Managementul instituțiilor școlare

Delimitări conceptuale

Managementul educaţional este o activitate psihosocială de conducere superioară a unui sistem

de învăţământ.

Managementul educaţional constă în studierea proceselor şi relaţiilor ce se manifestă în cadrul

instituţiilor de învăţământ, în timpul desfăşurării procesului educaţional, în vederea descoperirii
legilor care-l generează şi a elaborării unor metode şi tehnici de conducere pe baza acestora,
care să asigure creşterea eficienţei acestui proces.

Managementul pedagogic este definit ca ştiinţă pedagogică elaborată interdisciplinar, angajată în

studiul evenimentelor care intervin în decizia organizării unei activităţi pedagogice determinate şi
în gestionarea programelor educative.

Funcţiile managementului educaţional

Previziunea (planificarea)

Previziunea reprezintă ansamblul acţiunilor şi deciziilor prin care se stabilesc obiectivele

fundamentale, componentele sale, resursele ce trebuie mobilizate şi modalităţile de
realizare ale acestora.

În raport cu “orizontul” perioadei la care se referă previziunea putem distingem trei

tipuri de activităţi previzionale:

Prognoza – este previziunea pe termen lung (10 ani), ce se caracterizează în

studii de prognoză, pe baza cărora se adoptă deciziile strategice la nivel ierarhic
superior.

Planificarea – desemnează previziunea pe termene medii şi scurte (de la câţiva

ani până la un semestru sau chiar mai puţin), al cărei produs este planul.

Programarea, care se referă la perioade foarte scurte (decadă, săptămână),

descriind foarte amănunţit acţiunile ce vor fi întreprinse, precum şi mijloacele şi
resursele utilizate pentru realizarea planului.

Organizarea

Organizarea, ca funcţie a managementului, desemnează ansamblul acţiunilor prin care se

asigură conţinutul instrumental al planificării, precum şi utilizarea raţională şi eficientă a
resurselor procesului educaţional (umane, materiale, didactice, financiare şi
informaţionale).

Motivarea – antrenarea

Antrenarea se realizează prin comandă şi prin motivare şi constă în capacitatea

managerului de a-i convinge, de a transmite o anumită concepţie, de a-i determina pe
subordonaţi să participe activ, responsabil şi creator la îndeplinirea sarcinilor ce le revin.

1
 Motivarea reprezintă fundamentul antrenării, interesele personale ale membrilor
interferând cu cele ale organizaţiei, aceştia fiind astfel cointeresaţi să contribuie la
realizarea eficientă a obiectivelor derivate ce le revin.

Coordonarea

Coordonarea reprezintă un ansamblu de interacţiuni prin care se realizează legătura

dintre structura organizatorică, tehnologia, obiectivele şi resursele umane ale unei şcoli,
precum şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor unităţilor structurale, în vederea realizării
obiectivelor stabilite.

O bună coordonare necesită existenţa unui flux informaţional capabil să transmită rapid
şi nedistorsionat la toate şi între toate unităţile structurii organizatorice.

Controlul – evaluarea

Controlul reprezintă acţiuni inopinate sau periodice prin intermediul cărora conducerea
internă, organele tutelare sau alte organisme specializate urmăresc rezultatele
procesului, identificând nivelul de performanţă, modul în care sunt îndeplinite
obiectivele fundamentale şi cele derivate de către fiecare unitate structurală implicată în
procesul educaţional.

Decizia

Decizia este un proces raţional de alegere a unei linii de conduită, a unei modalităţi de
acţiune din mai multe alternative posibile, pentru a atinge obiectivele propuse.

Decizia este o problemă de opţiune, dar şi de competenţă managerială, fiind socotită ca

un moment cheie în orice activitate de conducere.

Profesorul – manager: factor de decizie

Tehnica elaborării deciziei are următoarele etape:

stabilirea problemei de rezolvat;

culegerea informaţiei;

analiza informaţiei;

elaborarea deciziei;

comunicarea deciziei;

aplicarea deciziei;

evaluarea eficienţei acesteia.

Modele şi tipologii de manageri

Nu există un tip ideal de manager, ci există mai multe tipuri de manageri eficienţi.

Eficienţa managerului este strâns legată de concordanţa dintre caracteristicile managerului

(concepţie, calităţi, stil) şi caracteristicile grupului condus.

Acelaşi manager poate avea succes la conducerea unui grup şi eşec la conducerea altui grup.

2
Criteriul - stilul de conducere:

manageri autoritari:

subiectivi, care i-au deciziile singuri, descurajând orice iniţiativă a

grupului de a oferi sugestii;

obiectivi, care i-au deciziile singuri, nu cer sugestii, dar dacă ele apar şi
sunt raţionale, le i-au în considerare.

manageri democraţi:

consultativi, care cer sistematic părerea grupului, deşi decizia pot să o ia

singuri;

participativi, în acest caz dispărând practic graniţa dintre conducere şi

execuţie, decizia fiind luată de întregul grup.

manageri permisivi (laisser-faire).

Criteriul - obiectivul principal vizat:

manageri axaţi esenţialmente pe performanţă (eficienţă, producţie);

manageri axaţi esenţialmente pe oameni (pe relaţii);

manageri axaţi atât pe performanţă, cât şi pe oameni.

Tipologii ale stilurilor manageriale

Stilul autoritar – d.p.v. pedagogic dezechilibrează corelaţia dintre subiectul şi obiectul acţiunii,
prin accentuarea rolului educatorului în defavoarea celui educat, ceea ce blochează canalele de
conexiune inversă externă.

Caracteristici:

obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de către manager;

modalităţile de lucru şi etapele activităţii sunt stabilite sau decise de către lider,
astfel încât membrii grupului nu vor cunoaşte în avans ceea ce urmează să se
realizeze;

managerul este cel care decide şi impune fiecăruia sarcina de realizat şi

colaboratorii cu care va desfăşura activitatea;

managerul personalizează elogiile şi criticile, dar atitudinea sa este mai degrabă

rece şi impersonală, decât ostilă.

Stilul democrat – valorifică integral resursele corelaţiei dintre subiectul şi obiectul acţiunii
educaţionale.

Caracteristici:

managerul încurajează participarea activă a tuturor membrilor în dezbaterea

obiectivelor generale ale grupului;

3
 desfăşurarea activităţilor este rezultatul unor decizii colective;

repartizarea sarcinilor este decisă de grup, iar alegerea colaboratorilor se face în

mod liber;

managerul încearcă să se comporte ca un membru obişnuit şi egal cu ceilalţi

membrii ai grupului.

Stilul laisser-faire (permisiv) – dezechilibrează corelaţia educator – educat prin accentuarea

rolului celui educat, fapt care conduce la blocarea canalelor de conexiune inversă internă.

Stilul birocratic – managerul urmăreşte să-şi îndeplinească rolul, să respecte reglementările de tip
administrativ, fiind mai atent la ce spun superiorii săi ierarhici, decât la ce spun subordonaţii;

Stilul carismatic – este axat pe personalitatea puternică şi atractivă a managerului, care poate fi şi
autoritar şi democratic în relaţiile cu subordonaţii.

Printre valorile dominante ale dezvoltării organizaţiei şcolare în direcţia realizării unei educaţii de
calitate pot fi enumerate:

orientarea spre acţiune, bazată pe o structurare şi o ierarhizare adecvată a scopurilor,

obiectivelor şi priorităţilor.

orientarea spre „client”, îndeosebi spre actorii actului pedagogic – profesori şi elevi.

accentuarea acţiunilor de colaborare între toţi membrii organizaţiei.

Stimularea comunicării atât pe orizontală cât şi pe verticală, conduce la instituirea unui

climat optim pentru afirmarea opiniilor personale în ceea ce priveşte modalităţile de
dezvoltare instituţională a şcolii.

stimularea şi susţinerea autoperfecţionării şi autodezvoltării, prin formarea „conştiinţei de sine”

a şcolii.

Cadrele didactice trebuie să fie conştiente că fac parte din acea organizaţie şcolară, iar
activităţile pe care le realizează se reflectă asupra imaginii instituţiei respective.

În spiritul realizării perfecţionării personalului didactic, sunt instituite o serie de

activităţi, printre care:

realizarea schimbului de experienţă între cadrele tinere şi cele cu vechime mai

mare în învăţământ,

cercuri pedagogice,

cursuri de formare continuă a cadrelor didactice.

Tipologia profesorilor după criteriul abilităţilor comunicative

Criterii pentru evaluarea eficienţei stilurilor de conducere

1) Numărul sau ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere în structura
generală a activităţii de conducere.

4
Acest criteriu porneşte de la următoarea premisă: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu
efecte pozitive), şi nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative).

Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obţinerea unor efecte pozitive,
cât şi a unora negative.

De exemplu, stilul autoritar:

creşte productivitatea intelectuală, operaţională a grupului,

scurtează procesul luării deciziilor,

dezvoltă spiritul de disciplină la subordonaţi etc.;

tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive
în raport cu conducătorul,

influenţează negativ atitudinea faţă de muncă,

nu ia în considerare diferitele tipuri de motivaţii ale subordonaţilor,

atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcţionării fireşti a
personalităţii umane etc.

stilul de conducere democrat

creează în grup o atmosferă cooperatoare, stimulatoare, de emulaţie colectivă,

este productiv din punct de vedere intelectual şi afectiv;

în schimb, poate întârzia procesul luării deciziilor,

scade gradul de iniţiativă şi răspundere personală,

generează posibilitatea difuzării în grup a responsabilităţilor sau a apariţiei unei

atmosfere „călduţe”, adeseori subiective.

Numărul unor asemenea efecte pozitive sau negative ale fiecărui stil în parte ar
putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienţei lui.

2) Semnificaţia reală a efectelor pozitive şi negative .

Consecinţele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund şi multilateral, deoarece
apar contradicţii între esenţă şi aparenţă.

Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind
negativ.

Este adevărat că stilul autoritar scurtează procesul luării deciziilor, dar creşte probabilitatea
apariţiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greşească este mai
mare decât probabilitatea greşelii comise de către un grup întreg.

Chiar crearea disciplinei, care este invocată ca o latură foarte pozitivă a stilului de conducere
autoritar, este o slăbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimţită,

5
Analizând mai profund unele dintre aşa-zisele laturi negative ale stilului de conducere
democratic, vom constata că ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaţie pozitivă.

De pildă, deşi practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luării deciziilor, probabilitatea ca
acestea să fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu,
dar corect, decât repede, în pripă, dar incorect.

Criteriul descris, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienţei stilurilor de
conducere. Totuşi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la
psihologizarea activităţii de conducere, fapt ce constituie una dintre limitele sale.

3) Consecinţele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere.

Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuţi doar de efectele imediate,

momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere şi pe cele viitoare,
îndepărtate.

Cercetările lui Likert au demonstrat cu multă forţă de convingere că stilul de conducere

autoritar duce la început la obţinerea unor rezultate bune, dar, pe măsură ce se persistă în
aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat.

4) Criteriul situaţional.

Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienţei/ineficienţei stilurilor de conducere.

Mai toate cercetările întreprinse au arătat că stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai
funcţie de particularităţile situaţiei în care sunt practicate.

Aceasta înseamnă că unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaţii, în timp ce alte stiluri
– pentru alte situaţii.

De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit şi mai eficient în acele situaţii care
implică urgenţe, luarea unor decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită
respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de şefi direcţi etc.,

iar stilul de conducere cooperator – în situaţiile ce implică o muncă având caracter colectiv în
care dependenţa funcţională dintre oameni este mare, în care contează reunirea eforturilor lor în
vederea atingerii obiectivelor comune.

În culturile care nu valorizează participarea la conducere ca legitimă, în grupurile în care

subordonaţii au nevoi scăzute de independenţă şi de autorealizare, în sarcinile repetitive etc.
stilul de conducere autoritar va fi mai eficient decât cel democrat.

Cum se realizează însă compatibilizarea dintre stilul de conducere şi particularităţile situaţiei?

Fred Fiedler formula următoarele două strategii:

schimbarea situaţiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creşterea puterii

formale a liderului faţă de grupul său ori prin schimbarea compoziţiei grupului pentru a-i
oferi liderului un climat favorabil de activitate;

Aşadar, nu se pune problema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel grup în
care ar putea obţine succesul.

La enigma conducerii formulată de el: „stil sau circumstanţe?” răspunsul este: stil în funcţie de
circumstanţe (Fiedler, 1969).

6
O asemenea soluţie ar fi valabilă doar pentru acele grupuri care lucrează în condiţii strict
determinate sau în aceleaşi condiţii o perioadă îndelungată de timp.

În realitate însă, grupurile umane cunosc o dinamică impresionantă, ele confruntându-se cu

nenumărate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere.

S-ar putea, spre exemplu, ca,

într-o primă fază de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar sa fie mai
eficient decât unul democratic;

într-o altă fază de dezvoltare a grupului, când membrii acestuia au ajuns la o bună
cunoaştere reciprocă, la conştiinţa necesităţii de a coopera etc., stilul de conducere
democratic va fi mult mai eficient.

Dacă ar fi să ne conducem după teoria lui Fiedler, ar trebui ca în primul caz să avem un
conducător, iar în al doilea caz, un altul.

Se pierde din vedere faptul că schimbarea liderului ar putea reîntoarce grupul într-o fază
depăşită, de tatonare, suspiciuni, într-un cuvânt, fiind necesară o nouă adaptare.

Totodată, ar trebui să avem atâţia lideri câte situaţii sunt traversate de grup, ceea ce ar creşte
extraordinar de mult costul aparatului administrativ.

M. Zlate consideră că nu rezolvăm problema dacă încercăm mutarea liderilor de la un grup la

altul în vederea asigurării corespondenţei dintre stilul lor şi particularităţile situaţiei.

O rezolvare autentică ar veni numai dintr-o formare psihosocială a liderilor concepută a se realiza
prin învăţarea socială dirijată pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât
aceştia să dispună în final de un repertoriu de stiluri bogat şi variat, adaptabil împrejurărilor şi
situaţiilor diverse cu care se confruntă.

Numai flexibilitatea şi mobilitatea comportamentală a liderilor ar constitui, probabil, cheia

succesului (Zlate, M., 2003).