Metoda Delphi

Metoda Delphi reprezinta un instrument de previziune a evolutiei viitoare a unui fenomen si

consta in folosirea de succesiuni de chestionare si feed-back-uri de informatii, toate avand ca scop
luarea unei decizii optime si impartiale.

Se utilizeaza in diverse domenii cum ar fi: organizare, comert, alegerea unor solutii tehnice

Principiile metodei sunt:

1. Eliminarea deficientelor metodei comitetului prin mai multe runde de consultări pe bază de
chestionare, desfăsurate cu specialistii neîntruniti, si fără a cunoaste că fac parte din acelasi grup
Delphi.
2. Utilizarea „feed-back-ului de opinie”, prin consultarea interreciprocă repetată, până când
răspunsurile se stabilizează.

Metoda este utilizata in doua directii:

1. Pentru a alege una sau mai multe ipoteze/solutii dintr-un sir preexistent
2. Pentru prognoze pe termen indelungat

Cele tri etape de parcurgere

1. Pregatirea si lansarea anchetei

2. Efectuarea anchetei
3. Preluarea datelor obtinute si valorificarea lor în procesul decizional.

Factorii principali care conditionează calitatea optiunilor decizionale degajate ca urmare a

utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

 realismul si claritatea prezentării problemei supuse anchetei si a formulării chestionarelor;

 calitatea si eterogenitatea componentilor grupului;
 durata perioadelor în care specialistii trebuie să răspundă la chestionare si să transmit
răspunsurile; _ motivarea componentilor grupului în participarea la aplicarea metodei Delphi;
 seriozitatea specialistilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
 spiritul de discernământ si capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delphi.
 Metoda Brainstorming
Metoda dezbaterilor euristice a fost elaborata de Al Osborn in 1939 si reprezinta o metoda de
gandire colectiva pentru a gasi solutii la problemele ce apar in activitatea curenta.

Etape:

1. Pregătirea reuniunii de creativitate, prin:

a. - programarea sedintei de creativitate la o oră la care participantii sunt odihniti;
b. - alegerea cu grijă a locului de desfăsurare si asigurarea unor conditii optime de
microclimat;
c. - asigurarea aparatelor de înregistrare operativă a dezbaterilor (cameră video, etc);
d. - precizarea dimensiunilor grupului de creativitate;
e. - selectionarea specialistilor si nominalizarea acestora ca membri ai grupului în asa fel
încât să se asigure o componenta eterogenă;
f. - stabilirea cu acuratete a problemei pe care grupul de creativitate o are de solutionat,
cu suficient timp înainte de desfăsurarea sedintei.
2. Desfăsurarea propriu-zisă a reuniunii – se stabileste liderul de grup care trebuie sa conduca
reuniunea spre o rezolvare a problemei
Responnsabilitatile liderului:
 crearea si întretinerea pe tot parcursul sedintei de creativitate a unui climat deschis,
propice manifestării specialistilor grupului brainstorm
 asigurarea formulării unor idei scurte, la obiect, fără divagatii sau discursuri demagogice
 încurajarea participantilor să emită idei noi, plecându-se de la unele idei deja formulate;
 interzicerea evaluării ideilor emise în timpul sedintei
 înregistrarea exactă si completă a dezbaterilor si mai cu seama a ideilor formulate de
participanti;
 sistarea reuniunii de creatie în momentul în care au fost emise între 80 si 100 de idei
referitoare la problema supusă dezbaterii
3. . Evaluarea si valorificarea „productiei” de idei - Aceasta reprezintă o etapă derulată în afara
reuniunii de creativitate propriu-zisă
Demersurile initiale se referă la:
- selectia si clasificarea ideilor emise în reuniune:
- realizabile si aplicabile imediat;
- realizabile si aplicabile într-o perioadă viitoare;
- nefezabile;
- analiza si evaluarea finală a solutiilor

Etape majore:
1. Etapa luminii verzi – in care se emit ideile
2. Etapa luminii rosii – consta in evaluarea critica a ideilor
 Philips 6-6

Metoda elaborata de J Donald Philips in cadrul careia numarul de participanti este de sase, iar
durata discutiilor este limitata la doar sase minute. Metoda Philips 6-6 este asemănătoare cu
brainstorming-ul, însă se deosebeste de acesta prin faptul ca discutia este limitata la 6 minute

Obiectivele principale ale metodei sunt: - abordarea mai multor aspecte ale unei probleme, într-
un timp limitat; - facilitarea comunicării si exprimării în grupe mari; - posibilitatea colectării deciziilor,
care reprezintă diverse tendinte conturate, într-un ansamblu, într-un interval foarte scurt; - favorizarea
confruntării perceptiilor si creativitătii individuale cu munca în grup

Etape:

1. Se constituie grupurile de sase membri dintre care unul este liderul, iar altul va avea rolul de
secretar. Liderul va dirija dezbaterea si va prezenta concluziile, în timp ce secretarul va
consemna ideile emise de către membrii grupului
2. Se prezintă tema ce urmează a fi dezbătuta de către fiecare grup de creatie, motivând
importanta acesteia
3. Timp de sase minute au loc discutiile. Acestea pot fi libere, în care fiecare participant propune o
solutie, iar la sfârsitul sedintei sunt notate cele mai importante, sau progresive, când fiecare
membru al grupului propune o solutie, este analizată si notată, după care iau cuvântul ceilalti
membri
4. Fiecare conducător de grup prezintă solutiile la care s-a ajuns, după care le înaintează
conducătorului
5. Liderul reuniunii va prezenta solutiile grupurilor, iar în baza unor discutii colective se va selecta
solutia finală.
6. Încheierea discutiei se va face cu prezentarea de către liderul reuniunii a concluziilor activitătii
de creatie

Metoda celor sase palarii

ganditoare
Edward de Bono a sintetizat o metodă de analiză si desfăsurare a sedintelor care permite
analizarea datelor si faptelor dintr-o singură dimensiune la un moment dat, astfel încât creierul să nu fie
depăsit de situatie. Prin alternarea acestor dimensiuni, orice problemă este discutată din toate punctele
de vedere, focalizat si necombativ, permitând luarea unei decizii bune.
 1. Pălăria albă permite colectarea faptelor, fără niciun fel de interpretare.
2. 2. Pălăria rosie permite participantilor să-si exprime emotiile si intuitiile, fără nevoia de a le
justifica
3. Pălăria neagra îi indemna pe participanti să caute barierele si amenintările la adresa proiectului/
deciziei.
4. Pălăria galbenă se aplică identificării beneficiilor care ar putea fi atrase de decizie.
5. Pălăria galbenă se aplică identificării beneficiilor care ar putea fi atrase de decizie.
6. Pălăria albastră este pălăria gândirii despre gândire. Sub aceasta pălărie se planifică sedinta, se
trag concluzii si se stabilesc reguli

Factori care determina o companie sa recurga la procesul de inovatie:

a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra pozitia ocupată de întreprindere pe piată
b) cererea pietii de a-si diversifica productia
c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern,legislatie, cerinte sociale
d) nevoia de a face fată unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime

Principalii factori manageriali care determină succesul unei inovări

a) Existenta unei activităti puternice de cercetare si dezvoltare proprii;

b) Asigurarea unui nivel performant al cercetării fundamentale proprii si mentinerea legaturilor strânse
cu unitătile care realizează această activitate în domeniul respectiv;

c) Folosirea brevetelor de inventii pentru dobândirea protectiei acestora si pentru negocierea cu firmele
concurente;

d) Existenta unei dimensiuni suficient de mari a firmei pentru a putea initia în mod adecvat, pe perioade
lungi, cheltuieli împovărătoare de C & D;
e) Realizarea unei durate a ciclului cercetare - dezvoltare - asimilare în fabricatie mai scurte decât
competitorii;

f) Promptitudine în asumarea riscurilor mari;

g) Imaginarea timpurie si imaginativă a unei piete potentiale;

h) Acordarea unei atentii deosebite pietei potentiale si depunerea unor eforturi substantiale pentru
implicarea, educarea si asistarea beneficiarilor;

i) Existenta unui spirit întreprinzător puternic pentru coordonarea corespunzătoare a activitătilor de C &
D, de productie si marketing;

j) Mentinerea unor legături comunicationale strânse cu lumea

În rindul factorilor care determină insuccesul si întârzierea inovărilor, se înscriu:

1. Existenta unei tehnologii insuficient puse la punct;

2. Lipsa de piete sau de cerere pentru produsul/serviciul în cauză;

3. Necunoasterea de către conducere a potentialului real de C&D;

4. Opozitia fată de ideile noi;

5. Lipsa resurselor necesare;

6. Lipsa legăturilor comunicationale si de cooperare adecvate.

Strategia ofensiva - propice unei unităti dornice să dobândească o pozitie fruntasă sau chiar de
lider pe plan tehnic si comercial într-o industrie, prin introducerea pe piată a noilor produse înaintea
unitătilor competitoare

Strategia defensivă, caracteristică unitătilor care urmăresc mentinerea pozitiei dobândite pe

plan tehnic, tehnologic si comercial.

Strategia imitative - constă în preluarea pe bază de licente si achizitii de know how a realizărilor
inovationale ale unitătilor cu pozitii de vârf în domeniu

Strategia dependentă, adoptată de unitătile de dimensiuni mici cu rol de satelit sau de

subordonat al unor unităti mari si puternice, cărora le furnizează, în calitate de sub-contractanti, piese,
componente sau subansambluri sau le efectuează diferite servicii tehnice;