UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ISTORIE, RELAȚII INTERNAȚIONALE, ȘTIINȚE POLITICE ȘI

ȘTIINȚELE COMUNICĂRII
SPECIALIZAREA ISTORIA VESTULUI ROMÂNESC

ATITUDINEA MANAGERIALĂ A
DIRECTORULUI DE ȘCOALĂ

STUDENT:
GRAUR SIMONA,
ANUL II, MASTER IVR

2015
                Conducerea unei unității, indiferent de domeniu, presupune exercitarea unor funcții
cum sunt: diagnoza, prevederea, decizia, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul,
îndrumarea, evaluarea şi altele. Astfel, conducătorii trebuie să fie pregătiti în domeniul
managerial şi cu experienţă în domeniul învățământului şi al educației.
                În învățământ arta conducerii este foarte importantă întrucât pune în evidenţă mai
bine personalitatea conducătorului, iar exemplul său personal are un rol esenţial în realizarea
obiectivelor stabilite pentru unitate. Arta de a conduce reprezintă de fapt arta de a lucra cu
oamenii, adică dimensiunea nou, modernă şi distinctă a conducătorului de unitate de
învăţământ.
                Pentru a lucra cu elevii şi cadrele didactice, conducătorii din învăţământ au nevoie
de cunoştinţe speciale din domeniul educaţiei adulţilor, copiilor, tinerilor. Succesul
managerului din învăţământ depinde de capacitatea de a orienta, organiza, îndruma şi motiva
colaboratorii, subalternii pentru realizarea optimă a obiectivelor propuse. Specific şcolii este
faptul că managerul conduce două mari categorii de oameni, respectiv elevi şi cadre
didactice. Aceasta presupune pentru manager o adoptare permanentă a principiilor
managementului, a stilului de conducere, a capacităţii de înţelegere etc., în funcţie de
segmentul la care se referă problemele şcolii.
                Managerul este dator să instaureze în şcoală un climat favorabil muncii, asigurând
o stare de spirit cât mai bună pentru desfăşurarea activităţilor într-un mod plăcut, eficient, cu
randament şi satisfacţii maxime. Recunoașterea de către manager a muncii bine făcute de
subalterni şi acordarea sprijinului exact atunci când este nevoie, determină creşterea
încrederea în forţele proprii şi dorinţa de realizare a sarcinilor cât mai bine.
                Un bun manager trebuie să dea dovadă de bune calităţi profesionale, organizatorice,
experienţă în conducerea învăţământului, stăpânirea legislaţiei şcolare, bun pedagog,
animator al colectivului – calităţi care îl transformă în lider al grupului din care face parte.
Atunci când liderul grupului este acelaşi cu conducătorul grupului putem vorbi despre un
management profesional desfăşurat într-o atmosferă echilibrată, fără conflicte şi probleme
manageriale. Pentru conducător va fi mult mai comod managementul grupului, întrucât
subalternii îl consideră exponentul lor pe care trebuie să-l urmeze şi în care au deplină
încredere.
Rolul managerilor şcolari văzut ca un model de comportare asociat poziţiei sociale
respective, reprezintă aşteptările membrilor organizaţiei faţă de manager. Astfel managerul
are rolul de:
-       reprezentant al comunităţii educative;
-       preşedinte al Consiliului Profesoral şi al Consiliului de Administraţie;
-       ordonator de credite;
-       decident;
-       organizator;
-       mediator;
-       evaluator;
-       membru al comunităţii educative şi locale;
-       cetăţean.
Faţă de aceste roluri, managerul şcolar exercită anumite competenţe:
-       decizională;
-       profesioanlă;
-       juridică;
-       psihopedagogică şi sociologică;
-       economico-financiară şi administrativ-gospodărească;
-       managerială;
-       culturală;
-       social-morală.
Studiind profund activitatea unui grup de manageri, Henry Mintzberg a identificat zece roluri
diferite pentru managerul şcolar care cuprind toate activităţile acestuia. Cele zece roluri le-a
grupat în trei mari categorii: elaborarea de decizii, prelucrarea informaţiilor şi angajarea de
relaţii interpersonale.
Rolurile informaţionale ale managerului sunt:
-       monitor;
-       difuzor;
-       purtător de cuvânt.
Rolurile interpersonale sunt:
-       figură reprezentativă;
-       lider;
-       legătură.
Roluri decizionale:
-       iniţiator;
-       factor de soluţionare a perturbărilor;
-       factor de alocare a resurselor;
-    negociator.

 Calităţi şi abilităţi manageriale pentru un manager profesionist

 
                În literatura de specialitate se specifică şi câteva calităţi şi abilităţi manageriale
absolut necesare unui manager. Acestea sunt:
-       intelectuale – gândire logică, capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoză etc.;
-       antreprenoriale – capacitate de decizie, proactivitate etc.;
-       socio-emoţionale –  va ţine cont de tendinţele majore ale managementului şi ale vieţei
politico-economice autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea şi judecarea altora,
autoestimare corectă, capacitate de rezistenţă şi adaptabilitate etc.;
-       interpersonale – încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalţi, capacitatea de ai influenţa
pe ceilalţi, capacitatea de ai asculta şi de a lua în considerare alte păreri, comunicarea facilă,
atitudinea pozitivă, capacitatea de a controla şi altele.
Dezvoltarea manageriala şi sociala a determinat:
-       stilul managerial autoritar a devenit din ce în ce mai puţin utilizat;
-       numărul nivelurilor manageriale scade;
-       ponderea atribuţiilor delegate creşte;
-       retribuirea este strâns legată de performanţe sau rezultate;
-       creşte ponderea managementului în echipă;
-       managerii sunt supuşi tot mai mult unui proces continuu de învăţare;
-       managementul se ocupă tot mai mult de resursele umane;
-       se tinde spre o profesionalizare a managerului;
-       dezvoltarea managerială proprie cade în sarcina managerului, apreciind singur variante
de formare;
-       creşte rolul motivării.
În aceste condiţii managerii viitorului vor trebui să dobândească noi calităţi şi abilităţi cum ar
fi:
-       adaptare la schimbare şi la un management performant;
-       o gândire strategică asupra organizaţiei ca întreg şi pe termen lung;
-       orientare către „calitate totală”;
-       utilizarea eficientă a resurselor financiare;
-       facilitarea contribuţiei membrilor echipei manageriale la luarea deciziilor;
-       înţelegerea rolului informaţiei;
-       coerenţă şi perfecţiune în comunicarea verbală;
-       asumarea riscurilor în elaborarea deciziilor.
                Potrivit precizărilor făcute de Ana Tucicov Bogdan „personalitatea este sinteza
particularităţilor psiho-individuale în baza căreia ne manifestăm specific, deosebindu-ne unul
de altul”.
                Personalitatea îşi pune foarte mult amprenta asupra stilului de conducere al fiecărui
manager, atât din punct de vedere temperamental, cât şi din punct de vedere al caracterului,
aptitudinilor etc.
                Pentru un manager performant este foarte importantă şi necesară o investigare
amplă, complexă şi profundă asupra personalităţii unui manager, pentru a putea surprinde şi
influenţa caracteristicile de care depind performanţele în activitatea managerială.
                Stilul de conducere se menţionează în literatura de specialitate a fi modul propriu,
specific, de a acţiona în vederea atingerii obstacolelor propuse. Stilul de conducere a fost
analizat în timp şi s-au stabilit o serie de tipuri. Având în vedere un aspect deosebit de
important al managementului şi anume relaţiile conducătorului cu subordonaţii, s-au stabilit
următoarele stiluri de conducere:
-       autoritar sau autocriatic
-       democratic sau participativ
-       liberal sau permisiv
Cercetările au demonstrat că grupările conduse autoritar şi cele conduse democratic au
performanţe apropiate, iar în grupul condus permisiv a obţinut performanţe mai scăzute. De
asemenea grupul condus autoritar, în absenţa conducătorului tinde să scadă productivitatea
muncii, iar cel condus democratic aceasta rămâne neschimbată. Ceea ce este foarte interesant
este că grupul condus permisiv are o tendinţă vizibilă de creştere a productivităţii muncii, în
absenţa conducătorului.
Explicaţia acestor comportamente constă în aceea că grupul condus autoritar aşteaptă
toate comenzile de la manager, căruia îi aparţin toate iniţiativele, cel condus democratic
munceşte un timp fără a avea nevoie de conducător, cu un randament relativ constant,
deoarece membrii grupului nu pun foarte mult accent pe iniţiativele conducătorului, iar
grupul condus permisiv înregistrează creşteri de productivitatea muncii în lipsa
conducătorului deoarece acesta se implică puţin în activitate, iar membrii grupului sunt
obişnuiţi să lucreze singuri, să aibă iniţiativă şi să-şi organizeze cât mai bine activitatea.
Cercetătorii timpului au ajuns la concluzia că stilul democratic, participativ de conducere este
cel mai preferat de manageri, având şi cele mai multe avantaje. Acest stil presupune
consultarea echipei manageriale, a colaboratorilor în problemele importante, stimulează
iniţiativa şi implicarea în activităţile unităţii, iar adoptarea deciziei în cadrul echipei
manageriale asigură un climat de cooperare potrivit unui management performant la nivelul
unităţii.
Un bun conducător adoptă un stil de conducere diferenţiat în funcţie de problemele şi
situaţiile concrete cu care se confruntă dar şi în funcţie de grupul pe care îl conduce, respectiv
de personalitatea, iniţiativa, caracterul, pregătirea, aspectele sociale, materiale etc. ale
acestuia.
Stilul de conducere situaţional bazat pe sarcini, consultări îi permite subalternului să aleagă
modul de îndeplinire a sarcinilor în funcţie de natura problemei pe care o are. De asemenea,
conducătorul va aprecia modul în care îi va cere subalternului îndeplinirea sarcinii.
Stilul de conducere situaţional îmbină avantajele stilului autoritar cu cel participativ şi în
majoritatea cazurilor s-a dovesit a fi eficient, de calitate. Cu toate acestea există pericolul
apariţiei abuzului de putere şi a derapajelor comunicaţionale.
Pentru sistemul educaţional se pretează cel mai bine abordarea stiluluide conducere
situaţional.
Câteva din cerinţele şi caracteristicile unui manager profesionist sunt sintetizate de
cercetatorii în domeniu astfel:
-       sănătos fizic şi psihic
-       rezistent la efort intelectual şi stres
-       energic şi perseverent
-       hotărât
-       responsabil
-       vizionar
-       altruist
-       loial, competent, model de comportament, inteligent şi cult, deschis către nou şi capabil
să comunice cu cei din jur şi să stabilească contacte în folosul şcolii.
Un manager performant va trebui să îmbine aceste cerinţe cu intuiţie, bun simţ, talent
organizatoric, o bună pregătire teoretică şi practică în domeniul managementului.
Managerul profesionist va îmbina: roluri, competenţe, capacităţi, cunoştinţe, deprinderi,
abilităţi pentru a aplica un management de calitate la nivelul unităţii de învăţământ.
Cel mai bun stil abordat de un manager este cel care se potriveşte situaţiei şi rezolvarea
acestea apare în cel mai scurt timp şi în cele mai optime şi eficiente condiţii.
Managerul deţine prin funcţia sa o anumită doză de autoritate formală, în virtutea
căreia el poate da instrucţiuni, lua decizii, da sancţiuni şi recompense. În timp s-a dovedit că
managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritate formală şi să găsească alte mijloace de
a influenţa comportamentul subalternilor.
Pentru a deveni un manager eficient trebuie:
-       claritate în gândire, în stabilirea obiectivelor şi în transmiterea acestora subordonaţilor
-       capacitatea de a comunica eficient cu oamenii
-       să inspiri încredere
-       să ai grijă de oamenii cu care lucrezi, să-i respecţi, să le creezi oportunităţi şi să-i pui în
valoare dându-le împuterniciri
-       încredere în sine
-       nevoie de putere
-       viziune
Dan Abăcioaiei şi Adina Andrei în Ghidul Directorului de Şcoală precizează şapte calităţi ale
managerului în educaţie:
1.        Să fii vesel şi optimist
2.        Să fii deschis şi entuziast
3.        Să fii un bun ascultător
4.        Să ai puncte de vedere bine fondate şi argumentate
5.        Să ai capacitatea de ai lăuda pe ceilalţi şi de a te autoanaliza cu atenţie pe tine
6.        Să ai abilitatea de a administra schimbările
7.        Să ai o filozofie educaţională clară şi să dai un bun exemplu personal
Adevăratul rol al managerului eficient este de a le inspira subordonaţilor dorinţa de a
fi cei mai buni asigurându-le condiţii pentru a face tot ce pot mai bine, într-o competiţie
permanentă cu ceilalţi dar şi cu ei însuşi.
Un manager eficient acţionează pentru perfecţionarea colaboratorilor, evită pedepsirea lor
atunci când greşesc, evită stresarea acestora, încearcă să-i ajute în depăşirea momentelor
dificile. Cercetările au dovedit că soluţiile cele mai bune în management tind să ţină de bunul
simţ. Cu toate acestea este foarte dificilă introducerea bunului simţ în practica comună.
Conform celor doi autori citaţi mai sus, managementul este o atitudine, un mod de viaţă,
având la bază dorinţa reală de a lucra cu oamenii şi de ai ajuta să aibă succes, iar organizaţia
să prospere. Managementul este un proces de iniţiere de lungă durată, care nu se termină
după un curs de formare.
În ultimii ani, se fac din ce în ce mai auzite variate interpretãri si abordãri ale
managementului educational. Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie sã asigure: în aspect
social - buna functionare a institutiilor educative; în aspect pedagogic - realizarea functiilor
de bazã ale sistemului educational, formarea personalitãtii; în aspect economic - satisfacerea
societãtii cu resurse de muncã etc.
Unele interpretãri ne orienteazã spre tratarea complexã a managementului educational,
sustinînd cã în activitatea lor, directorii de scoli trebuie sã realizeze toate sarcinile înaintate
sistemului de învãtãmânt de societate. Prin aceastã prismã, managementul educational
impune conducãtorului scolar functii ca: perfectionarea continuã a activitãtii; transpunerea în
practicã a unor politici educationale, valorificarea rationalã a resurselor pedagogice,
consiliere psiho-pedagogicã etc.
Atitudinea fiecãrui manager de unitate scolarã fatã de activitatea pe care o desfãsoarã si
functiile ce le exercitã este dictatã de faptul cum le întelege sau le defineste pe acestea.
A fi manager, mai ales unul bun, ale cãrui rezultate pozitive sã se rãsfrângã asupra
activitãtii scolii, înseamnã sã fii un membru eficace al echipei pe care o reprezentati, un om
cu o gîndire independentã si constructivã, un purtãtor de cuvânt al învãtãmântului, o
persoanã capabilã sã ia decizii si sã rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscãtor al
problemelor financiare. Munca directã cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e usor sã
colaborezi, sã discuti cu ei, sã le identifici temerile, potentialul. Nu e usor sã îi ajuti sã
creascã profesional.
Nu e usor sã le fii un model. Pentru cã asta esti: un model de urmat. Chiar dacã nu vor
recunoaste deschis acest lucru, angajații tăi te vor urmãri, si dacã vor avea ce învãta: te vor
urma. De aceea e nevoie în primul rînd sã constientizezi responsabilitatea enormã care stã pe
umerii tãi. Practic, rãspunzi de toatã lumea din scoala pe care o conduci. Faptul cã stãpânesti
puterea de a antrena întregul colectiv în anumite actiuni constituie poate cea mai puternicã
armã pe care o detii în arsenalul tãu ca manager scolar. Pentru a crea un colectiv puternic si
viabil prin autoadministrare, trebuie sã scoti în evidentã realizãrile acestuia si sã recunoasi
public contributiile individuale ale membrilor sãi. În mod cert a fi manager a devenit o
profesie care necesitã atît cunostinte teoretice, cât si practice în domeniul în care se exercitã
aceastã functie. 
Managerul scolar trebuie sã fie capabil sã aplaneze orice conflict. Oferindu-le
subalternilor libertate în gîndire, independentã în actiuni, el trebuie, în acelasi timp, sã insiste
asupra luãrii deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea fatã de membrii colectivului cu
cerintele impuse de stiinta managerialã. Uneori, în calitate de conducãtor, trebuie sã fii ferm
pe pozitii si sã stãrui asupra propriului punct de vedere, chiar dacã acesta nu coincide cu cel
al colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedurã care presupune asumarea unei
responsabilitãti si implicã constientizarea consecintelor pe termen lung. Pe de altã parte,
managerul scolar are si posibilitatea de a usura viata copiilor si a colegilor, de a o face mai
interesantã, de a lãsa o "mostenire" generatiilor viitoare, efort ce va fi rãsplãtit prin
recunostinta tuturor.
Managerul unei scoli trebuie sã fie cadru didactic care sã fi urmat cursuri de management
educational si care sã aibã o vechime care sa-i asigure cunoasterea suficienta a institutia pe
care urmeazã sã o conducã. În acest fel el poate cunoaste din interior punctele tari si slabe ale
scolii pe care o conduce si poate trasa împreuna cu consiliul de administratie noi directii de
dezvoltare.
Consider cã, în acest context, managerul nu ar trebui sã mai desfãsoare activitãti de
predare efectivã, nici în scoala pe care o conduce, nici în alte institutii de învãtãmânt.Dar cum
ar trebui sã „arate” managerul pentru a se bucura de apreciere si pentru a constitui un
„model” pentru angajatii sãi? Ar trebui sã întruneascã un set larg de însusiri din rândul cãrora
nu pot lipsi: temeinica pregãtire de specialitate, obiectivitatea, exigenta si respectul fatã de
angajati, încrederea, sinceritatea, acceptarea dialogului, spiritul de dreptate, intuitia, simtul
umorului si rãbdarea. De asemenea, mai pot fi enumerati ca indicatori manageriali: echilibrul
intelectual, nevoia de înnoire, capacitatea organizatoricã, modestia, cinstea,
întelegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru a avea succes poate
însemna câteva lucruri de bun simt: sã fie un exemplu
pozitiv, sã conducã echipa într-o directie rationalã, sã fie integru, curajos si hotãrât, sã nu fie
intimidant si sã nu-i învinovãteascã pe altii. Faptele si nu vorbele managerului sunt urmate de
echipã. Astfel, pentru a determina angajatii sã se comporte într-un anumit fel,
managerul ar trebui sã dea primul exemplu.
Trãsãturile personalitãtii managerului devin parte din cultura echipei. Dacã managerul
este foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte competitivă. Astfel, este posibil ca echipa
sã preia sensibilitatea, generozitatea, blândețea sau agresivitatea, autoritatea managerului.
Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodată nu vor exista suficiente resurse
pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja solutionate pot genera altele noi.
Managementul școlar eficient se realizează prin folosirea optimã a resurselor, prin
capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective si de a-l organiza conform
aptitudinilor, buna comunicare pe orizontalã si pe verticalã, evaluãri curente, obiective si
stimulative pentru întreg personalul, colaborare rationalã cu partenerii, delegare corectã a
atributiilor subordonatilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.
Managementul scolar ineficient se realizeazã printr-o gestionare gresitã a resurselor,
printr-un climat organizational tensionat, blocaje în comunicare, incompatibilitate între
colaboratori, între personal si responsabilitãti, situatii imprevizibile, care împiedicã
activitatea, supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial
exagerat, asumarea gresitã a responsabilitãtilor dar si implicarea subordonatilor în alte
activitãti decât cele specifice locului de muncă.

Concluzii.
Pãrerea noastrã este cã a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare
personalã. Lãrgirea perspectivei si conceptiei despre lume si viatã, sporirea nivelului de
constiintã, munca cu sine însusi, descoperirea motivatiilor si principiilor corecte creeazã
premise pentru a deveni o persoanã capabilã sã-i conducã pe ceilalti, adicã o persoanã care sã
merite sã fie urmatã de ceilalti si sã îi aibã în grijã si nu în subordine. Persoanele optimiste,
care se relationeazã usor cu ceilalti, care sunt organizate, comunicã excelent, sunt dotate cu
intuitie si empatie, care dau dovadã de fortã de caracter, care au un dezvoltat sentiment de
comuniune socialã si care îsi dezvoltã competentele tehnice necesare sunt clar avantajate în
ocuparea si îndeplinirea cu succes a unor functii manageriale.

 
BIBLIOGRAFIE
 
Moldovan Scholz,  Maria , Managementul resurselor umane , Bucureşti, Editura Economică,
2000;
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu Ion , Management , Bucureşti, Editura Economică, 1999;
Nicolescu, Ovidiu, Management comparat , Bucureşti, Editura Economică, 1997;
Burduş, Eugen, Management comparat , Bucureşti, Editura Economică, 1989;
Rotaru, Anton  şi Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane , Iasi, Editura Sedcom
Libris, 1998;
Stoica, Dan, traducere din limba germană şi note, Managerii viitorului, viitorul managerilor  ,
Iaşi, Institutul European, 1997;             
Abăcioaiei, Dan  şi Andrei, Adina, Ghidul directorului de şcoală , Bacău, Editura Casa
Corpului Didactic, 2004;
Jinga, Ion, Conducerea învăţământului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1993
Jinga, Ion, Managementul învăţământului , Editura Aldin,
Iosifescu, Şerban, coordonator, Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ ,
M.E.C., 2004;
Iorga, Gheorghe, Sibiştean, Livia,  Zaharia , Dan, Ghidul practic al directorului unităţii de
învăţământ preuniversitar, Editura Paralela 45, Bucureşti, 2004.