CURS NR.

DERULAREA PROIECTELOR

5.1 Lansarea în execuţie a proiectelor

5.2 Monitorizarea şi stabilirea acţiunilor de corecţie
5.3 Controlul şi evaluarea derulării proiectului
5.4 Controlul costurilor proiectului

5.1 Lansarea în execuţie a proiectelor

După finalizarea procesului de planificare, managerul de

proiect va trebui să organizeze o reuniune specială dedicată lansării
în execuţie a proiectului. Pentru aceasta este necesară o pregătire
deosebită atât din partea sa, cât şi din partea echipei pe care o va
conduce. Astfel, pentru fiecare invitat va fi pregătit un set de
documente care trebuie să conţină orice informaţie considerată ca
relevantă, precum:
 rezumatul proiectului;
 structura organizatorică necesară derulării proiectului;
 resursele necesare;
 riscurile potenţiale;
 programarea derulării proiectului (graficul Gantt cu etapele şi
activităţile principale);
 responsabilii etapelor principale.
 Astfel, fiecare participant va fi foarte bine informat, va putea
să înţeleagă importanţa proiectului şi rolul managerului de proiect,
iar acesta va avea ocazia de a solicita sprijinul unor persoane pentru
asigurarea derulării în mod corespunzător a proiectului.
Lansarea proiectului este un eveniment foarte important care
trebuie să genereze o primă şi puternică impresie, să fie un moment
mobilizator, să creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări
active a proiectului. De aceea, sponsorul şi managerul proiectului
au un rol foarte important, fapt pentru care ei trebuie să acţioneze
astfel:
a) Sponsorul proiectului va prezida întâlnirea şi va prezenta:
 contextul care a generat şi în care se va derula proiectul;
 necesitatea şi importanţa proiectului.
 scopul, obiectivele şi rezultatele preconizate;
 conexiuni ale proiectului respectiv cu alte acţiuni.
b) Managerul de proiect va prezenta în continuare:
 structura organizatorică şi echipa de proiect;
 structura lucrărilor elementare;
 programul derulării proiectului, evidenţiind etapele şi
activităţile principale, precum şi componentele critice;
 cerinţe calitative şi cantitative referitoare la resursele
necesare;
 riscurile potenţiale, în special cele cu un grad ridicat de
manifestare;
 resposabilii etapelor principale;
 procedurile de lucru şi de comunicare;
 alte informaţii considerate ca fiind relevante pentru proiectul
respectiv.
În continuarea reuniunii vor urma dezbateri pe baza cărora se
vor elucida o serie de aspecte referitoare la desfăşurarea proiectului,
iar managerul de proiect va avea oportunitatea de a obţine, aşa după
cum am mai subliniat, o serie de acorduri de sprijin din partea
participanţilor.
 Lansarea oricărui proiect trebuie tratată într-un mod special,
într-o atmosferă de sărbătoare, prin organizarea unei mese de
protocol!
După reuniunea de lansare în execuţie a proiectului şi masa de
protocol, poate exista un moment de impas, de scădere a
entuziasmului, moment în care este necesar un impuls pentru
demararea efectivă a proiectului. Pentru rezolvarea unei astfel de
situaţii inerente debutului, managerul de proiect va prezida o
reuniune a echipei la care trebuie:
 să încurajeze pe toţi participanţii pentru a le creşte nivelul
motivaţional;
 să elimine anumite îngrijorări şi incertitudini;
 să contracareze mesajele incorecte despre programul iniţial de
lucru;
 să ceară fiecărui membru să-l informeze imediat ce apare o
anumită problemă;
 să reamintească tuturor că trebuie să cunoască riscurile şi
semnalele de avertizare aferente.

5.2. Monitorizarea şi stabilirea acţiunilor de corecţie

Pentru identificarea problemelor care interferă cu programul

derulării proiectului este necesar un proces de monitorizare, bine
gândit şi aplicat, pe baza căruia se vor stabili acţiunile de corecţie.
Una dintre cele mai importante acţiuni, pe care trebuie să o
întreprindă managerul de proiect, este obţinerea de noi informaţii
după ce proiectul a fost lansat în execuţie. Această acţiune trebuie
desfăşurată cu responsabilitate deoarece anumite mecanisme de
introducere a unor informaţii pot acţiona cu intenţia vădită de a
determina modificări asupra programului de lucru, a motivaţiei
echipei, a calităţii muncii. De aceea, managerul de proiect trebuie
să fie întotdeauna pregătit pentru a contracara astfel de situaţii, fapt
ce necesită o muncă suplimentară de informare şi de reamintire
permanentă a echipei de a se mobiliza imediat în aceste momente.
Orice proiect poate fi serios afectat printr-un transfer subtil de
informaţii eronate către membrii echipei de proiect, la fel cum o
lipsă a informaţiilor va conduce la efecte negative similare.
În acest context, managerul de proiect trebuie să obţină
informaţii pe următoarele căi:
a) Prin contact direct.
Pentru aceasta, managerul de proiect va trebui să viziteze
punctele de lucru ale proiectului, să observe şi să poarte discuţii cu
membrii echipei. Contactul direct reprezintă un factor încurajator
deoarece fiecare om doreşte să afle părerea superiorului cu privire
la calitatea muncii prestate, iar prezenţa managerului de proiect
arată că acestuia îi pasă de membrii echipei şi de munca lor.
Managerul de proiect va decide frecvenţa de observare, deci cât de
des trebuie:
 să meargă pentru a observa ceea ce se întâmplă;
 să se întâlnească în particular cu sponsorul sau cu clientul
proiectului;
 să aprecieze progresul activităţilor ce formează etapele
principale ale proiectului;
 să discute în particular cu fiecare membru al echipei de proiect.
b) Pe bază de rapoarte scrise.
Rapoartele scrise reprezintă calea oficială de obţinere şi de
înregistrare a unor informaţii referitoare la derularea proiectului,
dar nu trebuie exagerat pentru a nu supradimensiona birocraţia
existentă.
Monitorizarea regulată demonstrează grija deosebită a
managerului de proiect pentru asigurarea succesului proiectului şi
reiterează mesajele despre necesitatea de a identifica apariţia unor
noi riscuri şi de a anticipa noi probleme care pot să apară.
Managerul de proiect trebuie să aibă o viziune flexibilă asupra
proiectului şi să fie pregătit de a lua în considerare toate
schimbările care pot surveni ca urmare a unor noi informaţii. De la
client pot să parvină informaţii contradictorii care ar putea conduce
la conflicte şi confuzie, fapt pentru care managerul de proiect
trebuie să-şi pregătească echipa pentru astfel de situaţii. Managerul
de proiect, în mod special şi toată echipa de proiect, în general,
trebuie să deţină un sistem de avertizare despre ceea ce se întâmplă
şi despre ceea ce ar trebui să se întâmple.
De aceea, managerul de proiect trebuie:
 să stabilească de comun acord cu membrii echipei sistemul de
măsurare a progresului şi frecvenţa înregistrărilor referitoare la
progresul proiectului şi apoi să accentueze importanţa aplicării
acestora;
 să determine cât de palpabile sunt rezultatele unei activităţi sau
ale unui grup de activităţi şi cum sunt măsurate de către cei care
efectuează munca respectivă.
Ca şi în cazul planificării proiectului, diagrama Gantt
reprezintă principalul instrument pentru vizualizarea stării
proiectului identificată prin procesul de monitorizare. Pentru
aceasta, orice modificare în desfăşurarea activităţilor proiectului va
fi prezentată în raport cu planul de bază. Planul de bază este stabilit
înainte de începerea derulării şi în care sunt fixate etapele şi
activităţile principale ale proiectului. Acest plan va rămâne
neschimbat pe tot parcursul derulării şi în raport cu el se vor
evidenţia abaterile identificate. Produsele software utilizate în
managementul proiectelor permit actualizarea cu mare uşurinţă a
informaţiilor referitoare la starea proiectului. Astfel, pe măsură ce o
anumită activitate este în curs de realizare, progresul ei se
marchează pe diagrama Gantt din planul de bază sau pe o altă
diagramă paralelă cu diagrama din planul de bază, prin umplerea
barei aferente cu cantitatea de muncă îndeplinită. Totodată, orice
modificare apărută ca urmare a nerespectării unor termene sau
durate va conduce la actualizarea diagramei Gantt.
Un manager de proiect trebuie să ştie de la începutul derulării
proiectului care sunt potenţialele cauze ale unor durate mari,
precum: documentarea; aprobarea termenelor; planificarea şi
punerea la punct a procedurilor de testare; revizuirea proiectului;
reuniunile de lucru; planificarea şi replanificarea proiectului şi a
reuniunilor de lucru; întâlniri cu clientul şi cu utilizatorii finali;
negocieri cu furnizorii; expediţii; căutarea unor informaţii;
administrarea contractelor; training; deplasări şi contacte;
actualizarea evidenţelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită
următoarelor aspecte în procesul de monitorizare:
 să aibă contacte frecvente cu membrii echipei de proiect,
sponsorul şi clientul proiectului.
 să încurajeze efectuarea rapidă a unor feed-back-uri ce rezultă
din procesul de monitorizare;
 să înţeleagă şi să rezolve cu promtitudine dificultăţile apărute;
 să răspundă la cerinţele de coordonare şi sprijin;
 să menţină o bună comunicare cu echipa şi factorii implicaţi în
proiect;
 să actualizeze evidenţele proiectului;
 să verifice dacă planurile de acţiune stabilite sunt şi
implementate;
 să informeze pe fiecare participant despre situaţia actuală a
proiectului.
Pentru corectarea situaţiilor anormale identificate prin
procesul de monitorizare, se poate recurge la o serie de acţiuni de
corecţie, precum:
 reprogramarea unor activităţi (se vor analiza posibilităţile de
schimbare a unor relaţii de condiţionare prin realocarea unor
resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini ce ar
putea fi efectuate în alte locuri);
 reprogramarea unor jaloane (se poate aplica în contextul
recuperării întârzierilor pe măsura derulării proiectului şi fără a
afecta durata totală şi termenul final de predare a proiectului);
 intensificarea ritmului de lucru la anumite activităţi (această
soluţie este condiţionată de anumiţi factori tehnici şi umani);
 alocarea unor resurse suplimentare (se poate efectua numai cu
respectarea restricţiilor referitoare la resurse).

5.3 Controlul şi evaluarea derulării proiectului

5.3.1 Procedura controlului şi evaluării proiectului

 Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm
atenţie controlului şi evaluării proiectului. Sistemul de control al
proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să
urmărească dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform
programului de execuţie aprobat. Înainte de a prezenta sistemul de
control, este nevoie să cunoaştem care este procedura de bază a
controlului şi evaluării.

Tipuri de analize ale unui proiect

Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:
a) Analiza de stare
b) Analiza tehnică
c) Analiza de proces
Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv
propriu.
a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.
- Este respectat programul şi bugetele alocate?
- Amploarea activităţilor este cea stabilită?
- Criteriile de performanţă au fost respectate?
b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea
schiţelor şi implicaţiile tehnice pentru un produs, serviciu, program
informatic.
- Se respectă specificaţiile tehnice?
- Produsul este uşor de utilizat?
- Putem să-l fabricăm?
- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?
- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?
c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se
desfăşoară procesele de muncă
- Ce anume realizăm bine?
- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?
Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă
proiectul poate fi continuat sau se propune încetarea lui.
Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor analize:
- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului
acestuia
- verificarea calităţii muncii prestate
- depistarea din timp a problemelor
- identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate
diferit (curente sau viitoare)
- informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului
- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

5.3.2 Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine

activităţile de proiect în limitele prestabilite. Controlul constă în
măsurarea realizărilor reale, compararea acestora cu performanţele
aşteptate şi aplicarea măsurilor corective în cazul abaterilor.
Controlul are două semnificaţii:
- sugerează ideea de putere, comandă
- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei
acţiuni în vederea atingerii obiectivelor prestabilite
Principiile controlului eficient:
a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului
este acela ca lucrările din cadrul proiectului să fie dinamizate şi
nu să obţinem obedienţă din partea subordonaţilor.
Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere
tensionate în cadrul echipei proiectului care generează
resentimente, diminuează creativitatea.
b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe
motivare şi autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de
către executant, atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În
acest din urmă caz se pot ivi diferite probleme:
- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un
control al procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca
nici comunicarea dintre controlor şi controlat să nu fie bună.
- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de
muncă la fel de bine ca executantul şi nici nu va putea stabili
criteriile de control adecvate.
În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie
să fie în măsură să stabilească cursul de acţiune şi să urmărească
progresul. Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui
angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes
dacă angajaţii nu sunt motivaţi corespunzător.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul
de control trebuie divizat în sarcini şi activităţi mai simple.
Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la obţinerea unui
rezultat. Trebuie să stabilească şi standardele de evaluare a
rezultatului fiecărei sarcini.
d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de
muncă. Cel care realizează sarcina trebuie să urmărească singur
procesul. Ex.: când şofăm folosim bornele kilometrice pentru a
afla distanţa parcursă şi pentru a ne identifica poziţia pe hartă.
e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului.
Trebuie să fie cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de
ele. Trebuie să ştie clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)
a) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor
niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control
poate fi o situaţie de rutină pentru un nivel de control superior.
Numai abaterile excepţionale trebuie transmise până la nivelul
superior.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă

desfăşurarea a patru activităţi de bază:
- planificarea performanţelor
- urmărirea performanţelor planificate
- compararea performanţelor efective cu standardele
- adoptarea măsurilor necesare
Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o
abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci
compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi
este diferită. Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să
aibă un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile
obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca
utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între
furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii.
Caracteristicile unui sistem de control:
a) utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în
vedere o maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul
de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:
- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi
controlate cu mare atenţie?
- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora
trebuie să se exercite controlul?
b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante
Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale
procesului de muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce
este controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea
controlului se pune un accent puternic pe respectarea
programului de execuţie al bugetelor decât pe respectarea
normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe
respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.
c) determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control
trebuie să fie concentrat asupra reacţiei sale concretizate în
adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării. Dacă datele
nu declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul
de control trebuie ca pe baza datelor de control să iniţieze
acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un
simplu sistem de monitorizare.
d) viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de
control trebuie să fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate,
controlul este ineficient.
e) controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca
el să fie protejat astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.
f) flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile
pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat
în funcţie de amploarea, de natura proiectului.
g) economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină
rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu
sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a
controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

5.3.3 Măsurarea performanţelor

Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de

execuţie stabilit, a sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor
stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a parametrilor
de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile,
progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când
procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea devine
imposibilă.

Realizarea sistemului de măsurare

În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite

linii directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de
măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce le
permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de
măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile
(dorite şi aşteptate de către firmă). Acest sistem de măsurare
realizat pentu a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:
a) relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre
firmele care influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea
unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu
nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor
înainte de lansarea în fabricaţie, însă după lansare orice
modificare devine importantă.
b) complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex,
adică să includă toţi factorii importanţi pentru realizarea
proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii
 modificaţi, nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să
omitem probleme importante.
c) rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie
interpretată în raport cu viteza schimbărilor. Măsurătorile
trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru ca
deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.
d) simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale
ale proiectului. Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să
fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui
volum minim de date.

Tipuri de sisteme de măsurare

Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

a) Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra
elementelor de stare ale proiectelor.
Principalii parametri ai acestui sistem sunt:
- volumul activităţii
- viteza de lucru
- calitatea activităţii prestate
- satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm :
- În utilizarea acestor parametri trebuie să manifestăm precauţie.
De ex.: când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia
pot realiza o muncă de proastă calitate.
- Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să
dispunem de informaţiile necesare pentru a-l determina.
Succesul unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu
privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.
b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor ;
c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale – urmăresc
tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru
executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea
producţiei obţinute. Pentru manageri: indicatori de performanţă
 ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei,
rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor, costuri.
5.3.4 Evaluarea derulării proiectului

Evaluarea unui proiect se face de regulă în două moduri şi

anume:
 evaluarea continuă, care este un proces cu caracter activ, ce se
derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă a proiectului, pe baza
unor analize ocazionale sau a unor auditări;
 evaluarea post-proiect, care este procesul ce se derulează după
ce proiectul a fost predat clientului şi care furnizează o serie de date
pentru alte proiecte viitoare.
Evaluarea continuă se realizează de la sine deoarece o echipă
de succes îşi va evalua periodic şi din proprie iniţiativă rezultatele
şi va dori să înveţe din concluziile trase. Astfel, managerul de
proiect trebuie doar să susţină procesul de evaluare continuă prin
sprijinirea echipei în acest proces. Concluziile evaluării continue
sunt veritabile învăţăminte ce pot fi prezentate şi altor manageri şi
echipe de proiect în diferite ocazii. Pentru derularea procesului de
evaluare continuă se recomandă utilizarea unui checklist după
modelul prezentat în caseta 5.1.
Pentru desfăşurarea în condiţii corespunzătoare a reuniunilor
pentru evaluarea progesului proiectului, managerul de proiect
trebuie:
 să aibe un program scurt, bine definit şi să evite pe cât posibil
punctul ”diverse” care consumă de regulă foarte mult timp;
 să asigure respectarea programului şi a duratei reuniunii;
 să încurajeze prezentarea de sugestii din partea membrilor
echipei, dar să evite: prezentarea unor rapoarte stufoase şi
plictisitoare; dezbaterile lungi şi monotone care au tendinţa de a
se abate de la subiect; negocieri la care nu participă decât o mică
parte a celor prezenţi;
 să adreseze întrebări din care să rezulte diferenţele dintre
acţiunile propuse şi cele realizate.
Factorii interesaţi în derularea proiectului se aşteaptă să
primească în mod periodic informări referitoare la starea
proiectului, fapt pentru care managerul de proiect trebuie să decidă
împreună cu sponsorul proiectului care va fi frecvenţa acestora. În
practică, raportările pot genera anumite situaţii, ca de exemplu:
 pentru unele persoane, întocmirea rapoartelor constituie o
povară, aceştia evitând să le facă sau realizându-le superficial;
 pentru alte persoane, această sarcină reprezintă o oportunitate de
etalare a talentului literar, realizând rapoarte foarte lungi,
amănunţite, pierzându-se printre amănunte, rapoarte care nu au nici
o şansă de a fi citite.
Pentru evitarea unor astfel de situaţii se recomandă folosirea
unui formular proiectat în funcţie de caracteristicile proiectului,
solicitările clientului sau ale finanţatorului, experienţa managerului
şi echipei de proiect. Acest formular se poate folosi la orice nivel în
cadrul proiectului, managerul de proiect trebuind:
 să ceară responsabililor etapelor principale să îl utilizeze pentru
raportarea evoluţiei fiecărei etape;
 să îl folosească el însuşi pentru prezentarea evoluţiei proiectului
sponsorului şi diferiţilor factori interesaţi de proiect.
Oricât de minuţios ar fi conceput un plan, vor exista cu
siguranţă unele aspecte care vor putea produce surprize; şi orice
schimbare neaşteptată şi necontrolată poate conduce chiar la
prăbuşirea întregului proiect. De aceea managerul şi echipa de
proiect trebuie să fie conştienţi de faptul că pot fi puşi faţă în faţă
cu anumite schimbări pe măsură ce proiectul se derulează.
Schimbările minore ce sunt constatate în timpul monitorizării
pot fi controlate prin reacţii sigure şi măsuri rapide de corecţie.
Schimbările semnificative necesită o cercetare mult mai
amănunţită înainte ca efectuarea lor să fie permisă deoarece:
- pot proveni de oriunde şi oricând;
- pot determina o replanificare majoră a proiectului;
- pot fi solicitate de client ca urmare a unei schimbări în necesităţile
sau mediul său de lucru;
- pot avea un efect descurajant asupra echipei;
- pot afecta nu numai proiectul în cauză dar şi alte proiecte.
 De acea se recomandă a se acorda atenţie următoarelor
aspecte:
- sursa schimbării;
- efectul schimbării asupra obiectivelor şi complexităţii proiectului;
- costul schimbării;
- avantajele schimbării;
- consecinţele neefectuării schimbării;
- impactul schimbării asupra restricţiilor proiectului;
- efectul schimbării asupra resurselor necesare proiectului;
-influenţa schimbării asupra creşterii sau descreşterii riscurilor
proiectului.
Pentru evidenţa şi administrarea corectă şi completă a
schimbărilor ce pot să apară pe parcursul derulării unui proiect, se
recomandă folosirea unui formular care să prezinte într-o manieră
sintetică descriptorii schimbării respective.
Caseta 5.1
EVALUAREA CONTINUĂ

 Ce evenimente s-au produs?

 Când s-au produs acele evenimente?
 Unde s-au produs evenimentele respective?
 Cum s-au manifestat acele evenimente?
 Cine a fost implicat în acele evenimente?
 Care au fost cauzele producerii evenimentelor?
 Unde sunt localizate cauzele (în cadrul echipei, în organizaţie,
în exterior)?
 Care vor fi consecinţele în viitorul apropiat/depărtat?
 Cum pot fi corectate în mod eficient efectele produse?
 S-ar fi putut anticipa evenimentele respective pe baza unor
semnale de avertizare?
 Cum ar fi trebuit procedat pentru a preveni apariţia unor astfel
de evenimente?
 Cu toate consecinţele sale, evenimentele respective au fost
totuşi benefice pentru proiect?
 Ce probleme de comunicare au reclamat evenimentele
respective?
 Cum se poate evita apariţia unor evenimente similare cu efecte
negative?
 Care sunt învăţâmintele trase din evenimentele produse?
 Cui mai pot fi utile învăţâmintele respective?

5.4. Controlul costurilor proiectului

Una dintre cele mai utilizate şi eficiente modalităţi de

planificare şi control a proiectelor este metoda “valorii
adăugate/câştigate/dobândite”. Această noţiune reprezintă o
dezvoltare a metodei “PERT-cost” şi a metodei “Cost Schedule
Control System Criteria”, fiind introdusă pentru prima dată de către
US DOD (United States Department of Defense) .
În fig 5.1 sunt prezentaţi câţiva indicatori şi un exemplu
numeric pentru explicarea acestei noţiuni. Pentru prezentarea
acestor indicatori s-au utilizat şi denumirile în limba engleză,
deoarece se regăsesc în produsele software destinate
managementului proiectelor.

CRMR (ACWP) CBMR (BCWP)

Val[mil lei] CBMP (BCWS)
BRF (EAC)
1500

1000 BIF (BAC) depăşire

buget

600

AC
500 AP (CV)
(SV)
400

0 40% depăşire durată timp

Fig. 5.1. Elementele conceptului de valoare adăugată/ câştigată

/dobândită.

Termenii specifici conceptului de valoare

adăugată/câştigată/dobândită sunt următorii:
 Bugetul estimat iniţial pentru realizarea proiectului
(BIF)/Budget At Completion (BAC):
BIF (BAC) = 1000 mil. lei
 Cheltuielile stabilite prin buget pentru munca planificată
(CBMP)/Budget Cost for Work Scheduled (BCWS),
reprezintă o integrare cost-timp şi generează o curbă în S, de
fapt curba costurilor cumulate. Vom presupune:
CBMP(BCWS) = 500 mil. Lei

 Cheltuielile reale pentru munca realizată (CRMR)/Actual

Cost for Work Performed (ACWP), reprezintă cheltuielile
efectuate pentru munca depusă până în momentul analizei. Vom
considera:
CRMR(ACWP) = 600 mil. Lei

 Indicele de realizare (IR) /Percentage Complete (PC),

evidenţiază în procente progresul temporal al proiectului. Pentru
exemplul dat vom considera:
IR(PC) = 40%

 Cheltuielile stabilite prin buget pentru munca realizată

(CBMR)/Budget Cost for Work Performed (BCWP), ce se
calculează cu relaţia următoare:
CBMR(BCWP) = BIF(BAC) x IR(PC) (5.1)
CBMR(BCWP) = 1000 x 0,40 = 400 mil. Lei

 Valoarea adăugată/câştigată (VA)/Earned Value (EV), este o

măsură a valorii dobândite până în momentul analizei:
VA(EV) = CBMR(BCWP) (5.2)
VA(EV) = 400 mil. Lei

 Bugetul revizuit pentru finalizarea proiectului

(BRF)/Estimate At Completion (EAC):
BRF(EAC) = [CRMR(ACWP)/CBMR(BCWP] x BIF(BAC) (5.3)
Deoarece:
CBMR(BCWP) = BIF(BAC) x IR(PC) (5.4)
Rezultă:
BRF(EAC) = CRMR(ACWP)/IR(PC) (5.5)
BRF(EAC) = 600/0,40 = 1500 mil. lei (5.6)
 Abaterea de la buget (AB)/Budget Variance (BV):
AB(BV) = BIF(BAC) – BRF(EAC) (5.7)
AB(BV) = 1000 – 1500 = - 500mil. Lei

 Cheltuielile necesare pentru finalizarea proiectului începând

din momentul analizei (CNF)/Estimate To Complete (ETC):
CNF(ETC) = BRF(EAC) – CRMR(ACWP) (5.8)
CNF(ETC) = 1500 – 600 = 900 mil. Lei

 Abaterea de la planificare (AP)/Schedule Variance (SV):

AP(SV) = CBMR(BCWP) – CBMP(BCWS) (5.9)
AP(SV) = 400 – 500 = - 100 mil. lei
sau procentual:
APP(SVP) =AP(SV)/CBMP(BCWS) (5.10)
APP(SVP) = -100/500 = - 20%
Interpretare:
- dacă rezultatul este negativ, înseamnă că proiectul este în
întârziere;
- dacă rezultatul este pozitiv, înseamnă că proiectul este în avans.

 Abaterea de la cost (AC)/Cost Variance (CV):

AC(CV) = CRMR(ACWP) – CBMR(BCWP) (5.11)
AC(CV) = 600 – 400 = + 200 mil. lei
sau procentual:
ACP(CVP) = AC(CV)/CBMR(BCWP) (5.12)
ACP(CVP) = - 200/400 = + 50 %
Interpretare:
- dacă rezultatul este negativ, costul real este mai mic decât cel
preconizat;
- dacă rezultatul este pozitiv, costul real este mai mare decât cel
preconizat.

 Indicele de performanţă în planificare (IPP)/Schedule

Performance Index (SPI):
IPP(SPI) = CBMR(BCWP)/CBMP(BCWS) (5.13)
IPP(SPI) = 400/500 = 0,80
Dacă IPP(SPI) < 1, înseamnă că proiectul este în întârziere.
 Indicele de performanţă a costului (IPC)/Schedule
Performance Index (CPI):
IPC(CPI) = CBMR(BCWP)/CRMR(ACWS) (5.14)
IPC(CPI) = 400/600 = 0,66
Dacă IPC(CPI) < 1, înseamnă că în proiect se cheltuieşte mai mult
decât valoarea câştigată, deci trebuie reduse cheltuielile.