm capacitatea de a oferi oamenilor un feedback constructiv şi efectiv
asupra felului în care muncesc;
 să găsim metode prin care să ne putem îmbunătăţi mijloacele de cercetare a locului
unde ne desfăşurăm activitatea;
 să definim ţelurile sistemelor de evaluare a performanţelor şi să arătăm cum pot fi
utilizate pentru a spori calitatea rezultatelor obţinute prin muncă.

4
 CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Definiţia managementului resurselor umane

1.2 Principalele activităţi ale MRU

”Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre

patroni şi angajaţi: scopuri reciproce, influenţe reciproce, respect reciproc, recompense
reciproce, responsabilităţi reciproce.”11

1.1 Definiţia managementului resurselor umane

Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor
umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe
traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase
domenii de activitate.
Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica
abordată, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în
rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul
timpului, a cunoscut schimbări semnificative.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor
umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu,
şi, în consecinţă s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul
managementului general.
În literatura de specialitate există, după cum se poate constata, un număr relativ mare
de definiţii ale managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de
dezvoltate. Dincolo de aspectul ştiinţific, diferenţele dintre diferitele definiţii ascund, pe de o
parte, aspecte formale, de formulare, mai strictă sau mai detaliată, mai restrânsă sau mai
cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebiri privind filozofia care stă la baza
interpretării problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte
rolul, conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane.

1
I.Beardwell,L. Holden, Human Resource Management. A. Contemporary Perspective, Pitman Publishing,
London, 1997, p.13

5
 În ultimul timp, sensurile şi semnificaţiile teoretice şi practice ale managementului
resurselor umane s-au amplificat în aşa măsură, încât orice încercare de traducere sau de
definire exhaustivă ar fi greu de realizat. Cu toate acestea, cea mai mare parte dintre definiţii
poate contribui la o mai bună înţelegere a conţinutului managementului resurselor umane.
Încercând să depăşească unele dificultăţi inerente, numeroşi specialişti în domeniu au
definit managementul resurselor umane astfel:
 funcţia care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi
menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
 ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei-cheie a
unei organizaţii;
 fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o
logică a sistemului;
 implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează
direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie;
 reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni,
precum şi alte părţi interesate;
 reprezintă o serie de decizii referitoare la relaţia de angajare care influenţează
eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului), care permit asigurarea organizaţiei cu resurse umane necesare;
 punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dublă
constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a
respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de
specialitate din ţara noastră amintim:
 cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
 ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

6
 Managementul este o artă şi trebuie ca managerii să încerce să înveţe în permanenţă
despre propria lor situaţie. Autocunoaşterea este esenţială ca şi evaluarea care reprezintă un
important factor motivaţional şi un factor de modificare a structurii personalităţii.

1.2 Principalele activităţi ale MRU

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea activităţilor
care trebuie desfăşurate, corelate şi amortizate în domeniul resurselor umane, activităţi care
sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obţinute.
În încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii de
activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă
amprenta ţării de provenienţă a autorilor.
Cu toate acestea, în ultimul timp specialiştii în managementul resurselor umane au
ajuns la un consens în ceea ce priveşte activităţile din domeniul MRU, care trebuie
desfăşurate indiferent de mărimea organizaţiilor.
Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for
Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale
managementului resurselor umane1:
 pregătire şi dezvoltare;
 organizare şi dezvoltare;
 organizarea / proiectarea posturilor;
 planificarea resurselor umane;
 selecţie şi asigurare cu personal;
 cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
 recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
 consilierea privind problemele personale ale angajaţilor;
 sindicat / relaţii de muncă;
Având în vedere aceste domenii de activitate , De Cenzo, A. David şi P. Robbins
sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru
funcţii: obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

1
De Cenzo, A. David, P. Robbis, Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs, Prentice-Hall,
1988, p.7.

7
 CAPITOLUL 2
STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

2.1 Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane

2.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane
2.3 Politici în domeniul resurselor umane
2.4 Cerinţe ale politicilor de resurse umane
2.5 Politici de resurse umane specifice
2.6 Elaborarea politicii de resurse umane

”În noua societate informaţională

capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică.”

NAISBITT ŞI ABURDENE

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, organizaţiile în general şi firmele în special,

indiferent de natura şi mărimea lor, au fost şi sunt obligate tot mai mult să facă faţă unor
provocări de natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura şi menţine succesul
competiţional prin anticiparea evoluţiilor contextuale.
De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiţionează în mare măsură dezvoltarea şi
utilizarea raţională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizaţiilor a
unor componente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
În aceste condiţii, în concepţia şi fundamentarea activităţilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, care nu
reprezintă un scop în sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente esenţiale ale
managementului resurselor umane şi modalităţi manageriale majore de profesionalizare a
acestuia.

8
 2.1 Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane
În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialişti în
primul rând, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune
dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu
celelalte funcţiuni ale organizaţiei.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a
acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura
organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
După George T. Milkovich şi John W. Boudreau1 , strategiile resurselor umane ale unei
organizaţii se referă la concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi, reflectă
tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiţiile
organizaţionale şi de mediu.
După cum subliniază aceşti autori, definiţia prezentată aduce în prim-plan trei
probleme deosebit de importante:
 deciziile managerilor privind relaţiile de angajare;
 efectele presiunilor mediului asupra organizaţiei şi asupra resurselor umane;
 legătura între condiţiile organizaţionale şi deciziile managerilor privind
resursele umane, legătură deosebit de importantă şi studiată cu prioritate de
numeroşi specialişti în domeniu.
Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la
obiectivele organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane, şi
să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcţionare
raţională a eforturilor din acest domeniu de activitate.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate2 , problemele esenţiale care pot avea un
impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor includ:
 intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de
dezvoltare a pieţei/producţiei;
 propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;
 necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre
performanţă;
1
G.T. Milkovich, J.W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A. Diagnostic Approach, Business
Publications, Inc., Texas, 1988, p.108.
2
M. Amstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London,1996, p.171

9
  alte imperative cultivate ale managementului, asociate cu schimbările în
filozofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile,
lucrul în echipă, dezvoltarea unui ”climat de succes” etc.;
 alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea
influenţă asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile guvernamentale,
legislaţia europeană, concurenţa sau presiunile economice.
Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroşi specialişti în
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugerează, totodată, o serie de alte aspecte care
trebuie avute la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:
 în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
 strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul
din factori;
 implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul
resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;
 ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
de personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cu
aceeaşi eficacitate.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale,
deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează
obiective adecvate, şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Aceasta
înseamnă că strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul
organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. Strategiile de
personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane, iar
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai
reduse.
De asemenea, strategiile de personal, ca strategii parţiale, au aceleaşi componente şi
implică un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale.
Strategiile în managementul resurselor umane definesc intenţiile organizaţiei în ceea
ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi cerinţele ce trebuiesc
satisfăcute în acest domeniu pentru a se atinge obiectivelor organizaţionale.

10
 Domenii în care pot fi stabilite strategiile:
- asigurări şi selecţie cu personal;
- dezvoltarea angajaţilor;
- recompensele către angajaţi;
- relaţii cu angajaţii;

2.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a
concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă
Rolf Bühner1, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei
tipuri de strategii de personal, şi anume:
 strategia de personal orientată spre investiţii;
 strategia de personal orientată valoric;
 strategia de personal orientată spre resurse;

 Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul
firmei.
Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de
exemplu:
 diminuează rezistenţa la schimbare;
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
 reduce cheltuielile de pregătire şi angajare în momentul introducerii de noi
tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
 creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei

1
R.Bühner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994,p.38

11
 de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă şi
continuă.
 Strategia de personal orientată valoric
Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare
a potenţialului acestuia.
În opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată valoric este
mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip
de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie.
 Strategia de personal orientată spre resurse
În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie
activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să
pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.
În strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt
deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de
realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.
2.3 Politici în domeniul resurselor umane
„Politicile privind raporturile de recipro-
citate dintre patroni şi angajaţi determină un
angajament care produce atât o performanţă
economică mai bună, cât şi o dezvoltare umană
mai mare”1
WALTON

Strategiile de personal servesc drept fundament politicilor de personal. Comparativ cu

strategiile, politicile au un grad mai detaliat al problematicii de resurse umane conţinând
elemente de tip operaţional (proceduri de lucru).
Politicile servesc ca referinţă în elaborarea deciziilor privind personalul fiind
concretizate în programe sau proceduri specifice.

1
I.Beardwell, L. Holden,Human Resource Management. A Contemporarz Perspective, Pitman Pubishing,
London,1997,p.13

12
 Politicile de personal redau ansamblul de atitudini, de interdicţii, de orientări şi de
direcţii majore privind practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării,
menţinerii şi dezvoltării resurselor umane.
Este necesar ca firmele să înţeleagă şi să-şi stabilească sistemele de valori reflectate în
coduri etice care să orienteze comportamentul personalului manifestându-se în politicile de
personal.

2.4 Cerinţe ale politicilor de resurse umane

Pentru ca politica de resurse umane să corespundă scopurilor organizaţiei, e necesar să
îndeplinească următoarele cerinţe:
 să fie în concordanţă cu politica şi strategia globală a organizaţiei;
 să reflecte valoarea organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
personal;
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor la
toate nivelele organizaţiei;
 să respecte prevederile legale din domeniu precum şi pe cele ale contractului
colectiv de muncă;
 să fie deosebit de transparente, clar definite, de preferinţă redactate în scris şi
să nu permită interpretări.

2.5 Politici de resurse umane specifice

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale
funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice:
 Politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor: reflectă tendinţa
organizaţiei de a asigura oportunităţi egale angajaţilor fără deosebire de sex,
rasă, naţionalitate, religie sau stare civilă;
 Politica de angajare vizează mai multe aspecte:
- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în
tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

13
 - dorinţa organizaţiei de a evita cu orice preţ şomajul sau în
eventualitatea ca aceasta să apară îi va sprijini în găsirea unui loc de
muncă;
- deplina transparenţă în relaţiile de muncă/sarcinile şi constrângerile
definite explicit;
- dezaprobarea fermă a hărţuirii sexuale;

 Politica de dezvoltare a personalului exprimă decizia fermă a

organizaţiei în a perfecţiona şi a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 Politica în domeniul recompenselor reprezintă tendinţa
organizaţiei în a transforma o parte din valoarea angajaţilor;
 Politica relaţiei cu angajaţii exprimă drepturile angajaţilor de a
se reprezenta sau a fi reprezentaţi.

2.6 Elaborarea politicii de resurse umane

O politică de resurse umane reflectă valorile de bază ale organizaţiei şi a valorilor
acceptate în aceasta.
Etapele de elaborare a unei politici de resurse umane sunt:
- analiza şi înţelegerea culturii de organizaţii existente şi a valorii
acceptate în aceasta;
- analiza politicii de personal existente;
- analiza influenţelor externe în organizaţii;
- consultarea managerului superior referitor la opiniile acestora;
- consultarea personalului şi a sindicatelor privind politica de personal;
- elaborarea politicii de personal în urma analizei informaţiilor de la
punctele precedente.
Pentru implementarea unei politici de personal aceasta trebuie să fie acceptată de
manageri, să devină operaţională prin decizia acestora şi difuzarea la toate nivelele
organizaţiei.
Este recomandat ca politica de personal să fie formulată explicit, de preferinţă în scris,
garantând astfel coexistenţa ei.

14
 CAPITOLUL 3
INTEGRAREA ŞI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ. TEORII ALE
ÎNVĂŢĂRII. ÎNVĂŢAREA ÎN ORGANIZAŢII.

3.1 Integrarea profesională. Definire. Obiective şi responsabilităţi.

3.2 Programe şi metode de integrare profesională.
3.3 Pregătirea şi perfecţionarea profesională. Definiţii. Identificarea cerinţelor de
pregătire profesională a angajaţilor.
3.4 Forme de stimulare a pregătirii profesionale.
3.5 Programe şi metode de pregătire profesională. Evaluarea pregătirii
profesionale.
3.6 Teorii ale învăţării.
3.7 Învăţarea în organizaţii.

3.1 Integrarea profesională. Definire. Obiective şi responsabilităţi.

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării, prin care noul angajat ia
contact cu noul loc de muncă, cu noile sale atribuţii, cu noii colegi, într-un cuvânt cu
organizaţia.
Integrarea profesională reprezintă procesul care urmăreşte asimilarea unei persoane într-
un nou mediu profesional şi adaptarea acesteia la cerinţele grupului din care face parte şi la
rigorile organizaţiei.

Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională presupune o cunoaştere a

scopurilor şi obiectivelor acesteia, atât de către manageri cât şi de către angajat. Principalele
obiective sunt:

 Familiarizarea cu noile condiţii de muncă, realizată prin transmiterea tuturor

informaţiilor necesare (program de lucru, atribuţii, relaţii de subordonare şi
colaborare, prezentarea noilor colegi etc.) într-o formă completă, transparentă;
 Facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă astfel încât să fie evitate
eventuale conflicte iniţiale;

15
  Crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă la noul
grup;
Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac practic imposibilă
stabilirea unor reguli standard pentru integrarea profesională, valabile în orice organizaţie.
Integrarea profesională necesită o colaborare între manageri, conducătorul direct al locului de
muncă unde este încadrat noul angajat şi compartimentul de personal.

Responsabilităţile care revin factorilor implicaţi în procesul de integrare sunt prezentate

în următorul tabel:

Tabel 3.1 Repartizarea sarcinilor pentru pregătirea profesională

Factori responsabili Responsabilităţi

Înscrierea noilor angajaţi pe statul de plată
Compartiment resurse umane Planificarea activităţilor de integrare
Evaluarea activităţilor de integrare
Explicarea structurii organizaţiei
Prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi
Manager îndatoririlor angajatului
Dialogul direct şi periodic cu angajatul
Controlul procesului de integrare
Informaţii detaliate despre locul de muncă
Sensibilizarea echipei la primirea noului angajat
Şef direct Descrierea “culturii” noului loc de muncă
Aplanarea fricţiunilor şi a susceptibilităţilor pe care le
pot provoca iniţiativele oricărui nou angajat

Pregătirea noilor angajaţi se va realiza astfel încât aceştia să simtă că aparţin

organizaţiei şi sunt importanţi în realizarea obiectivelor acesteia, proces care nu poate fi
realizat decât în timp. Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce, din nefericire, la
creşterea fluctuaţiei personalului, datorată şocului “cultural” iniţial, greu de depăşit de către
unii angajaţi.
Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant. Noii
manageri au nevoie de o perioadă de adaptare în care este bine să fie asistaţi şi îndrumaţi de
un alt membru al echipei manageriale cu experienţă în specificul postului respectiv de
conducere.
3.2 Programe şi metode de integrare profesională

16
 Programele de integrare profesională urmăresc, într-o primă fază, însuşirea de către
noii angajaţi a tuturor informaţiilor de care aceştia au nevoie pentru a-şi desfăşura optim
activitatea la noul loc de muncă şi a se adapta rapid la cerinţele postului. Programele de
integrare se realizează în scris, fiind rezultatul unei colaborări între reprezentanţii
Compartimentului de resurse umane şi managerii de linie, în subordinea cărora se va afla noul
angajat şi se înmânează acestuia, de regulă, în primele zile de după angajare. Obiectivul final
al integrării îl constituie însă crearea sentimentului de apartenenţă la firmă, şi apoi de
identificare cu misiunea ei, obiective valabile, de altfel, pentru toţi angajaţii.
Integrarea profesională se poate realiza printr-un mare număr de procedee şi metode
care diferă de la o organizaţie la alta. La început se realizează introducerea pe noul post.
Printre metodele şi procedeele de introducere a noului angajat, uzuale sânt:
 Oferirea unui manual de prezentare al firmei (manualul noului angajat);
 Instructajul introductiv de prezentare al firmei;
 “Scrisoarea de bun venit” (material scris, introductiv, despre firmă);
 Lucrul sub tutelă (într-o primă etapă);

Metodele de integrare propriu-zisă folosite diferă, funcţie de scopul angajării. Astfel o

persoană numită pe un post de execuţie va fi integrată direct pe post şi îndrumată în
consecinţă, spre deosebire de o persoană angajată pentru potenţialul său (cunoştinţe,
creativitate, mobilitate, adaptabilitate, leadership) a cărei integrare va consta într-o primă
etapă în “descoperirea organizaţiei” iar apoi în încredinţarea de misiuni individuale,
supravegheate indirect.

 Integrarea directă pe post, care este o metodă de integrare rapidă, conferă noului
angajat un sentiment de siguranţă, dar reuşita ei depinde în mare măsură de sprijinul pe care
angajatul îl primeşte de la noul şef şi de la noii colegi.

 Îndrumarea directă, se realizează de către un “tutore” (coleg cu experienţă, aflat pe o

poziţie ierarhică superioară) cu misiunea de a facilita integrarea noului angajat, cu rol de
confident al acestuia, de eventual apărător în cazul unor conflicte şi de evaluator.

 “Descoperirea organizaţiei”, presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de

timp oarecare, prin toate compartimentele organizaţiei în scopul unei depline înţelegeri a

17
structurii şi mecanismelor acesteia. În această perioadă angajatul îşi va consemna constatările
pe care le va comenta cu reprezentantul specializat al compartimentului personal.

 Încredinţarea unei misiuni, care are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat
încă din perioada integrării. Noul angajat poate primi misiunea de a întreprinde o investigaţie
proprie asupra unor aspecte privind organizarea firmei sau diferite alte activităţi. Misiunea are
un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale cărui concluzii şi
recomandări sunt analizate de specialiştii firmei. Metoda prezintă un dublu avantaj: permite
angajatului descoperirea firmei fără a fi influenţat de nimeni, cu punctele ei tari şi slabe, iar
conducerea firmei poate observa calităţile noului angajat, felul în care acesta lucrează, îi poate
identifica nivelul cunoştinţelor, dar şi lacunele.

3.3 Pregătirea şi perfecţionarea profesională. Definiţii. Identificarea

cerinţelor de pregătire profesională a angajaţilor.

Pregătirea profesională continuă a devenit o cerinţă esenţială în toate organizaţiile,

indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. Modul în care programele de
pregătire sunt gândite şi obiectivele lor rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt în
concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod , formarea şi perfecţionarea,
cele două componente ale pregătirii profesionale pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând
problemele curente şi de perspectivă ale organizaţiei.

Formarea profesională este procesul prin care se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi
noi, pe care angajaţii nu le deţineau anterior (calificare iniţială pe post, însuşirea unei noi
meserii, obţinerea unei calificări pe un alt post).
Perfecţionarea profesională este procesul care vizează îmbunătăţirea unor capacităţi deja
deţinute de către angajaţi (policalificare, recalificare, obţinerea de noi deprinderi pe acelaşi
post sau în acelaşi domeniu).
Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund, fiind deseori dificil de apreciat
care activităţi aparţin unui domeniu şi care celuilalt. Eficienţa celor două procese poate fi
evaluată numai urmărind rezultatele practice ale personalului, concretizate prin cantitate şi
calitate superioară a cunoştinţelor, modificarea comportamentului, perseverenţă în aplicarea
cunoştinţelor noi dobândite, schimbarea mentalităţii, creşterea eficienţei organizaţiei.
Criteriile de selecţie pentru programele de pregătire trebuie să acorde şanse egale angajaţilor

18
întreprinderii, ţinând seama , evident, de locurile de muncă, de cheltuielile necesare pregătirii,
de sursele de acoperire ale acestora, de vârsta şi motivaţia angajaţilor, de obiectivele
întreprinderii.
Responsabilităţile privind pregătirea profesională sunt sistematizate în tabelul următor:

Tabel 3.2 Responsabilităţi privind pregătirea profesională a angajaţilor

Compartimentul Resurse umane Şeful ierarhic

 Concepe programul de pregătire  Asigură şi coordonează pregătirea la locul

 Coordonează programul de pregătire de muncă al angajatului
 Asigură mijloacele necesare  Furnizează informaţii privind evoluţia
îndeplinirii programului pregătirii şi a potenţialului angajatului
 Coordonează evoluţia carierei  Evaluează rezultatele pregătirii, în
angajaţilor practică, după finalizarea acesteia
 Evaluează rezultatele pregătirii

Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care

constă în definirea obiectivelor şi programelor de instruire, avându-se în vedere că angajaţii
diferă ca vârstă, nivel de pregătire şi experienţă. Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională
presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Precizarea obiectivelor pentru întreaga organizaţie, pe componente structurale şi pe

fiecare salariat;
2. Stabilirea cuantumului noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a-şi
îndeplini sarcinile în mod eficient;
3. Stabilirea metodelor de pregătire, evaluarea posibilităţilor interne de pregătire şi
evaluarea firmelor care pot efectua pregătirea, dacă aceasta se impune;
4. Elaborarea efectivă a programelor de pregătire profesională;

19
3.4 Forme de stimulare a pregătirii profesionale
Pentru a stimula interesul angajaţilor pentru pregătirea profesională organizaţiile apelează la:

Motivare
Motivarea pentru pregătire poate fi intrinsecă sau extrinsecă. Motivarea intrinsecă este
rezultatul interesului strict personal pentru continua îmbogăţire şi perfecţionare a
cunoştinţelor profesionale. Motivaţia extrinsecă este rezultatul unor acţiuni exterioare, venite
din partea organizaţiei, de tipul recompenselor sau penalizărilor. Cu cât motivaţia angajatului
este mai puternică, intrinsec sau extrinsec, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare al
cunoştinţelor.

 Recompensa
Recompensarea acumulării de noi cunoştinţe poate fi şi ea interioară, îmbunătăţind
imaginea de sine a angajatului, sau exterioară, prin obţinerea unui certificat, care va permite
ulterior promovarea şi, implicit, creşterea veniturilor.

 Modificarea comportamentului angajaţilor

Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv al pregătirii
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, negativă, pedeapsă sau prin
conştientizarea diminuării cunoştinţelor profesionale. Motivarea pozitivă se realizează atunci
când angajatul primeşte recompensa dorită, cea negativă atunci când reuşeşte să evite o
sancţiune, realizând importanţa respectării regulilor organizaţiei. Pedeapsa are drept scop
evitarea repetării unor acţiuni cu efecte negative asupra organizaţiei şi de modificare a
comportamentului angajaţilor în viitor. Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune
pe angajat în situaţia de a nu-şi mai putea îndeplini responsabilităţile, ceea cel va face să-şi
modifice comportamentul, fiind motivat intrinsec, realizând necesitatea perfecţionării.

3.5 Programe şi metode de pregătire profesională. Evaluarea pregătirii

profesionale a angajaţilor.
Pregătirea profesională se poate organiza, sub diverse forme, în cadrul organizaţiei, în
unităţi specializate sau în instituţii de învăţământ superior. La elaborarea unui program de
pregătire profesională, pe lângă specialistul în resurse umane participă şi alţi specialişti în
domeniul în care se va efectua pregătirea. Se vor stabili metodele de învăţare, mijloacele de
predare, conţinutul temelor de curs, locul de predare, practica necesară aferentă. Esenţiale

20
 sânt: numărul de ore alocat şi lungimea cursului, nivelul de cunoştinţe iniţial al cursanţilor şi
sistemul de apreciere al rezultatelor.

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a angajaţilor a dus la dezvoltarea unei

multitudini de metode, cu o aplicabilitate mai largă fiind următoarele:

 Pregătirea profesională la locul de muncă, realizată prin instruire, ucenicie sau pregătire
de “laborator”. Instruirea la locul de muncă permite formarea deprinderilor şi dexterităţilor
practice specifice unui anumit post şi se realizează prin intermediul unui tutore profesional
(maistru sau muncitor cu experienţă). Pregătirea prin ucenicie permite combinarea pregătirii
teoretice cu cea practică, fiind utilizată în special la activităţi de tip meşteşugăresc. Pregătirea
“de laborator”pune accentul şi pe o instruire emoţională şi pe formarea unui anumit
comportament al cursantului, studiind evoluţia acestuia pe traiectul procesului de învăţare.

 Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei, care se

adresează în general posturilor cu responsabilităţi sporite, se poate realiza prin diverse
metode, în special participative. Ea poate fi:
 Participarea în grup la elaborarea de studii sau proiecte având drept scop confruntarea
cursanţilor cu probleme reale, ei având acum posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze
variante, să aleagă soluţiile optime pentru a fi aplicate în practică, învăţând astfel cum să
abordeze în viitor probleme similare.
 Delegarea sarcinilor, care-l obligă pe cursant să rezolve probleme pe care nu le-a întâlnit
până atunci, să înveţe din aceasta, totul sub supravegherea şefului ierarhic care poate
constitui modelul de urmat.
 Înlocuirea temporară a şefului ierarhic este de obicei folosită în pregătirea managerilor,
cursanţii fiind obligaţi, în lipsa superiorului, să ia singuri decizii, să studieze acte
normative, lucrări de specialitate şi să folosească orice alte mijloace de informare care le
oferă soluţii de rezolvare a problemelor curente.

 Participarea în grupuri eterogene de muncă, oferă posibilitatea celor care doresc să-şi
îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la noii lor colegi şi să-şi compare
abilităţile cu ale acestora, în procesul real al îndeplinirii sarcinilor.

21
 Participarea ca instructor la programe de pregătire, oferă , în special managerilor
posibilitatea de a-şi reactualiza cunoştinţele de specialitate şi de a dobândi totodată noi
cunoştinţe, utile propriei activităţi în perspectivă.

 Participarea la şedinţe, considerate ca o activitate de echipă, în cadrul căreia au loc

schimburi de idei, informaţii şi opinii asupra modului de rezolvare al problemelor. Prin
participarea la şedinţe, cursanţii ajung să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se
confruntă în mod direct şi îşi pot forma astfel o imagine mai completă despre organizaţie, în
ansamblul ei. Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor
pregătirii cu obiectivele stabilite iniţial sau prin exprimarea costurilor pregătirii, comparativ
cu beneficiile rezultate. Măsurarea corectă a costurilor pregătirii şi a beneficiilor rezultate nu
este deloc uşoară şi presupune luarea în considerare a unor efecte de natură diferită,
sistematizate în următorul tabel:
Tabel 3.3 Costurile şi beneficiile pregătirii profesionale

Costurile pregătirii profesionale Beneficiile pregătirii profesionale

 Salariile şi alte cheltuieli cu  Creşterea producţiei/vânzărilor ca

instructorii urmare a îmbunătăţirii proceselor,
datorată personalului instruit
 Costul materialelor pentru pregătire
 Reducerea costurilor erorilor de
 Echipamente folosite în timpul organizare anterioare
instruirii
 Reducerea numărului de rebuturi
 Salariile celor care se instruiesc
(implicit, nu produc!)  Îmbunătăţirea climatului
organizaţional
 Costul producţiei nerealizate de cei
care se instruiesc

Evaluarea rezultatelor programelor de pregătire profesională este un proces esenţial

pentru stabilirea eficienţei acţiunilor de perfecţionare a personalului realizate la nivelul
organizaţiei.
Metodele de evaluare pot fi grupate în funcţie de complexitatea şi eficienţa lor astfel:

22
 1. Evaluarea reacţiei participanţilor, metodă care constă în completarea unui
chestionar de către participanţii la curs, imediat după finalizarea acestuia, conţinând
întrebări privind importanţa cursului utilitatea informaţiilor transmise sau
posibilităţile de aplicare practică ale acestora.

2. Evaluarea învăţării, prin care se estimează câştigul de cunoştinţe în urma

participării la curs prin testarea acestora, înainte şi după încheierea cursului.

3. Evaluarea schimbărilor de comportament individual, bazată pe analizarea

modificărilor privind comportamentul la locul de muncă prin intermediul
rezultatelor evaluărilor, a percepţiei subordonaţilor, a percepţiei superiorilor, sau a
datelor privind productivitatea individuală.

Evaluarea eficienţei la nivelul organizaţiei, realizată prin intermediul unor

indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor, rata fluctuaţiei personalului, rata
absenteismului, creşterile de productivitate etc. Se compară evoluţia acestor indicatori,
în urma participării la cursul de pregătire sau nivelul acestor indicatori pentru două
departamente similare ale organizaţiei dintre care doar unul a fost inclus în programul
de pregătire.

3.6 Teorii moderne ale învăţării

Deşi abordările raţionale ale învăţării, avându-şi originea în Grecia antică şi continuând
cu cele ale behavioriştilor sau gestaltiştilor, continuă să influenţeze semnificativ concepţiile şi
practicile de învăţare moderne, există o serie întreagă de autori importanţi care au adus o nouă
viziune asupra acestui proces. Această viziune, inovatoare, mult mai puţin prescriptivă,
permite o mai mare libertate de opţiune individuală în privinţa tipului de cunoştinţe primite şi
a modului în care acestea sunt receptate. Abordările moderne ale teoriei învăţării au la bază o
viziune mult mai complexă a fiinţei umane, incluzând elemente ale teoriilor tradiţionale într-
un tot organic, la care se adaugă concepte capabile să desemneze complexitatea omului
contemporan. Vor fi analizate în continuare, contribuţiile importante aduse la teoria clasică a
învăţării, în perspectiva aplicării acestor teorii în mediul organizaţional al întreprinderilor
moderne.

23
În etapa actuală a evoluţiei organizaţiilor, specialiştii domeniului, au ajuns, aproape în
unanimitate la concluzia că învăţarea eficientă este, în primul rând, o activitate individuală
care se poate desfăşura la parametri optimi într-un cadru lipsit de mecanisme exterioare de
control. Implicit, preferinţele specialiştilor în resurse umane, implicaţi în activitatea de
instruire şi pregătire profesională din organizaţii s-au orientat în următoarele direcţii:

 Învăţare prin experienţă, în care “persoana are libertate de alegere şi de acţiune, precum şi
capacitatea mai degrabă de a iniţia decât de a reacţiona la circumstanţe…” (Bourgoygne,
1978);
 Abordări orientate în special spre angajatul care învaţă, mai mult decât spre contextul
organizaţional în care aceasta are loc;
 Crearea de forme participative de instruire, în care angajaţii-cursanţi hotărăsc în
colaborare cu instructorii asupra programelor pe care le vor urma, abordare radical diferită
de cea tradiţională în care programele de pregătire erau rigid structurate şi impuse de către
organizaţie;
 Adoptarea de programe de instruire flexibile, bazate pe propriul ritm de învăţare al
angajaţilor, într-un regim de lucru el însuşi flexibil;
Trebuie să recunoaştem însă că, în materie de instruire şi perfecţionare a angajaţilor,
practica din majoritatea organizaţiilor este destul de în urma teoriilor referitoare la aceasta.
Organizaţiile continuă să adopte o viziune dominată de cerinţele colective ale satisfacerii
obiectivelor organizaţionale, mai mult decât de cele individuale ale angajaţilor. Abordarea
continuă să fie behavioristă; identificarea şi cuantificarea obiectivelor pentru a obţine un
comportament adecvat din partea cursantului reprezentând baza oricărui program de
instruire. Datorită acestui gen de politică, în care instruirea serveşte în primul rând scopurilor
organizaţiei, apare o inevitabilă tensiune între scopurile colective şi cele personale, tensiune
care poate fi rezolvată numai de găsirea acelor forme şi mijloace de învăţare care să satisfacă
ambele scopuri simultan. Având în vedere cele afirmate mai sus, apare necesitatea ca
metodele de învăţare să fie determinate în special de elementele care constituie punctul de
interes al organizaţiei. Dacă, de exemplu, accentul se pune pe aptitudinile necesare postului,
metodele vor fi uzual instruirea sistematică, învăţarea programată sau testarea. Dacă
necesitatea o reprezintă aptitudinile manageriale, atunci abordările vor fi la rândul lor
specifice, cursuri de tip MBA altele similare.

24
 Vom analiza în continuare, contribuţiile celor mai importanţi autori contemporani în
domeniul învăţării, ale căror lucrări au fundamentat abordarea actuală a procesului, în cele
mai performante organizaţii: cele care învaţă continuu.

 Carl Rogers şi conceptele “învăţării facile”

În lucrarea sa “Freedom to learn”(1978), psihologul american Carl Rogers adoptă o
perspectivă umanistă asupra modului optim în care învăţarea poate fi realizată, inspirată, în
mare măsură de ideile lui J. J. Rouseau. Perspectiva sa este una liberală, accentul în procesul
educaţional fiind pus pe elev şi învăţare, nu pe profesor şi predare. Principala sa teză constă în
sublinierea faptului că scopul educaţiei şi, implicit, al acţiunii celor care o dirijează este
constituit de facilitarea învăţării. Principiile care stau la baza facilitării învăţării, în viziunea
lui Rogers, pot fi sistematizate după cum urmează:
 Oamenii au o înclinaţie naturală spre învăţare, cauzată în primul rând de curiozitate;
 Dacă materialul de învăţat este perceput ca interesant şi util, volumul şi calitatea
cunoştinţelor dobândite într-un timp scurt, va fi mult mai semnificativ;
 Orice învăţare care implică modificări în percepţiile interioare ale celui care învaţă va
tinde să declanşeze o reacţie de rezistenţă din partea acestuia, fiind percepută ca o
ameninţare;
 Cunoştinţele care sunt percepute ca ameninţări, pot fi totuşi asimilate şi exploatate optim
numai dacă ameninţările exterioare sunt minimizate;
 Experienţa practică duce la asimilarea de cunoştinţe semnificative;
 Participarea conştientă şi responsabilă la procesul de învăţare, facilitează asimilarea de
cunoştinţe cu rapiditate;
 Cea mai durabilă şi mai profundă formă de învăţare este cea auto-iniţiată, care reuşeşte
angrenarea atât afectivă cât şi intelectuală a persoanei implicate;
 Stimularea auto-criticii şi a auto-evaluării într-un proces de învăţare duce la dezvoltarea
creativităţii şi a încrederii în forţele proprii, mai degrabă decât utilizarea unor forme
exterioare de apreciere;
 Pentru a face faţă schimbărilor organizaţionale, este importantă asimilarea de către
angajaţi a cunoştinţelor privind procesul de învăţare în sine;
 Sarcina instructorilor este de a crea un mediu în care angajaţii să-şi poată stabili singuri
obiectivele în procesul de învăţare;
O abordare de acest gen pare dificil de aplicat de către managerii de personal implicaţi
în procese de pregătire a angajaţilor, datorită presiunilor la care aceştia sunt supuşi de

25
obiectivele pragmatice ale organizaţiilor. Apar totuşi, în politicile de perfecţionare a
numeroase organizaţii, tendinţe din ce în ce mai clare a unei abordări flexibile a procesului de
învăţare, orientate spre cursanţi şi spre facilitarea procesului de învăţare potrivit concepţiilor
lui Roberts.

 Robert Gagne. Categoriile învăţării.

Învăţarea, consideră Robert Gagne, poate fi clasificată în opt categorii distincte,
începând cu formele primare şi terminând cu cele de mare complexitate. Această clasificare
este extrem de utilă managerilor implicaţi în dirijarea proceselor de instruire şi perfecţionare
profesională a angajaţilor, oferindu-le principalele variante de abordare a procesului învăţării.
Iată, în rezumat, categoriile stabilite de Gagne, începând cu cele primare:
 Învăţarea determinată de stimul, respectiv reacţia la o formă sau alta de semnal, teoretizată
de experimentele lui Pavlov, este o formă primitivă de învăţare, determinată de sentimente
şi instincte primare.
 Învăţare de tip stimul-răspuns, care presupune existenţa unui răspuns non-instinctiv la un
stimul perceput. Factorul extrem de important în acest proces este recompensa care
urmează unui răspuns corect. Condiţionarea operantă utilizează în special acest tip de
învăţare.
 Învăţarea prin înlănţuire, care presupune punerea în legătură a mai multor comportamente
de tip stimul-răspuns anterior asimilate.
 Învăţarea prin asociaţii verbale, proces similar celui de învăţare prin înlănţuire, legăturile
stabilindu-se de această dată între cuvinte, nu între acţiuni. În situaţii de muncă, metoda
este aplicată prin utilizarea instrumentelor mnemotehnice (mijloace de stimulare a
memoriei) care permit angajaţilor să-şi amintească date esenţiale privind procesul la care
participă.
 Învăţarea prin diferenţiere, care vizează capacitatea subiectului de a face distincţie între
mai mulţi stimuli diferiţi, dar care aparţin unei aceleiaşi familii.
 Învăţarea conceptuală se referă la capacitatea de a găsi un răspuns comun la o clasă de
obiecte sau fenomene concrete sau abstracte. Fiind prima dintre formele superioare de
învăţare, învăţarea conceptuală presupune înlănţuire, diferenţiere şi asimilare de reguli,
necesită capacitatea de a asambla şi reformula fenomene şi noţiuni abstracte.
 Învăţarea prin asimilare de reguli, reprezintă dobândirea unui lanţ de două sau mai multe
concepte (de tipul “Dacă…atunci…”)

26
  Învăţarea prin rezolvarea de probleme, este un proces de învăţare prin care se descoperă
soluţii şi reguli noi pe baza unor reguli asimilate anterior, şi care presupune în mod
invariabil aplicarea capacităţilor intuitive la situaţiile date.
Analiza lui Gagne consolidează abordarea modernă a învăţării, abordare eclectică care
exploatează toate marile teorii anterioare. Utilitatea listei lui Gagne rezidă în defalcarea
detaliată, pe categorii, al dificilului concept al învăţării, oferind în acelaşi timp sugestii pentru
abordarea sa dintr-o perspectivă mult mai largă.

 David Kolb şi conceptul “învăţării prin experienţă”

Opera lui David Kolb preia conceptul privind învăţarea auto-dirijată a lui Rogers, pe
care-l dezvoltă într-o lucrare considerată de referinţă în domeniu: “Organisational
Psychology: An Experiential Aproach”(1979). Abordarea lui Kolb a exercitat o imensă
influenţă asupra modului în care învăţarea este astăzi percepută la nivel de organizaţii şi
management.
Kolb afirmă că, orice învăţare de tip didactic în organizaţii, apare ca “o activitate
specială, ruptă de lumea adevărată şi fără legătură cu viaţa personală” şi în care “a învăţa şi a
face sunt două activităţi clar distincte”. Apare ca evidentă separarea dintre învăţarea didactică,
în care cursantul deţine un rol eminamente pasiv şi cea de tip “rezolvarea problemei”, în care
acesta are un rol activ, responsabilitatea găsirii unei soluţii viabile revenindu-i în întregime.

 Modelul lui Kolb

Kolb a construit un model extrem de util practic, care combină atât avantajele învăţării
clasice, de tip didactic cât şi cele ale învăţării prin “rezolvarea problemei”, numit de el “Ciclul
învăţării prin experienţă”. Punctul de plecare al modelului îl constituie o experienţă practică
concretă, de un tip sau altul, în cadrul căreia cursantul face o serie de observaţii, încercând să
formuleze concepte abstracte în legătură cu problema respectivă. Aceste concepte vor fi
ulterior probate într-o nouă experienţă similară. Practica în sine va asigura o nouă experienţă,
reluând ciclul. De remarcat că ciclul de învăţare a lui Kolb cuprinde atât învăţare inductivă cât
şi deductivă, în primul caz cel care învaţă experimentează un eveniment sau un stimul din
care poate extrage o regulă, iar în al doilea caz se începe cu formularea regulii sau a
principiului, care este apoi aplicat în practică prin însăşi procesul de învăţare.
Kolb scoate în evidenţă natura continuă a procesului de învăţare şi accentuează poziţia
centrală a nevoilor individului, în stabilirea direcţiei pe care trebuie să o urmeze acest proces.
Modelul de învăţare prezentat consideră individul în întreaga sa complexitate, modul în care

27
acesta caută experienţe, felul în care le interpretează şi verifică practic valabilitatea
conceptelor descoperite fiind influenţate de nevoile şi scopurile acestuia. Acest model este
prezentat în continuare, în formă simplificată:

Figura 3.4 Schema modelului învăţării a lui Kolb

Învăţarea prin Experienţă Învăţare prin

deducţie concretă deducţie

Testarea
implicaţilor Observare şi
conceptelor reflecţie
asupra unor
situaţii noi

Elaborarea de
concepte
abstracte şi
generalizări

Cele patru etape ale ciclului conţinut de model, cuprind patru tipuri de acţiuni: a
experimenta, a observa, a gândi şi a face. Învăţarea efectivă va implica deci pe cel care învaţă
la trei nivele diferite: cel al gândirii, cel al receptării senzoriale şi cel al acţiunii.

 Stiluri de învăţare
Pe lângă modelul anterior prezentat, o altă contribuţie importanţă a lui Kolb la teoria
învăţării o constituie inventarul făcut de acesta stilurilor de învăţare (Learning Style
Inventory), definit ca “un simplu test de auto-descriere, bazat pe teoria învăţării prin
experienţă, destinat să evalueze punctele tari şi slabe ale celui care învaţă în cadrul celor patru
etape ale procesului de învăţare”. Etapele sunt cele conţinute în model: experienţa concretă,
observarea reflexivă, conceptualizarea abstractă şi experimentarea activă. Scopul testului este
acela de a-i ajuta pe subiecţi să-şi identifice stilul de învăţare. Cele patru etape mai sus
menţionate pot fi combinate pentru a forma două importante dimensiuni ale învăţării:
 Dimensiunea concret/ abstract;
 Dimensiunea reflecţie/ acţiune;
Rezultatele pot fi înregistrate într-un grafic care să încorporeze aceste două dimensiuni,
alocând fiecărui quadrant un stil dominant de învăţare, ca în figura următoare:

28
 Figura3.5 Stilurile de învăţare (Kolb)

Experienţă
concretă

Adaptor Divergent

Experimentare Observare
activă reflexivă

Convergent Asimilator

Conceptualizare
abstractă
Principalele caracteristici ale celor patru stiluri de învăţare sunt:

1. Convergent - Subiectul preferă aplicarea practică a ideilor, este interesat mai mult de
lucruri decât de oameni. Caracteristic în general inginerilor şi celor cu meserii tehnice.
2. Divergent – La acest tip de subiecţi, punctul forte îl reprezintă imaginaţia, precum şi
capacitatea de a vedea lucrurile din perspective variate, fiind interesaţi de oameni şi de
multe alte teme generale. Este un stil des adoptat de către managerii de personal.
3. Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstractă, subiectul fiind preocupat de idei în
sine. Caracterizează în special personalul angrenat în cercetare-dezvoltare.
4. Adaptator – Acest stil pune accentul pe implicarea personală, pe asumarea de acţiuni,
într-un cuvânt pe acţiune.

Aplicând inventarul stilurilor de învăţare la managerii de rang mediu şi superior, Jervis

(1983), verifică concluziile lui Kolb referitoare la raporturile dintre rolul funcţional îndeplinit
şi stilul de învăţare manifestat. Jervis afirmă că:
“Modelul de învăţare prin experienţă şi inventarul stilurilor de învăţare comportă legături
valabile cu procesele individuale şi organizaţionale, inclusiv cele de luare a deciziilor şi de
soluţionare a problemelor…Deşi nici o metodologie nu ar putea , prin sine, să furnizeze toate

29
răspunsurile la aceste probleme…modelul şi inventarul de stiluri reprezintă două preţioase
elemente suplimentare care vin să se adauge inventarului managerial contemporan”.

 Alte teorii ale stilurilor de învăţare

Pask (1976) este creatorul unei alte interesante teorii, care face deosebirea între “serialişti”,
cei care abordează învăţarea ca pe un proces serial, de înaintare pas cu pas şi “holişti”, care
stabilesc mai întâi un cadru de lucru general, pentru sarcinile care urmează să le efectueze,
rezolvând mai târziu detaliile.

Marton (1976), într-o serie de studii efectuate pe studenţi suedezi, ajunge la concluzia că, cel
puţin la lucrările scrise, subiecţii săi manifestau două stiluri diametral opuse: prelucrare în
profunzime şi prelucrare de suprafaţă. Cei din prima categorie obişnuiau să citească în mod
selectiv porţiuni din textul studiat, pentru a-i sesiza mai întâi înţelesul, iar cei din a doua
categorie parcurgeau în întregime textul, din dorinţa de a memora rapid cât mai multe lucruri.

Chiar dacă nu suntem întru totul de acord cu abordările prezentate anterior sau cu inventarul
stilurilor de învăţare ca metodă de stabilire a diferenţelor între aptitudinile de învăţare, trebuie
să acceptăm totuşi că:

 Cunoaşterea modului în care oamenii învaţă este extrem de utilă managementului,

conferind acestuia posibilitatea de a şti cum vor reacţiona angajaţii într-o situaţie sau alta
atunci când sunt puşi să rezolve o anumită problemă;

 Conceptele asupra învăţării, în latura lor practică, permit crearea de sisteme de pregătire
iniţială (adaptare pe post) sau de perfecţionare a personalului eficiente, ţinând seama de
conceptele asupra învăţării în latura lor practică;

 Managementul carierei este facilitat de posibilitatea anticipării evoluţiilor angajaţilor;

 Introducerea de noi tehnologii sau sisteme de producţie se face cu riscuri mult reduse,
odată cunoscut nivelul de asimilare al noilor cunoştinţe de către angajaţi;

30
3.7 Învăţarea în organizaţii
“Organizaţia care învaţă” este un concept extrem de nou al managementului. Definiţia dată de
Senge (1990) acestui tip de organizaţii este probabil cea mai completă, până la această oră:

Organizaţiile care învaţă sunt “organizaţii în care oamenii îşi dezvoltă în permanenţă
capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt protejate şi
stimulate modele de gândire inedite şi exploratorii, în care aspiraţia colectivă spre mai bine
este liberă şi în care oamenii învaţă tot timpul cum să înveţe împreună”

Procesul cererii unei astfel de organizaţii presupune evident schimbarea “culturii” existente,
respectiv debarasarea de anumite comportamente şi atitudini, după cum afirmă Hamel şi
Prahalad în lucrarea lor “Competing for the future”(1994):

“Crearea unei organizaţii care învaţă nu reprezintă decât jumătate din soluţia problemei.
Tot atât de importantă este crearea unei organizaţii “care se dezvaţă”…Pentru a-şi construi
viitorul, orice companie trebuie mai întâi să se dezveţe de cel puţin o parte din propriul ei
trecut”.
În lucrarea sa inovatoare “The fifth discipline–the Art and Practice of the Learning
Organisation”, Senge consideră că, disciplinele de studiu ale “organizaţiei care învaţă” se
bazează pe cinci strategii convergente, denumite de el “tehnologii componente” caracterizate
de:
 Gîndirea sistemică = elaborarea unui cadru de lucru conceptual conform căruia
organizaţiile sunt alcătuite din diverse grupări şi activităţi interdependente care alcătuiesc
împreună mai mult decât suma părţilor; acest principiu reprezintă o concepţie organică şi
o viziune intuitivă asupra organizaţiei.
 Abilitatea personală = capacitatea de a produce rezultate în mod consecvent şi
competent, ceea ce presupune un grad ridicat de angajament în direcţia asimilării de noi
cunoştinţe; principiul este considerat de Senge “cheia de boltă a organizaţiei care învaţă”.
 Modelele mintale = este esenţial pentru o organizaţie care învaţă, ca personalul acesteia
să devină conştient de premisele şi prejudecăţile cu care operează, putând astfel să
analizeze în orice moment dacă acestea continuă să fie relevante şi pertinente.
 Perspectiva comună = se referă la instituirea unui cadru de lucru şi a unui set de procese
care să permită apariţia unei perspective şi dezvoltarea unui scop comun, în jurul cărora
personalul, indiferent de poziţia lor în ierarhie, să îşi poată găsi un sens propriu.

31
 Învăţarea în echipă = disciplina pe care o presupune această strategie este aceea de a
stabili un dialog cu colegii, dialog definit de Senge ca fiind: “capacitatea membrilor unei
echipe de a renunţa la presupuneri individuale şi de a se angaja într-un veritabil proces de
raţionament colectiv…pentru ca dialogul să aibă loc…trebuie să recunoaştem tiparele de
interacţiune, care subminează învăţarea”
Dintre cele cinci “tehnologii”, gândirea sistemică deţine rolul cel mai influent, ea permiţând
organizaţiilor să le incube pe celelalte într-un corp de cunoştinţe teoretice şi practice.
“Organizaţia care învaţă”utilizează cel mai complex tip de învăţare (Gagne), depinde de
facilitarea învăţării (Rogers) şi se bazează în mare măsură pe experienţă (Kolb).

32
 CAPITOLUL 4
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

4.1 Definiţia evaluării performantei

4.2 Evaluarea instruirii profesionale
4.3 Obiectivele evaluării performanţelor
4.4 Etapele procesului de evaluare al performanţelor
4.5 Cine efectuează evaluarea?

4.1 Definiţia evaluării performanţei

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului şi
implicit o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, sau
spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post,
evaluarea performanţelor se concretizează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.
Evaluarea performanţelor este activitatea desfăşurată în scopul determinării gradului
în care personalul unei organizaţii îşi îndeplineşte eficient sarcinile sau responsabilităţile
care-i revin, în raport cu posturile ocupate.

Evaluarea performanţelor presupune mai multe activităţi distincte:

 Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie, de dezvoltare a unei persoane, realizată

pe baza trăsăturilor şi caracteristicilor personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi
informaţii despre ceea ce reprezintă în sine persoana respectivă, şi mai puţin despre
performanţele pe care le realizează în economia organizaţiei.
 Evaluarea comportamentului, care vizează acele manifestări comportamentale care sunt
legate, sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Evaluarea comportamentului
estimează de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post,
comportându-se în modul cerut de aceasta.
 Evaluarea performanţelor, care are în vedere strict rezultatele obţinute, formulate sau
exprimate diferenţiat pe posturi, funcţie de specificul acestora.

33
 Considerând procesul de evaluare al performanţelor ca un ansamblu de proceduri
standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind
comportamentul profesional al personalului firmei se evidenţiază următoarele caracteristici:

 Procedurile de evaluare folosite corespund unei viziuni a firmei privind modul în care
aceasta îşi concepe activitatea şi îşi orientează personalul propriu pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale.
 Procedurile sunt standardizate, evitându-se astfel efecte negative care ar putea fi induse de
evaluatori, cunoscând ”sensibilitatea” personalului la orice forme de evaluare. Standardizarea
poate fi asigurată prin proceduri de formare a evoluatorilor, prin utilizarea documentelor
scrise sau a mijloacelor audio-vizuale sau prin elaborarea si controlul procedurilor de către un
compartiment specializat.
Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat.

Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de evaluare considerăm ca necesare şi următoarele

precizări:

 Evaluarea este o operaţiune periodică scrisă, care se repetă la diferite intervale de timp,
reprezentând şi o formă de angajament pentru evaluat;
 Evaluarea realizându-se prin raportare la nişte obiective clare, reprezintă şi un bilanţ al
activităţii depuse de către angajat;
 Evaluarea oferă prilejul discuţiilor cu personalul, stabilirii unui dialog între evaluator şi
evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra problemelor conţinute de
formularele de evaluare, de fapt asupra problemelor organizaţiei;

Putem de asemenea vorbi de două forme de evaluare: una formală, sistematică,

presupunând un contact oficial între evaluator (manager) şi salariat, unde consemnarea
impresiilor şi a observaţiilor privind performanţele acestuia din urmă sunt consemnate în scris
şi una neformală, realizată prin conversaţie sau examinare orală, utilizată îndeosebi dacă
timpul este limitat de necesitatea continuării activităţii specifice de către angajat.

34
 4.2 Evaluarea instruirii profesionale
Este încetăţenită convingerea că instruirea sau perfecţionarea pregătirii profesionale
duce la îmbunătăţirea performanţelor de muncă. Obiectivul instruirii profesionale este
creşterea eficienţei personalului muncitor. Scopul evaluării instruirii presupune deci estimarea
modului în care obiectivul propus a fost realizat.
Problema evaluării cunoştinţelor şi deprinderilor însuşite este însă mult mai nuanţată.
Ea se referă atât la cursant, cât şi la responsabilii nemijlociţi ai programului de formare
profesională. Kirkpatrick (1976) delimitează patru ”niveluri” la care poate avea loc evaluarea
unui program de instruire profesională: ecoul, învăţarea, comportamentul şi rezultatele.
Evaluarea în termeni de ecou se referă la nota de mulţumire a cursanţilor faţă de
calitatea cursurilor predate, aprecierea utilităţii acestora. Formula principală de investigare
este pe bază de chestionar prin care se solicită evaluarea subiectului tratat, aprecierea
instructorilor, beneficiul personal, propuneri de ridicare a calităţii cursului etc.
Învăţarea, al doilea pas în acţiune de evaluare a unui program de formare profesională,
constă în măsurarea cunoştinţelor profesionale achiziţionate de cursanţi. Pentru aceasta este
necesară: operarea cu date cantitative, obiective; efectuarea de evaluări înainte şi după
programul de instruire; utilizarea în paralel cu grupul experimental şi a unuia de control;
analiza statistică a datelor de performanţă în spiritul relevării semnificaţiei învăţării realizate
prin programul respectiv.
Dintre tehnicile de verificare a însuşirii cunoştinţelor mai obişnuită este verificarea
clasei de cursanţi prin solicitarea de demonstraţii, discuţii cu clasa, jocuri de rol. Jocuri
economice etc. De o acceptare largă se bucură şi testele de cunoştinţe care pot acoperi diferite
domenii dintr-un program de învăţământ.
Extinderea instruirii asistate de calculator face posibilă utilizarea variantelor tehnicii
de verificare a cunoştinţelor cu eficienţă sporită. Automat datele sunt colaţionate, prelucrate şi
reprezentate sub forme diferite, aşa cum sunt ele dorite de cei interesaţi.
Evaluarea comportamentului este activitatea cea mai dificilă. Înscrierea la un curs de
perfecţionare a pregătirii profesionale presupune din punct de vedere logic o schimbare în
comportamentul de muncă, cu alte cuvinte, formarea unor noi deprinderi de muncă, însuşirea
unor noi stiluri şi strategii de conducere, optimizarea capacităţii de luare a deciziilor etc.
Pentru determinarea eficienţei practice a unui curs de instruire, au fost sugerate câteva puncte-
ghid:
 Evaluarea eficienţei înainte şi după curs;
 Aprecierea performanţelor de către colegi, superiori şi subordonaţi;

35
  Stabilirea statistică a diferenţelor dintre comportamentul anterior/posterior
cursului;
 Aprecierea după curs, la trei-patru luni şi mai mult, a efectelor instruirii,
aceasta pentru a exista suficient timp de punere în practică a cunoştinţelor
învăţate.
Determinarea rezultatelor unui program de instruire sau perfecţionare a pregătirii
profesionale este un ultim pas pe care îl va avea de soluţionat cel interesat de procesul
evaluării cursurilor de formare. Referirea se face de această dată în termeni organizaţionali,
menţionând:
 Produse de calitate superioară;
 Creşterea numărului persoanelor care îşi realizează norma;
 Reducerea timpilor de execuţie;
 Scăderea defecţiunilor şi sculelor deteriorate;
 Diminuarea absenteismului;
 Scăderea rebuturilor;
 Reducerea costului manoperei;
 Creşterea performanţelor pe instrumente de evaluare;
În orice procedură de instruire , evaluarea performanţelor este o operaţie de primă
necesitate. Ea se distribuie pe tot parcursul unui program. Obişnuit, are loc o evaluare la
începutul cursului şi la sfârşitul acestuia; pe parcurs se pot de asemenea fixa puncte de
evaluare după terminarea unui modul.

4.3 Obiectivele evaluării performanţelor

Obiectivele evaluării performanţelor personalului prezintă o mare diversitate, având în
vedere susţinerea a numeroase funcţiuni organizaţionale şi activităţi specifice
managementului resurselor umane. Definirea cât mai exactă a obiectivelor evaluării
performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate al acestora prezintă o deosebită
importanţă, iar realizarea lor pe o bază legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii
săi. Cele mai importante obiective ale evaluării sunt:
 Recompensarea echitabilă a personalului (rezultatele evaluării performanţelor
constituie baza diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a altor tipuri de
recompense);
 Desfăşurarea corespunzătoare a celorlalte activităţi din domeniul resurselor umane
(datele şi informaţiile ce rezultă în urma proceselor de evaluare permit optimizarea

36
 deciziilor manageriale vizând: angajările, promovările, transferurile între compartimente,
retrogradările şi concedierile pe de o parte, realizarea concordanţei dintre performanţele
individuale şi obiectivele organizaţionale);
 Identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea
rezultatelor şi a eficienţei programelor de pregătire deja finalizate;
 Oferirea de informaţii necesare angajaţilor pentru propria lor dezvoltare, realizând
prin feedback-ul indus, un comportament individual şi organizaţional îmbunătăţit;
 Permite, în cadrul dialogului ocazionat de procedurile de evaluare, discuţia planurilor
pe termen lung ale angajaţilor în ceea ce priveşte cariera acestora şi armonizarea lor cu
obiectivele organizaţionale;
 Sporirea motivaţiei angajaţilor (existenţa unor programe de evaluare periodice au un
efect mobilizator sau motivaţional generator al unui comportament pozitiv al angajaţilor);
 Integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, prin
oferirea de informaţii necesare bazelor de date vizând personalul oferind totodată un
permanent diagnostic al evoluţiei acestuia;
 Validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare oferă numeroase
date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând, totodată identificarea
angajaţilor cu performanţe necorespunzătoare;
 Îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonat, oferind posibilitatea stabilirii unui dialog
periodic între aceştia.
 Îmbunătăţirea comunicării dintre superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea
performanţelor constituie un fundal al interacţiunii părţilor, care ajung astfel să se cunoască
şi să se înţeleagă mai bine.
 Permite aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece orice proces de evaluare
oferă tendinţe potenţiale pentru aprecieri necorespunzătoare, cauzate de diverse
subiectivisme.

4.4 Etapele procesului de evaluare al performanţelor

Evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi
autoreglabil, care este constituit din mai multe etape principale enumerate în continuare:
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
2. Stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a periodicităţii efectuării
acesteia, precum şi a persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;

37
 3. Pregătirea şi atenta mediatizare a modului în care se va realiza evaluarea, a
procedurilor care vor fi folosite şi a grilelor etalon conţinute de proceduri;
4. Stabilirea a ”ce” se evaluează: rezultatele muncii, comportamentul angajaţilor,
potenţialul acestora, etc.;
5. Determinarea criteriilor de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a
atributelor care definesc performanţa;
6. Stabilirea standardelor de performanţă , respectiv a nivelelor de atins în interiorul
acestora;
7. Alegerea metodelor şi a tehnicilor de evaluare, considerând avantajele şi
dezavantajele pe care acestea le conferă;
8. Acţiunea de evaluare propriu-zisă a performanţelor;
9. Sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
10. Comunicarea rezultatelor obţinute, după alegerea metodelor prin care se realizează
aceasta, în scopul evitării eventualelor contestaţii, resentimente sau conflicte;
11. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor personalului în viitor;
12. Oferirea de sprijin şi consiliere a celor cu performanţe slabe pentru îmbunătăţire în
perspectivă a acestora;

Orice sistem de evaluare a performanţelor trebuie să aibă în vedere problematica

extrem de complexă a activităţilor ce implică resursele umane. O serie de recomandări ale
specialiştilor domeniului trebuie neapărat avute în vedere:
 Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
 Valorile standard ale performanţelor reclamate de posturi trebuie comunicate în scris
angajaţilor, înaintea oricărui proces de evaluare;
 Se recomandă ca fiecare dimensiune a sarcinii unui post să fie evaluată separat;
 Evaluările trebuie efectuate numai pe baza unor criterii obiective, cu rezultate pe cât
posibil cuantificabile;
 Este necesară crearea unui sistem de apel pentru sesizările angajaţilor;
 Nici unul dintre evaluatori nu trebuie să deţină autoritate absolută faţă de sistemul de
evaluare sau de interpretarea acestuia;

4.5 Cine efectuează evaluarea?

38
 Există mai multe modalităţi de realizare a evaluării: de către manageri, de către colegii
care ocupă posturi echivalente, auto-evaluare, de către evaluatori specializaţi sau o combinaţie
a acestora.
Evaluarea de către manageri are la bază raţionamentul că managerul este persoana cea
mai autorizată să evalueze corect şi obiectiv performanţele subordonaţilor. Numeroşi
manageri utilizează în acest scop jurnale în care se consemnează periodic aspectele vizând
performanţele subordonaţilor extrem de utile în procese de evaluare.
Evaluarea de către colegii care ocupă posturi echivalente se utilizează rareori sub
formă directă, deoarece ar exista posibilitatea deteriorării serioase a raporturilor de muncă,
dacă rezultatele evaluării ar fi negative. Se recomandă utilizarea metodei în combinaţie cu cea
a evaluării efectuate de către manageri pentru un plus de obiectivitate şi pentru eliminarea
riscurilor mai sus menţionate.
Auto-evaluarea este o metodă care poate fi aplicată doar în anumite situaţii. Dacă de
exemplu un angajat are o meserie unică sau lucrează complet izolat, auto-evaluarea reprezintă
singura metodă viabilă, utilă organizaţiei. Se recomandă utilizarea de formulare tipizate,
create de specialişti ai domeniului, care se pun la dispoziţia personalului.
Evaluarea de către personal specializat (evaluatori externi) oferă avantajul unei
depline obiectivităţi, soluţiile oferite fiind extrem de preţioase. Dezavantajele metodei constau
în costurile ridicate şi în existenţa posibilităţii ca evaluatorii externi să nu cunoască în detaliu
specificul organizaţiei, atât de important în orice proces de evaluare.
Evaluarea managerilor de către subordonaţi , metodă folosită des în învăţământ, unde
studenţii au posibilitatea să evalueze activitatea profesorilor capătă o tot mai largă răspândire
şi în alte tipuri de organizaţii. Ea favorizează îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului
managerial, evidenţiază eventualele conflicte latente dintre părţi şi ajută la identificarea
managerilor incompetenţi.

39
 CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RECOPENSELOR

5.1 Strategii şi politici de recompensare. Definiţii. Caracteristici.

5.2 Sistemul de recompense
5.3 Recompensele directe
5.4 Recompensele indirecte

Recompensarea angajaţilor este un domeniu deosebit de important al managementului

resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul cât şi eficienţa
organizaţională. Scopul unui sistem de recompense este în primul rând de a motiva personalul
pentru ca acesta să adopte comportamentul dorit de organizaţie.

5.1 Strategii şi politici de recompensare. Definiţii. Caracteristici.

Managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare şi implementare al
strategiilor şi politicilor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească
obiectivele, prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari şi prin motivarea
corespunzătoare a acestora.
Strategiile de recompensare definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi
sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a asigura şi motiva corespunzător
personalului necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

Ele trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

 Să derive din obiectivele şi strategiile generale ale organizaţiei;
 Să sprijine valorile tradiţionale ale organizaţiei;
 Să fie legate de performanţele obţinute;
 Să determine şi să sprijine comportamentul dorit din partea angajaţilor la toate
nivelele;
 Să se armonizeze cu stilul managerial practicat;
 Să ofere scala competitivă necesară pentru asigurarea cu personal necesar
performant;

40
 Politicile de recompense asigură cadrul necesar concentrării intereselor concentrării
intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau
individuală, realizând totodată cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea
adăugată să revină angajaţilor.
Ele stabilesc în acelaşi timp:
 Sistemele şi nivelele recompenselor;
 Tipul structurii salariale şi retribuirea performanţelor;
 Flexibilitatea sistemului de recompense;
 Raportul dintre echitatea internă şi echitatea externă şi cel dintre echitatea
individuală şi cea globală;
Managementul recompenselor constă în primul rând în proiectarea, implementarea şi
menţinere sistemelor de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie continuu adaptate
evoluţiei performanţelor organizaţionale.

5.2 Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor (veniturilor) materiale şi
nemateriale, financiare şi non - financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare,
determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de
aceştia.
În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe
elemente decât plata pentru munca de pusă sau performanţa realizată. Principalele
componente ale sistemului de recompense sunt cele prezentate în figura următoare:

41
 Figura 5.1 Sistemul de recompense al organizaţiei

Sistemul de
recompense

Recompense Recompense
indirecte directe

Salariul de Salariul de
bază merit

Salariu Plată

Programe de Plata
Servicii şi Sistemul de Plată
protecţie Timpului
alte stimulente amânată
nelucrat
recompense
-Asigurări -Concedii de
- Facilităţi -Premiile -Planuri de
medicale odihnă
pentru Comisioanele economie
-Asigurări de -Sărbători
petrecerea -Salariul pe -Cumpărare
viaţă legale
timpului liber bucată de acţiuni
-Asigurări de -Concedii
-Maşină de -(acordul -Distribuirea
accidente medicale
serviciu direct) veniturilor în
-Asigurări -Aniversări
-Consultaţii -Adaosuri şi timpul anului
pentru -Stagiul
financiare sporuri la -Distribuirea
incapacitate militar
-Plata salariu profitului la
de muncă -Pauză de
şcolarizării -Salariu sfârşitul
-Pensii masă
-Concedii fără diferenţiat anului
-Prime de -Timpul de
plată (acordul
pensionare deplasare
-Echipament progresiv)
-Ajutor de
de protecţie -Cumpărarea
şomaj
-Plata de acţiuni
-Protecţie
transportului -Participarea
(securitate)
-Mese la profit
socială
gratuite
-Servicii

5.3 Recompensele directe

42
 Recompensele directe ale resurselor umane dint-o organizaţie se compun din salariul
şi adaosurile la salariu.
Salariul
Salariul reprezintă suma de bani primită pentru munca desfăşurată sau pentru
rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).
Salariul poate fi: de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri),
nominal (valoare de moment, sumă de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi
cumpărate cu suma primită) sau minim (parametru al producţiei sociale la un nivel stabilit de
Guvern.
Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii
generale:
- Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei (cerere-ofertă) şi
implicării agenţilor economico-sociali;
- Principiul negocierii salariilor;
- Principiul existenţei sau fixării salariilor minime;
- Principiul salarizării după cantitatea muncii;
- Principiul ”la muncă egală, salariu egal”;
- Principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;
- Principiul salarizării după calitatea muncii;
- Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
- Principiul liberalizării salariilor;
- Caracterul confidenţial al salariilor;

Stabilirea ierarhiei posturilor într-o organizaţie este pasul cel mai important în
stabilirea recompenselor în general şi a salariului în special, deoarece în urma acestei acţiuni
se poate fixa marja de variaţie a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea
concretă a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte, prin realizarea unei corespondenţe
între poziţia postului în grilă şi mărimea recompensei. Următoarele variabile trebuie luate şi
ele în considerare:
- Puterea economico-financiară a firmei;
- Restricţiile legislative;
- Politica salarială a firmei;
- Piaţa muncii;

43
 Combinaţiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de
salarizare. Piaţa muncii reglează fenomenul, nivelul recompensei angajaţilor din firmele
concurente influenţând evident mărimea salariilor firmei.

Adaosurile salariale
Sporurile salariale sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru
dificile, supraefort, muncă în afara programului normal sau vechime.
Se apreciază, în general, că vechimea angajatului în firmă îi sporeşte acestuia
experienţa, cea ce face ca performanţele sale să crească. De asemenea vechimea constituie
condiţie de promovare într-o clasă superioară de salarizare. Sporul de vechime şi
condiţionarea promovării de vechime este, de cele mai multe ori, în contradicţie cu
performanţa reală. Cu toate acestea, sporul de vechime se menţine în majoritatea sistemelor de
salarizare ca plată a loialităţii faţă de firmă.

5.4 Recompensele indirecte

Recompensele indirecte se referă la facilităţile suplimentare oferite personalului, atât
pe perioada angajării acestuia cât şi după aceea, pe baza statutului de fost angajat. Acestea
reprezintă beneficii acordate sub forma unui pachet de avantaje, de tipul: pensii, masă
subvenţionată de companie, reduceri de preţ la produsele companiei etc. Beneficiile de acest
tip reprezintă grade diferite de interes pentru angajaţi. Principalele categorii de beneficii,
considerate recompense indirecte, sunt conţinute în următorul tabel:

Tabel 5.2 Categorii de beneficii indirecte ale

Beneficii de asigurare socială
Pensii
Asigurări de viaţă
Asigurări medicale
Oferire de credite
Creşe (grădiniţe pentru copii)
angajaţilor
Beneficii de muncă
Mese subvenţionate (bonuri)
Maşină de serviciu
Împrumuturi
achiziţionare maşină
subvenţionare benzină
Facilităţi pentru pregătire Telefon + cheltuieli aferente
profesională suplimentară
Zile libere suplimentare
Beneficii de funcţie
Maşină de lux + şofer
Pensii sau asigurări de
valoare majorată
pentru Indemnizaţii de protocol
sau
Burse pentru copii

44
Sisteme de participare la Premii speciale cu diverse Concedii de lux
profit ocazii
Facilităţi la cumpărarea
acţiunilor firmei
Consiliere la disponibilizare
sau pensionare
Ipoteci cu preţ redus

În majoritate pachetelor de beneficii angajatului nu i se permite să opteze pentru

beneficiile care I-ar conveni cel mai mult, compania stabilind politica referitoare la acestea,
funcţie de plafonul maxim de costuri cu beneficiile disponibile.

45
 CAPITOLUL 6
STUDIU DE CAZ

6.1 Prezentarea Direcţiei de Telecomunicaţii Covasna

6.2 Structura organizatorică a Direcţiei de Telecomunicaţii Covasna
6.3 Obiectul de activitate al D. Tc. Covasna

6.1 Prezentarea Direcţiei de Telecomunicaţii Covasna

Direcţia de Telecomunicaţii Covasna este filială a S. N. Tc. ROMTELECOM S.A.,
care are în administrare şi exploatare sistemele de telecomunicaţii din judeţul Covasna.
Obiectivele principale ale D. Tc. Covasna sunt accelerarea gradului de telefonizare,
creşterea calităţii şi introducerea de servicii noi. Alături de acestea, se acordă o atenţie
deosebită asigurării serviciilor de telecomunicaţii clienţilor din categoria “business”,
echilibrarea balanţei între cerere şi ofertă în cel mai scurt timp posibil, asigurării
compatibilităţii cu standardele internaţionale în telecomunicaţii, dezvoltării de noi servicii
integrate, bazate pe tehnologie digitală.

6.2 Structura organizatorică a Direcţiei de Telecomunicaţii Covasna

Structura organizatorică a D. Tc. Covasna este de tip ierarhic-funcţional, fiind alcătuită
din compartimente operaţionale şi funcţionale.
Diviziunile structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcţional, fiecare diviziune
fiind specializată în realizarea unei activităţi sau unei grupe de activităţi.
Pregătirea deciziilor şi asistenţa de specialitate se realizează prin compartimente
funcţionale (servicii şi birouri), ce răspund cerinţelor unui anumit domeniu de activitate:
productiv, comercial, financiar- contabil, administrativ şi de personal.
Titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund faţă de conducatorul
ierarhic, astfel încât compartimentele funcţionale au competenţă ierarhică asupra celor
operaţionale.
Între compartimente sunt stabilite relaţii de autoritate (ierarhice şi funcţionale) şi de
control al activităţii personalului şi îndeplinirii deciziilor conducerii unităţii.
Caracteristicile structurii organizatorice sunt:
 structura este dominant orientată spre prestări servicii;
 este corespunzătoare scopului şi obiectivelor unitaţii;

46
  permite dezvoltarea funcţională bazată pe competenţe distincte;
 procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din fiecare
compartiment este simplificat;
 flexibilă, putând fi adaptată unor obiective noi.
În privinţa structurii organizatorice, conducerea unităţii urmăreşte realizarea
obiectivelor strategice legate de îmbunătăţirea criteriului de economicitate, astfel încât
structura organizatorică să comporte cheltuieli minime legate de personal şi de gestiune şi să
asigure încărcarea raţională şi completă a personalului.
Structura organizatorica a D. Tc. Covasna este prezentată în anexa numărul 9
(organigrama).
Organigrama D. Tc. Covasna este reprezentată printr-o piramidă aplatizată. Această
reprezentare a structurii organizatorice are următoarele avantaje:
 asigură comunicaţii directe;
 dă posibilitatea apropierii conducătorilor de producţie;
 operativitate şi rapiditate în luarea deciziilor;
 un sistem informaţional fără obstacole;
 cheltuieli reduse privind plata indemnizaţiilor de conducere.

Dar sunt şi unele dezavantaje:

 ansamblul problemelor e mai dificil de condus şi de cuprins;
 personalul de conducere e încărcat excesiv cu sarcini, deciziile pot avea într-o
mare măsură elemente subiective şi apar fenomene de centralizare excesivă.

6.3 Obiectul de activitate al D. Tc. Covasna

Obiectul de activitate a D. Tc. Covasna este :
 producerea serviciilor de telecomunicaţii de bază (telefonice şi telegrafice);
 punerea la dispoziţia clienţilor a noi servicii şi mijloace de comunicaţii (transmisii
data, video, servicii cu valoare adăugată).

Servicii de bază care se desfăşoară în cadrul D. Tc. Covasna (drepturi exclusive până
în 01/2003):
 telefonie fixă;
 telegrafie;

47
  circuite închiriate.
 servicii suplimentare şi cu valoare adăugată (liberalizate):
 transmisii de date & Internet (subsidiară 100% ARtelecom lansată recent);
 TV prin cablu (acţionar majoritar la CableVision of Romania);
 editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (acţionar majoritar la Pagini Aurii);
 telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOROM, acţionar minoritar la
Telemobil);
 ISDN;
 Servicii de reţea inteligentă (IN);
 Echipamente terminale;
 Call Center

Prestarea de servicii în telefonie se realizează prin liniile telefonice instalate la abonaţi

în judeţul Covasna.
Activitatea de telegrafie se realizează prin intermediul centralei telegrafice. Serviciul
de telegrafie obţine venituri din transmiterea şi primirea de telegrame. Această activitate este
în scădere datorită apariţiei posturilor fax. Deci activitatea de telegrafie va migra spre sectorul
telefonie.
Un alt serviciu oferit populaţiei este transmisia de date şi video prin închirierea de
circuite.
Pentru realizarea acestor prestări de servicii în condiţii foarte bune sunt implicate mai
multe servicii: (anexa numărul 2).
 Serviciul Comutaţie-întreţinere şi reparaţii centrale telefonice, telegrafice şi de
abonat;
 Serviciul Transmisiuni - Reţele - întreţinere şi reparaţii echipamente de
transmisiuni şi reparaţii aparatură şi reţea abonat;
 Serviciul Exploatare -Exploatare trafic telefonic automat;
 Serviciul Facturare -pregătire date, calculul şi elaborarea factură, încasare factură;
 Serviciul Comercial -pregătire date, gestionare baze de date (abonaţi, aparataj,
circuite închiriate.);
 Serviciul Dezvoltare -Prognoză, pregătire şi urmărire investiţii;
 Serviciul Calitate, Reclamaţii -analiza calităţii serviciilor, tratarea reclamaţiilor;
 Serviciul Informatizare -administrare reţea calculatoare, software;

48
  Serviciul Resurse Umane -pregătire, selectare, promovare personal, salarii;
 Serviciul Financiar -înregistrare venituri, debitori, creditori, furnizori;
 Serviciul Contabilitate -înregistrare cheltuieli materiale, mijloace fixe şi deconturi
băneşti;
 Serviciul Bugete si analiză economică - buget, analiză statistică şi prognoză.
 Serviciul Logistic -transport auto, administrare clădiri, aprovizionare.
Ponderea cea mai mare în obţinerea veniturilor o au trei departamente, (comutatie,
retea, transmisiuni). Întreg timpul personalului din cadrul acestor servicii este folosit pentru
desfăşurarea activităţii de bază (întreţinere şi reparaţii).

Obiectivul D. Tc. Covasna

Obiectivul D. Tc. Covasna, este să devină furnizor de servicii de telecomunicaţii de
TOP, acţionând prin:
 orientarea către piaţă şi potenţiali clienţi;
 reducerea tuturor tipurilor de costuri;
 pregătirea tuturor resurselor pentru schimbare şi competiţie;

Activitatea de resurse umane se regăseşte în:

 Instruire – dezvoltare: identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii;
 Gestionarea pachetului salarial şi a recompenselor: folosind tehnici de evaluare a
funcţiei, de proiectare şi implementare a sistemelor de plată, a schemei de
recompense;
 Acoperire cu resurse: recrutare şi selecţie de personal;
 Descriere de post: analiza sarcinii, relaţii de subordonare, criterii de măsurare a
performanţelor;
 Evaluarea performanţelor;
 Relaţii de muncă: proceduri disciplinare şi coercitive, comunicare;
 Activităţi de consultanţă;
 Politica: elaborarea şi implementarea de politici de personal interne;

Fişa de post şi specificaţiile de personal

O fişă de post bine întocmită este foarte importantă atât pentru organizaţie cât şi
pentru salariat. Acelaşi lucru poate fi spus şi despre una prost întocmită.

49
 Fişa de post poate fi un indicator, alături de rezultatele individuale şi de existenţa unor
date cuantificabile ( standarde, sarcini specifice) pentru determinarea performanţei în
activitate.
Forţele motrice pentru performanţă, de care trebuie ţinut seama şi în identificarea fişei
sunt nevoile personale, statutul, competitivitatea, sarcinile specifice, satisfacţia muncii,
recompense, teama, anxietate etc.

FIŞĂ DE POST

Denumirea postului: Referent resurse umane

Gradul postului: 3
Se subordonează: Şefului serv. Resurse umane

A. Principalele responsabilităţi şi activităţi

 activitate de instruire şi recrutare de personal, formare complementară

- inventarierea necesarului de personal
- inventarierea necesarului de instruire
- identificarea resurselor de personal interne, externe
- asigură planificarea proceselor de instruire
- asigură implementarea politicilor de personal ale organizaţiei
- propune proceduri noi determinate de experienţa practică
- asigură secretariatul comisiei de selecţie, promovare, evaluare
- asigură consiliere pe probleme de instruire
- asigură organizarea unor programe de instruire desfăşurate pe plan local
- participare la elaborarea bugetului de instruire

 gestionare bază de date a personalului privind calificări, perfecţionări, cursuri

- administrarea documentelor justificative (acte studii, diplome, certificate)
- administrare sistem informatic privind aceste date
- întocmire rapoarte, note

 gestionare evidenţă militară

50
  asigurare asistenţă în probleme de disciplină şi de recompensare

B. Responsabilităţi specifice
 de planificare (plan instruire, necesar personal, disponibil personal pe activităţi,
sectoare, locuri de muncă)
 decizionale (logistică organizare cursuri, negocierea condiţiilor de desfăşurare,
organizare de timp, spaţiu, buget a cursurilor)
 confidenţialitatea privind rezultatele examinărilor, CV-urilor, evidenţa militară)

C. Subordonare
Şefului serviciului Resurse umane, pe care îl sesizează de existenţa oricăror probleme
ivite şi care nu pot fi rezolvate.

D. Complexitate determinată de:

 dispersia în teritoriu a salariaţilor
 varietatea funcţiilor şi serviciilor

E. Contracte
 cu toţi salariaţii
 cu şefii de servicii, formaţii
 cu Centru de instruire şi documentare Romtelecom
 Centrul Militar
 Clienţi externi ( potenţiali salariaţi, firme specializate)

F. Condiţii de lucru
Biroul este situat în sediul D. Tc. Covasna, cu acces facil din interiorul şi exteriorul
clădirii.
Program de lucru 8 ore.

51
 CAPITOLUL 7
ANALIZA POTENŢIALULUI UMAN

7.1 Aspecte ale analiza potenţialului uman

Performanţele întreprinderii, forţa şi capacitatea acesteia de a răspunde la cerinţele şi

reacţiile pieţei sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale şi
financiare, precum şi de eficacitatea folosirii lor. Întrucât problematica resurselor financiare
face obiectul unei abordări distincte, în continuare voi prezenta principalele aspecte ale
analizei potenţialului uman.

7.1 Aspecte ale analiza potenţialului uman

Factorul uman reprezintă coordonata esenţială a dimensiunii şi mai ales a calităţii
activităţii. Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui
eficientă în activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor
materiale şi financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le
oferă mediul natural şi social. Conexiunea complexă dintre variabilele potenţialului uman şi
performanţele întreprinderii este redată în figura nr.7.1.
Din această viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a
potenţialului uman, al cărui conţinut poate fi prioritar orientat spre:
1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman;
2. Analiza comportamentului personalului;
3. Analiza eficienţei utilizării potenţialului uman.
Informaţiile necesare analizei sunt formate din mai multe blocuri autonome sau în
conexiune şi privesc practic toată activitatea întreprinderii (planurile de activitate, dările de
seamă statistice privind asigurarea cu personal, indicatorii de rezultate şi performanţă,
indicatorii potenţialului material şi financiar etc.).
Bilanţul social cuprinde, pe o dinamică de 3 ani, informaţii structurate astfel:
 situaţia posturilor;
 remunerarea şi cheltuielile asociate;
 condiţiile de igienă şi de securitate;
 alte condiţii de muncă;

52
  formarea profesională continuă a salariaţilor;
 relaţiile profesionale;
 alte condiţii de viaţă ale salariaţilor.
Analiza vizează latura cantitativă şi calitativă a încadrării întreprinderilor cu
personalul necesar, dinamica şi structura acestuia.
Fig.7.1 Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei

VARIABILELE
POTENŢIALULUI UMAN

INTERN EXTERN CONVERGENŢE

Recrutare Conjunctura economică Calificare,

Formare Piaţa economică policalificare
Remunerarea Nivelul tehnologic Specializare
Promovarea Organizarea sindicală Vechimea în muncă
Motivarea Cadrul familial Experienţa anterioară
Condiţii de muncă Cultură şi sistem Vârsta, sex
Relaţii sociale de valori Naţionalitate
Poziţie ierarhică

Comportamentul salariaţilor

Atitudinea faţă de muncă

Concordanţa cu obiectivele
firmei
Coeziunea personalului
Absenteismul
Mobilitatea (circulaţia şi
fluctuaţia )
Conflictele de muncă

Performanţele economico-financiare şi imaginea firmei

Rezultatele tehnico-economice Rezultatele financiare Imaginea firmei

Eficienţa şi eficacitatea activităţii întreprinderii

53
Pentru reflectarea cantitativă a potenţialului uman se utilizează indicatorii:
 umărul scriptic de salariaţi, care cuprinde totalitatea personalului existent în
evidenţa unităţii, în baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi
şi obligaţii pentru ambele părţi;
 efectivul scriptic prezent la lucru, care exprimă, la un moment dat, numărul
personalului prezent la lucru, indiferent de lucru efectiv;
 numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizează prezenţa în
unitate a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei luate în calcul;
 numărul maxim de salariaţi, adică limita superioară în cadrul careia se poate
înscrie firma în funcţie de volumul de activitate şi productivitate a muncii;
 efectivul fiscal, egal cu numărul salariaţilor care au figurat în evidenţa
întreprinderii (indiferent de timp) şi care au primit o anumită remunerare.

Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere. Creşterea relativă a
personalului operativ se apreciază de regulă ca o tendinţă favorabilă, fără ca aceasta să
constituie expresia “perfecţiunii” structurii organizatorice a întreprinderii.
Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni, fiecărei
grupe revenindu-i, în virtutea diviziunii sociale a muncii, un anumit rol în desfăşurarea
procesului de exploatare. În acest scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi
pe grupe de profesiuni specifice fiecărui sector de activitate.
Analiza economică are ca obiectiv pe lângă dimensiunea cantitativă a potenţialului
uman şi pe cea calitativă, desemnată prin gradul de calificare al salariaţilor. Îmbunătăţirea
calificării constituie o necesitate obiectivă impusă de creşterea complexităţii activităţii
economice, diversificarea continuă a gamei de produse, creşterea gradului de tehnicitate a
acestora, sporirea exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor oferite etc.

Principalele probleme abordate sunt:

a) Dinamica şi structura personalului pe categorii

Informaţii referitoare la dinamica şi structura personalului pe categorii la D. Tc.
Covasna rezultă din tabelul nr.7.2:

54
 Tabelul nr.7.2 Dinamica şi structura personalului pe categorii

NR. CATEGORII DE ANII

CRT. PERSONAL
2000 2001 2002
1. Muncitori 444 360 267
2. TESA 80 81 63
3. Total personal la
sfârşitul perioadei 524 441 330

Numărul de personal s-a redus şi se va reduce astfel încât nr. de salariaţi la 1000 linii
telefonice să fie de 8. În tabelul urmator este redată situaţia indicatorului nr. salariaţi la 1000
linii telefonice în ultimii trei ani.

INDICATOR 2000 2001 2002

Nr. salariaţi la 1000 linii telefonice 12,2 11,2 8

În perspectivă urmează a se proceda la o noua evaluare a posturilor, pe baza creşterii

cerinţelor de competenţă, avându-se în vedere volumul de activitate.
Eventualele reduceri ce se vor opera în cazul evoluţiei tehnologiei sau alte cauze
conjuncturale negative, se vor axa pe următoarele coordonate:
 recalificarea şi redistribuirea excedentului conjunctural de personal în alte
activităţi;
 reanalizarea şi reorganizarea schemelor de personal pe măsura pensionării
salariaţilor.
Pe meserii, reducerile de personal operate sunt rezultatul politicii de adaptare a
resurselor la capacitate şi a obiectivului acesteia de încadrare raţională a personalului şi de
eliminare a paralelismului în atribuţii.

b) Structura personalului în funcţie de vârstă şi pe sexe, la 31.12.2002, se prezintă în

tabelul nr.7.3

Tabelul nr.7.3 Structura personalului în funcţie de vârstă şi pe sexe

55
 TOTAL
STRUCTURA PERSONAL BARBATI FEMEI
<30ani 42 25 17
30-40 ani 128 38 90
41-50 ani 112 55 57
51-60 ani 26 10 16
>60 ani 22 8 14
TOTAL 330 136 194

În corelaţie cu specificul activităţii şi cu condiţiile de lucru, forţa de muncă feminină

este preponderentă reprezentând 58,78 %. Personalul sub 30 de ani reprezintă 12,72 % din
total, proporţie care răspunde pe deplin cerinţelor de dezvoltare a societăţii. Distribuţia pe
vârstă a personalului permite creşterea performanţelor în cadrul societăţii: 38,78 % între 30 -
40 ani, 33,93 % între 41 - 50 ani şi 14,54 % peste 50 ani. Această distribuţie înlătură totodată
riscul pierderii experienţei profesionale în domeniu.
Structura personalului pe vârste în D. Tc. Covasna este redată în următoarea
diagramă:

STRUCTURA PERSONALULUI IN FUNCTIE DE VARSTA

<30ani
30-40 ani
41-50 ani
51-60 ani
>60 ani

c) Structura personalului D. Tc. Covasna în funcţie de vechimea în muncă la 31.12.2002 este

sintetizată în tabelul nr.7.4

Tabelul nr.7.4 Structura personalului în funcţie de vechimea în muncă

TOTAL
SRTRUCTURA PERSONAL BĂRBAŢI FEMEI
< 5 ani 4 2 2

56
 5 - 10 ani 23 16 7
11 - 15 ani 15 7 8
16 - 20 ani 129 38 91
21 - 25 ani 112 56 56
> 25 ani 47 18 29
TOTAL 330 137 193

Ponderea salariaţilor cu vechime în muncă de peste 10 ani este de 91,81 % din totalul de
personal, reprezentând garanţia specializării pe funcţii şi meserii.
Structura personalului în funcţie de vechimea neântreruptă în societate la 31.12.2002
este prezentată în tabelul nr.7.5

Tabelul nr.7.5 Structura personalului în funcţie de vechimea neântreruptă în unitate.

TOTAL
SRTRUCTURA PERSONAL BARBATI FEMEI
< 5 ani 4 2 2
5 - 10 ani 23 16 7
10 - 15 ani 15 7 8
15 - 20 ani 129 38 91
20 - 30 ani 123 66 67
> 30 ani 36 8 18
TOTAL 330 137 193

Gradul de ataşament al salariaţilor faţă de firmă este pronunţat, având în vedere

vechimea societăţii. Din total salariati 91,81 % au o vechime neântreruptă în unitate de peste
10 ani.
d) Calificarea personalului

Structura pe nivele de pregătire a personalului şi ponderea de personal este prezentată

în tabelul nr.7.6

Tabelul nr.7.6 Structura pe nivele de pregătire a personalului

Nr.
crt. Nivel de pregătire Nr. de salariati %
Studii superioare -TOTAL 66 20
-economice 10 3,1

57
 1. -tehnice 56 16,9
2. Studii medii - TOTAL 264 80
TOTAL 330 100

Societatea resimte deficitul de specialişti în marketing, negocieri de afaceri, derulări

de contracte, previziuni economice şi fiscalitate.
Securitatea muncii este asigurată de personalul desemnat cu atribuţii de protecţie a
muncii, cu respectarea reglementărilor în domeniu.
Climatul social este asigurat prin menţinerea relaţiilor amiabile conducere-sindicat şi
eforturile comune de stimulare şi motivare a personalului. În cadrul D. Tc. Covasna nu au fost
înregistrate conflicte de muncă.
Obiectivele politicii de personal în perioada 2000 -2002 au urmarit reducerea efectelor
negative ale dezechilibrelor din economie (blocaje financiare, instabilitate monetară, explozia
preţurilor), prin adaptarea şi perfecţionarea forţei de muncă corespunzător nivelului de
competitivitate internă stabilită, cu luarea în consideraţie a factorilor sociali.
Relaţiile de muncă între D. Tc. Covasna şi salariaţii săi sunt reglementate prin
contractul colectiv de muncă.
Contractul s-a încheiat în scopul reglementării drepturilor salariaţilor şi obligaţiilor
corelative privind:
 încheierea, executarea, modificarea, suspendarea, încetarea contractului individual
de muncă;
 condiţiile de muncă, protecţia muncii şi P.S.I.;
 salarizarea şi alte drepturi salariale;
 timpul de muncă şi de odihnă;
 alte măsuri de protecţie şi facilităţi acordate salariaţilor;
 formarea profesională.
Durata normala a timpului de muncă este de 8 ore/zi şi 40 de ore pe săptămână, iar
durata săptămânii de lucru este de 5 zile. Începerea şi sfârşirea programului zilnic de lucru
sunt stabilite prin regulamentul de ordine interioară.
Sistemul de salarizare cuprinde salariul de bază, adausurile şi sporurile la salariul de
bază. Pentru salarii s-au stabilit coeficienţii minimi de ierarhizare aplicaţi la salariul de bază
negociat pe categorii de personal: muncitori calificaţi , personal administrativ şi personal cu
pregătire superioară.

Concluziile analizei resurselor umane.

58
 Analizând resursa umană, pot fi consideraţi factori cheie în dezvoltarea societăţii:
 potenţialul reprezentat de personalul specializat, cu experienţă în practicarea
meseriilor de bază;
 stabilirea forţei de muncă;
 media de vârstă este corespunzătoare derulării activităţii în bune condiţii;
 structura personalului corespunde domeniului de activitate;
 respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă.

Aspecte negative
 deficit de personal cu pregătire economică superioară;
 lipsa dorinţei de adaptare, de schimbare a mentalităţii, lipsa complexului
motivaţional;
 numărul mic de personal sub 30 ani, factor important în dinamica adaptării la noul
mediul economic, precum şi în derularea fără sincope a activităţii de viitor a
societăţii.
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că analizele posturilor,
proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cât mai complet şi mai
complex, permit o înţelegere mai profundă a conţinutului acestora, a cerinţelor
comportamentale pe posturi, creând, totodată, o bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor
de personal, care, la rândul lor, operaţionalizează strategiile şi politicile din acest domeniu.
Prin urmare, actualizarea politicilor şi programelor de personal ale organizaţiei impune
reânnoirea surselor lor de diagnostic, cu atât mai mult cu cât informaţiile statistice şi financiar
contabile sau alte informaţii, mai mult sau mai puţin tradiţionale, nu sunt totdeauna suficiente;
trebuie să se verifice periodic şi sistematic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi despre
oamenii care se ocupă. Sunt numeroase situaţii în care analizele posturilor sau reproiectarea
acestora sunt efectuate fără scopuri precise, sau fără luarea în considerare a numeroaselor
posibilităţi de folosire a datelor, sau informaţiilor obţinute.
Activităţile de analiză şi proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă şi
profesionalism, deoarece de rezultatele obţinute depinde, în primul rând, evaluarea
corespunzătoare a performanţelor organizaţionale în general şi a celor individuale în special.
De asemenea, fără o cunoaştere cât mai exactă a cerinţelor sau exigenţelor fiecărui
post, nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activităţi din domeniul managementului
resurselor umane.

59
 AN
ANNEX 9

USERS

FAULT CLIENTS REC.

REMOVAL TEHNICAL REC.

MACHINE FAULT REPAIR MVU

PARK SERVICES TRANSMISSION
EQUIPMENT
LOGOSTICS TRANSMISSION
PLANNING DATA
INVESTMENT DATA EXCHANGE
INVESTMENTS EXCHANGE EQUIPMENT
GRAPHICAL EQ.
RECORDS
NETWORK
PLANNING CAPITOLUL 8 O.F.&INTERURBAN
O.F.&INTERU
REAL ESTATES
ANALIZA VENITURILOR ŞIG.I.S.
CHELTUIELILOR NETWORK D
BOOKKEEPING DATA COLLECTION URBAN&RURAL
REQUESTS NETWORK
CLIENT RECORDS
8.1 Analiza cheltuielilor
COMMERCIAL
URBAN&RURA
CLIETS 8.2 Metode de analiză a cheltuielilor PUBLIC NETWORK DAT
TEHNICAL RECORDS MARKETING PHONES
8.3 Analiza veniturilor
QUALITY QUALITY PABX PUBLIC
STATISTICS INSURANCE PHONES DATA
8.1 Analiza cheltuielilor LOCAL
CLIENTS CENTRES PABX CLIENTS
Analiza cheltuielilor
BILLING DATAconstituie un instrument important în multitudinea tehnicilor de
diagnosticare şi evaluare a performanţelor întreprinderii. Investigarea lor sistematică permite
LOCAL NETWORKS
înţelegerea mecanismului de formare a rezultatelor întreprinderii în funcţie de volumul,

60
G.I.S.DATA
COMP.SOURCES
INSTITUTIONS PLANNING COMP.
ACCORDS, AGREEMENTS, PACTS INVESTMENTS COMP. ANNEX 1
structura şi tendinţele diferitelor categorii de consumatori. Totodată, se impune precizarea ca
focalizarea excesivă a judecatii performanţelor unei firme numai în funcţie de costuri, în
detrimentul altor factori cheie ai succesului, este riscantă şi neadaptată exigenţelor unei
economii concurenţiale. De aceea metodologia de analiză trebuie corelată cu strategia firmei
într-un context dat.
O strategie de volum, presupune reducerea maxima a costurilor, care să permită
vânzarea produselor la preţurile cele mai competitive şi creşterea cotei-părţi de piaţă. În acest
caz, preţul este criteriul unic al deciziei de cumpărare.
Dar preţul, respectiv costul care stă la baza formării lui, nu reprezintă întotdeauna
factorul cheie al reuşitei pe piaţa unui anumit produs. O întreprindere îşi poate asigura un
avantaj concurenţial bazându-se pe o tehnologie deosebită sau pe o imagine de marcă
prestigioasă.
Pentru ameliorarea performanţelor şi controlul factorilor cheie ai succesului o
întreprindere trebuie să dispună de indicatori de pilotaj în funcţie de strategia aleasă. Pentru
strategiile de bază pe cost, respectiv preţ, analiza cheltuielilor constituie un instrument eficient
de control, reglare şi pilotaj.
Problemele de bază ale analizei cheltuielilor sunt:
1. Tipologia cheltuielilor, tendinţe şi semnificaţii în procesul de analiză şi decizie;
2. Metode de analiză a cheltuielilor;
3. Reflectarea modificării costului unitar în performanţele economico-financiare ale
întreprinderii;
4. Limitele metodelor actuale de analiză a costurilor;
5. Evoluţii actuale ale metodologiei de analiză a costurilor;
6. Costul şi decizia strategica a întreprinderii;
Sursele de informaţii necesare analizei sunt: contabilitatea financiară, contabilitatea
analitică, bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere, dările de seamă statistice privind
cheltuielile şi rezultatele, informaţii externe privind piaţa muncii, piaţa capitalului etc.
Informaţia contabilă referitoare la cheltuieli este furnizată în primul rând de
contabilitatea generală. Aceasta permite identificarea şi măsurarea resurselor consumate de
întreprindere în decursul unei perioade date. Contabilitatea generală asigură numai o urmărire
globală a cheltuielilor după natura lor, fără să furnizeze nici o indicaţie asupra destinaţiei
acestor cheltuieli, adică asupra repartizării lor pe produse, servicii, unităţi, tipuri de activităţi.
În teoria practicii economice, evidenţierea consumului de resurse al unei firme se face
cu ajutorul unui sistem de indicatori, bazat pe conceptele de “cheltuieli” şi “cost”.

61
 Cheltuielile reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru: consumurile,
lucrările executate şi serviciile prestate de terţi; remunerarea personalului; executarea unor
obligaţii legale sau contractuale de către unitatea patrimonială; constituirea amortizării şi
provizioanelor; consumuri excepţionale.
Costul este expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de realizarea unui
anumit “element de activitate” al unei întreprinderi. El corespunde unui decupaj al
cheltuielilor considerat util din punct de vedere al gestionarului.
Pentru evaluarea obiectivă a situaţiei consumurilor de resurse şi a tendinţei acestora e
necesar să se facă distincţie între cheltuielile pe termen scurt şi cele pe termen lung.
Cheltuielile pe termen scurt sunt cele legate de dimensiunea, dotarea şi structura
actuala a întreprinderii. Modificarea lor dependentă de gradul de utilizare a capacităţilor
existente. Pe termen lung, se pot produce modificări de amploare în structura, dotarea şi
organizarea întreprinderii, în primul rând sub incidenţa progresului tehnic. Cheltuielile pe
termen lung corespund deci gestiunii strategice a întreprinderii.

8.2 Metode de analiză a cheltuielilor

Funcţionarea eficienta a întreprinderii într-un mediu concurenţial, a cărui dominantă
economică o constituie caracterul limitat al resurselor, necesită gestionarea eficientă a
costurilor care-i grevează rezultatele. Un rol important în acest sens revine calculaţiei şi
analizei costurilor, care trebuie să furnizeze managerilor informaţiile necesare pentru a-i ghida
în deciziile lor strategice, în particular în afectarea resurselor întreprinderii şi în fixarea
preţurilor şi marjelor.
Demersul metodologic al analizei cheltuielilor se bazează pe:
 analiza structurală a cheltuielilor;
 analiza factorială a cheltuielilor;
 analiza cheltuielilor prin metoda indicelui costului unitar;
 analiza cheltuielilor pe baza metodei “direct costing”;
 analiza costului marginal;
 tehnica analizei valorii.

8.2.1 Analiza structurală a cheltuielilor la D. Tc. Covasna

62
 Structura cheltuielilor şi evoluţia lor la D. Tc. Covasna în perioada analizată este
redată în tabelul urmator:

Tabelul nr.8.1 Structura cheltuielilor la D. Tc. Covasna

NR.CRT CHELTUIELI U.M 2000 2001 2002

1. Cheltuieli pentru mii lei 16590000 26002000 50502000
exploatare TOTAL
-cheltuieli privind mii lei 118000 438000 949000
mărfurile
-cheltuieli cu mat. mii lei 1186000 2075000 3967100
consumabile
-cheltuieli cu energia şi mii lei 293000 419000 791000
apa
-alte chelt. materiale mii lei 388000 383000 673400
-chelt. cu lucrări şi mii lei 644000 1838000 7774000
servicii executate de
terţi
-chelt. cu remuneraţiile mii lei 77000 96000 291000
personalului
-chelt cu impozite, mii lei 5578000 8439000 14991000
taxe şi vărsăminte
-chelt. privind mii lei 1683000 2562000 4549000
asigurarile şi protecţia
sociala
-alte chelt. de mii lei 54000 121000 186000
exploatare
-chelt. cu amortizările mii lei 6569000 9631000 50502000
şi provizioanelor
2. Cheltuieli financiare mii lei 12000 - -
TOTAL
-alte chelt. financiare mii lei 12000 - -
3. Cheltuieli mii lei 123000 2964400 217800
excepţionale
CHELTUIELI
TOTALE mii lei 16725000 28972000 50720100

NR.CRT INDICATOR U.M. 2000 2001 2002

1. CHELTUIELI

63
 TOTALE mii lei 16725000 28921000 50720100

Analizei evoluţiei cheltuielilor în perioada analizată prin reprezentare grafică este

următoarea:

EVOLUTIA CHELTUIELILOR

60000000

50000000

40000000

MII LEI 30000000

20000000

10000000

0
2000 2001 2002
ANI

Pe sectoare de activitate, ponderea este deţinută de sectorul telefonie, aşa cum reiese şi
din datele prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 8.2 Ponderea cheltuielilor pe sectoare de activitate.

ANUL Ponderea ANUL Ponderea ANUL Ponderea

ACTIVITAT 2000 % 2001 % 2002 %
EA
Telefonie 11364160 68,5 20719000 79,68 40561000 80.3
Telegrafie 2950000 17,78 1495000 5,74 1153000 2.28
Radioficare 125840 0,75 106000 0,4 52998 0,1
Generale 1250000 7,53 1835000 7,05 6013002 11,9
Alte activităţi 900000 5,42 1847000 7,1 2722000 5,38
TOTAL 16590000 100 26002000 100 50502000 100

Reprezentarea grafică a evoluţia cheltuielilor pe sectoare de activitate este

următoarea:

64
 EVOLUTIA CHELTUIELILOR PE SECTOARE DE ACTIVITATE

45000000

40000000

35000000

30000000
Telefonie
25000000 Telegrafie
MII LEI
Radioficare
20000000
Generale
15000000 Alte activitati

10000000

5000000

0
2000 2001 2002

Din totalul cheltuielilor de exploatare, cele două componente dominante sunt:

-cheltuieli cu munca vie -41,51 %
-cheltuieli cu amortizarea -38,79 %
Cheltuielile cu munca vie au evoluat în limitele normale în ultimii ani ţinând cont de
faptul că numărul de salariaţi la 1000 linii a fost în continuă scădere şi salariul mediu realizat
se situează în jurul mediei pe economie.

8.3 Analiza veniturilor

Definirea conceptului de venit (ca şi cel de cheltuială) este strâns legată de relaţiile de
proprietate, pe acestea întemeindu-se gestiunea. În condiţiile economiei de piaţă, factorul
juridic este dominant în întreaga activitate a unităţii patrimoniale generatoare de cheltuieli şi
venituri.
Ca în cazul cheltuielilor, veniturile în concepţia franceză sunt reprezentate de
totalitatea operaţiilor economice care afectează patrimoniul întreprinderii prin mărimea
activului, dacă se înregistrează în prealabil dreptul asupra clienţilor, sau prin diminuarea
pasivului, cum ar fi, de exemplu, cazul diminuării provizioanelor dacă acestea ramân fără
obiect. Consideram că înregistrarea drepturilor de creanţă faţă de clienţi pentru produsele
livrate, mărfurile vândute, lucrările executate şi serviciile prestate nu se concretizează numai
în creşterea activului, ci şi în sporirea pasivului până la sfârşitul exerciţiului financiar, întrucât

65
are loc un transfer de proprietate al acestor bunuri şi implicit sporirea veniturilor din
activitatea de exploatare, iar diminuarea provizioanelor produce modificări numai în structura
pasivului, fără o diminuare a acestuia.
Potenţialul economic al oricărei unităţi patrimoniale care desfăşoară o activitate
productivă este capacitatea de a crea venituri ca unică sursă de acoperire a cheltuielilor şi
realizarea unui profit.
În noul sistem de contabilitate, organizarea evidenţei veniturilor şi concepţia generală
despre venituri se schimbă fundamental în ideea delimitării eforturilor şi efectelor economico-
financiare cu foarte mare claritate, asupra unei anumite perioade de gestiune. Aceste aspecte
se referă la:
a) venitul unităţii patrimoniale devine venit al perioadei în momentul livrării
produselor, mărfii, facturii lucrărilor şi serviciilor, încasarea ramâne o problema a relaţiilor
financiare de decontare;
b) producţia în curs de execuţie destinată imobilizărilor necorporale sau corporale
devine venit al perioadei;
c) pentru veniturile care nu au devenit încă exigibile (venituri din producţia stocată)
există şi posibilitatea fiscală a amânării impozitării profitului sau a trecerii TVA în
neexigibilitate;
d) conturile de venituri îşi propun să cuantifice, prin însumare, veniturile
întreprinderii, printr-un mecanism funcţional care să le aducă într-o stare de
compatibilitate şi comparabilitate perfectă cu cheltuielile perioadei.

Veniturile corespund valorilor încasate sau de încasat provenite din:

a) livrări de bunuri, executări de lucrări, prestări de servicii şi din avantajele pe care

unitatea patrimonială a consimţit să le primească;
b) executarea unor obligaţii legale sau contractuale pentru terţi;
c) venituri financiare;
d) venituri excepţionale.

Tot în structura veniturilor, din aceleaşi considerente legate de calculul rezultatului, se mai
cuprind veniturile din:
e) producţia stocată;
f) producţia imobilizată;

66
 g) diminuarea sau anularea provizioanelor;
h) preţul de vânzare al activelor cedate.

Contabilitatea financiară reflectă cheltuielile şi veniturile din momentul angajării lor,

indiferent de momentul plaţii sau încasării. Conform acestei concepţii sunt considerate
componente ale veniturilor următoarele:
a) toate încasările din vânzarea produselor fabricate, mărfurilor vândute, lucrărilor
executate şi serviciile prestate din momentul naşterii dreptului de a le încasa. Sunt asimilate
acestora şi variaţia stocurilor de produse fabricate şi comenzi în curs de execuţie de la finele
exerciţiului financiar faţă de cele de la începutul acestuia.
b) alte venituri generate de activitatea de exploatare curentă, din participarea la
tranzacţii financiare sau din activităţi excepţionale.
c) diminuări ale provizioanelor create în exerciţiul financiar anterior în măsura în care
acestea au ramas fără obiect.

Contul de rezultate sau “Profit şi pierdere” are în componenţa sa diferenţa dintre venituri şi
cheltuieli, profitul (beneficiul) sau pierderea. Atât veniturile cât şi cheltuielile se grupează în:
 cheltuieli şi venituri din exploatare;
 cheltuieli şi venituri financiare;
 cheltuieli şi venituri excepţionale.
Contabilitatea permite efectuarea unei judecăţi de ansamblu asupra gestiunii
întreprinderii şi oferă sinteze ce pun în evidenţă rezultatele activităţii desfăşurate.
Rezultatul activităţii unei întreprinderi se calculează ca diferenţă dintre veniturile şi
cheltuielile aferente unei perioade de gestiune
Schematic structura contului de rezult se prezintă astfel: (fig.8.3)
Fig. 8.3 Structura contului de rezultat

Cheltuieli Venituri

Cheltuieli de exploatare Venituri din exploatare

Cheltuieli financiare

Venituri financiare

67
 Cheltuieli excepţionale

Beneficiu Venituri excepţionale

Studiu veniturilor este abordat de manieră asemănătoare cheltuielilor.

1. Venituri din exploatare au în componenţa lor elementele:
 Vânzările, se face distincţie între vânzări de mărfuri şi producţia vândută.
Vânzările de mărfuri privesc acele întreprinderi care cumpără mărfuri pentru a le
vinde fără a le transforma. Producţia vândută priveşte întreprinderile industriale
ce achiziţionează materii prime, le transformă şi vând produsele.
Mărimea vânzărilor este caracterizată de cifra de afaceri.
 Producţia stocată, cuprinde variaţiile de stocuri de produse finite şi semifabricate.
 Producţia imobilizată, reprezintă lucrările făcute de întreprindere pentru ea însăşi
şi este formată din producţia imobilizată corporală, imobilizări corporale obţinute
din producţia proprie şi în curs şi producţia imobilizată necorporală realizată pe
cont propriu pentru nevoi proprii şi lucrări şi proiecte de cercetare pe cont
propriu, brevete, licenţe şi alte drepturi realizate pe cont propriu.
 Subvenţii de exploatare, cuprinde subvenţiile primite de unitatea patrimonială
pentru acoperirea pierderilor, pentru diferenţele de preţ la produsele
subvenţionate.
 Alte venituri din exploatare formate din: venituri din creanţe recuperate de la
clienţi şi debitorii diverşi, alte venituri.
 Venituri din provizioane privind exploatarea evidenţiază veniturile obţinute din
reluarea provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli, pentru deprecierea
imobilizărilor, pentru deprecierea activelor circulante.
2. Venituri financiare au în componenţa lor elementele:
 Venituri din titluri şi creanţe imobilizate formate din:
-venituri din participaţii adică dividendele încasate de la agentul economic pentru
participaţiile la capitalul altor societăţi;
-venituri din imobilizări financiare, adică preţul de vânzare al imobilizărilor date;

68
 -venituri din creanţe imobilizate dobânzile aferente împrumuturilor pe termen lung,
mediu, scurt altor societăţi comerciale.
 Venituri din titluri de plasament cedate - diferenţa favorabilă dintre valoarea totală
a titlurilor de plasament şi preţul de cesiune.
 Venituri din diferenţele de curs valutar, diferenţele favorabile de curs valutar
rezultate din operaţiunile curente efectuate în devize.
 Alte venituri financiare cuprind:
-veniturile de dobânzi pentru disponibilitate ;
-venituri din scontările obţinute la unitatea patrimonială de la furnizorii săi.
-alte venituri ca diferenţă între valoarea contabilă şi valoarea de piaţă a titlurilor de
plasament imediat negociabile.
 Venituri din aprovizionare -este vorba de reluarea provizioanelor pentru riscuri şi
cheltuieli privind activitatea financiara, imobilizările financiare, pentru
deprecierea titlurilor de plasament.
3. Venituri excepţionale înregistrează veniturile provenite din:
- Operaţii de gestiune, adică acele venituri ce nu sunt legate de activitatea normală, dar
se referă la operaţii de exploatare cum ar fi: bunuri primite prin donaţie sau titlu
gratuit, drepturi de personal neridicate dupa prescrierea lor, lipsurile constatate la
inventariere şi imputate vinovaţilor.
- Operaţii de capital evidenţiază veniturile obţinute din cedarea activelor.
- Provizioanele -prezintă veniturile excepţionale din reluarea provizioanelor pentru
riscuri şi cheltuieli privind deprecierea imobilizărilor şi debitorilor diverşi.

8.3.1 Analiza structurală a veniturilor la D. Tc. Covasna

Structura veniturilor şi evoluţia lor la D. Tc. Covasna în perioada analizată este
redată în tabelul nr.8.3.1:
Tabelul nr.8.3.1 Structura şi evoluţia veniturilor la D. Tc. Covasna

NR. VENITURI U.M 2000 2001 2001

CRT
1. Venituri din mii lei 14964000 23071000 57241000
exploatare TOTAL
-venituri din vânzarea mii lei 116000 438000 949000
mărfurilor
-productia vândută mii lei 14194000 21487000 54346000

69
 -venituri producţia de mii lei 652000 1062000 1722000
imobilizări
-alte venituri din mii lei 1000 7000 1200
exploatare
-venituri din provizioane mii lei - 76000 220200
privind activitatea de
exploatare
2. Venituri financiare mii lei 85000 12000 804
TOTAL
-venituri din dobânzi mii lei 100 - 693
-alte venituri financiare mii lei 85000 12000 111
3. Venituri excepţionale mii lei 17000 62000 94000
VENITURI TOTALE mii lei 15066100 23145000 57336000

NR.CRT INDICATOR U.M. 2000 2001 2002

1. VENITURI TOTALE mii lei 15066100 23145000 57336000

Analiza evoluţiei veniturilor la D. Tc. Covasna în perioada analizată prin reprezentare

grafică este următoarea:

EVOLUŢIA VENITURILOR

60000000

50000000
40000000
MII LEI 30000000

20000000
10000000
0
2000 2001 2002
ANI

Pe sectoare de activitate, ponderea este deţinută de sectorul telefonie, aşa cum reiese şi
din datele prezentate în tabelul nr.8.4.
Tabelul nr.8.4 Ponderea veniturilor pe sectoare de activitate

70
 ANUL Ponder ANUL Ponderea ANUL Pondere
ea a
ACTIVITAT 2000 % 2001 % 2002 %
EA
Telefonie 13444000 93,28 20793000 94,83 51635000 93,37
Telegrafie 205000 1,4 255000 1,16 578000 1.04
Radioficare 10000 0,06 13000 0,05 - -
Generale 11000 0,07 13000 0,05 221000 0,39
Alte activităţi 642000 5,19 851000 3,91 2862000 5,2
TOTAL 14411000 100 21925000 100 55296000 100
Reprezentare grafică a ponderii veniturilor la D. Tc. Covasna pe sectoare de activitate
este următoarea:

PONDEREA VENITURILOR PE SECTOARE DE ACTIVITATE

100

90

80

70

60 Telefonie
Telegrafie
% 50
Radioficare
40 Generale
Alte activit((i
30

20

10

0
2000 2001 2002

Concluzii :
Facând analiza evoluţiei veniturilor şi a cheltuielilor pe ultimii trei ani, vom putea
trage anumite concluzii:

NR.CRT INDICATOR U.M. 2000 2001 2002

1. Cheltuieli pentru mii lei 16590000 26002000 50505000
exploatare TOTAL
2. Cheltuieli mii lei 12000 - -

71
 financiare TOTAL
3. Cheltuieli mii lei 123000 2964400 217800
excepţionale
CHELTUIELI mii lei 16725000 28921000 50720100
TOTALE
1. Venituri din mii lei 14964000 23071000 57241000
exploatare TOTAL
2. Venituri financiare mii lei 85000 12000 804
TOTAL
3. Venituri mii lei 17000 62000 64000
excepţionale
VENITURI mii lei 15066100 23145000 57336000
TOTALE
Rezultatul brut al mii lei
exerciţiului -1658900 -5776000 6615900

Reprezentarea grafică a evoluţiei veniturilor şi cheltuielilor la D. Tc. Covasna este

următoarea:

EVOLUTIA VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR

60000000

50000000

40000000

MII LEI 30000000

20000000

10000000

2000 2001 2002

CHELTUIELI TOTALE VENITURI TOTALE

72
 Din analiza datelor rezultă că în perioada 1.01.2000 - 31.12.2002 veniturile totale
respectiv cheltuielile totale au crescut faţă de perioada curenta, la sfârşitul exerciţiului
financiar unitatea înregistrând pierderi.
Veniturile din exploatare au înregistrat o creştere de 60 % faţă de anul precedent.
Aceasta s-a datorat în principal creşterii veniturilor din telefonie, sector în care se remarca o
activitate investiţională susţinută.
Astfel punerea în funcţiune la sfârşitul anului 1997 a unei noi centrale telefonice
digitale cu o capacitate de 15000 linii, din care 8000 linii ocupate prin preluarea abonaţilor cu
ocazia dezafectării centralei 7D, a creat posibilitatea creşterii în anul 1998 a numărului de linii
principale cu 2643 linii.
La creştere veniturilor au contribuit creşterea înregistrată şi la alte categorii de
prestaţii:
 convorbiri telefonice automate interurbane şi internaţionale efectuate de abonaţi;
 instalarea unui număr de 29 posturi telefonice publice cu acces la internaţional.
Creşterea cheltuielilor de exploatare faţă de perioada curentă a fost determinată de:
 creşterea cheltuielilor cu amortizările şi provizioanele;
 creşterea cheltuielilor cu lucrările şi serviciile executate de terţi;
 creşterea cheltuielilor cu personalul;
 creşterea cheltuielilor materiale;
 cheltuieli cu amenzi şi penalităţi;
 cheltuieli cu biletele de odihnă şi tratament;
 cheltuieli cu daruri pentru copii;
 pierderi din debite diverse;
 alte cheltuieli excepţionale.
Veniturile financiare au înregistrat în 2000 o evoluţie deosebită faţă de perioada
precedentă, datorită încasărilor obţinute, urmare a comercializării noii cărţi de telefon a
judeţului Covasna.
În perioada 01.01.2001 - 31.12.2001 veniturile totale şi cheltuielile totale au fost cu 54
% respectiv cu 74 % mai mari faţă de perioada precedentă, la sfârşitul exerciţiului financiar
unitatea înregistrând pierderi.
La creşterea veniturilor au contribuit, depăşirea înregistrată la principalele categorii
de prestaţii:
*0 convorbiri telefonice automate interurbane si internaţionale efectuate de
abonati;

73
 *1 instalarea unui număr de 2363 de posturi telefonice;
Creşterea cheltuielilor de exploatare faţă de perioada precedentă a fost determinată de:
 creşterea cheltuielilor cu amortizarea şi provizioanele;
 creşterea cheltuielilor cu lucrările şi serviciile executate de terţi;
 creşterea cheltuielilor cu personalul;
 creşterea cheltuielilor materiale.

În perioada 01.01.2002 - 31.12.2002 comparativ cu aceiaşi perioadă a anului precedent

veniturile au crescut cu 147 % în timp ce cheltuielile au înregistrat o creştere de 75 %, deci
un indice inferior celui de creştere a veniturilor. La sfârşitul exerciţiului financiar unitatea
înregistrează profit.
Creşterea veniturilor a fost determinata de mai multi factori, în primul rând de darea în
funcţiune a 10000 linii telefonice la Sf. Gheorghe şi 8000 linii la Tg. Secuiesc, fapt care a
făcut posibil conectarea unor noi abonaţi.
Numărul instalărilor a crescut faţă de perioada corespunzătoare a anului precedent cu
5180, astfel că la finele anului 2002 numărul de abonaţi este de 31142 faţă de 25476 cât erau
la 31.12.2001.
Din totalul cheltuielilor de exploatare, cele două componente dominante sunt:
-cheltuieli cu munca vie;
-cheltuieli cu amortizarea;
Cheltuielile cu munca vie au evoluat în limitele normale în ultimii ani ţinând cont de
faptul că numărul de salariaţi la 1000 linii a fost în continuă scădere şi salariul mediu realizat
se situează în jurul mediei pe economie.

Evoluţia indicatorului nr. de salariati la 1000 linii telefonice este următoarea:

INDICATOR 2000 2001 2002

Nr. salariati la 1000 linii telefonice 15,8 14,5 13

Pentru a realiza echilibrarea fluxului financiar al unitatii sunt două căi de urmat:
1. Dezvoltarea susţinută a sistemului astfel încât prin creşterea numărului de abonaţi
să crească cifra de afaceri şi creşterea fluxului financiar, cu menţinerea
cheltuielilor la un nivel inferior creşterii veniturilor.

74
 2. Adaptarea dinamică şi în timp util a tarifelor la ritmul inflaţiei ceea ce ar însemna
renunţarea la tarife subdimensionate pentru a asigura protecţia socială a clienţilor
rezidenţiali.

CAPITOLUL 9
ANALIZA REZULTATELOR ŞI PERFORMANŢELOR OBŢINUTE DE
CĂTRE D. Tc. COVASNA

9.1 Analiza cifrei de afaceri

9.2 Analiza valorii adăugate

9.1 Analiza cifrei de afaceri

În condiţiile actuale, când factorii pieţei primează în sistemul de variabile care explica
rezultatele unei întreprinderi, analiza cifrei de afaceri este esenţială pentru aprecierea locului
întreprinderii în sectorul sau de activitate, a poziţiei sale pe piaţă, a aptitudinilor acesteia de a
lansa, respectiv de a dezvolta diferite activităţi într-o manieră profitabilă. În funcţie de nivelul
cifrei de afaceri se poate preciza dacă întreprinderea este suficient de importantă, dacă are
semnificaţie raportarea rezultatelor sale la cele ale sectorului, respectiv dacă partea sa de piaţă
e neglijabilă, putându-se lua decizii strategice în consecinţă.
Analiza cifrei de afaceri trebuie să se raporteze permanent la poziţia strategică a
firmei. O întreprindere care dispune de o poziţie strategică favorabilă este, de regulă, mai
dinamică şi mai profitabilă decât alte întreprinderi din acelaşi sector.
Cifra de afaceri reprezintă, suma totala a veniturilor din operaţiuni comerciale
efectuate de o firmă, respectiv vânzarea de mărfuri şi produse, într-o perioadă de timp
determinată.
În cifra de afaceri nu se includ veniturile financiare şi veniturile excepţionale.
Cifra de afaceri reprezintă un indicator esenţial pentru precizarea locului societăţii
comerciale în sectorul de activitate a poziţiei acesteia pe piaţă a capacităţii de a lansa şi
dezvolta activităţi profitabile.

75
 Indiferent de subiectul care efectuează analiza şi de scopul ei, analiza cifrei de afaceri
a unei firme trebuie să dea răspuns mai multor întrebări:
 Care sunt sursele principale de venituri ale unei societăţi comerciale?
 Care este evoluţia lor în ultimii ani, şi cât de stabile sunt?
 Care este tendinţa acestor surse în viitorul apropiat?
 Cum sunt determinate veniturile şi care este modul lor de măsurare?
Pentru a-şi diminua riscurile, sau a-şi reduce incertitudinile care apar pe segmentele de
piaţa pe care activează, multe firme îşi diversifica oferta de produse şi servicii, având
astfel o structură variată a veniturilor.
În analiza surselor de venituri este important să se plece de la caracterizarea
întreprinderii în funcţie de modul de operare, respectiv, dacă operează pe o singură
piaţă sau mai multe, întrucât fiecare piaţă poate avea o evoluţie proprie, distinctă şi
specifică, cu influenţe asupra rezultatelor obţinute de firmă.
De aceea, în evaluarea potenţialului de creştere a veniturilor sunt necesare informaţii
privind sursele de venituri, evoluţia în ultima perioadă de timp, precum şi modul lor de
agregare pe diferite niveluri.
Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri urmăreşte evoluţia pe total şi pe
elementele componente faţă de perioada precedentă, precum şi modificările intervenite în
structura cifrei de afaceri. De asemenea, analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri
sesizează cauzele care au determinat evoluţia acestui indicator şi modificările structurale, în
vederea stabilirii măsurilor corespunzătoare pentru reglarea activităţii.
Pentru întreprinderile producătoare capacitatea cifrei de afaceri de a reflecta activitatea
unei întreprinderi depinde de natura sectorului de activitate. Astfel, în sfera producţiei de
bunuri materiale, acest indicator poate da o imagine deformată asupra activităţii reale, care
cuprinde, pe lângă producţia vândută, pe cea stocată şi imobilizată.
În sfera serviciilor şi a distribuţiei, cifra de afaceri reflectă corespunzător nivelul
activităţii desfăşurate.
Din problematica complexă a analizei cifrei de afaceri, reţinem pentru aprofundare
următoarele aspecte:
 evoluţia în timp a cifrei de afaceri;
 structura cifrei de afaceri (pe activităţi, pe produse, pe structuri administrative
etc.);
 sezonalitatea activităţii şi corelaţia cu cifra de afaceri;
 implicaţiile economico-financiare ale variaţiei cifrei de afaceri.

76
 În perioada 2000 -2002 D. Tc. Covasna a înregistrat următoarea evoluţie a cifrei de
afaceri:

PERIOADA ANALIZATĂ 2000 2001 2002

CIFRA DE AFACERI(mii lei) 14411027 21925123 55296254

Reprezentarea grafică a evoluţiei cifrei de afaceri la D. Tc. Covasna este următoarea:

EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

60000000

50000000

40000000

30000000 CIFRA DE AFACERI(m ii lei)

20000000

10000000

0
2000 2001 2002

Cifra de afaceri se compune din:

 vânzări de mărfuri;
 producţia de servicii vândută;
 vânzări de alte bunuri şi servicii.
Din datele prezentate se poate observa o evoluţie favorabilă a cifrei de afaceri.
Această creştere a fost determinată de depăşirea înregistrată la principalele categorii de
prestaţii:
 convorbiri telefonice automate interurbane şi internaţionale efectuate de
abonaţi;
 instalarea unui număr mare de posturi telefonice.
Pe sectoare de activitate, ponderea este deţinută de sectorul telefonie(93,5 %), aşa cum
reiese şi din tabelul nr.9.1

77
 Tabelul nr.9.1 Ponderea cifrei de afaceri pe sectoare de activitate

ANUL Pondere ANUL Pondere ANUL Ponderea

a a
Activitatea 2000 % 2001 % 2002 %
Telefonie 13444000 93,28 20793000 94,83 51635000 93,37
Telegrafie 205000 1,4 255000 1,16 578000 1.04
Radioficare 10000 0,06 13000 0,05 - -
Generale 11000 0,07 13000 0,05 221000 0,39
Alte activităţi 642000 5,19 851000 3,91 2862000 5,2
TOTAL 14411000 100 21925000 100 55296000 100

9.2 Analiza valorii adăugate

Orice întreprindere are ca obiectiv fie producerea şi comercializarea unor bunuri şi
servicii, fie numai comercializarea lor. Indiferent de specificul firmei, mecanismul
determinării valorii adăugate se prezinta astfel:

Consumuri provenind Încasări din vânzări

de la terţi I. C. de bunuri şi servicii

100 mil. lei 150 mil. lei

Valoarea adăugată reprezintă surplusul de încasări peste valoarea consumurilor

provenind de la terţi, bogăţia creată prin valorificarea resurselor tehnice, umane şi financiare
ale întreprinderii.
Valoarea adăugată se poate calcula prin două metode:

78
 a) metoda sustractiva (sintetica);
b) metoda aditiva.
Dupa metoda sustractiva, valoarea adăugată se calculează astfel:
1) VA = Qe - C
unde: Qe reprezintă producţia exerciţiului;
C reprezintă consumurile intermediare.
Consumurile intermediare, respectiv consumurile provenind de la terţi cuprind:
 materiile prime şi materialele (la cost de achiziţie);
 energie;
 combustibil;
 apa;
 servicii externe.
Valoarea adăugată calculată dupa această relaţie este cunoscută în teoria economică
sub denumirea de “valoare adăugata produsă”.
Valoarea adăugata “realizată” se determina pornind de la cifra de afaceri, astfel:
2) VA = CA - C
CA, reprezintă cifra de afaceri
C, reprezintă consumurile intermediare.
Practic, aplicarea acestei relaţii este dificilă, întrucât presupune identificarea acelei
părţi a consumurilor intermediare ale exerciţiului aferente producţiei vândute (respectiv
vânzărilor de mărfuri).

Valoarea adăugată se poate calcula şi prin însumarea elementelor sale componente:

 salariile şi cheltuielile sociale;
 impozitele şi taxele;
 amortizările;
 dobânzile;
 dividendele;
 rezultatul net.
În această accepţiune valoarea adăugată înglobează remunerarea:
 muncii, prin cheltuielile cu personalul;
 capitalului propriu (prin dividende)
 capitalului tehnic (prin amortizare);
 capitalului împrumutat (prin dobânzi);

79
  statului, ca generator de infrastructură (prin impozite şi taxe).
Indiferent de metoda de calcul, valoarea adăugată apare ca un element cu semnificaţii
complexe în analiza diverselor aspecte ale vieţii unei firme: exploatare, politică, strategie,
structuri, performanţe. Astfel, ea are, în primul rând, accepţiunea unui instrument de măsurare
plurivalent.
Valoarea adăugată permite aprecierea dimensiunii întreprinderii, a taliei sale
economice. Daca cifra de afaceri exprimă capacitatea întreprinderii de a vinde, valoarea
adăugată exprimă aportul economic, surplusul de producţie (încasări) creat prin efortul
propriu al acesteia. Dacă se ia în considerare definiţia aditivă a valorii adăugate, se observă că
aceasta măsoară dimensiunea şi variaţiile (creşterile, respectiv contracţiile) diferitelor
elemente care concură la realizarea activităţii.
Valoarea adăugată este expresia bogăţiei întreprinderii create de întreprindere, bogăţie
ce se repartizează între cinci parteneri: personalul, statul, acţionarii, creditorii, întreprinderea.
În analiza valorii adăugate, din punct de vedere metodologic se folosesc pe lângă
mărimile absolute (valoarea adăugată în marime absolută) şi mărimile relative (ratele valorii
adăugate).
Pentru analiza valorii adăugate la D. Tc. Covasna voi folosi metoda sintetică:
Analiza sintetică a valorii adăugate presupune informaţiile sistematizate din tabelul
nr.9.2

Tabelul nr.9.2 Analiza valorii adăugate

NR. PERIOADA ANALIZATĂ

CRT U.M 2000 2001 2002
1. Producţia exerciţiului mii lei 14846000 22550000 56069000
2. Consumuri terţi mii lei 2511690 4715000 13205500
-aprovizionare stocuri mii lei 1186000 2075000 3967100
-aprovizionare elemente mii lei 293500 419000 791000
nestocabile
-alte cheltuieli materiale mii lei 388190 383000 673400
-servicii terţi mii lei 644000 1838000 7774000

Evoluţia indicatorului valoare adăugata în perioada analizată este redată în tabelul 9.3

80
 Tabelul 9.3 Evoluţia valorii adăugate la D. Tc. Covasna

INDICATOR 2000 2001 2002

Valoare adăugată(mii lei) 12334310 17835000 42863500

Reprezentarea grafica a evoluţiei valorii adăugate este următoarea:

EVOLUŢIA VALORII ADĂUGATE

45000000

40000000

35000000
30000000

25000000
MII LEI
20000000 2000
15000000 2001

10000000 2002

5000000
0
2000 2001 2002
ANI

Se constată că valoarea adăugata realizată este mai mare în raport cu producţia

exerciţiului, respectiv în 2000 reprezinta 16,91 % din producţia exerciţiului, în anul 2001
reprezinta 20,90 % din productia exerciţiului, iar în 2002 aceasta reprezintă 23,55 %.

81
 CAPITOLUL 10
ANALIZA PERFORMANŢELOR OBŢINUTE ÎN URMA
(GEOGRAPHICAL INFORMATION SYSTEMS – G.I.S.) ÎN CADRUL
D. Tc. COVASNA

10.1 Implementarea GIS în cadrul D. Tc. Covasna

10.2 Eficienţa procesului de formare a personalului care gestionează GIS-ul
10.3 Rolul fiecărui salariat din cadrul D. Tc. Covasna

10.1 Implementarea GIS în cadrul D. Tc. Covasna

În cadrul D. Tc. Covasna s-a impus implementarea acestui sistem de gestionare a
datelor datorită faptului că era necesar să se efectueze analize geografice de o complexitate
deosebită, pentru care sistemele existente nu ofereau nici o posibilitate, sau necesitau un
consum mare de timp, sau proceduri destul de anevoioase.
G.I.S. este o colecţie compusă din hardware, software, date geografice, şi personal,
destinată achiziţiei, stocării, actualizării, prelucrării, analizei şi afişării de date.
1. Componenta hardware înseamnă atât platforma de calcul cât şi echipamentele
periferice pentru introducerea datelor şi pentru comunicarea (afişarea) datelor
(rezultatelor);
2. Componenta software trebuie să ofere o serie de funcţii de bază, cu aplicabilitate
extins, având posibilitatea să permită adaptarea/extinderea la specificul oricărei
aplicaţii, funcţiile oferite trebuie să permită atât o analiză vectorială şi cartografie
autonomă, cât şi prelucrarea imaginilor şi modelare spaţială (raster), laolaltă cu
gestiunea de baze de date şi acces multimedia.
3. Componenta date geografice este determinanta cea mai costisitoare şi cea mai
longevivă componentă a unui sistem G.I.S. este baza de date geografice prin urmare,
introducerea datelor are o importanţă deosebită, acest lucru realizându-se prin:
 digitizare;
 scanare;
 măsurători în teren;
 teledetecţie;
 fotografie digitală;

82
  conversie în alte formate.
4.Componenta personal înseamnă o echipă formată din 3 specialişti:
 personalul cu implementarea software-ul de bază, care realizează instruirea
utilizatorilor, asistenţă tehnică şi consultanţă;
 cei care creează baza şi întreţin baza de date digitale;
 cei care utilizează software-ul şi baza de date geografice în scopuri practice.
Prin date geografice se înţelege ansamblul format din date spaţiale (coordonate), şi
date descriptive (atribute) asociate obiectivelor/fenomenelor geografice de orice fel. O bază
de date geografice organizate pentru a facilita stocarea, interogarea, actualizarea, şi afişarea de
către o mulţime de utilizatori în mod eficient.
Prin referinţe geografice se înţelege stabilirea relaţiei dintre coordonatele unui punct
pe o hartă 2D şi coordonatele geografice reale pe teren (Pământul fiind un geoid 3D).
Descrierea următoare este o cale aleasă de D. Tc. Covasna în vederea eficientizării
activităţii noastre în cea ce priveşte gestionarea bunurilor Romtelecom şi un pas important
către asigurarea unor servicii viabile pe piaţa de telecomunicaţii.
Solicitări ale clienţilor :
Pe piaţa concurenţială o condiţie esenţială pentru credibilitatea instituţiei faţă de
clienţii săi o constituie existenţa unui sistem de lucru care să asigurare calitatea declarată într-
un mod coerent. Asociaţiile de protecţia consumatorilor s-au înmulţit, produsele şi serviciile
sunt supuse unor testări din ce în ce mai severe realizate prin analize comparative influenţând
si determinând, printre alţi factori, reorientarea clienţilor către furnizori competenţi din punct
de vedere al performanţelor obţinute, pentru satisfacerea cerinţelor acestuia.
Noi depindem de clienţi noştri ei aşa cum şi ei depind de noi numai că orientarea spre a
duce la îndeplinire cerinţele acestora trebuie să fie conştientă cu implicare din partea noastră
pentru satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora.

Iată câteva dintre argumentele care impun utilizarea sistemului G.I.S. de gestionare a
reţelei:
Necesitatea de a avea în orice moment:
- date corecte, precise, clare, actuale
- posibilitatea de a face analize, statistici
- prognoză, planificare pentru un marketing viabil
- un management modern al informaţiilor
- sistem informatic de gestiune a reţelei

83
 Sistemul de gestiune informatică a reţelei oferă:
- Regăsirea geografică a tuturor entităţilor reţelelor
- Înregistrarea tuturor caracteristicilor semnificative ale entităţilor reţelei
- Accesul distribuit la informaţie, în condiţii de securitate
- Interconectare cu aplicaţiile existente
- Creşterea globală a eficienţei în gestiunea reţelei
- Suport pentru luarea deciziilor
Asigură:
1.Iinformaţii în volum mare
- actuale
- precise
- cu acces rapid
- standardizate
2. creşterea calităţii deciziei, prin reducerea timpilor de analiză
3. realizarea de analize, hărţi tematice personalizate, imposibil sau dificil de realizat
fără GIS
4. creşterea fiabilităţii sistemului de telecomunicaţii prin analiza în timp real a stărilor
şi capacitatea de a lua decizii rapide, prin înţelegerea mai bună a sistemelor cu grad
mare de complexitate
5. creşterea calităţii serviciilor de telecomunicaţii, calitatea este singurul element care
produce efect pe termen lung asupra clienţilor noştri. Scopul nostru, pentru a putea
rezista pe o piaţă concurenţială, este de a ne păstra clienţii.
Valorificarea cunoştinţelor, datelor, informaţiilor deţinute este la fel de importantă ca
şi dobândirea lor. Valabilitatea, generalitatea şi precizia volumului informaţional al
compartimentelor din cadrul aceleaşi direcţii pot diferi din cauză că fiecare compartiment are
surse de informaţii diferite, mod de prelucrare diferit, deci rezultat diferit.
Urătoarea diagramă va arăta posibilităţile metodei G.I.S., adică a sistemului de
gestionare a reţelei (în sensul general al cuvântului) în privinţa interconectării acestor surse
de informaţii, (Anexa 8).

84
Aplicaţiile G.I.S. se desfăşoară pe următoarele nivele:

Nivelul 7 Nivelul de feedback Actualizarea nivelurilor

inferioare
Nivelul 6 Nivelul interogării Utilizarea aplicaţiilor
Nivelul 5 Nivelul interconectării Interconectarea cu aplicaţiile
existente
Nivelul 4 Nivelul elaborării aplicaţiilor Elaborarea unor programe de
aplicaţie
Nivelul 3 Nivelul informatizării Introducere sub format
Informatic
Nivelul 2 Nivelul prelucrării informaţiilor Structurarea datelor

Nivelul 1 Nivelul colectării datelor Date în formă neprelucrată

Conexiuni cu alte sisteme de aplicaţii

Aplicaţii conexe
- Proiectare reţea de telecomunicaţii
- Dezvoltare reţea de telecomunicaţii
- Avizare lucrări
- Planificare reparaţii reţea curente şi capitale
- Planificare măsurători reţea
- Planificare ridicare defecţiuni reţea
- Normare activitate
- Statistică
- Evidenţă mijloace fixe (reţea)
- Modul de consultare(pt. servicii funcţionale care au acces la aplicaţie)
- Modul de consultare pentru dispecerat tehnic
Aplicaţii externe
- Facturare
- Evidenţă cereri de instalare
- Evidenţă instalări posturi telefonice
- Evidenţă mijloace fixe
- Asignare

85
 - Mese de verificare
- Evidenţă posturi publice
- Evidenţă centrale telefonice de abonat
- Evidenţă deranjamente
- Evidenţă reclamaţii
10.2 Eficienţa procesului de formare a personalului care gestionează GIS-ul
Pentru o mai bună cunoaştere a sistemului de implementare a datelor, D. Tc. Covasna
a stabilit ca cei trei salariaţi ai formaţiei GIS să participe la cursurile organizate de Centru de
Instruire şi Documentare Bucureşti pentru a-şi aprofunda cunoştinţele în acest domeniu.
Durata procesul de formare a personalului a fost de o lună. Pentru cei trei salariaţi,
cheltuielile efectuate cu pregătirea personalului sunt prezentate în tabelul 10.1

Tabelul nr.10.1 Cheltuieli cu pregătirea personalului

ELEMENTUL DE CHELTUIELI VALOARE CURSULUI (LEI)

Cheltuieli cu salariile cursanţilor 15000000
Cheltuieli cu salariile instructorilor din firmă 3000000
Plată consultanţi externi 4000000
Alte cheltuieli (chirii, materiale didactice) 500000
Total cheltuieli 22500000

Salaruil individual:
S = 15000000/3 = 5000000 lei
Total cheltuieli efectuate în cadrul societăţii pentru cei 3 cursanţi:
Total cheltuieli = 3*5000000+3000000+4000000+500000
Cheltuielile individuale de pregătire pentru cursul unde sunt cei trei cursanţi sunt:
Cheltuieli individuale = salariul individual + cheltuieli fixe/numărul de cursanţi
Cheltuieli individuale = 5000000+7500000/3 = 4.166.666 lei
Acest curs de perfecţionarea s-a desfăşurat în anul 2000, luna noiembrie, iar după ce
cei trei cursanţi s-au întors în cadrul formaţiei GIS, rezultatele cursului de pregătire nu au
întârziat să apară.

10.3 Rolul fiecărui salariat din cadrul D. Tc. Covasna

86
 Ne desfăşurăm activitatea în cadrul unei organizaţii. Fiecare dintre noi avem o fişă de
post în care sunt trecute atribuţiile şi responsabilităţile faţă de munca pe care o desfăşurăm.
Toată activitatea noastră este coordonată de şefii locurilor de muncă şi ea este orientată pentru
atingerea obiectivelor stabilite şi declarate. Acţiunile pe care le întreprindem sunt planificate
şi urmărite de către şef dar noi suntem cei răspunzători pentru ducerea la îndeplinire a lor. Fie
că suntem în contact direct cu clientul extern fie cu cel intern trebuie să nu uităm că noi
depindem de el şi trebuie să-i îndeplinim cerinţele şi de ce nu, dacă putem, să le şi depăşim.
Trebuie să fim conştienţi că munca noastră reprezintă o parte mică dar importantă
pentru organizaţie şi de modul cum o ducem la îndeplinire şi rezultatele muncii vor fi
apreciate de către clienţii noştri.
Munca fiecăruia dintre noi este importantă dar trebuie să ne cunoaştem foarte bine
atribuţiile şi responsabilităţile aşa cum sunt ele descrise în fişa postului. Vă prezint în
continuarea fişa de post a unuia dintre cei trei colegi care au urmat cursul de implementare a
sistemului GIS, unde vom regăsi atribuţiile ce revin acestuia după ce el a urmat cursul de
pregătire în domeniu.

FIŞĂ DE POST

NUMELE FORMAŢIEI: GIS, Paşportizare şi Asignare

ESTE SUBORDONAT: Director tehnic / Şef Serviciu Transmisiuni - Reţele

SALARIAT: Szocs-Torma Zoltan – Şef Formaţie
Masar Petru – Inginer
Sorescu Sorin – Tehnician

ATRIBUŢIUNI:
- Efectuarea măsurătorilor de paşportizare pe teren a reţelei de telecomunicaţii din
Jud. Covasna (cablu, FO).
- Întocmirea filelor de asignare, planurilor combinate a reţelei de telecomunicaţii
din Jud. Covasna .
- Crearea bazei de date a reţelei de telecomunicaţii în vederea folosirii în diferite
aplicaţii (distanţe, capacitate cablu, linii închiriate, etc).
- Executarea hărţilor digitale a echipamentelor de transmisiuni şi al reţelei de
telecomunicaţii din Jud. Covasna (subterane, aeriene stâlpi şi ziduri).

87
- Executarea documentaţiei de luare în inventar, mişcări de inventar respectiv
scoaterea din inventar ce apare în reţeaua de telecomunicaţii .
- Verificarea cablurilor în canalizaţii şi întocmirea fişelor acestora.
- Participarea la recepţionarea lucrărilor de instalări reţea.
- Asigurarea unui contact permanent cu sectoarele din judeţ.

CAPITOLUL 11
CONCLUZII

88
 Beneficii cursului pentru implementarea sistemului GIS în cadru D. Tc. Covasna sunt
următoarele:
 Costuri mult mai mici pentru realizarea proiectului cu surse proprii ca urmare a
instruirii personalului propriu;
 Realizarea proiectului cu surse proprii aduce beneficii prin faptul că orice modificare
în reţea nu produce costuri;
 Au crescut veniturile datorită posibilităţii intervenţiei mai rapide în reţeaua de
telecomunicaţii în caz de deranjamente, ceea ce duce la reducerea perioadei în care nu
se efectuează convorbiri. Durata deranjamentelor (a sesizărilor şi a reclamaţiilor),
după implementarea acestui sistem au scăzut aşa cum reiese din tabelul următor:

Tabel 10.2 Situaţia reclamaţiilor şi a sesizărilor din perioada2001-2002

din total sesizări

PERIOADA TOTAL SESIZARI FUNCTIONARE TAXARE IN AUDIENTA SVA
2001 2002% 2001 2002% 2001 2002% 2001 2002% 2001 2002%
IANUARIE 144 2416,6 8 337,5 134 2115,6 9 9 100 13
FEBRUARIE 103 2221,3 9 111,1 93 1819,3 10 3 30 5 3 60
MARTIE 163 3823,3 5 480,0 156 3421,8 16 637,5 5
Total trim I 410 8420,4 22 836,3 383 7319,08 35 1851,4 23 3 13
APRILIE 65 1015,3 4 59 915,2 7 7 100 5 1 20
MAI 85 67,05 6 77 67,7 11 327,1 8
IUNIE 92 2931,5 3 7 86 2023,2 14 214,2 4 2 50
Total trim II 242 4518,5 13 753,8 222 3514,2 32 1237,5 17 317,6
Total sem. I 652 12919,7 35 1542,8 605 10817,8 67 3044,7 40 6 15
IULIE 39 3897,4 10 25 2 3
AUGUST 21 63 300 3 57 8 3
SEPTEMBRIE 31 18 58 5 2 40 16 4
Total trim III 743 119 16 15 98 14 6
Total 9 luni 1395 24817,7 40 30 75 605 206 67 4445,6 40 12
OCTOMBRIE 41 2970,7 5 3 60 26 5
NOIEMBRIE 26 27103,8 3 826,6 19 1
DECEMBRIE 19 27142,1 9 666,6 21 1
Total trim IV 86 8396,5 17 17 100 66 7
Total 12 luni 1481 33122,3 35 47134,2 605 27244,9 67 5176,1 40

 S-au eliminat erorile la calculul impozitelor locale (Romtelecom plăteşte impozit pe

clădirii pentru valoarea reţelelor de telecomunicaţii). GIS, evidenţiază reţelele de
telecomunicaţii cantitativ (Km) şi valoric. În cazul înlocuirii sau desfiinţării unor

89
 porţiuni de reţea se modifică implicit valoarea, deci nu se mai plătesc impozite pe
valoarea respectivă;
 Reducerea numărului de personal ca urmare a creşterii productivităţii muncii prin
punerea în aplicare a cunoştinţelor dobândite prin aplicaţiile GIS ( Anexele 1 - 7).
 Performanţele organizaţionale depind de calitatea capitalului uman şi de
performanţele individuale. Munca în echipă poate fi avantajul cel mai eficace în
scopul definitivării rapide a unor direcţii organizaţionale. Acum a devenit evident că
gestionarea resurselor materiale, tehnologice şi financiare depinde de realizarea
performanţelor organizaţionale şi în mod decisiv de calitatea capitalului uman şi de
performanţele individuale;
 Performanţa individuală se îmbunătăţeşte;
 Performanţa echipei se îmbunătăţeşte;
 Personalul devine mai bine informat şi mai inventiv;
 Delegarea devine mai realizabilă şi mai eficace;
 Managerul are mai mult timp pentru activităţi de conducere;
 Munca poate fi mai bine programată;
 Satisfacţia muncii creşte, moralul este îmbunătăţit;
 Calitatea serviciilor este un “ingredient” absolut necesar pentru orice organizaţie care
doreşte să-şi păstreze clienţii, aceasta este răspunderea fiecăruia dintre noi;
 “Participarea” pentru obţinerea unor servicii performante presupune o conştientizare
şi preocupare permanentă pentru toţi salariaţii;
 Nu trebuie să ne “sfiim” să propunem sau să iniţiem acţiuni corective şi preventive,
deoarece, clientul ocupă un rol primordial, imaginea companiei fiind strâns legată de
percepţia pe care clientul o are despre Societate;
 Pentru obţinerea, menţinerea şi dezvoltarea calităţii serviciilor în cadrul D. Tc.
Covasna este necesar ca toate activităţile să se desfăşoare într-un ritm continuu,
aducându-se îmbunătăţiri permanente;
 Personalul este pregătit să facă faţă schimbărilor;
 La 1 ianuarie 2003 ROMTELECOM a pierdut monopolul asupra serviciilor de
telefonie fixă şi va fi obligată să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu concurenţial,
dominat de legi dure, dar succesul înseamnă a răspunde invitaţiei la schimbare şi
însuşindu-ne această constatare putem contribui individual la şansele de schimbare
ale Societăţii.

90
91
APLICAŢIE INTERURBANĂ DE FIBRĂ
ANNEX 1OPTICĂ
ANEXA 9
 APLICAŢIE CU ECHIPAMENTE
ANEX A 2

1
 ANEXA 3
APLICAŢIA REŢELEI DE RELECOMUNICAŢII SF.GHEORGHE

2
 ANEXA 4

APLICAŢIA DE INTRODUCERE A DATELOR

3
 ANEXA 5

APLICAŢIE DE ASIGNARE TEHNICĂ

4
 ANEXA 6
GRAFIC CU TIMPII ALOCAŢI PENTRU FIECARE PROIECT

SF-GHEORGHE
4%
4% 5% 15% COVASNA
2% TG-SECUIESC

15% RURAL

F.O. INTERURBANA

25% ASIGNARE

ECHIPAMENT
25% 5%
LINII ISDN

DEZVOLTARE

5
 EVOLUŢIA APLICAŢIILOR ÎN ULTIMI TREI ANI ANEXA
ANNEX7 8

100
90
80
70
60
50
40 2000
30 2001

20 2002

10
0
ASIGNARE
TG-SECUIESC

LINII ISDN
F.O. INTERURBANA

ECHIPAMENT
SF-GHEORGHE

RURAL
COVASNA

6
INTERCONECTAREA CU ANEXA 8
ALTE DEPARTAMENTE
UTILIZATORI

DERANJAMENTE
INTERVENTII FISE DE GRUP
FISE DE ABONAT

DISPECERAT MVU ECHIP. DE

PARC AUTO
TRANSMISIUNI
LOGISTICA
DATE DE PROIECTARE TRANSMISIUNI
DATE BUGETE DE INV.
ECHIP. DE
INVESTITII SI
DEZVOLTARE
COMUTATIE
COMUTATIE
PASPOARTE
PROIECTARE
RETELE INTERURBANE
CABLURI FIBRA OPTICA
IMOBILIZARI G.I.S. INTERURBANE
CONTABILITATE COLECTAREA
CERERI TUTUROR DATELOR
FISE DE ABONAT 2 RETEA
DATE ASIGNARE COMERCIAL RETELE URBANE
RETELE RURALE
CLIENTI POSTURI
DATE TEHNICE - OFERTE MARKETING PUBLICE
POSTURI PUBLICE
DATE PRIVIND CALITATE PABX
CALITATEA

CENTRE CLIENTI PABX

CLIENTI
LOCALE
DATE
FACTURARE RETELE LOCALE
ECHIPAMENT

FURNIZORI DE
DATE
7
 ORGANIGRAMA DIRECŢIEI DE TELECOMUNICAŢII COVASNA
ANEXA 9
DIRECTOR COORDONATOR

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR ADJUNCT ADJUNCT
ADJUNCT COMERCIAL FINANCIAR
TEHNIC

SERVICIUL
RELAŢII SERVICIUL
FORMAŢIA CENTRU CABLE INT. ŞI CU PUBLICUL CONTA-
CONTROL SF.GHEORGHE F.O. BILITATE
FINANCIAR SF.GHEORGHE
SERVICIUL
MARKETING SERVICIUL
CENTRU FINANCIAR
FORMAŢIA COVASNA- FORMAŢIA
CALITATE TG.SECUIESC ELECTRO-
ŞI I.S.O. ALIMENTARE
SERVICIUL
FACTURAE SERVICIUL
FORMAŢIA CENTRU ANALIZĂ ŞI
DEZVOLTARE BARAOLT DISPECERAT
BUGET

SERVICIUL SERVICIUL
RESURSE FORMAŢIA PRIN
UMANE PROIECTARE OPERATOARE

SERVICIUL
TEHNOLOGIA
INFORMAŢIEI SERVICIUL
TRANSMISIUNI
TEŢELE
SERVICIUL
LOGISTICĂ
 BIBLIOGRAFIE

1. Aurel Manolescu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Editura Coresi

Bucureşti, 1999

2. Georgeta Vintilă GESTIUNEA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII Editura

Didactică şi Pedagogică Bucureşti, 2002

3. Horia D. Pitariu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Evaluarea

Performanţelor Profesionale Editura ALL Beck, 2000

4. Sorin Ungureanu Introducere în MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Editura Romprint, 2003

5. Steliana Busuioceanu, Alina Dăneţ Contabilitatea societăţilor comerciale Editura

Economică, 2002
6. X X X Introducere în tehnologiile G.I.S.
7.Copyright 1996 Environmental Systems Research Institute,Inc GIS by ESRI
ArcView GIS 3.2