Abordarea sistemică a managementului exploatării portuare

Abstract:. Exploatarea portului în regim de port cu facilităţi vamale asigură unele avantaje
transportatorilor şi operatorilor în ceea ce priveşte regimul vamal al mărfurilor străine care
sosesc în port, dar care nu se introduc în ţară, nu se depun declaraţii vamale, iar pentru mărfurile
româneşti care se introduc în portul cu facilităţi vamale şi sunt destinate exportului, consumului
sau utilizării în astfel de porturi se întocmesc formalităţi simplificate de evidenta operativă,
stabilite de autoritatea vamală.

Cuvinte cheie: Managementul strategic, managementului portuar, activităţii portuare.

Caracterul tridimensional este specific pentru formularea şi implementarea

managementului portuar având urmatoarele forme:
 raţional şi analitic (dimensiunea economică), misiunea sa principală fiind formularea
orientărilor tehnico-economice externe, ţinând seama de oportunităţile şi constrângerile
mediului, pe de o parte, iar pe de altă parte de forţele şi slăbiciunile entităţilor organizatorice
componente ale sistemului portuar.
 socio-politic (dimensiunea umană), fiind important în formularea managementului. Raportul
de putere şi presiunile socio-politice interne şi externe au un impact deloc neglijabil asupra
funcţionării sistemului portuar
 birocratic (dimensiunea organizaţională), constituită din ansamblul persoanelor şi
compartimentelor angrenate în activitatea portuară încadrate într-o configuraţie concretă,
precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor
propuse. Structura organizatorică integrează elementele umane care se regăsesc în activităţile
portuare şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. În interiorul acestui spaţiu
organizatoric există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de
valori, idei, limbaje şi raţionalităţi, care constituie norme implicite pe care individul le
interiorizează, şi, faţă de care el îşi raportează în mod conştient comportamentul.

“Patologia strategică constituie, în acelaşi timp, un instrument de diagnoză indispensabil

managementului strategic deoarece permite recunoaşterea situaţiilor în care se află firma, şi, în
consecinţă, pune în aplicare acţiuni care să elimine defectele trecute, acţionând, după caz, asupra
uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste şi inadecvate induse de astfel de situaţii putând
fi prevenite.”. [...]
Dinamica activităţii portuare datorită racordării permanente la schimbul internaţional de
mărfuri impune fundamentarea ştiinţifică a unor strategii de dezvoltare.În acest sens
managementul portuar reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare şi adaptare
permanentă a deciziilor strategice în funcţie de diferitele elemente ce apar pe parcurs, în timp ce
planificarea strategică descrie activităţi periodice desfăşurate în firmă pentru a face faţă
schimbărilor din mediu sau, având un caracter secvenţial.
Managementul strategic are în vedere comportamentul sistemului portuar în mediu sau
exterior, strategiile şi deciziile interne, flexibilitatea necesară adaptării la noile situaţii, în timp ce
planificarea strategică se limitează la relaţiile firmei cu mediul înconjurător.
Managementul strategic constă într-o serie de decizii strategice şi acţiuni care presupun
adaptarea activităţii portuare la mediul extern, iar planificarea strategică presupune un plan care
poate lăsa neschimbată cultura firmei.
Actul de managementul include şi funcţia de control, ce constă în asigurarea că strategia
aleasă este implementată corespunzător şi aduce rezultatele dorite, respectiv în analiza
diferenţelor şi efectuarea modificărilor necesare, spre deosebire de planificarea strategică care
presupune formularea şi evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei şi întocmirea de
planuri.

„Managementul strategic are un conţinut mai bogat şi o sferă de cuprindere mai largă
decât planificarea strategică, pe care, o include în calitate de instrument de realizare. El constă
într-un ansamblu de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea şi controlul
strategiilor adoptate în vederea realizării obiectivelor şi adaptării sale profitabile la schimbările
mediului înconjurător.”, [...].
 
Necesitatea de a face faţă multiplelor provocări  ce caracterizează în prezent mediul de
afaceri din industria navală ,care include şi activitatea portuară, determină comunităţile portuare
să practice managementul care le oferă următoarele avantaje:
 oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului şi un cadru unitar de decizie şi
acţiune  la toate nivelurile de conducere;
 asigură conştientizarea sporită a ameninţărilor şi oportunităţilor mediului în care acţionează
operatorii portuari;
 asigură o înţelegere mai bună a strategiilor concurenţilor şi la luarea măsurilor ce se impun
pentru contracararea impactului acestora;
 constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în materie de alocare a resurselor;
 asigură coerenţa deciziilor strategice cu cele curente şi tactice, şi coordonarea cea mai bună a
tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul firmei;
 contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi, în consecinţă, la
creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora şi a strategiei
firmei;
 deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor şi specialiştilor diferitelor
niveluri ierarhice, asigură dezvoltarea spiritului de echipă;
 contribuie la motivarea angajaţilor şi la reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin
formularea unor strategii explicite şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi
implementarea strategiei.

Practica arată că în domeniul naval şi portuar managementul acestor activităţi are şi o

serie de limite şi neajunsuri:
 activitatea legată de formularea strategiei necesită un consum mare de timp, aceasta
realizându-se în detrimentul altor responsabilităţi din cadrul firmei;
 dacă cei ce participă la fundamentarea strategiei nu sunt implicaţi şi în implementarea
acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilităţile individuale pentru inputul procesului de
decizie;
 când gradul de participare este redus, subordonaţii pot percepe eronat inputurile managerilor
legate de soluţiile alese, se pot simţi dezamăgiţi de opţiunile de acţiune alese.

În managementul activităţii portuare la nivel european se disting trei niveluri ierarhice şi,
respectiv, trei categorii de manageri [...],[...],[...]:
 managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocupă de probleme ce vizează orizonturi
largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale şi adoptă decizii ample şi profunde asupra
activităţii comunităţii portuare;
 managerii de la nivelul mediu, care asigură legătura între managerii superiori şi cei de la
nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocupă cu probleme ce vizează orizonturi medii de
timp, iau decizii şi întreprind acţiuni privind anumite sectoare şi compartimente ;
 managerii de la nivelul inferior, ale căror atribuţii constau în realizarea sarcinilor curente,
operaţionale, pe orizonturi scurte de timp, şi coordonează unele sectoare operaţionale sau
 funcţionale. Principala lor responsabilitate constă în realizarea obiectivelor tactice de către
grupul de muncă care desfăşoară activitatea/activităţile în sectorul portuar.
 

Caracteristicile managementului portuar

Managementul constă în luarea de decizii şi acolo unde este menţionat termenul de

management acesta face referinţă la existenţa unei întreprinderi sau organizaţii conduse de un
manager (sau mai mulţi) care se ocupă cu luarea deciziilor.
Procesul de management este unitar, adică funcţiile managementului sunt puternic
corelate, constituind un tot unitar.
Caracterul unitar al procesului de management nu impune o determinare strictă:
previziune - organizare - coordonare - antrenare -control-reglare. între funcţiile procesului de
management există multe legături interactive.
Managementul ca proces tipic, evidenţiază ceea ce este general în fiecare organizaţie
sau activitate condusă. Indiferent de tipul organizaţiei, aceasta trebuie să-şi definească
strategia, tactica şi politica, să elaboreze planuri şi programe, să întocmească o structură
organizatorică, să organizeze sistemul informaţional, să conceapă sistemul de stimulente
materiale şi psiho-sociale şi să organizeze controlul şi reglarea activităţii.

Obiectivele
administraţiei portului
Cercetare – dezvoltare
Producţie
Funcţiile Comercial
administraţiei portului Financiar – contabil
Personal
Procesul de
management

Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control -

reglare

Fig. 1.6. Procesul de management al portului maritim

Porturile din majoritatea ţărilor au un caracter public, deoarece toate sau marea parte a
facilităţilor aparţin statului sau autorităţilor locale care le operează sau le încredinţează unor terţe
părti pentru a le folosi sub diverse contracte ,[...],[...].
 O trăsătura specifică a managementului portuar constă în relaţia care există între stat (sau
autoritatea locală) şi comunitatea portuară. Rolul jucat de stat faţă de port diferă foarte mult de la
o ţară la alta. Statul îşi exercită controlul asupra portului prin reprezentanţii săi în autoritatea
portuară, astfel este o relaţie directă între activitatea portuară şi autoritatea care supervizează.
Această relaţie apare în diferite domenii: construcţii, financiar, folosirea echipamentului portuar,
tarife portuare, securitate etc.
O altă trasătură importantă a managementului portuar derivă din existenţa şi rolul zonei
portuare. Pentru multe porturi, zona portuară are o mărime relativ limitată. În interiorul acestei
zone lucrează mulţi participanţi la activitatea portuară: funcţionarii autorităţii portuare, oficiali
vamali, operatori nave, expeditori, funcţionari ai bancilor si companiilor de asigurări,
transportatori auto, feroviari etc. Coordonarea tuturor acestor activităţi diferite ca scop şi caracter
este adesea un lucru dificil.
Portul este un sistem. Scopul activităţilor sale este producerea serviciilor. Aceste servicii
sunt realizate de diferiti operatori portuari. Tot mai mulţi clienţi ai porturilor consideră, pe bună
dreptate, că portul trebuie să le furnizeze un set complet de servicii pentru a asigura un tranzit
optim al mărfurilor prin port, şi nu un număr de serrvicii individuale pe care să le coordoneze ei
înşişi. Managementul portuar este de fapt managementul sistemului de servicii.
Sistemele portuare sunt comparabile cu ale tipuri de sisteme economice, cu câteva mici
diferenţe. În multe ţări autoritatea portuară este o componentă a acestui sistem. Este organizată ca
o entitate economică chiar dacă este numită “autoritate”. Trebuie, astfel să fie privită similar cu
alte întreprinderi economice ale sistemului, dar cu obiective mai largi. Obiectivele de interes
public şi regulamentele îi sunt impuse de autoritatea guvernamentală pe care o reprezintă în
interiorul sistemului portuar.
Tendinţa din zilele noastre spre descentralizare şi privatizare ar trebui să-i permită
autorităţii portuare să aibă o poziţie mai bună faţă de autoritatea guvernamentală şi să funcţioneze
ca o forţă conducătoare la îmbunătăţirea sistemului portuar.

BIBLIOGRAFIE

Branch, A.E „Elements of Port Operation and Management” ,Chapman and Hall, London,
2003;
Collins D. „The Strategic Management of Uncertainty” European Management Journal, nr.2,
2000;
Dordea Luize Simona „Managementul strategic al Portului
Constanta”, Ed. Muntenia, 2006;
Recenzent: dr.hab.in economie, prof. univ.-Ion Sirbu