Pagina 1

Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007

Volumul 3, numărul 3
55
Strategia de succes a lui McDonald și global
Extindere prin intermediul clientului
Și Loialitatea de marcă
Bahaudin G. Mujtaba, (E-mail: mujtaba@sbe.nova.edu), Universitatea Nova Southeastern
Bina Patel, (E-mail: bina@nova.edu), Universitatea Nova Sud-Est
ABSTRACT
McDonald's Corporation este unul dintre cele mai de succes lanțuri de restaurante la nivel
mondial din jurul
lume. Au folosit strategii eficiente de management și extindere globală pentru a intra pe noi
piețe
și să câștigi o parte din piața de fast-food externe.  Acest caz prezintă modul în care McDonald's
a obținut
acest succes enorm, cele mai bune practici în industria alimentară globală, tendințele de
creștere internațională și
provocări și diverse lecții învățate din expansiunea lor în țări străine.
În general, cazul oferă o discuție despre modul în care McDonald's creează atât loialitatea
clienților, cât și a brandului
pentru produsele și serviciile lor.  Acest caz se concentrează pe succesul, provocările
internaționale ale McDonald's
și strategii.
INTRODUCERE LA CORPORAȚIA MCDONALD
Liderii lui Donald consideră că oamenii sunt resursa lor cea mai valoroasă în timp ce concurează
cu naționalii
și giganți internaționali fast-food din întreaga lume. Ei investesc în creșterea angajaților lor și
satisfacția locului de muncă pentru că este ceea ce trebuie să facă și, poate, pentru că succesul lor
ca afacere
depinde de angajamentul lor de a oferi o valoare remarcabilă. Sistemul McDonald asigură
angajare și
oportunități de creștere pentru un număr mare de grupuri minoritare din Statele Unite și oameni
de pe glob. Al lor
angajamentul pentru oportunitate include, de asemenea, sprijin pentru educația angajaților
lor. De exemplu, Hong-ul lui McDonald
Kong oferă angajaților cursuri gratuite de formare continuă în afaceri. Argentina McDonald
oferă burse
pentru ca angajații să studieze într-un program de acordare a gradului care a fost dezvoltat în
parteneriat cu o universitate națională.
Marea Britanie a McDonald oferă aproximativ 1.800 de dolari fiecărui angajat pentru a investi în
educația, instruirea sau continuarea sa
implicarea în sport sau arte plastice (VSA Partners, 2004). După cum se poate vedea,
McDonald’s Corporation investește
resurse semnificative în formarea și menținerea angajaților din medii diverse. În fiecare zi, în
toată lumea,
Membrii echipajelor de restaurant primesc instruire structurată la locul de muncă și antrenament
în abilități și valori la locul de muncă. Ca
de fapt, inițiativele pentru diversitate au fost puse în aplicare la McDonald's la mijlocul anilor
'70, sub îndrumarea
fostul director executiv Fred Turner, care în prezent este președintele principal al lui McDonald
și membru al consiliului.
Totul a început când fiicele lui Turner, care lucrau la McDonald, i-au împărtășit câteva lucruri cu
privire la ceea ce a fost
întâmplându-se la meseriile lor. Aceasta a dus la introducerea unei alte inițiative în jurul
educației pentru diversitate la sfârșitul anilor '70
cunoscut sub numele de „Schimbarea seminarelor de forță de muncă”. Susținut de Turner și
managementul superior, seminarii incluse
educație despre schimbarea forței de muncă, urmată de seminarii de dezvoltare a carierei pentru
femei, afro-americani
and Hispanics (Smith, 2005).

În timp ce seminarele au fost una dintre primele directive privind diversitatea luate de
McDonald's, angajații înșiși
începuseră activități informale de rețea pe cont propriu. Multe dintre rețelele de angajați s-au
format la mijlocul
Anii '70, inclusiv rețeaua de conducere a femeilor, rețeaua asiatică pentru birouri, angajatul negru
al McDonald
Rețea, Comitetul Director Hispan și altele. Rețelele respective au evoluat în cele din urmă în
Național
Consiliul consultativ pentru diversitate al McDonald, care a ajutat la demararea inițiativei
hispanice asupra viziunii asupra afacerilor
asigurându-se că marca era mai atrăgătoare și mai invitată pentru consumatorii și angajații
hispanici, indiferent dacă
semnalizare bilingvă, decor ”, produse noi sau chiar atitudine (Smith, 2005). Acțiunile și
eforturile sociale sunt responsabile
dat fiind un record de lungă durată și distins al lui McDonald pentru diversitate - ca angajator,
francizator și cumpărător al
M

Pagina 2
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
56
bunuri si servicii. Ei recunosc nu numai responsabilitatea de a oferi oportunitate, dar și avantajele
pe care le are
diferite contexte și perspective în sistemul lor. Aproximativ 40% din proprietarii / operatorii
americani ai McDonald
sunt minorități și femei. În 2004, au achiziționat peste 4 miliarde de dolari în produse alimentare
și hârtie din SUA
furnizori minoritari și femei. În sediul lor corporativ și companiile americane din 2004,
aproximativ 26 la sută
dintre manageri, incluzând administratorii restaurantelor deținute de companie, erau minorități,
iar 46 la sută erau femei
(Parteneri VSA, 2004).
McDonald’s Corporation, Bank of America, Dell Computers, Disney World și General Mills
sunt printre altele
companiile Fortune 1000, care au implementat strategii de succes pentru îmbunătățirea
reprezentării
Hispanicii la forța de muncă. Programele lor inovatoare, precum și cel al altor zece companii au
fost incluse în cele mai bune
practică studiu privind ocuparea forței de muncă de către Asociația Hispanică privind
Responsabilitatea Corporativă (HACR) (US Wire, 2002).
Abordarea strategică a McDonald's pentru angajarea, păstrarea și promovarea hispanicilor a dus
la o mai mare reprezentare la
toate nivelurile companiei. Compania sprijină angajații hispanici prin intermediul rețelelor sale
de angajați hispanici,
Consiliul de conducere hispanic, Summit-urile hispanice și Comitetul de coordonare
hispanic. Toate aceste grupuri, într-un fel
sau altul, susțineți angajații hispanici cu dezvoltarea carierei și oferiți companiei informații
valoroase
pe probleme hispanice.
Ca urmare a eforturilor lui McDonald, astăzi hispanicii reprezintă 29,3 la sută din forța de muncă
și 18 la sută
managerii săi de restaurante. În plus, doi dintre cei trei președinți ai SUA McDonald's și trei din
cei șase McDonald's global
președinții sunt hispanici. Ralph Alvarez și Henry Gonzalez sunt ambii președinți ai diviziei
americane, precum și Eduardo Sanchez
este președintele Americii Latine. Compania, cu sediul în Oak Brook, Illinois, are, de asemenea,
reprezentare în cadrul acesteia
guvernare. Enrique Hernandez, Jr., președinte și director executiv al Inter-Con Security Systems,
este membru
a consiliului de administrație. "Angajamentul conducerii superioare a McDonald's pentru
includerea hispanică la toate nivelurile sale
Forța de muncă, precum și guvernanța sa au oferit companiei avantajul concurențial pentru a
continua să exceleze ca și
lanțul de restaurante numărul unu din lume ", a declarat Anna Escobedo Cabral, președinte și
director executiv al
HACR.
PROBLEMELE RESURSE UMANE
Indiferent de locație sau cultură, loialitatea eficientă a brandului poate fi dezvoltată prin
intermediul resurselor umane
departamentele și personalul companiei. Cea mai semnificativă diferență între omul intern și cel
internațional uman
managementul resurselor (HRM) pare să fie faptul că există mult mai multe variabile de luat în
considerare la efectuarea resurselor umane
audituri și instruire la scară internațională, ceea ce o face mai complexă decât execuția
internă. Cu HRM intern
există o practică standard comună cu care sunt cunoscute majoritatea companiilor, în timp ce în
domeniul HRM internațional există
o varietate de legi și practici comerciale diferite pe care companiile internaționale trebuie să le ia
în considerare. Factorii cum ar fi
servicii de traducere a limbilor, impozitare internațională, relocare și orientare internațională,
precum și gazdă
Relațiile guvernamentale pentru a numi câteva, sunt o parte integrantă a HRM internaționale de
succes. Sunt pași făcuți
să se asigure că angajații internaționali își satisfac cerințele fiscale pentru țara gazdă, pe lângă
țara de origine,
care diferă în funcție de legile fiscale specifice fiecărei țări. Angajatorii trebuie să se adreseze și
guvernului gazdă
relații și relocare / orientare pentru a se asigura că angajații internaționali respectă imigrația
cerințe, obținerea permiselor de muncă, precum și locuințe, pregătire pentru expatriați și
prevederi medicale. Asemănările
între aceste două tipuri de HRM pot fi găsite la un nivel mai practic de gestionare a
angajaților. Ambele servesc la îndeplinire
obiectivele, nevoile angajaților și pentru a se asigura că au resursele necesare pentru a-și finaliza
cu succes
atribuțiile. Primul pas spre succesul HRM internațional este înțelegerea diferențelor culturale și
dezvoltarea
mijloace adecvate de abordare a acestor diferențe.
Cele trei motive principale pentru utilizarea misiunilor internaționale sunt ocuparea, gestionarea
dezvoltarea și dezvoltarea organizației. O companie multinațională poate avea poziții care trebuie
completate în
în timp util și le este mai ușor să transfere pur și simplu un angajat curent, care este deja priceput
în efectuarea
loc de muncă, precum și familiar cu politicile și practicile companiei. Cealaltă alternativă de a
angaja pe cineva nou poate fi
costisitoare, precum și consumatoare de timp. De asemenea, misiunile internaționale creează
posibilitatea ca angajații să beneficieze
dezvoltarea managementului în care transferul personalului actual conduce la dezvoltarea
carierei. Aceasta se poate traduce într-o
beneficii semnificative pentru o companie, deoarece angajații ar fi calificați într-o varietate de
domenii și ar fi mai valoroși

Pagina 3
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
57
compania în ansamblu. Un alt motiv pentru utilizarea misiunilor internaționale este pentru
dezvoltarea organizației unde
companiile beneficiază de diversitate culturală. Nu numai că un angajat trimis la o misiune
internațională în Japonia
să-și transfere cunoștințele despre cultura țării lor de origine, dar va învăța, de asemenea, o
mulțime de lucruri despre țara gazdă
cultură.
Deschiderea lui McDonald la începutul anilor 1990 la Moscova demonstrează cererile de resurse
umane asociate
cu noua intrare pe piață. Ce a făcut compania pentru a face față acestor provocări
internaționale? Ce rol a avut personalul
transferurile joacă? Unul dintre rolurile fundamentale pe care le joacă HRM internațional într-o
nouă intrare pe piață este asistența
sediu în înțelegerea și învățarea culturii noii piețe. Acest pas este esențial pentru a face afacerea
de succes în toate aspectele. De asemenea, este foarte important ca angajații locali să înțeleagă și
cultura companiei.
Potrivit Dowling și Welch, „activitățile de resurse umane care construiesc cultura corporativă
includ recrutare și selecție
practici, întrucât firmele angajează sau „cumpără” persoane care par să dețină valori
similare. Programe de formare și dezvoltare,
sistemele de recompense și promovarea sunt, de asemenea, activități care consolidează sistemele
de valori ale companiei ”(2005, p. 48). O afacere
modelul care funcționează într-o țară poate eșua în alta dacă lucrurile nu sunt gestionate într-un
mod corect. S-a spus că
„Numeroasele forme de moduri de operare pot solicita abilități diferite și pot pune eforturi
diferite asupra resurselor
companie, în special asupra personalului său ”(Dowling și Welch, 2005, p. 49). Companiile
adoptă abordări diferite
spre personal și operarea de noi piețe locale. În acest caz, expatriații lui McDonald au fost
implicați în asistare
cu selecția și pregătirea personalului local: fiecare membru al echipajului a primit pregătirea
standardă a McDonald (60 de ore)
de instruire pe membru de echipaj). Rușii selectați pentru funcțiile de conducere au fost trimiși la
Institutul McDonald din
Hamburgerologie din Toronto, Canada și la Universitatea Hamburger din Oakbrook, IL, SUA
”(Dowling și Welch,
2005, pag. 50). Printre altele, McDonald a trebuit să expatrieze persoane care puteau vorbi sau
erau dispuși să învețe
Rusă pe de o parte și angajați oameni care ar putea vorbi engleza, pe cealaltă parte. Limba este
un aspect foarte important
a unei culturi și poate deveni cu ușurință o barieră importantă pentru afaceri. După cum explică
Dowling și Welch, „Pentru majoritatea
marile firme internaționale, un limbaj comun de raportare este necesar pentru comunicarea
formală și informațională,
sistemele de raportare și fluxul de informații ... Indiferent sau în mod implicit, limba tinde să fie
engleza. Astfel de
Standardizarea limbii este atât un facilitator, cât și o barieră ... Ea facilitează raportarea și
comunicarea formală, dar
numai în măsura în care oamenii au un nivel necesar de fluiditate în limbajul corporativ. " Sunt
multe diferite
aspecte pe care o companie trebuie să le ia în considerare atunci când personalul pe o nouă piață
și rolul expatriaților joacă în aceste situații
este extrem de important, deoarece nu numai că își vor transfera cunoștințele, ci și cultura
companiei.
STRATEGII DE CREȘTERE GLOBALĂ ȘI DE SUCCES
De la începutul companiei în 1973, McDonald's Corporation a început să se răspândească în
toată lumea
Statele Unite stabilindu-și astfel recunoașterea mărcii. Strategia sa inițială a început prin
publicitatea directă către mijloc
și cetățeni ai clasei superioare, așa cum se poate observa în țări precum India și China. Cu toate
acestea, cu numeroasele sale oferte de afaceri
câteva dintre produsele sale alimentare, McDonald a început să aibă grijă de mai multe persoane
aparținând clasei inferioare.
China a fost prima țară globală a McDonald în care a cercetat intens înainte de a deschide
restaurante. În
de fapt, prin globalizare și internaționalizare, McDonald a fost capabil să dezvolte strategii de
marketing, în timp ce
în același timp, personalizarea acestora pentru diferite regiuni în conformitate cu variațiile
culturale și naționale pentru a putea servi
piețe țintă specifice Compania efectuează cercetări grele în regiunile în care dorește să deschidă
locații cu sediul
pe câteva elemente, inclusiv situații sociale, culturale, tehnologice, politice și economice. Cheia
lui McDonald
succesul este mantra sa de afaceri „gândește global, acționează local” (Vignali, 2001). Acest
lucru a permis companiei să obțină
succes financiar în fiecare regiune, își deschide restaurantele fast-food.
Pe plan internațional, McDonald obține venituri mari este India. India este una dintre cele mai
dificile piețe pentru care a intrat
întreprinderile străine, din cauza greutăților guvernamentale impuse de guvernul indian. Motivul
din spate
aceste greutăți se bazează exclusiv pe guvernul indian care încearcă să-și protejeze afacerile
interne și ocuparea forței de muncă
pentru cetățenii săi. Vasant Vihar, o zonă rezidențială prosperă din New Delhi, a fost locația
inițială în care se află McDonald
a deschis primul său magazin în India în 1996. De atunci au fost deschise aproape 60 de
restaurante McDonald. Unul dintre
cele mai succesive strategii pe care le folosește McDonald înainte de a-și deschide magazinele
sunt cercetarea și dezvoltarea alimentelor sale.
Gusturile și preferințele variază pe tot globul, prin urmare, compania analizează în detaliu
gusturile preferate,
mai ales pentru a nu jigni culturile locale. De exemplu, India este o națiune în care carnea de vită
este extrem de nepopulară datorită religioase

Pagina 4
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
58
scopuri; prin urmare, compania a trebuit să vină cu burgeri care nu erau făcuți cu carne de vită, ci
mai degrabă cu pui
sau miel. În plus, compania a trebuit să creeze arome picante pentru a răspunde preferințelor
generale ale gustului.
Pentru a sublinia în continuare elementul de globalizare încorporat de companie, strategiile de
succes includ:
Accent pe managementul local
În întreaga lume, McDonald se mândrește cu angajarea localnicilor, în special a managementului
pentru a câștiga
acceptarea în țară de către cetățenii săi. Accentul se bazează pe tema „gândește global,
acționează local”
companie. De exemplu, compania a decis să înființeze două asociații comune cu doi antreprenori
locali din New
Delhi, care au fost selectați pentru a gestiona restaurantul fast-food. Această mișcare strategică a
permis companiei să câștige ușor
acces la birocrația asociată cu guvernul țării.
Strategie sensibilă din punct de vedere politic
Una dintre preocupările majore ale companiei a fost să dezvolte modalități de a evita
confruntarea politică cu indianul
guvern. Cealaltă preocupare majoră era să fii atent la sensibilii religioși din India. Aproape 80%
dintre indieni
nu mănâncă carne de vită și peste 150 de milioane de musulmani indieni nu mănâncă carne de
porc, prin urmare, în loc să-i furnizeze pe cei normali
Mac, care constă din carne de vită, compania a dezvoltat Maharaja Mac, care este format din
două păsări de miel. Alte alimente
au fost, de asemenea, adăugate la meniul non-standardizat, inclusiv McAloo Tiki Burger, precum
și alte preparate obișnuite din India.
Oportunitate de angajare
Întreprinderile străine sunt adesea reticente în a angaja localnici în companiile lor, în special la
conducerea companiei
Cu toate acestea, cercetările lui McDonald au concluzionat că, pentru a supraviețui brutalului
guvern indian, va fi
trebuie să angajeze localnici ca casieri, bucătari, manageri etc., precum și să ofere locuri de
muncă pentru forța de muncă agricolă a țării.
De fapt, McDonald își externalizează produsele către mai multe companii indiene din întreaga
India. Acest lucru oferă dovezi pentru
guvernul indian potrivit căruia McDonald este nu numai prietenos cu clienții, ci și angajat.
Prietenie cu mediul
Pentru a obține o reputație pozitivă, precum și pentru a respecta politicile locale și naționale ale
unei țări,
McDonald încearcă să stabilească servicii ecologice. India este un exemplu în care compania
oferă contribuții financiare și sponsorizează mai multe activități legate de comunitate pentru a
promova mediul
protecţie. Acest lucru se observă în primul rând în școli; indicând astfel că compania sprijină și
școlile locale.
Cetățenie corporativă
Pentru a-și îmbunătăți reputația, această firmă multinațională dă înapoi cetățenilor locali din
toate țările
opereaza. De exemplu, compania oferă mai multe donații financiare organizațiilor locale. Acesta
este un mod de a
încurajează consumatorii să mănânce la restaurantele sale, deoarece este un stimulent care este
folosit pentru a răspândi numele.
Prețuri
Deoarece valoarea monedelor variază la nivel mondial, McDonald este adesea obligat să își
schimbe strategia de preț
in conformitate cu piata tinta. De exemplu, valoarea unui Big Mac variază la nivel mondial (vezi
Graficul 1). In Elvetia,
Big Mac este evaluat .60 USD peste SUA (baza prețului produsului). Cu toate acestea, în China,
aceasta este subestimată cu 0,60 USD
comparație cu prețul Big Mac din SUA Se pare că compania încearcă să mențină o gamă de
prețuri pe toate
produse pe baza locației, distribuției veniturilor și în acest scop compania își deschide cea mai
mare parte
restaurante din marile orașe precum New Delhi, Shanghai, Beijing ș.a. Scopul său principal este
de a atrage inițial
cetățeni din clasa mijlocie și superioară, deoarece își pot permite prețurile lui McDonald. După
aceasta, ei vizează încet mijlocul inferior
cetățeni de clasă. În Statele Unite, de exemplu, lanțul de restaurante a apelat la fel de bine la
toate clasele
de la săraci la clasa superioară; cu toate acestea, popularitatea sa continuă să fie printre mijlocul
inferior, mijlociu și superior
clasă.

Pagina 5
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
59
Diagrama 1: The Big Mac Index (Sursa: Economist.com, nd)

Pagina 6
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
60
PROVOCĂRILE MCDONALDULUI S-A ÎNVĂȚAT
Compania a crescut prin mai multe provocări care i-au venit, inclusiv adaptarea la localul său
medii; aceasta este o provocare continuă cu care se va confrunta, deoarece continuă să deschidă
mai multe restaurante în întreaga lume.
Cu toate acestea, cea mai mare provocare cu care s-a confruntat firma a fost în 2001, când
compania a atins un punct scăzut, în special cu
noul moft de a mânca sănătos. Acest lucru a fost observat în primul rând în țara de origine,
Statele Unite. Acest moft continuă
astăzi și, ca urmare, McDonald a devenit unul dintre cele mai puțin vizitate restaurante fast-
food. De fapt, metroul a crescut în
vânzări datorită sub-caloriilor sale scăzute de calorii. După 2001, compania și-a schimbat
strategia: în loc să se deschidă
mai multe magazine, firma a decis să își schimbe meniul prin introducerea unor mese mai
sănătoase (a se vedea tabelul 2a). De fapt, compania
a înregistrat un profit important în perioada 2000-2002. Cu toate acestea, de la introducerea
noului meniu, format din gustări cu fructe
pentru copii și mese mai sănătoase pentru adulți, cum ar fi pâine de grătar de pui la grătar,
compania a început să crească
veniturile sale din anii lente anterioare. Acest lucru poate fi observat în graficul 2b, deoarece
veniturile au început să crească de atunci
2003. Mai mult, pentru a îndeplini reglementările federale de sănătate, precum și pentru a
satisface cerințele sănătoase ale societăților din
pe care o operează, compania din 2004, a început să experimenteze cu produse. A introdus
cuptor nou copt
sandwich-uri, care erau mai sănătoase și mai gustoase pentru consumatorii săi. În 2004, ca
urmare a depășirii provocărilor sale,
compania și-a mărit acțiunile cu 11% la 12%. McDonald's în Australia, de exemplu, a introdus
McCafe
cafea gourmet pentru clienții săi. Aceasta s-a dovedit a fi un mare succes (Economist.com,
2004).
Graficul 2a: Creșterea vânzărilor (Economist.com, 2004)

Pagina 7
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
61
Graficul 2b: Venituri totale (Economist.com, 2004)
Un alt mod în care compania a început să crească profiturile a fost să-și prezinte meniul în
dolari. Acest lucru a devenit popular
foarte repede, deoarece permitea chiar și cetățenilor clasei inferioare să mănânce la McDonald's,
nu doar în Statele Unite, ci în
țări precum India și China. Odată cu noua sa campanie, au fost introduse dimensiuni sau porții
mai mari la o valoare în dolari,
inclusiv sodă, cartofi prăjiți, salate și deserturi (Eisenberg, 2002). Se pare că în primii ani, când
compania
În primul rând a început să se răspândească pe plan intern, au existat puține griji în ceea ce
privește alimentația sănătoasă, cu toate că timpurile s-au schimbat și
concurența a crescut, compania a fost forțată să caute modalități noi și inovatoare pentru a nu-i
crește doar
acțiuni și venituri, dar pentru a-și îndeplini obligația față de societățile în care își desfășoară
activitatea.
ADOPTAREA MCDONALD LA PIEȚELE NOI
McDonald Corporation a reușit să răspundă nevoilor clienților lor pe diverse piețe
adaptarea proiectelor, anunțurilor și proceselor de lucru.
Pe măsură ce compania de mai multe miliarde de dolari continuă cu răspândirea sa în apele
internaționale, aceasta trebuie să se întâmple mai întâi
cercetarea și apoi dezvoltarea produselor sale. Locațiile sale cele mai recente au fost India și
China. Așa cum am menționat anterior,
compania a efectuat analize aprofundate în rândul mai multor state din India pentru a satisface
preferințele
cerințe. De exemplu, în statul Gujarat, cei mai mulți cetățeni sunt vegetarieni, prin urmare, la
deschiderea companiei
într-o locație acolo, a introdus burgeri cu legume și alte preparate tradiționale indiene,
precum samosas, dosa, vada și
curând. Nu a fost cazul în New Delhi, unde compania a introdus mai multe burgeri de carne,
inclusiv Maharaja
Mac, kabas etc. (Dash, 2005). Prin urmare, într-un efort de adaptare la mediul local, compania a
creat alimente
care erau mai în concordanță cu papilele gustative ale indienilor. Acest lucru poate fi observat și
în țări precum China, Israel,
Venezuela, Mexic ș.a. Recent, compania a deschis un magazin de vânzare cu amănuntul,
McKids, un magazin de vânzare cu amănuntul din haine în
China, care se adresează copiilor pe baza jucăriilor, îmbrăcămintei casual moderne, cărți
interactive și videoclipuri. Alte
magazinele au fost de asemenea deschise în Europa și Statele Unite în 2005 (People’s Daily,
2004). Mai mult, China este
țara în care sunt generate în mod normal vânzări ridicate; și în efortul de a menține aceste
vânzări, compania a decis
crea un sentiment nou pentru poporul chinez. Societatea chineză, de obicei, caută să fie mai
occidentalizată și în efortul de a
Îmbunătățirea imaginii și satisfacerea cerințelor clienților lor, compania a pus mai mult accent pe
carnea de vită,
care este un articol de lux pentru unii clienți. Firma a introdus burgeri de carne de vită puternic
anunțați, cum ar fi

Pagina 8
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
62
Trimestrul Pounder. De fapt, în scopul de a explora imaginea consumului de carne de vită, a fost
anunțată faptul că consumă carne de vită
crește apelul sexual; prin urmare, carnea de vită este pur și simplu sexy! Acesta este doar unul
dintre numeroasele moduri în care este compania
promovarea produselor sale prin strategia de adaptare a devenirii locale (Towns, 2006). Cea mai
recentă tendință din China a avut-o
a fost creșterea restaurantelor cu ritm rapid, precum McDonald, care este pe locul doi în
concordanță cu cel mai mare număr de
restaurante din China de peste 120, unde majoritatea acestora sunt situate în Shanghai. Această
companie din SUA deține
mai multe magazine la nivel mondial (aproximativ 19.700) decât în țara de origine, indicând
astfel apelul său de internalizare. În
În 2005, compania și-a deschis primul restaurant drive-through în China, cu speranța de a
deschide cel puțin 100 de vehicule
puncte de desfacere în următorii doi ani. De fapt, compania se așteaptă să crească numărul
restaurantelor totale la 1.000 până în 2008
(Goldkorn, 2005). Adaptarea companiei la mediile locale în care operează magazine și
restaurante
i-au permis să obțină succes, precum și să-l mențină.
De fapt, succesul lui McDonald s-a datorat, în mare parte, globalizării sale, în special prin
intermediul acesteia
adaptarea gusturilor și preferințelor locale. Mâncarea, în special fast-food-ul pare să fie o
slăbiciune în rândul omului
cursa, mai ales, când este ieftină, convenabilă și gustoasă. Cu toate acestea, acest lucru a dus și la
căderea companiei în casa sa
țară în timpul moftului sănătos și preocupările crescânde ale obezității în rândul copiilor și
adulților pe care SUA le merge
prin. Cu toate acestea, compania și-a schimbat meniul pentru a se adapta și la stilul de viață
sănătos mult dorit
deoarece își îndeplinește obligațiile de a oferi mese mai sănătoase pentru copii. Meniul sănătos a
continuat astfel la nivel global
restaurante, unde a fost modificat pentru a satisface gusturile localnicilor. Cercetarea și
dezvoltarea efectuată de
experții din echipa McDonald's au permis o creștere mare a companiei. În cel mai recent raport
din 2006 (vezi
Graficul 3), compania a anunțat că a crescut semnificativ față de anul precedent. În Statele Unite,
firma multinațională a crescut cu 4,7% și 4,9% în Europa. Cea mai mare creștere a fost în
regiunea asiatică / Pacific, Mijlocul
Est și Africa cu 5,7% (McDonald ´s.com, 2006). Această creștere ilustrează strategiile succesive
ale lui McDonald
doar adaptarea la mediile locale în care operează, dar și îndeplinirea obligațiilor societății pentru
sănătos
stil de viață, donând fonduri mari în diverse țări și mediu.
Diagrama 3: Raportul de vânzări al McDonald's 2006 (Sursa: McDonald's.com, 2006)

Pagina 9
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
63
REȚINEREA CLIENTILOR LOIALI
Experții sugerează că, dacă doriți clienți fideli, nu vă opriți la satisfacția clienților, deoarece este
nevoie de mult
mai mult decât să ai pur și simplu câțiva clienți mulțumiți pentru a opera o afacere de
succes. Marca McDonald are
s-a diferențiat de concurenți nu doar prin loialitatea clienților, ci și prin calitate, consecvență și
standardizare pentru a numi, dar câteva variabile. Autorul Todd Beck, articolul său intitulat Vrei
clienți fideli? Nu te opri
la Satisfaction , 1 afirmă că „Furnizarea serviciilor de bază nu este suficientă pentru a diferenția
o organizație de cea competitivă de astăzi
piață ”(Beck, 2005). Beck afirmă că managerii trebuie să înțeleagă calitatea serviciilor valoarea
clienților,
apoi conduceți angajații către încorporarea acestor calități în interacțiunile lor zilnice. Crearea
unei culturi
care subliniază și oferă aceste valori poate propulsa o organizație dincolo de satisfacția clienților
către tipul de
loialitate care poate determina dezvoltarea afacerii. Potrivit lui Beck, de-a lungul anilor, liderii de
afaceri s-au concentrat pe îmbunătățire
serviciul clienți a produs o serie de mesaje, expresii bine purtate sau propuneri de valoare, cum ar
fi „orice pentru
clientul ”și„ clientul are întotdeauna dreptate ”. Potrivit lui Beck, clienții devin din ce în ce mai
experimentați
mai comercializate și alegerile mai abundente, companiile găsesc că îndeplinesc pur și simplu
așteptările clienților
(adică crearea satisfacției clienților) nu se traduce automat în afaceri repetate. Beck scrie că
„Într-adevăr,
printre clienții care trec la un concurent, până la optzeci la sută raportează că a fost mulțumit
înainte de a face mișcarea. Este
atunci când clienții se simt loiali față de o organizație, ei se comportă în moduri care ajută la
dezvoltarea afacerii. " Companii care
ghiciți la ceea ce valorile clientului adesea lipsesc. Chiar și cei care angajează consultanți experți
pentru a face o mare parte din cercetarea formală
pot constata că au ratat ceva major în analiza lor.
Beck afirmă că, cu toate „serviciile de buze” plătite loialității clienților pe piața de astăzi, s-ar
putea crede
ca organizațiile să înțeleagă valoarea unei baze de clienți fideli. De ce atunci, atât de puțini
furnizează genul de client
serviciu care generează loialitate? „Provocarea constă în natura umană și în capacitatea
dezvoltării furnizorilor de servicii
atitudinile corecte și comportamentele de susținere ”(Beck, 2005). Pentru a „oferi performanță de
serviciu care inspiră
loialitatea clienților, organizațiile trebuie să înțeleagă mai întâi ce își doresc cu adevărat clienții
de la o tranzacție de servicii. Cercetare
a arătat că, indiferent de industrie, produs, vârstă, sex sau locație în lume, consumatorii doresc
următoarele
patru calități ”(Beck, 2005).
Seamlessness
Furnizorul de servicii trebuie să aibă capacitatea de a gestiona factorii de servicii care sunt în
culise și invizibili
clientul, scutind clienții nevoia de a face față mai multor straturi organizaționale sau proceduri
complicate.
De incredere
Clienții doresc să simtă că sunt în mâini capabile și că angajamentele vor fi păstrate. Vor și se
așteaptă
lucrurile să fie corecte prima dată. Dacă ceva se întâmplă, ei se așteaptă la o recuperare rapidă și
completă.
attentiveness
„Clienții vor să fie recunoscuți rapid, politicos și cu respect. Deși acest lucru poate părea un
aspect de bază al
serviciul pentru clienți, serviciul atent - calitatea evaluată cel mai mult de unii clienți - tinde să
fie punctul în care
multe organizații nu sunt în scurt timp ”(Beck, 2005). Știm din experiență că dacă cineva spune o
poveste despre ființă
ignorate de un reprezentant, ascultătorii răspund adesea cu propriile lor „povești de groază”,
fiecare mai rău decât cea de dinainte.
Inventivitate
Furnizorii care adoptă o abordare rapidă și flexibilă a interacțiunii serviciului apelează la
dorințele clienților
serviciu plin de resurse. Dacă este nevoie, clienții se așteaptă, de asemenea, la rezolvarea
promptă și creativă a problemelor în recuperarea serviciului.
1 Rezumat al articolului furnizat de Marie Johanne Benjamin, Universitatea Nova Sud-Est.

Pagina 10
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
64
Odată ce o organizație înțelege pe deplin ce așteaptă clienții de la o tranzacție de servicii, apoi
„pasul următor
este de a asigura angajaților atât înțelegerea, cât și angajamentul de a atinge obiectivele de
îmbunătățire a serviciilor ”(Beck, 2005). Beck este de acord
să genereze acceptarea angajaților și să te asiguri că furnizarea serviciilor de prim rang reflectă
calitățile pe care clienții le valorizează cel mai mult,
organizațiile ar trebui să ia în considerare următoarele acțiuni (Beck, 2005):
Comunica
Conform Beck, oferiți o viziune a serviciului clienților angajaților dvs. care include clar și
obiective inteligibile pe termen lung. „Odată ce angajații cunosc direcția pe care intenționează să
o ia organizația, ei sunt mai mulți
probabil că va ajunge în spatele efortului ”(Beck, 2005).
Împuternici
Încurajați angajații să exercite flexibilitatea și judecata pe care clienții le așteaptă. Angajații
trebuie să fie
capabil să răspundă la întrebările unui client și să ia decizii de rutină.
Ghid
Cheia constă în responsabilizarea supraveghetorilor și managerilor pentru modelarea abilităților
pe care vă așteptați să le vedeți în primă linie
personal de serviciu.
Afișează valoarea
Cel mai bun rezultat este să vă asigurați că „angajații care înțeleg plata sunt mai susceptibile să
sprijine
obiectivele de îmbunătățire a serviciului organizației. ” Factorul cel mai critic este „Ajutați
angajații să vadă cum creează o pozitivitate
experiența clienților le avantajează, clienții și organizația. ”
Equip
Oferiți-vă resursele de care are nevoie personalul dvs. pentru a avea succes, inclusiv antrenare și
pregătire.
Evaluează și compensează
Stabiliți factori de evaluare specifici și obiective, atât pentru măsurarea, cât și pentru încurajarea
comportamentelor care creează
experiențe pozitive pentru clienți.
Construiți pentru viitor
Recrutează, angajează și dezvoltă angajați ale căror valori și priorități sunt în armonie cu
organizația.
Majoritatea întreprinderilor și persoanele care le conduc, presupun că știu ce valorează clienții
lor, atunci când sunt de fapt
ei nu au făcut niciodată cu adevărat să afle o problemă prioritară, ceea ce lasă organizațiile
vulnerabile. Companii care
nu determinați și apoi eliminați regulat blinderii și re-determinați-le ceea ce valoarea clienților
lor lipsește adesea
schimbări fundamentale. Pentru a determina modul în care clienții experimentează valoarea
necesită mai mult decât un simplu obiectiv, cantitativ
cercetare. De asemenea, necesită o gândire și ascultare proaspătă, nelimitată, pentru a menține
clienții fideli.
Adunarea informațiilor strategice asupra clientului dvs., descoperirea nevoilor lor unice, crearea
de loialitate și
Programul de servicii garantat și căutarea modelelor printre foștii clienți sunt toate metodele utile
de creștere
ratele de fidelitate ale clienților Și în era valorii adăugate, când clienții sunt mai puțin loiali decât
oricând, păstrarea clienților este
punând bani în bancă. Adevărata abordare a loialității clienților poate fi unul dintre cele mai
puternice instrumente de orice formă
industria poate urmări ceea ce va ajuta la construirea unei relații de durată cu clienții. Potrivit lui
Beck, pentru a favoriza un loial
baza de clienți, liderii organizaționali trebuie să înțeleagă că pur și simplu satisfacerea clienților
nu îi va diferenția
companie din restul pieței. În schimb, liderii trebuie să se angajeze să furnizeze tipul de servicii
pentru clienți

Pagina 11
Journal of Business Case Studies - trimestrul III 2007
Volumul 3, numărul 3
65
care depășește așteptările și inspiră clienții să continue să facă afaceri cu organizația. McDonald's
Corporation a depășit în mod constant așteptările clienților lor, inspirându-i să conteze în mod
repetat
calitatea și gustul meselor lor la oricare McDonald 's rotund pe glob.
REZUMAT
McDonald's este una dintre cele mai de succes companii din lume. Cu înrădăcinarea sa rapidă de
globalizare, firma a fost capabilă să se extindă și să mențină o creștere numerică; precum și
continuarea explorării cu acestea
potențial de creștere în următorii ani. De la începutul dezvoltării companiei în Statele Unite, până
în prezent
răspândită în Anglia, Australia și mai recent India și China, firma a fost în măsură să ofere o
varietate de
hamburgeri și alte alimente pentru consumatorii săi. De la Big Mac, la Maharaja, compania este
succesivă
strategiile, în special cu cercetarea și dezvoltarea grea, i-au permis să îndeplinească gusturile
localnicilor din fiecare
tara in care opereaza. Liderii săi din toate departamentele sale majore au stabilit prețuri la nivel
mondial în toate tipurile de servicii
valute, ceea ce face ca alimentele sale să fie accesibile pentru clienții din toate
clasele. Provocările companiei de a oferi servicii mai sănătoase
alimentele pentru patronii săi au contribuit la succesul său financiar, permițând astfel
consumatorilor fideli. În anumite țări, cum ar fi
ca India și China, mâncarea la un McDonald’s a devenit un lux, în primul rând în rândul clasei de
mijloc, care simt un sens
de abilitare pe care și ei își pot permite să o mănânce la restaurante de calitate. Cu toate acestea,
întrucât compania continuă să se stabilească
în noile sale medii, acesta va răspunde încet la clasa inferioară, așa cum se poate observa în
Statele Unite. Strategiile
dezvoltat de experții săi, permite astfel companiei să crească în venituri, calitate și să aducă
consumator
satisfacţie.
REFERINȚE
1.
Beck, Todd (2005). Vrei clienți fideli? Nu te opri din satisfacție. Managementul relatiilor cu
clientii,
23 (8), februarie, 1-36 ISSN: 0730-6156
2.
Dowling, PJ și Welch, D. (2005). Managementul internațional al resurselor umane: gestionarea
oamenilor din cadrul
Contextul multinațional. 4 Ed. ISBN: 0-324-31866-9.
3.
Economist.com (2004). Big Mac "e Makeover . Preluat la 5 octombrie 2006, de la
http://www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=3285898
4.
Eisenberg, D. (2002). Poate forma lui McDonald ? Preluat la 5 octombrie 2006, de la
http://www.licenseenews.com/news/news85.html
5.
Goldkorn, J. (2005). McDonald's va deschide primul restaurant drive-through în China .  Preluat
10 octombrie 2006,
de la http://www.danwei.org/internet/McDonald´s_to_open_first_drivet.php
6.
Kishore, D. (2005). McDonald este în India . Preluat la 3 octombrie 2006, de la
http://www.thunderbird.edu/about_thunderbird/case_series/2005/_05-0015.htm
7.
McDonald "s.com. (2006). Comunicat de presă al McDonald 09/12/06 . Preluat la 10 octombrie
2006, de la
http: //www.McDonald "s.com/corp/news/fnpr/2006/fpr_091206.html
8.
Mujtaba, BG (aprilie 2007). Practici de negociere și gestionare culturală încrucișate . ILEAD
Academy
Publicații; Florida, Statele Unite. ISBN: 978-0-9774211-2-1. Site web: Ileadacademy.com.
9.
Mujtaba, BG (2007). Mentoring profesioniști diferiți (a doua ediție) . Llumina Press. ISBN: 1-
59526-444-2.
Disponibil la : http://www.llumina.com/store/mentoringdiverseprofessionals1.htm
10.
Mujtaba, BG (2006). Crucea de gestionare a schimbărilor culturale . ISBN: 1-59526-568-
6. Llumina Press, Tamarac,
Florida. Site web: http://www.llumina.com/store/cccm.htm sau www.Llumina.com. Telefon
gratuit: (866)
229-9244 sau Reg. (954) 726-0902.
11.
Oamenii sunt zilnici. (2004). McDonald vizează consumatorii chinezi ai Chinei. Retras 5
octombrie 2006, din
http://english.peopledaily.com.cn/200403/25/eng20040325_138472.shtml
12.
Towns, S. (2006). China lui McDonald arată latura sexy a cărnii de vită. Preluat la 5 octombrie
2006, de la
http://china.seekingalpha.com/article/1730