Marcu Mihai-Radu

13MF192

Matricea lui Ansoff

Matricea lui Ansoff este un instrument de planificare focusat pe analiza a doi factori
cheie: produsele si respectiv pietele , adica ce se vinde si cui se vinde. Combinarea celor
doi factori in functie de alternativele existente si cele noi, genereaza patru optiuni
strategice:
 Vanzarea produselor existente pe pietele existente
 Extinderea produselor existente pe piete noi
 Dezvoltarea de produse noi pentru pietele existente
 Dezvoltarea de produse noi pentru piete noi.
Analiza celor patru alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing si
decizia in legatura cu optiunile de a genera crestere:
1. Penetrarea pietei – cresterea cotei actuale de piata pentru a facilita
cresterea viitoare. Este o strategie viabila in cazul in care piata nu este
saturata. Solutiile pot include intesificarea comunicarii, cresterea retelelor
de distributie, a disponibilitatii sau a orarului de lucru cu clientii. Aceasta
alternativa poate include convingerea clientilor existenti sa isi creasca
consumul, atragerea de clienti noi sau a clientilor concurentei. De pilda,
cresterea vizitelor intr-un magazin prin oferirea de puncte/oferte de
fidelitate, promotii de tip „recomdanda unui prieten”sau oferte de
refinantare, in cazul bancilor care vor sa atraga clientii concurentei.
2. Dezvoltarea de produse– dezvoltarea de produse noi sau modificarea
produselor/serviciilor existente pe pietele curente.
Dupa Peter Doyle, acesta alternativa ridica marketerilor trei tipuri de intrebari cheie:
 Pot fi imbunatatite produsele existente pentru a raspunde mai bine nevoilor
consumatorilor?
 Extensiile gamelor de produs pot sa raspunda cum ar trebui nevoilor latente sau
sa atraga noi clienti?
 Exista produse care pot fi dezvoltate, cumparate sau licentiate pentru a sustine
propunerea unica de vanzare a companiei?
3. Dezvoltarea pietei – extinderea produselor existente pe piete noi. In acest
caz, organizatia va cauta sa indentifice sau sa creeze segmente noi de piata
pentru oferta actuala de produse si/ sau servicii. Extinderea companiei
Starbucks in anii ’90 s-a bazat pe extinderea pe piete noi. Un exemplu in
context local ar putea fi exportul de produse romanesti pe piete
europene. Dificultatile sunt legate de particularitatile locale ale noilor piete,
identificarea unei pozitionari relevante sau a unui nou spatiu de brand care
se le diferentieze in raport cu concurenta locala, selectarea unor alternative
sustenabile si a unor segmente suficient de mari si profitabile.
4. Diversificarea – fie prin produse si piete similare, fie prin produse si
servicii complet noi, pe piete neatacate pana in prezent. Este cea mai
riscanta dintre cele patru alternative, mai ales daca nu se bazeaza pe

C2 General
 Marcu Mihai-Radu
13MF192

competentele de baza ale companiei. Se realizeaza cel mai adesea prin

parteneriate sau achizitii pentru a diminua riscurile.
Cele patru directii asigura doar alternative generice extinse de urmat. Fiecare dintre
ele trebuie analizata cu mijloace si instrumente specifice pentru ca implica alte tipuri
de provocari si resurse necesare si ridica probleme diferite fiecarei companii. Matricea
nu ofera si solutiile concrete pentru urmarirea unei directii strategice. Este un
instrument focusat pe crestere, ceea ce nu este solutia ideala pentru orice organizatie
in orice moment.

Modelul Porter

Modelul Porter, în ceea ce priveste calea spre o profitabilitate pe termen lung, are
la baza teoriile economice clasice mai curând decât analizele empirice. În acest model,
profitabilitatea este vazuta ca rezultat al raportului cost-pret. Astfel apar doua strategii
foarte importante – strategii generice:
 strategia liderului de cost (cel mai mic cost)
 strategia diferentierii (sa alegi doar calea care-ti poate sustine cel mai mare pret unitar)
 strategia concentrării (specializării
1. Strategia dominaţiei prin cost
Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor
firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producţie, de
concepţie, de marketing, şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că
întreprinderea cea mai competitive are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul
concurenţial este creat prin minimizarea costurilor.
Aplicarea aceastei strategii poate fi generată de existenţa unor economii de scară
apreciabile ca mărime, a unor efecte considerabile ale curbelor de învăţare şi de
experienţă, a unor oportunităţi privind reducerea costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei, şi
în final de existenţa unei pieţe alcătuite din cumpărători foarte sensibili la preţ.
Pentru a deţine o poziţie de lider ca producător cost mic, presupune a depăşi
concurenţii în ceea ce priveşte: construirea celor mai eficiente întreprinderi ca mărime,
implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, câştigarea
cotei de piaţă şi de vânzări necesare valorificării efectelor curbelor de învăţare şi de
experienţă, menţinerea sub un control riguros a costurilor administrative şi a altor costuri
fixe, şi limitarea costurilor în activităţi ca cercetare- dezvoltare, reclamă, service şi
desfacere.

C2 General
 Marcu Mihai-Radu
13MF192

Chiar dacă în centrul strategiei stă idea de cel mai mic cost, totuşi, aceasta nu va
fi urmărită în detrimentul pierderii competitivităţii, adică renunţării la acele caracteristici
ale produsului pe care clienţii le preţuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de
performanţă, livrarea rapidă, disponibilitatea pieselor de schimb, întreţinere ieftină,
fiabilitate, asistenţă tehnică, etc.
Avantajele acestei strategii:
 faţă de concurenţă, oferă cea mai avantajoasă poziţie de a concura ofensiv prin
preţuri
 faţă de clienţi, crează protecţie la marja de profit, în cazul în care clienţii
sunt puternici
 faţă de furnizori, crează o marjă de protecţie faţă de firmele rivale care permite să
se
 facă faţă la o eventuală creştere a preţurilor la materiile prime (dacă puterea este
de partea furnizorilor)
 faţă de potenţialii nou intraţi plasează firma într-o poziţie avantajoasă acţionând ca
o barieră de intrare
 faţă de produsele substituente, de asemenea crează o protecţie existând
posibilitatea reducerii preţurilor dacă preţurile produselor substituente reprezintă o
ameninţare.

În concluzie, strategia oferă protecţie faţă de toate cele cinci forţe

concurenţiale. Fiind producătorul cu costul cel mai mic dă posibilitatea firmei de a utiliza
avantajul costului, fie pentru a câştiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica preţuri
mai mici, fie ambele.
Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; produsele
sunt în general standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi
diferenţa este făcută de eficienţa costurilor; nu există modalităţi de diferenţiere a
produselor de interes pentru cumpărători; cumpărătorii nu înregistrează costuri de
schimbare (switching costs) la trecerea de la un producător la altul, de aceea cumpără
de la producătorul cel mai ieftin.
Strategia nu este însă lipsită de riscuri şi dezavantaje. Astfel: schimbările
şi progresele tehnologice pot anula investiţiile făcute pentru reducerea costurilor; există
de asemenea pericolul ca firmele rivale să imite, cu costuri relativ mici sau nule, metodele
folosite de lider pentru reducerea costurilor, astfel anulându-i acestuia avantajul
concurenţial; de asemenea, cantonarea în reducerea costurilor poate să conducă la
omiterea satisfacerii dorinţelor clienţilor (de exemplu, îmbunătăţirea calităţii sau a
altor caracteristici) şi pierderea sensibilităţii acestora faţă de produsul ieftin,
conducând la schimbarea opţiunii pentru produse calitativ mai bune şi superioare din
punct de vedere al performanţei chiar dacă au preţuri sensibil mai mari.

C2 General
 Marcu Mihai-Radu
13MF192

2.Strategia diferentierii:
Abordările diferenţierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbracă
multe forme: adăugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea
pieselor de schimb, calitate şi distincţie, inginerie şi performanţă superioare, fiabilitate
superioară, linie completă de produse şi/sau servicii, imagine şi reputaţie de vârf, lider
tehnologic, design diferit, ş.a.
Diferenţierea oferă o protecţie faţă de strategiile rivalilor deoarece prin diferenţiere
clienţii îşi stabilesc o preferinţă sau loialitate faţă de modelele sau mărcile pe care ei le
apreciază cel mai mult, fiind dispuşi să plătească un preţ superior pentru acestea. În plus,
o diferenţiere de success conduce la:
 rearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin lioalitatea deja
formată a clienţilor şi unicitatea produselor
 micşorează eventuala putere de negociere a marilor cumpărători deoarece
produsele rivale sunt mai puţin atractive pentru aceştia, fiind lipsite de acele
caracteristici unice dezvoltate şi preţuite de clienţi
 prin crearea loialităţii clientelei, plasează firma într-o poziţie avantajoasă faţă de
pericolul produselor substituente
 în măsura în care diferenţierea permite firmei practicarea unor preţuri mai mari şi
câştigarea unor marje de profit superioare, atunci firma este într-o poziţie
economică mai puternică pentru a negocia cu furnizorii mai puternic

Astfel, la fel ca şi strategia costului mic, strategia diferenţierii crează posibilităţi de

apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale.

3.Strategia concentrarii
Strategia concentrării sau specializării ţinteşte construirea unui avantaj
concurenţial şi obţinerea unei poziţii pe piaţă prin adresarea şi satisfacerea unor nevoi
speciale ale unor grupuri particulare de clienţi, prin concentrarea asupra unei zone
geografice limitate a pieţei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizări ale produsului.
Caracteristica distinctivă a acestei strategii este că firma se specializează pe satisfacerea
nevoilor numai a unei porţiuni din piaţa totală, premisa fiind că firma îşi serveşte această
porţiune de piaţă (nişă) mai eficient sau mai eficace decât pot s-o facă rivalii săi.
Avantajul concurenţial prin această strategie este atins fie prin diferenţiere, fie prin
cost mic, fie prin ambele strategii.
Astfel, avantajul concurenţial prin practicarea strategiei de concentrare prin cost
mic, este perfect posibilă deoarece, într-o ramură, pot exsita mai multe curbe de cost.
Curba de cost pentru o firmă specializată care produce pe comenzi mici (loturi mici de

C2 General
 Marcu Mihai-Radu
13MF192

fabricaţie) adresate unor anumite nevoi ale clienţilor, diferă de curba de cost a unei firme
care produce un volum mare adresând nevoileunei pieţe totale şi care urmează strategia
de cost mic.
În astfel de cazuri firmele mici sunt poziţionate ca fiind mai eficace din punct de
vedere al costului pentru segmentele de cumpărători a căror comenzi sunt de volum mic
şi eventual cu anumite particularităţi sau caracteristici care le pot diferenţia de produsele
obişnuite din aceaşi categorie produse de firmele mari cu producţie de masa.

C2 General