Leadership-ul tranzacțional v.s Leadership-ul transformațional.

Cum se schimbă
rolul managementului?

Prezenta lucrare reprezintă un demers teoretic, constituindu-se sub forma unui studiu
comparativ. Studiul comparativ urmărește, prin intermediul celor două paradigme de studiu,
leadership-ul tranzacțional și leadership-ul transformațional, mutațiile generate în ceea ce
privește rolul managementului. Astfel, vom enumera cele mai importante principii, aparținând
celor două paradigme de studiu cu scopul de a scoate în evidență impactul schimbărilor la nivel
managerial.
Mintzberg[CITATION Min73 \n \t \l 1048 ] a calificat leadership-ul drept un rol managerial
cheie. Leadership-ul tranzacțional aduce în prim plan „tranzacția” ca modalitate prin care liderii
interacționează cu subordonații, discutăm în acest context despre un schimb social care
presupune influență și contra influență[CITATION Hol78 \p 39 \l 1048 ]. Cu alte cuvinte, în cadrul
acestei abordări avem în vedere o tranzacție reciprocă în care rolul managerului este acela de a
asigura recompensele și aprecierea pentru subordonați, în schimbul supunerii față de normele
organizației, ceea ce numim parte a culturii organizaționale, precum și atingerea nivelurilor de
performanțe agreate la nivel organizațional. Scopul fiecărei organizații este acela de a crește
performanța și eficiența, iar din acest punct de vedere specialiștii în domeniu atrag atenția asupra
disfuncționalităților acestui tip de leadership, în special atunci când managerii utilizează un stil
pasiv. Stilul pasiv are în vedere intervenția managerului doar în situația în care acesta sesizează
greșeli din partea subordonaților și implică sancționarea angajaților [ CITATION Bas85 \l 1048 ] .
Abordarea acestei perspective după cum afirmă (Avolio și Bass, 2004) inhibă atât dezvoltarea cât
și performanța angajaților. Bass[CITATION Bas85 \n \t \l 1048 ] susține că leadership-ul
transformațional vine în completarea celui tranzacțional, concentrându-se pe aspecte pe care
leadership-ul tranzacțional nu le-a putut acoperi precum: satisfacția angajaților și motivarea
acestora, fapt ce contribuie la creșterea performanțelor la nivel organizațional. Analizând
diferențele dintre cele două tipuri de leadership Burns [CITATION Bur78 \n \t \l 1048 ] afirmă că
leadershipul transformațional are ca rezultat „o relație de stimulare reciprocă și elevare care
transformă adepții în lideri și poate converti liderii în agenți morali” [CITATION Bur78 \p 5 \l 1048 ].
Burns definește această conducere morală ca „genul de conducere care poate produce schimbări
sociale”[CITATION Bur78 \p 4 \l 1048 ] , sugerând că este una dintre cele mai importante
caracteristici ale leadership-ului transformațional. La acesta Burns adaugă conceptul de ledership
intelectual care „aduce rolul de scop conștient extras din valori” [CITATION Bur78 \p 142 \l 1048 ].
Liderul intelectual stă în interiorul societății și îmbrățișează pe deplin conflictele și tensiunile de
luptă socială și politică. Astfel, leadership-ul transformațional reprezintă „o conducere dinamică
în sensul că liderii se aruncă într-o relația cu adepții care se vor simți „valorizați” de aceasta și
devin mai activi, creând astfel noi cadre de lideri. Leadership-ul transformațional este un
leadership al implicării”[CITATION Bur78 \p 20 \l 1048 ].
Corpul științific oferă opinii variate despre leadership și management, prin leadership
referindu-se la leadership-ul transformațional, iar management-ul se referă la leadership-ul
tranzacțional. De exemplu, Kotter[CITATION Kot90 \n \t \l 1048 ] susține că organizațiile au
nevoie atât de leadership, cât și de management, aceste concept fiind diferite: leadershipul este
preocupat să stabilească o direcție de schimbare, să dezvolte o viziune pentru viitor, în timp ce
managementul constă în implementarea acestora obiective prin planificare, bugetare și personal.
Există însă o perspectivă alternativă, care este puternic susținută. De exemplu, Yukl [CITATION
Yuk06 \n \t \l 1048 ] susține că definirea leadershipului și a managementului ca fiind roluri
distincte determină confuzii la nivelul proceselor și al relațiilor „succesul ca manager sau
administrator în organizațiile moderne implică neapărat leadership” [CITATION Yuk06 \p 7 \l 1048 ] .
Studiile de leadership s-au bazat pe manageri, deci în mod clar, se poate presupune că unii
manageri sunt lideri, deși a fi manager nu te face automat un lider. Storey [CITATION Sto04 \n \t \l
1048 ] se referă la leadership-ul tranzacțional sub stindardul de management considerând că
managerii sunt: tranzacționali, concentrați pe menținerea stistemului actual, acceptând
obiectivele și semnificațiile date de alții, aceștia controlează și monitorizează, tranzacționează
relațiile fiind concentrați pe obiective pe termen scurt și axați pe detalii și proceduri. În contrast
leadership-ul transformațional generează lideri transformaționali care caută să conteste și să
schimbe sistemele, crează noi viziuni și semnificații, îi împuternicesc pe ceilalți, inspiră, se
ghidează după obiective pe termen lung și se focusează pe direcțiile strategice având în prim plan
imaginea de ansamblu.
Astfel, leadership-ul transformational redefinește rolul managerului ca lider care
promovează schimbarea, își încurajează angajații și comunică proactiv cu aceștia pentru a-i
motiva și implicit pentru a genera performanță în cadrul organizației, fără însă a omite atribuțiile
sale tradiționale de planificare, organizare, conducere și control, deoarece leadership-ul
transformațional vine în completarea celui tranzacțional.

Bibliografie

Avolio, B., & Bass, B. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and Sampler Set
(3rd ed.). Redwood City, CA: Mindgarden.
Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations . New York: Free Press.
Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
Hollander, E. (1978). Leadership dynamics. New York: The Free Press.
Kotter, J. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York:
Free Press.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper and Row.
Storey, J. (2004). Leadership in organizations: current issues and key trends. London, UK:
Routledge.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. Prentice Hall: New Jersey.