2.

PRACTICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE LA

ETAPA ACTUALĂ
2.1 Rolul funcțiunii de resurse umane în organizația modernă
Organizaţia este un grup de persoane care lucrează împreună pentru a realiza
un scop comun și care operează prin funcțiunile sale.
Inițiatorul conceptului de funcțiune a fost Henry Fayol.
Funcțiunea reprezintă ansamblul activităților omogene și specializate,
orientate către realizarea unor obiective derivate din obiectivele generale ale
întreprinderii.
Funcţiunile organizaţiei sunt:
 funcţiunea comercială – aprovizionare, vânzare, marketing;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea financiară;
 funcţiunea de resurse umane (sau de personal);
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitățile prin care se
concepe și se realizează viitorul cadru tehnologic și organizatoric al întreprinderii.
Ea integrează activități cu un pronunțat caracter intelectual, ce pot fi grupate astfel:
- activități de concepție - vizează cercetarea și proiectarea produselor,
serviciilor sau a tehnologiilor;
- activități de organizare a producției, a muncii și a conducerii.
Pentru realizarea acestei funcțiuni, întreprinderea efectuează studii,
elaborează proiecte, schițe și desene tehnice, documentații,.
Elemente de baza ale acestei funcțiuni sunt creativitatea și formele de
manifestare ale acesteia: descoperirea științifică, inovația și invenția.
Funcțiunea de producție cuprinde toate activitățile legate nemijlocit de
realizarea bunurilor și serviciilor, de transformarea factorilor de producție (input-
uri) in produse finite (output-uri).
Producția este o funcție de munca și de capital, după cum prezintă relația:
Q = f(L,K)
 Producția presupune desfășurarea a două etape: pregătirea producției și
fabricația propriu-zisă. Acestea sunt influențate de noutatea și complexitatea
produsului, de profilul întreprinderii, de gradul de înzestrare tehnică, de
caracteristicile resurselor etc.
La rândul sau, procesul de producție este format din două componente:
procesul tehnologic și procesul de muncă.
3) Funcțiunea comercială constă din trei componente: aprovizionarea,
desfacerea (vânzarea) și marketingul.
a) Aprovizionarea presupune achiziționarea și gestionarea resurselor
materiale, in vederea utilizării ulterioare. Este o activitate importantă, influențând
direct calitatea produselor fabricate.
Aprovizionarea presupune următoarele activități:
- calculul și asigurarea necesarului de resurse materiale;
- fundamentarea normelor de consum de materiale;
- negocierea și încheierea contractelor de aprovizionare;
- organizarea spațiilor de descărcare-depozitare;
- stabilirea persoanelor responsabile cu aprovizionarea in firma etc.
b) Desfacerea (vânzarea) implică desfășurarea următoarelor activități:
- prospectarea pieței interne și externe pentru identificarea potențialilor
clienți;
- încheierea contractelor de vânzare;
- oferirea de servicii post-vânzare (garanție, deservire tehnică etc.);
- participarea la târguri, expoziții, licitații;
- rezolvarea reclamațiilor clienților.
c) Activitatea de marketing cuprinde totalitatea acțiunilor de studiere a pieței
interne și externe, a necesităților și comportamentului consumatorilor, cu scopul
stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției către consumator.
Marketingul se concretizează in următoarele funcții:
- funcția ipoteză: cercetarea pieței și a nevoilor de consum;
- funcția mijloc: conectarea dinamică a întreprinderii la mediu;
 - funcția rezultat: creșterea eficienței economice printr-o mai bună
satisfacere a nevoilor consumatorilor.
In prezent, marketingul are un pronunțat caracter prospectiv, in scopul
asigurării unui suport informațional adecvat elaborării de prognoze și planuri
economice.
4) Funcțiunea de resurse umane cuprinde un ansamblu de activități specifice
precum:
- determinarea necesarului de forță de muncă;
- recrutarea, selecția, angajarea și evaluarea personalului;
- pregătirea și perfecționarea profesională a salariaților;
- stabilirea sistemului de salarizare;
- îmbunătățirea climatului de muncă și motivațional din întreprindere;
- îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.
Pentru realizarea obiectivelor din domeniul resurselor umane, managerii
trebuie să aplice tehnici moderne de psiho-sociologie și organizare ergonomică a
muncii.
5) Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde activitățile cu privire la folosirea
mijloacelor financiare și la urmărirea rezultatelor obținute de către întreprindere.
Aceasta funcțiune presupune următoarele grupe de activități:
- evidența financiar-contabilă, ce are drept scop înregistrarea activelor
și a pasivelor in bilanț și in raportările financiare periodice;
- evidența fiscală - cuprinde activitățile de stabilire corectă, legală, a
taxelor și impozitelor;
- organizarea internă a evidenței contabile - presupune securizarea și
asigurarea calității datelor contabile;
- elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil - necesită un
sistem de evidență cuprinzând structura conturilor și metodele de înregistrare a
datelor (manual, mecanic, computerizat);
 - contabilitatea managerială (de gestiune) - se referă la mijloacele de
comunicare a datelor către managerii întreprinderii, având un însemnat rol de control
și de acțiune corectivă.
In practică, funcțiunile se află într-o strânsă interdependență, completându-
se reciproc și formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.
Rolul general al funcțiunii de resurse umane este de a permite organizației
să-și atingă obiectivele prin luarea de inițiative și asigurarea serviciilor de îndrumare
și susținere pentru toate chestiunile care țin de angajații organizației.
Scopul fundamental este de a garanta că managerii soluționează în mod
eficace toate problemele ce țin de gestionara și dezvoltarea personalului, precum și
de relațiile dintre conducerea managerială și angajați.
Alte scopuri:
 organizarea – crearea unei structuri organizaţionale optime;
 ”procurarea” resurselor umane – prin recrutare şi selecţie;
 „adaptarea la cerinţe a resurselor umane” – dezvoltarea şi instruirea;
 „punerea în valoare a angajaţilor” – crearea şi întărirea motivaţiei (prin
recompensarea materială şi nematerială), managementul performanţei;
 crearea şi menţinerea relaţiilor între angajator şi angajaţi.
Activităţile componente ale acestui proces cuprind:
 planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual,
previzionarea necesarului de personal în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau
de a scădea numărul de personal;
 recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite
posturi, atât în interiorul firmei, cât şi în exterior;
 selectarea – testarea şi intervievarea candidaţilor pentru angajarea celui
mai bun candidat disponibil;
 orientarea – ajutarea noilor angajaţi pentru a se obişnui cu mediul de
muncă, cu noii colegi, învăţarea regulilor şi reglementărilor precum şi avantajele
oferite de firmă;
  instruirea şi dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i ajute pe
angajaţi să îşi îmbunătăţească deprinderile şi să înveţe activităţile pe care vor trebui
să le realizeze;
 evaluarea performanţelor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii,
realizarea efectivă a evaluării, discutarea rezultatelor cu angajaţii şi determinarea
modului de recompensare şi motivare a acestora pentru a obţine performanţe înalte;
 recompensarea – stabilirea valorii salariului şi a altor beneficii, dacă
este cazul;
 urmărirea carierelor angajaţilor – culegerea şi prelucrarea informaţiilor
privind promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaţilor.
Abordări ale managementului resurselor umane:
 ca departament al firmei – evidenţiat ca centru de cost
 ca unitate internă de consultanţă
 ca centru de profit în interiorul firmei
 ca unitate externă de consultanţă.

2.2 Rolul practicianului de resurse umane

Rolurile profesionistului/practicianului de resurse umane (M. Amstrong
– Human Resource Management Practice):
 partener de afaceri – deţin şi ei responsabilitatea succesului firmei;
 strateg – gândesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor
umane şi a relaţiilor;
 consultant, intervenţionist – proiectează şi modifică procese de
management al personalului, diagnostichează probleme şi propun soluţii;
 inovator – introduc procese şi proceduri noi;
 monitor – fac cunoscute procedurile şi politicile de RU, supervizează
respectarea lor;
 reactiv şi proactiv – răspund la solicitări, dar şi previn situaţii.
 Posibile ambiguităţi şi conflicte
 cine este clientul – compania sau angajatul? - uneori profesioniștii de
resurse umane sunt obligați să păstreze o linie de demarcație extrem de fină între a
servi compania care le plătește salariul și a-i servi pe angajații individuali;
 valori diferite - managerii de execuție îi pot vedea pe angajați ca pe
simpli factori de producție, destinați să fie utilizați, exploatați și eliminați în funcție
de imperativele organizației;
 priorităţi diferite - prioritatea conducerii poate fi adăugarea valorii (să
facă cât mai mult din mai puțin) inclusiv și prin concedieri. Profesioniștii în resurse
uman pledează pe adăugarea valorii dar nu pe socoteala angajaților;
 libertate sau control - managerii de execuție pot pretinde la libertate în
a proceda cum consideră de cuviință, pe când specialiștii în resurse umane se axează
pe o abordare echitabilă în gestionarea forței de muncă, conformitate cu legislația
muncii și cerințele de protecție a sănătății salariaților. Pot efectua și funcția de
control, dar trebuie să nu se folosească prea rigid de această autoritate pentru a nu
ajunge la conflicte.
 diferende cu reprezentanţii angajaţilor – pot apărea conflicte cu
sindicatele sau direct cu salariații atunci când apar diferite conflicte.
Conduita profesională – normele generale de conduită se referă la:
 acurateţe – a informaţiilor oferite
 confidenţialitate
 consilieri – abilităţi de consiliere şi dezvoltare a angajaţilor
 şanse egale oferite tuturor categoriilor
 tratament profesional integru (modul în care îi tratează pe ceilalţi)
 autoperfecţionare.
Competenţe necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate
astfel:
- Competenţe personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunoştinţele
şi valorile personale relative la muncă de care se foloseşte o persoană pentru a-şi
face bine treaba.
 - Competenţele de resort (numite şi competenţe tehnice) reprezintă ceea ce
trebuie să fie capabilă să facă o persoană care are o ocupaţie dată – „acţiuni,
comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie să fie capabilă să le
demonstreze” (Amstrong, 2000).

2.3 Managementul internațional al resurselor umane

Managementul internațional al resurselor umane este procesul de angajare
și dezvoltare a oamenilor din organizațiile internaționale care operează în Europa
sau la nivel mondial.
Caracteristici ale managementului internațional al resurselor umane:
 Cosmopolitismul (dex.: concepție potrivit căreia patria este lumea
întreagă) – se presupune posibila apariție a unor probleme de repatriere;
 Cultura – mari diferențe în probleme de cultură;
 Remunerarea – cerințe speciale pentru determinarea retribuțiilor;
 Comunicarea;
 Consultanța – o necesitate sporită de aduce experți care să abordeze
cerințele locale;
 Competența – dezvoltarea unei game mai largi de competențe pentru
cei ce trebuie să lucreze peste granițele politice, culturale și organizaționale;
 Coordonarea – proiectarea unor metode formale și informale de
coordonare adecvate activității internaționale.
Printre factorii care diferenţiază managementul resurselor umane
internaţional de cel autohton se evidențiază:
- mai multe funcţii şi activităţi;
- perspectivă mai mare privind abordarea problematicii managementului
resurselor umane;
- implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor;
- schimbări ale intensităţii de manifestare a diferitelor funcţii ale
managementului resurselor umane în raport cu variaţiile forţei de muncă care
lucrează în străinătate;
 - expunerea la risc;
- mai multe influenţe externe.
Apariția mai multor funcții și activități este explicată prin:
 orientarea şi reangajarea internaţională;
 serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în străinătate;
 relaţiile cu guvernul gazdă;
 serviciile de traducere din diferite limbi străine etc.
Conceperea internaţională a managementului resurselor umane necesită
respectarea următoarelor condiţii:
- conştientizarea şi recunoaşterea de către organizaţia „mamă“ că metodele
specifice de administrare a resurselor umane reflectă careva principii şi valori
impuse de cultura ţării fondatoare;
- recunoaşterea de către organizaţia „mamă“ că principiile sale nu sunt
universale în ceea ce priveşte administrarea personalului şi s-ar putea observa
laturile forte şi slabe ale acesteia, în special, în străinătate;
- recunoaşterea de către organizaţia „mamă“ că organizaţiile „fiice“ ar putea
avea alte metode de administrare a resurselor umane care să fie mai eficiente în
mediul autohton;
- dorinţa organizaţiei „mamă“ nu numai de a conştientiza diferenţele
culturale, dar şi luarea unor măsuri, care să depăşească aceste diferenţe culturale;
- crearea unei convingeri de către toate părţile implicate că elaborarea unor
metode mai creative şi mai eficiente poate avea loc în rezultatul studierii diferenţelor
culturale.

Bibliografie
1. Armstrong, M., Taylor, S. Armstrong’s Handbook of Human
Resource Management Practice. 13th edition. London, 2014. ISBN 978 0 7494
6964 1, E­ISBN 978 0 7494 6965 8. 406 p.
2. Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practică.
București: Codecs, 2003. ISBN 973 -8060-60-5. 872 p.
 3. Bădescu, A., Mirci, C., Bögre, G. Managementului
Resurselor Umane - manualul profesionistului. Timişoara: Brumar, 2008
ISBN 978-973-602-369-9. 103 p.
4. Stanciu, Ș. Managementul resurselor umane. București, 2001.
https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/10/s-stanciu-
managementulresurselorumane.pdf