Fişă de lectură -1-

Numele autorilor: Pierre De Visscher, Adrian Neculau

Anul apatiţiei cărţii: 2001
Titlul capitolului: Persoană Centrală, Leadership, Putere
Numele coordonatorilor cărţii: Pierre De Visscher, Adrian Neculau
Titlul cărţii: Dinamica Grupurilor (pp.331-358)
Locul apariţiei: Iaşi
Numele editurii: Polirom

Leadership, D.R.FORSYTH

Bibliografie:
1.https://en.wikipedia.org/wiki/Donelson_R._Forsyth
2.https://facultystaff.richmond.edu/~dforsyth/

Forsyth a studiat sociologia și psihologia la Universitatea de Stat din Florida și a

continuat studiile în psihologie la Universitatea din Florida, unde a obținut un master în arte și
doctorat. Forsyth și-a început cariera didactică ca profesor asistent la Universitatea Virginia
Commonwealth în 1978. A fost promovat profesor asociat în 1983 și a devenit profesor complet
în 1989. În 2005, Forsyth a fost ales membru al Asociației Americane de Psihologie și în același
an a ocupat funcția de președinte al Societății de Psihologie de Grup și Psihoterapie de Grup1
Forsyth studiază grupuri, leadership, gândire etică și judecată morală. Pe lângă interesul
său general pentru procesele de grup și aspectele psihologice ale judecăților morale, el
explorează empiric consecințele psihologice și interpersonale ale succesului și eșecului la nivel
de grup și individual, diferențele individuale în ideologia etică și percepțiile conducătorilor. El a
fost recunoscut ca psiholog de grup excepțional de către Asociația Americană de Psihologie în
1996, Premiul de Excelență de la Universitatea Virginia Commonwealth în 2002, Premiul pentru
Facultatea de Stat din Virginia în anul 2002 și Premiul Educator Distins de la Universitatea din
Richmond în 2010. El este autorul a peste 150 de cărți, capitole și articole despre etică, grupuri și
subiecte conexe, iar lucrările sale au apărut în Jurnalul de personalitate și psihologie socială,
psiholog american și în Buletinul personalității și psihologiei sociale.2
 Ce înseamnă noțiunea de leadership?
[Leadearship-ul prezintă două definiţii, funcţională şi comportamnetală]
1.Definiţia funcţională
(“Leadership-ul este un proces reciproc, tranzacţional și transformaţional prin care indivizilor li
se permite să-i influenţeze și să-i motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale
și de grup “ )pag 334.
[Practic putem spune că un conducator îşi realizează obiectivele prin angajat recurgând
la diverse mijloace, de la cele motivaţionale la cele financiare, iar la raândul lor managerii sunt
influenţaţi sau ajutaţi în a lua o decizie de către membrii grupului, pentru ca şi ei au “interesul”
în a-şi păstra serviciul, în a obţine o avansare, a se dezvolta profesional, făcând astfel ca
motivaţia să funcţioneze în ambele sensuri. ]
2. Definiţia comportamentală
[Liderul se poate manifesta într-un fel anume cu grupul, pentru a-şi duce la îndeplinire
obiectivele.
Împărţită de specialişti, în doua ramuri, distingem următoarele comportamente:]
(“Comportamentele de relaţie se adresează atitudinilor, sentimentelor şi satisfacţiei
membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcţiile pe care le îndeplineşte
specialistul socioemoţional (Bales, 1958).‘‘ pag 335 [ Liderul dovedeşte o apropiere faţă de grup,
prin motivare, prin sudarea relaţiei membrilor grupului pentru a-şi îndeplini obiectivele]
(“Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degrabă de problema efectivă
decât de satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie sî conducă, să îndrume
grupul în direcţia îndeplinirii cu succes a scopului propus.(Lord,1977).” )Pag 334-335
[Observăm că aceste 2 comportamente se disting prin următoarele caracteristici: cea de
relaţie se bazează pe orientarea pe partea emoţională, motivaţională, pe partea “umană” a relaţiei
dintre lider şi grup, iar cea care se bazează pe partea de lucru, relaţie bazată pe îndeplinirea
scopului, organizarea la locul de muncă, relaţie de tip “profesional” fără o atenţie legată de
partea “umană”.]
Când este nevoie de un lider?
[Liderii pot apărea într-o situaţie în care ei nu sunt numiţi oficial, în grupuri mici , în care
ei pot gestiona o problemă pe moment. Dacă grupul se măreşte conform, lui JohnK.Hemphill, se
descrie necesitatea unui grup de a avea un lider pentru diferiţi factori situaţionali, ca de exemplu,
mărimeangrupului sau tipul de sarcină cu care se confruntă acesta. El arată faptul că prin mărirea
grupului şi prin apariţia problemelor de gestionare a situaţiilor cât şi a membriilor, liderii preferă
să candideze pentru a câştiga rolul de lider, pentru a fi numiţi oficial. De asemenea tot el arată că
necesitatea unui lider se simte şi atunci când acea persoană a mai avut o experienţă anterioară ca
lider, dacă este nevoie de un efort colectiv pentru realizarea unui obiectiv, dacă se vor obţine
anumite recompense pentru realizarea unui obiectiv, cât şi faptul că pentru a duce la îndeplinirea
unei sarcini depinde şi de aportul liderului. Ipostaza de apariţie a liderului în momentele
tensionate, pentru realizarea obiectivului duce la o centralizare a deciziei şi o coordanare din
partea unui lider.
O altă ipostază, aşa cum ne arată (KerrsiJermier,1978), apariţia unui lider este justificată
prin înlocuirea cu altul , datorită posibilităţii îmbunătăţirii rezultatelor sau din cauza mersului
slab a liderului vechi. Ei au prezentat într-un tabel că aptitudinile fiecărui lider au legătura cu
caracteristica modelului de leadership de lucru sau de relatie.]
Cine va conduce?
[Prin studiile dovedite există legături între lider şi diverşi factori cum ar fi : trăsăturile
fizice, gen, trăsături de personalitate, inteligenţă, abilităţi de lucru, rata de participare .]
Trăsăturile fizice
[Unii, într-o proporţie mică, asociază înălţimea, trăsătură fizică, cu puterea. Majoritatea
asociază că experienţa în leadearship, vine dupa 50 de ani prin acumularea de cunoştinte
administrative şi management.
Gen.
Majoritatea consideră că bărbaţii sunt mult mai prezenţi în leadearship, dar prezenţa
femeilor în conducere este din ce în ce mai accentuată şi în multe situaţii capacitatea unei femei
de a conduce este recunoscută în a fi mai eficientă.
Intelgienţă.
Există diverse preferinţe, unii susţin că se preferă liderii mai inteligenţi decât angajaţii,
mai ales în grupurile mici, datorită capacităţii de a rezolva anumite situaţii, dar există şi părerea
unor grupuri ca un lider mai inteligent ar putea avea capacitate de relaţionare şi de comunicare
mai slabă.
Trăsături de personalitate
Unii afirmă că nu este relevantă personalitatea liderului în contextul îndeplinirii unui
obiectiv sau în acela de a conduce pe termen lung, iar alţii spun că este deosebit de importantă
existenţa unei personalităţi a liderului pentru realizarea unui obiectiv, personalitate care ar
aducea o viziune şi un plus de valoare grupului.
Abilităţi de lucru
Capacitatea tehnică într-un anumit domeniu este importantă, ca cineva să fie recunoscut
ca lider. Capacitatea tehnică într-un department poate duce la o recunoaştere ca lider pe acel
departament, datorită acestei stăpâniri a abilităţii tehnice.
Rata de participare.
S-au dovedit că în mai multe cazuri aportul verbal cantitav, prin diversele observaţii
făcute, are o mai mare probabilitate ca acela care face acele comentarii să devinlă lider , decît cel
care face comentarii calitative. Astfel, cel care este mai vorbăreţ, dar nu neapărat cu un aport
calitativ, are mai mari şanse să devină lider. ]
Manifestarea leadership-ului:un model cognitiv
(“Dacă cineva din grup acţionează într-un mod care se potriveşte cu teoriile membrilor
grupului asupra leadership-ului, acea persoană are mai multe şanse să se manifeste ca
lider(Lord,Fotisi DeVader,1984)” pg 342.
[Există percepţia angajaţilor ca liderul a acţionat într-un anumit fel într-o situaţie anume,
spre exemplu într-un mod ferm, dar există şi situaţii ca în anumite cazuri acesta a fost mai docil.
Percepţia angajaţiilor rămâne ca liderul este unul ferm, uitînd şi de momentele în care acesta a
acţionat docil, practic angajaţii intuiesc ca liderul este doar ferm.]
(“Aceste structuri cognitive,care au fost denumite teorii n implicite ale leadership-
ului(Lordetal.,1986)sau protptipuri de lider (Foti, Frasers şi Lord,1982), ajută la înţelegerea
felului în care oamenii percep şi evaluează membrii lor de grup.” )Pg 342
(„Dacă luăm în considerare teoria marelui lider, a lui Carlyle, liderii sunt indivizi unici
având caracteristici deosebite, eficienţa fiind dată de trăsăturile lor. Dacă teoria lui Tolstoi
despre zeigeist este corectă, leadership-ul depinde de: natura sarcinii, alcătuirea şi structura
grupului ” )Pag 344
Eficienţa liderului
[Distingem 3 modele în eficienţa liderului:
Modelul de trăsături, era modelul în care personalitatea şi modul de a se comporta într-o
situaţie anume, distingea liderul faţă de alţii.
Modelul de situaţie, în care caracteristicile unui lider şi felul în care se integra în acest rol
depindea şi de situaţia, contextul istoric.
Modelul mixt, este acela de interacţiune a celor 2 modele anterioare, de trăsătură şi de
situaţie.]
Modelul conjunctural al lui Fiedler
(“Fred Fiedlersi-a denumit teoria modelul conjunctural deoarece a dedus ca eficienţa
leadership-ului este dependentă atât de caracteristicile liderului, cât şi de natura situaţiei de
grup(Fiedler,1978,1981)”. Pg 345
(“Stilul motivaţional al liderului. Fiedler observa ca liderii motivaţi pe relaţii ,,incearcă să
fie acceptaţi în cadrul propriilor grupuri, iar liderii motivaţi pe lucru îşi concentrează eforturile în
vederea îndeplinirii sarcinilor, aceasta fiind principalul obiectiv al grupului.”) . Pg 345
[În vederea “măsurării” motivaţiei pe care liderul o are în a lucra cu un membru al
grupului, acesta crează o metodă de lucru care presupune un chestionar şi o digramă a
interpretării rezultatelor pe nume LPC(LeastPreferred Co-workerScale), unde subiecţii trebuie
să se gândească la acea persoană cu care a întâmpinat cele mai mari greutăţi în timpul
colaborării.]
(“Astfel,cei cu punctaje ridicate LPC sunt motivaţi pe relaţii, în timp ce, ceilalţi sunt
motivaţi pe lucru"(Fiedler,1978).”
[Au existat păreri pro şi contra acestei analize LPC, unii spuneau că nu ar trebui să existe
o legătură între capacitatea unui lider în funcţie de relaţia de a lucra cu plăcere sau nu cu acel
membru din grup, sau de ce ar trebui să se descurce un lider motivat pe lucru în împrejurări
nefavorabile sau de ce ar trebui un lider motivat pe relaţii să nu se descurce când condiţiile
pentru leadership sunt favorabile?]
(‘‘Fiedler a răspuns la câteva dintre aceste întrebări în ipoteza ierarhiei motivaţionale
(Fiedler,1972,1978;FiedlersiCheners,1974). ‘’ pg 347 [El spune că liderii îşi prioritizează
obiectivele. Cei care obţin punctaj mare în analiza LPC, acordă atenţie pentru menţinerea relaţiei
interpersonale în interiorul grupului iar cei cu punctaj mic acordă atenţie îndeplinirii obiectivului
cu succes fără accent legat de relaţia cu cei din grup.]
Latura pozitivă a acestui model conjunctural o constituie faptul că, pentru a evalua
eficienţa,se ia în considerare atât factorii personali (punctajul LPC), cât şi factorii situaţionali
(controlul situaţional.'') Pg.348
(‘’ Prin apariţia programului Leader Match,(liderul potrivit),se învaţă liderii să modifice
situaţia lor de grup în aşa fel încât să se potrivească cu stilul motivaţional
personal(Fiedler,Chemers Mahar,1976),’’pg.348
Teoriile asupra stilului de leadership
S-au emis mai multe tiprui de teorii asupra stilului de leadership printre care amintim:
(“Grila managerială R. Blake şi J. Mouton (1964, 1978, 1980)”, care presupune răspunsul la
întrebările: ,,Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?" şi ,,Cât de
mult contează ce simt oamenii?"). PG 349. [Există lideri care pun accent strict pe rezultate iar
alţii pun accent pe munca în echipă.]

(‘’În Grila Managerială sunt prezentate ambele dimensiuni, preocuparea pentru oameni şi cea
pentru rezultate, sunt reprezentate sub forma unor trepte de la 1,, preocupare scăzută" ,până la 9,,
preocupare crescută".) PG 350
(‘’Blake şi Mouton consideră că stilulde leadership 9,9 este cel optim, funcţionând în orice
situaţie. 9,9: ‘’Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte participativi; independenţa
datorată ‘’interesului comun"în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de
încredere şi respect reciproc’’) PG 350.
(‘‘Teoria leadership-ului situational. PaulHersey şi Kenneth Blanchard descriu în termeni
proprii dimensiunilor relaţii şi sarcini. Noţiunea sugerează mai curând ca grupurile ar avea de
câştigat dintr-un leadership care se interesează de nevoile membrilor lor’’) PG 351 [Ei contrazic
faptul că stilul de leadership 9,9 funcţionează în orice situaţie şi în orice grup, mergând pe ideea
că maturitatea şi experienţa în propunerea realizării de ţeluri înalte, ar fi mult mai importante]
Teoria situaţională a leadership-ului emisă de Hersey şi Blanchard
[Prin instrumentul numit Descrierea Adaptabilitaţii şi a Eficienţei Liderului -LEAD
(Leader Effectivenessand Adaptability Description), în teoria situaţională ideal ar fi
flexibilitatea lideriilor, iar la începutul formării grupului ar trebui să apeleze la ce ni se prezintă
în quadranul 1 al intrumentului, şi-anume liderii să aibă îndatoriri crescute iar orientarea spre
relaţii scăzute, cu menţiunea ca grupul capătă o maturitate să se schimbe aceasta abordare a
stilului de lidership.]
Teoriile de participare ale leadership-ului
(‘‘Studiul privin dleadership-ul participativ cercetează impactul asupra performanţei
grupului pe care-l a reparticiparea membrilorgrupului la luarea deciziilor’’ )pg 352. [Vom putea
vedea în acest stil de lidership participativ influenţa şi participarea în luarea deciziilor de către
grup îmbinat cu observarea şi aprecierea a informaţiilor primate de la grup şi luarea deciziilor la
final de către lider.]
[Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în studiile lor clasice despre stilul leadership-
ului, cel autoritar, democratic şi laissez-faire, în urma experimentului făcut au obţinut
următoarele rezultate:
1.Rezultatele cele mai bune obţinute au fost în stilul autoritar, dar cu consecinţe de instaurare a
anumitor frici şi resemnări din partea membrilor grupului, datorită atitudinii de lider autoritar.
2. Cel mai apreciat stil a fost cel democratic, în care li se permitea membriilor grupului să
participe în luarea deciziilor, şi se punea accentul şi pe relaţia umană între lider şi grup.
3.Cel mai slab rezultat a fost cel legat de laissez-faire, unde mână liber dată de lider, prin
intervenţia foarte rară a liderilor a dus la obţinerea acestor rezultate slabe. ]
[Victor Vroom,vine cu o cercetare privind implicarea grupului în luarea deciziilor, pe
care o considera o soluţie interesantă de leadership, deaoarece participarea la luarea de decizii
duce la creşterea satisfacţiei şi a eficienţei grupului doar în anumite situaţii, teoria poartă numele
de,un modul normativ al leadership-ului", deoarece se fac sugestii clare,adresate viitorului lider ]
[Există 5 metode identificate de Vroom:
1.Autocratic I(AI):în care liderul ia deciziile pe baza informaţiilor pe care le are în acel moment.
2.Autocratic II(AII):În urma informaţiilor luate de la grup, liderul hotăreşte ce decizie va lua,
membrii au rolul în a culege informaţii fără o implicare în luarea deciziilor.
3.Consultativ I(CI): în care liderul poartă personal discuţii cu membrii grupului fără o reuniune a
lor, urmând a lua o decizie fără ca grupul să-l influenţeze.
4.Consultativ II(CII): liderul reuneşte membrii ca un grup şi ia o decizie fără ca să fie influenţat
de ei.
5.Grupul II(GII):cea mai democrată versiune, liderul se reuneşte cu grupul, se discută despre
popuneri, se evaluează, se acceptă şi se duce până la capăt soluţiile oferite de grup.]
[Ca şi o concluzie, putem spune că stilul de lidership diferă şi de contextul în care se află
liderul în privinţa luării unei decizii îmbinat şi cu personalitatea pe care o are acesta în vederea
colaborării cu grupul într-un fel anume, fie prin a-i motiva fie a-i dirija/conduce cu o mână de
fier. În continuare se fac diverse studii de îmbunăţire a ramurii de leadership, prin reliefarea şi
îmbunătăţirea metodei de lucru a unui lider îmbinată cu implicarea sau colaborarea cu grupul, în
vederea eficientizării productivităţii.]

Fişă de lectură - 2 -

Numele autorilor: Pierre De Visscher, Adrian Neculau

Anul apatiţiei cărţii: 2001
Titlul capitolului: Persoană Centrală, Leadership, Putere
Numele coordonatorilor cărţii: Pierre De Visscher, Adrian Neculau
Titlul cărţii: Dinamica Grupurilor (pp.372-390)
Locul apariţiei: Iaşi
Numele editurii: Polirom

Administratorul şi Psihologia puterii, Aline Fortin

Aline Fortin, este doctor în Psihologie Socială şi titulara a unei catedre de Psihologie din
cadrul Universităţii din Montreal încă din anul 1971. Ea este membru fondator şi consultant al
institului de formare al grupurilor. Ea a doândit şi o experienţă de consilier în administraţie
studiind la Facultatea de Ştiinte ale Educaţiei din Montreal, unde a ocupat şi funcţia de rector
adjunct. Ea s-a întors la catedra din cadrul Facultăţii de Ştiinţe ale Educaţiei din Montreal, în
cadrul departamentului studiul educaţiei şi administrarea educaţiei.
[Puterea şi influenţa le găsim prezente în societate încă din vremuri istorice. Modalitatea
în care cele doua au reuşit să se dezvolte într-o organizaţie sau un grup, nivelul de înţelegere cât
şi de abordare tehnică urmează să-l descriem.]
Concepte de influenţă şi de putere
[Există în dezbatere 2 teorii legate de cele două concepte. Prima teorie este cea legată de
legatura dintre putere şi constrângere]. (“Stabileşte o legatură necesară între putere şi
constrângere, legătură pe care cealaltă o respinge, numind putere orice capacitate de a acţiona
asupra celuilalt, indiferent de natură”) pag 373. [Această teorie merge pe existenţa încă din
antichitate, a celui mai puternic, conducător cu oaste mare, a celui mai puternic lider cu o
capacitatea financiară mare, în esenţă se rezumă la faptul că liderul domină din perspectiva
impunerii prin mijloace cum ar fi violenţă, forţare, acestea prezentând capacitatea de a domina
pe cineva neapelând la mijloace psihologice ci doar la “forţa brută”.]
[Adepţii celei de-a 2 teorii , resping prima teorie care se referă la violenţă/constrângere.
Ei merg pe idea ca ],(”Influenţa este actul-altceva, deci,de cât capacitatea-de a acţiona asupra
celuilalt, în timp ce pentru adepţii primei definiţii, influenţa este, în mod obişnuit, ca şi puterea, o
capacitate de a acţiona asupra celuilalt, dar se diferenţiază de aceasta prin origine: ea va deriva,
de exemplu, din controlul prin recompense, dintr-o relaţie afectivă...”) pag 373. [Distingem în
aceasta a două teorie ca influentţă şi puterea asupra cuiva se pot realiza prin metode psihologice,
de control sau de recompense, fără a se folosi violenţa. ]
 (“Comportamentul uman este rezultanta unei serii de forţe: unele provin din individul
însuşi (nevoi, atitudini, valori), altele din mediul sau material şi uman. Conceptul de influenţă
desemnează acel tip de cauzalitate ce se poate atribui mediului uman.”) Pag 373
[Practic influenţa putem spune că determină schimbarea pornită de la un individ asupra altui
individ, modificându-i acestuia concepţia , comprtamentul sau modul de a reacţiona afectiv legat
de un lucru. Ideea care vrem să o reliefăm este accea ca prin această influenţare se produce o
schimbare, fără un factor al influenţării nu există schimbarea. . Există şi pe planul de influenţare
şi aspectul negativ a acesteia, şi-anume deşi s-a dorit o influenţare într-un mod pozitiv,
schimbarea poate fi nenaturală, poate determina individul să recurgă la anumite gesture
negative.]
(“Influenţa unei persoane asupra alteia poate fi ocazională, greu de prevăzut dar, atunci
când se realizează relaţii între indivizi, se stabileşte o ierarhie, adică o repartiţie relativ stabilă a
influenţei între ei. Această aptitudine, mai mult sau mai puţin dezvoltată, de a modifica
gândurile, emoţiile sau acţiunile celuilalt se numeşte putere.”) Pag 373
[Descriem puterea ca o influenţă maximală, într-o relaţie dată, asupra subordonării într-o
organizaţie. Puterea se manifestă doar asupra influenţei muncii nu şi a timpului liber,
determinându-se astfel existanţa unei relaţii strict profesionale.]
(“Corelata cu influenţă, puterea are următoarele atribute: poate exista şi se poate exercita
fără ca cei interesaţi să fie conştienţi de acest lucru şi fără o modificare a comportamentului
individului slab; nu suscită neapărat reticenta sau ostilitate din partea celui care îi este supus;
poate fi negativ”). Pag 374
(“Diferenţa dintre putere şi influenţă este diferenţa dintre posibilitate şi realizare. Puterea
este influenţa potenţială, iar influenţa, putere în acţiune.”) Pag 374
[Puterea se distinge prin existenţa celor 3 dimensiuni: intensitate, amplitudine şi întindere
-intensitatea reprezintă influenţa maximă şi exercitată de un individ asupra altuia într-un
domeniu dat;
-amplitudinea este puterea globală pe care un individ o poate exercita asupra altui individ;
-întinderea este numărul total de indivizi pe care poate să-i influenţeze un individ.]
Principalele teorii
[Teoria prin schimb, se explică prin faptul că un individ puternic are o putere asupra unui
individ slab prin faptul că deţine anumite resurse pe care le poate oferi dacă individul slăbise
supune cerinţelor lui, dar individul slab va încerca să vadă dacă va putea obţine acele resurse sub
altă formă sau înlocuindu-le cu altele (substituiente). Individul slab poate avea o influenţă asupra
individului puternic deoarece cel slab poate să-i aducă un beneficiu celui puternic, beneficiu
care-l va costa pe cel puternic, cost pe care-l va suporta în limita posibilităţilor.]
 (“Schimbul necesită o negociere între parteneri, a cărei soluţionare se întrevede doar prin
analiza puterii fiecăruia, prin intermediul noţiunilor de beneficii, costuri, negocierea este
necesară în vederea schimbului, dar interacţiunea nu joacă nici un rol în dinamica puterii” )Pag.
375
[Teoria câmpului, se împarte în douî ramuri: prima constă în clarificarea şi
sistematizarea conceptelor plecând de la noţiunea de forţă psihologică.]
(‘’Pentru Lewin şi discipolii săi, entităţile sociale sunt tot atâtea câmpuri de forţe a căror
configurare poate fi modificată atât din interior,cât şi din exterior. Influenţa este aici o forţă
indusă de un agent social exterior, iar puterea, capacitatea de a induce o astfel de forţă. ‘’ )pag
375
(‘’Dinamica puterii este obiectul celei de a doua direcţii, marcată de opera lui French şi
Raven (1959). Aceştia postulează ca orice putere are ca sursă percepţia pe care individual slab o
are despre individual puternic. ‘’) pag 375 . [Astfel, dacă individul slab crede despre individul
puternic, că acesta îl va recompense sau pedepsi, dacă-l consideră un model sau expert pe care
să-l urmeze, atunci individul puternic are putere asupra lui. S.Raven(1965) vine cu mai multe
tipuri de putere]
Dinamica puterii
[Avem patru tipuri de putere pe care le vom detailia]
(‘1.puterea legată de informaţie şi de competenţa care afectează considerabil sistemul cognitiv;
2.puterea fundamentată pe utilizarea fortei, pedepse lor şi recompenselor;
3.puterea care decurge din conţinutul afectiv al relaţiilor interpersonale: admiraţie,afecţiune,
loialitate faţă de grup, dorinţa de apartenenţăetc.
4.legitimitatea bazată pe sistemul de valori al indivizilor, pe drepturi acordate titularului unui
anumit post sau pe norme acceptate de un grup.’’) Pag 376
Informaţie, competenţă şi putere
(‘’Omul acţionează nu atât în funcţie de realitate, cât de imaginea pe care şi-o face despre
ea depinzând, în mare parte, de celălalt. Ascha arată că, atunci când realitatea fizică are un
caracter ambiguu, omul are tendinţa de a considera opinia majoritară asemenilor săi ca
reprezentând adevărul.’’ )Pag 377
[Se disting două influenţe: social independentă şi social dependentă. Astfel individul mai
slab poate afla o informaţie de la individul mai puternic, această informaţie o poate interpreta şi
integra fie că aşa crede el că este conformă cu realitatea (social independentă) sau el crede că
individul puternic este mai competent în domeniu (social dependetă)]
Puterea de expert
[S-a demonstrat că acceptarea unei opinii depinde mult de prestigiul celui care o enunţă.
Puterea de expert poate proveni din faptul că :
-individul puternic are success într-un domeniu anume
-individul puternic are experienţă cât şi cunoştinţe într-un anumit domeniu
-dovedirea şi recunoaşterea succesului individului puternic în acel domeniu
S-a demonstrate ca persoanele mai puţin influenţabile într-un anumit domeniu sunt cele care au
reuşit în acel domeniu sau care au rezolvat o problemă într-un context anume].
Puterea de informaţie
(“Faptul de a fi ,,informat" constituie o sursă considerabilă de putere atunci când
individual puternic controlează accesul individului slab la informaţii importante pentru el. Exact
în acest sens am putea vorbi de puterea factorilor mass-media. Acest tip de putere, numită putere
de informaţie joacă un rol important într-o întreprindere”) pag 377 [Având acces la aceste
informaţii, cei care lucrează într-o organizaţie deţin asupra altora o anumită putere pentru că ei
au acces la aceste informaţii, pe care le pot fie divulga, fie ascunde sau chiar falsifica, de multe
ori ei se opun c aceste informaţii să ajungă prin sisteme informatizate la ceilalţi, pentru că odată
ce informaţia se distribuie mai multor indivizi, scade şi puterea lor asupra altora.
Caracteristici ale puterilor de informaţie şi de expert
(“Mai întâi, ambele se exercită cu consimţământul individului slab. Apoi, ele nu
afectează decât sistemul conceptual, deşi, pe termen lung, o modificare importanta în maginea
pe care ne-o facem despre o realitate poate antrena schimbări de valoare sau de atitudine.’’)Pag
378.
[În măsura în care individul slab are încredere în capacitatea şi experienţa individului
puternic, putem spune că puterea individului puternic creşte asupra celui slab, dar dacă cel slab
are anumite îndoieli, impactul este unul negativ, prin scăderea puterii asupra celui slab.]
Forţa, pedeapsa, recompensa şi putere
Puterea bazată pe forţă.
[ Distingem 2 tipologii bazate pe forţă: individul puternic acţionează prin măsura de a
sechestra , a împiedica fizic ca individul slab să acţioneze, aceasta este o atitudine de a-l
împiedica direct pe cel slab, o a doua tipologie este cea în care individul puternic îl poate
determina prin măsuri coercitive sau de amenda pe individul slab, dar în acest caz individul slab
poate opta pentru a nu se subordona celui puternic cu riscul de a primi acea amendă sau are
opţiunea de a se subordona fără o consecienţă anume.]
Puterile de recompensă şi de coerciţie: similitudini
(‘’S-a dovedit că e posibil să influenţezi o persoană promiţându-i o recompensă dacă
răspunde unei cerinţe, sau ameninţând-o cu pedepsirea dacă refuză. Aceste recompense şi
pedepse nu sunt neapărat materiale:aprobarea, complimentele, respingerea şi ridiculizarea sunt
mijloace frecvent utilizate pentru a obţine supunerea.’’) Pag 379
 [Persoana puternică care deţine diverse metode fie de recompensare sau de pedepsire,
deţine puterea ,influenţa celui puternic creşte şi dacă cel slab percepe acest lucru. Influenţa
celui puternic va depinde şi de intensitatea nevoi de a realiza acel lucru, de către cel slab. Cu cât
nevoia de realizare a unui lucru din partea celui slab va fi mai mare atunci şi recompensa sau
pedeapsa va apăsa mai mult asupra celui slab, dar dacă cel slab crede că o recompensă sau
ameninţare nu se vor realiza dacă pe cel puternic îl va costa mult aplicarea acestora , atunci
apăsarea sau presiunea asupra celui slab nu este aşa mare.]
Puterile de recompensă şi de coerciţie: diferenţe
(‘‘Distincţia dintre recompensă şi pedeapsă nu este întotdeauna uşor de făcut.
Blau(1964)a propus un criteriu ingenios: starea individului în momentul aplicării unei sancţiuni
(în sensul general al termenului). Dacă se înregistrează o ameliorare, e vorba de recompensă,
dacă nu, de o pedeapsă.’’) Pag 380
[Diferenţele dintre cele două puteri constă în faptul că, puterea de recompense stârneşte
oamenilor ideea de forţă, de incitare, pe când cea de coerciţie stârneşte oamenilor dezamăgirea.
Puterea de recompense va face ca individul slab să aibă o atitudine pozitivă faţă de cel puternic,
pe cand cea de coercitie va face ca individul puternic sa fie privit cu teama , cu dispret, practic se
starnesc emotii negative din partea individului slab.
Deşi psihologii au constatat că puterea de pedeapsă nu este foarte utilă, lăsând o
amprentă negativă asupra psihicului celui slab, în istoria umanităţii în diversele etape, puterea de
pedeapsă s-a dovedit că are o eficacitate asupra productivităţii mai mare decât cea de
recompense, chiar dacă a produs pagube mai mari asupra psihicului şi fizicului celor slabi.]
Avertismente şi recomandări
(‘’Gamsot(1968) a fost primul care a atras atenţia asupra diferenţei dintre o ameninţare,
prin care individual puternic controlează aplicarea pedepsei individului slabi un avertisment, prin
care acest lucru numai e posibil. Tedeschi(1970) a propus conceptul paralel de recomandare,
pentru cazul în care individul puternic indică celui slab avantajele unei conduite, atunci când
acestea nu depind de individul puternic’’)pag. 381
[Practic a recurge la o recomandare fără a avea un interes în spate, este mai uşor de făcut
decât la a recurge la un avertisment. Recomandarea începând de la tonul pe care-l are individul
puternic până la repercursiunile care reiese din ea, este mai uşor de pus în practică faţă de
avertisment, din care recurge un alt comportament a celui slab şi cu o altă consecinţă.]
Sentimentele faţă de celălalt şi puterea
(‘’Termenul putere de referinţă este cel mai frecvent utilizat pentru a desemna puterea
care decurge din sentimentele pe care individual slab le are pentru individual puternic.
Sentimentele negative, precum ura, dispreţul, generează, de asemenea, putere de referinţă, dar
negativă.‘’) Pag. 381
 Cum se explică puterea de referinţă?
[Avem 3 direcţii pe care le vom prezenta]:
(‘’French şi Ravenfacus era apel la identificare,ce se poate defini ca fiind certitudinea
sau dorinţa de a deveni asemenea cuiva.Sentimentele pozitive provoacă identificarea, care, la
rândul ei, generează puterea’’. ‘Ulterior a apărut ideea că interacţiunea armonioasă cu celălalt
constituie, prin ea însăşi,o gratificaţie: puterea de referinţă există pentru că aceast recompensă
este cu atât mai însemnată cu cât simpatia dintre parteneri este mai accentuată’’.‘‘Collins şi
Raven (1969) fac apel la teoria comparaţiei sociale, întemeiată de lucrările lui Festinger despre,
disonanţă". De fiecare dată când omul este incapabil să-şi definească o linie de conduită
bazându-se pe realitatea fizică, pecunoştinţele sale anterioare sau pe o tradiţie oarecare, el va
căuta un ghid în comportamentul celuilalt.’’) Pag. 381
Efectele puterii de referinţă
[Efectele puterii de referinţă se regăsesc în acordul deplin al individului slab faţă de cel
puternic, cu o convingere totală legată de acţiunile şi viziunea individului puternic, ducând
practic la o conformitate privată, fiind diferită faţă de puterea de coerciţie şi recompense.]
Puterea de referinţă, organizaţia şi societatea
[Din moment ce un individ face parte dintr-un grup el va reprezenta şi va îmbrăţişa
valorile acelui grup, iar intensitatea adoptării acestor valori este mai mare cu cât există şi un
sentiment de prietenie între membrii grupului.]
(‘’În 1976, Hackman a avansat următoarea teorie: un grup controlează emiterea unui
foarte mare număr de stimuli, indicând, de exemplu, care sunt resursele mediului şi cum se pot
obţine liderul poate, să-şi determine membrii să adopte comportamente şi atitudini utile pentru
atingerea obiectivelor colective.’’) Pag. 383
O altă abordare.. Mai întâi, Kahn et al. (1964) a constatat că, în industrie, puţini sunt cei
care, după propriile lor afirmaţii, fac apel la prietenie pentru a influenţa’’. Pag 383
‘’Newcomb,a constatat ca similitudinea iniţială dintre sistemele indivizilor de valori constituia
cea mai bună bază de anticipare privind relaţia lor viitoare şi nu cea de prietenie’’) Pag. 383
Legitimitate şi putere

Legitimitatea ca formă deputere

[Din moment ce individul puternic este într-o poziţie de lider într-o organiziţie, acesta are
o putere legitimă asupra membrilor grupului, el poate să-şi impuna voinţa iar membrii grupului
trebuie să adere la această impunere deoarece fac parte dintr-o organiziţe cu valori şi reguli.]
Legitimitate normativă şi legitimitate consensuală

(‘’Există două tipuri distincte de legitimitate: legitimitatea normativă(normativity), care

decurge din normele sociale, prin respectarea individului puternic ca lider într-o organiziaţie cu
reguli şi valori, şi cea consensuală (endorsement),care exprimă gradul de acceptare,de către un
grup, a gesturilor unui deţinător de putere legitimă normativă.’’) Pag. 384
[Legitimitatea normativă, este cea prin care individului puternic îi sunt recunoscute
drepturile datorită poziţiei pe care o ocupă, legitimitate intărită şi de competenţă, echitatea în
luarea măsurilor, succesul colectiv întărit, dar şi prin evitarea apariţiei insatisfacţiei acolo unde
apar încălcări ale normelor grupului].
[Legitimitatea consensuală, prin care se obţine o aprobare a unor măsuri în vederea
evitării unor soluţii de pedepse sau coerciţie. Această legitimitate poate duce la un moment dat la
unele dezaprobări sau insatisfacţii în rândul membrilor, ducând la o atitudine negativă asupra
celui puternic].
Insubordonarea
[Când un individ nu se supune valorilor unei societăţi repezentate de cel puternic , acest
individ mai slab nu se subordonează şi încalcă regulile şi valorile acestei societăţi, intrând în
conflict cu cel puternic. Atitudinea grupului poate fi una de respingere a atitudinii acelui
insubordonat dar şi o atitudine de solidaritate cu acel individ răsculat, mărind intensitatea
conflictului.]
Puterea în organizaţii
Administratorul atotputernic?
[Acordarea unei puteri liderului vine în concordanţă cu o anumită responsabilitate a lui
faţă de superiorii lui cât şi fatţă de subordonaţi. La rândul lui, liderul într-o organizaţie trebuie să
răspundă în faţa şefilor lui dar şi anumitor reguli ale societăţii, trebuie să menţină în continuu
echilibru atenţia acordată salariţilor cu capacitatea de a-i sprijini pe angajaţi şi posibilitatea
economică pentru realizarea acestui lucru. În cealaltă extremă există şi posibilitatea ca liderul să
abuzeze de puterea lui, de acceea în unele state s-au introdus legi în privinţa limitării abuzului
faţă de angajaţi din partea administraţiei.]
Subordonaţi prejudiciaţi?
[Există subordonaţi care se opun puterii pentru a rezista în cadrul grupului. Avem 3
abordări în acest sens. Prima este legată de încercarea angajatului de a crea alianţe între cei slabi
pentru a reuşi o victorie împotriva puterii. Apoi există această strategie a seducţiei, prin care
încearca să creeze individul slab o imagine de simpatie şi de aprobare, prin care se urmăreşte că
persoana puternică să creadă că este aprobată sţi să nu se ia de persoana slabă. O altă abordare
este aceea de creare acelei impresii conform căreia cel puternic să creadă că cel slab depinde de
el , şi prin urmare cel slab este supus, şi nu va fi abuzat.]
A democratiza intreprinderea?

[Se disting 3 abordări:

1.Tratarea subordonaţiilor ca fiind egali, nemodificându-se nimic în realitatea intreprinderii la
nivel administrativ sau de organizare, ci doar implicarea mai activă a subordonaţilor şi
eliminarea acelor bariere de comunicare cât şi de implicare făcându-i pe ei să se simta mai
importanţi sau implicaţi la nivelul conducerii.
2. O altă abordare a fi aceea de contestare a puterii, de blamare a ei. Existenţa unei puteri în
cadrul unei organizaţii cât şi asumarea ei, este importantă şi pentru menţinerea ordinii şi
organizării într-o intreprindere, prin evitarea haosului.
3. Reducerea diferenţelor de putere, sau delegarea de responsabilitate face ca să crească nivelul
productivităţii cât şi a organizării mai eficiente în diversele sectoare ale organizaţiei.]
Şi ierarhia piramidală?
(‘’Conceperea intreprinderii ca o ierarhie piramidală, chiar modificată, în funcţie de
diversele forme de putere şi de bilateralitatea relaţiilor(puterea subordonaţilor), nu ţine cont de
realitatea organizaţională. Schein(1985) a descris foarte bine faptul că structura formală nu
corespunde, în mod necesar, distribuţiei reale şi acceptatea puterii într-o organizaţie.’’)Pag. 388
[Existenţa acestor grupuri în cadrul organizaţiei vizibile sau mai puţin vizibile , s-a
dovedit că printr-o implicare la nivelul organizaţiei aceste grupuri influenţează membrii
organizaţiei. Aceste grupuri există şi se nasc, sunt organizate în funcţie de vârstă, experienţă,
sex, funcţie, altele se nasc întâmplător în funcţie de interesele lor.]
Puterea paralelă
[Printr-o ambiguitate, ezitarea în luarea deciziilor, scăparea de informaţii pot duce la
apariţia unei puteri paralele în cadrul organizaţiei, aceasta fiind o grupare neoficială care poate
împiedica mersul bun al organizaţiiei]
Concluzie
(‘’Putereas şi influenţa nu au, înşine,o valoare morală. Ele sunt mijloace utilizabile în
scopuri diverse. Ceea ce ar putea constitui o bază pentru judecata morală ar fi, deci, modul în
care puterea e căutată sau exercitată, obiectivele pe care le serveşte, şi nu faptul că există sau este
folosită.’’) Pag. 389
 Fişă de lectură - 3 -

Numele autorilor: Cornelia Rada, Bianca Bogdana Peltea

Anul apatiţiei cărţii: 2014
Titlul capitolului: Grupurile mari: particularităţi, componente colective şi mişcări sociale
(pp.50-58)
Titlul cărţii: Psihologia socială- Dinamica grupurilor: Teorii, Cercetări, Aplicaţii
Locul apariţiei: Bucureşti
Numele editurii: Editura Universitară

Grupurile mari: particularităţi, componente colective şi mişcări sociale

Bibliografie

http://www.psihodezvoltare.ro/despre_mine.php

Cornelia Rada este cercetător ştiiţific gr. II, la Institutul de Antriopologie ,, Francisc
I.Rainer'' - Academia Română. Doctoratul în medicină şi-a obţinut cu teza ,,Sănătatea
reproducerii şi comortamentul sexual din perspectiva antropo-medicală''. Autoarea Cornelia
Rada a fost conferenţiar universitar la Universitatea Spiru Haret, fiind titular al disciplinelor
Psihologia familiei şi psihosexologie; Psihologia familiei şi cuplului; Dinamica grupurilor şi
Psihologia sportului.

Cornelia Rada este unic autor a trei cărţi, coautor a patru cărţi, publicând capitole în şapte
volume colective, 88 de articole în extenso în reviste de specialitate şi 132 de rezumate la
conferinţe naţionale/internaţionale.

[Grupurile mari se deosebesc de grupurile mici prin mărimea lor. Este adevărat că în
grupurile mari relaţiile interpersonale nu sunt atât de strâns legate, în shimb cadrul formal
instituţional primeşte forme mai bine conturate.]

Principalele caracteristici ale grupurilor mari

[În cadrul grupurilor mari se regăsesc următorele caracterisctici:

- psihologice colective, etnice, rasiale, naţionale;

- viaţa socială cu latura ei psihică, primeşte un loc fruntaş în aceste gruputi;

- fenomenele psihosociale se măresc vădit în urma conlucrării dintre indivizi:;

- cele mai importante elemente din cadrul grupurilor sunt produsele în sine care surclasează
interacţiunea persoanelor între ele;

- procesul interacţiunii se realizează distanţat, luându-se în calcul tot timpul interacţiunea

mediatorilor.

Ceea ce contribuie foarte mult la omogenitatea grupului poate fi definită prin următoarele
elemente:]( limba comună; tradiţiile; cutumele''.)Pag. 50

Tipuri de grupuri mari

-,,( mulţimile, aglomeraţiile, gloatele

- publicul, adunările, demonstraţiile
- poporul, naţiunea (Marica, Simona, 2008).'')Pag.50

[În cadrul analizării mulţimilor Le Bon este de părere că se poate observa formarea unui ]
,,( un suflet colectiv, o unitate mentală'')Pag.50. [Acest punct de vedere demască faptul că] ,,(
mulţimea apare impulsivă, mobilă şi iritabilă'') Pag.51. [ Exemplele lui Le Bon luate din
Revoluţia Franceză indică aspectul iraţional al mulţimii, pentru că masele de oameni maiales în
cazul demostraţiilor au la bază idei ] (,, sugerate de imagini'').Pag.51

[Din perspectiva lui Canetti care a lucrat şi el la elaborarea unei lucrări privind studierea
maselor de oameni, acesta deschide mai larg orizontul în studierea tipurilor de mase. În opinia lui
se pot regăsi] ,,( mase agresive, mase fugare, mase interdicţiei, mase revirimentului, mase
festive, mase duble, respectiv mase de cristalizare'')Pag.51

[Canetti, în urma analizelor făcute ajunge la concluzia că masele agresive iau naştere
pentru atingerea cât mai rapidă a unei ţinte în sensul distrugerii acesteia. Masele agresive îşi au
originile în antichitate] ,,( se trag dintr-o unitate primordială (haita vânătorească).'')Pag.51 [Ca şi
tehnică pentru a ajunge la scopul final masele agresive se folosesc de următoaerele modalităţi;
expulzare sau omor colectiv. După atinf'gerea ţintei dorite aceste mase se descompun foarte
rapid.]

,,( François Petit şi Michel Dubois (1998) definesc „grupul mare” ca fiind „o construcţie
socială complexă, ne-naturală şi modulară'').Pag 51. [ Ei spun că acţiunile interpersonale precum
şi dependenţele care se crează între indivizi sunt focusate pentru atingerea sopurilor fixate în
comun.]
 ,,( Mihaela Vlăsceanu, în cartea sa Organizaţiile şi cultura organizării (1999), face o
sinteză a argumentelor „pro”şi „contra” particularităţilor majore pe care le au grupurile mari'').
Pag. 52 [În opinia ei grupurile mari sunt baze de aşezare pentru naşterea unor schimbări sau a
unor inovaţii, fiind responsabile atât de reuşitele grupurilor cât şi de insuccesele acestora.

În cadrul raportării influenţei negative la modul de gândire a indivizilor, autoarea lucrării

spune că masele mari au o influenţă degradantă asupra modului de gândire a indivizilor, ceea ce
va da naştere unor impersonalizări.]

5.3. Caracterizarea mişcărilor sociale

(„Mişcările sociale sunt acţiunile unor persoane care s-au organizat pentru a promova o
schimbare socială sau pentru a rezista unei astfel de schimbări''). Pag.52

[Constituirea mişcărilor sociale sunt observate din diferite unghiuri. Atâta timp cât pe
continentul european mişcările sociale sunt percepute doar ca poziţii secundare, în America
aceste mişcări sunt definite ca un produs al] ,,(comportamentului colectiv'').Pag.53

[Autorii Blumer H.G., Tilly C. au remarcat patru etape în ciclurile de viaţă a mişcărilor
sociale:

1. apariţia. Se defineşte ca fiind o dorinţă dein partea unor oameni pentru satisfacerea unor
nevoi care nu au fost duse pînă la bun sfârşit până atunci.

2. asocierea ia naştere atuci când poziţia grupului inovator este agreată şi de alţi oamnei. Odată
ce grupul mic ia amplitudine ca şi număr inevitabil se va forma un mic nucleu cu rol de
conducere în cadrul mişcării.

3. birocratizatea se caracterizează prin ascensiune, lărgire, extindere. Se poate observa o

ierarhizare care stabileşte ],,( reguli, proceduri şi roluri specializate'').Pag.53

[4. declinul apare inevitabil prin fragmentări în cadrul grupurilor. De regulă declinul survine
atunci când scopurile urmărite au fost atinse iar liderii sunt invitaţi pentru a ieşi din acele
grupuri fiind nevoie de ei laoaltă scară.

În concluzie se poate remarca faptul că mişcările sociale au o viziune de viitor care îi

determină pe oamenii din componenţă să se organizeze folososindu-se de o tactică pentru
atingerea scopurilor şi includerea unor noi simpatizanţi.
 Mişcările sociale se clasifică după mai multe considerente; sens, profunzime, posibilităţi
de realizare a obiectivelor şi influenţa exercitată asupra dinamicii societăţii.]

5.4. Comportamentul colectiv în cadrul mişcărilor sociale

,,( Comportamentul colectiv este un tip de comportament ghidat de norme create de

participanţi, în mod frecvent divergente faţă de cele general acceptate social'').Pag.55
[Comportamentul participanţilor dă naştere unei dinamici specifice care este într-o strânsă
legătură cu dorinţa aşteptată de realizare cât mai eficace a ţintei propuse.

În cadrul clasificării comportamentelor colectivepot fi regăsite criterii precum ],,(comportamente

colective în viaţa cotidiană şi comportamente colective şi ameninţări la adresa ordinii
sociale'').Pag.55

[Participanţii din cadrul mişcărilor sociale formează o masă de oameni care ia naştere
prin simpla adunare a lor dîntr-o primă fază, iar ulterior aceştia se adună pentru un sop comun,
scopul fiind urmărit la nivelul fiecărui participant în parte. Putem aminti şi mulţimea expresivă
atunci când oamenii se adună în jurul întâmplărilor cu conotaţii emoţionale, mai mult mulţimea
activă cuprinde un grup agitat care nu mai suportă răul acţionând împotriva lui prin revărsarea
unor stări emoţionale de mare intensitate, pe când mulţimea protestatară poate fi definită ca
una] ,,(convenţională şi activă'').Pag.55-56

[În studiul comportamentelor colective pot fi identificate mai multe orientări astfel:]

,,( perspectiva emoţionalităţii sporite şi a contagiunii sociale

comportamentul colectiv ca răspuns adaptativ la situaţiile noi şi ambigue (Turner Ralph H.
Killian Lewis M., [1972] (1993).
un răspuns la destructurarea socială (conflict social, mişcare socială) (Blumer Herbert G.,1951;
Smelser Neil J., 1963'').Pag.56

5.5. Teorii referitoare la dinamica mulţimii

[Teoriile contagiunii. Le Bon afirmă în lucrarea sa ideea răspândirii emoţiilor de la

individ la individ din cadrul mulţimii. El spune că emoţiile sunt preluate de către fiecare individ
în parte, altfel formulat, emoţiile se răspândesc foarte uşor în cadrul unei mulţimi, acestea fiind
în opinia sa contagioase.
 Park şi Burgess insistă asupra ],,( dimensiunii creatoare a unui comportament colectiv şi
asupra fazelor acestuia: faza de agitaţie socială, faza mişcărilor de masă, adaptarea sau
transformarea.” (Park, Robert Ezra; Burgess, E. W.,1921'').Pag.56

[Teoriile convergenţei. Conform acestei teorii persoanele care acţionează în cadrul

grupurilor au] ,,(aceeaşi stare de spirit''),Pag.56 [ manifestările lor în aceaşi direcţie îşi au
explicaţia tocmai datorită acestei părţi comune.]

[Teoria normei emergente. ] ,,( Comportamentul colectiv poate fi explicat prin norme
sociale care apar din interacţiunea participanţilor într-un eveniment colectiv'').Pag.56-57

[Turner şi Killian abordează continuitatea comportamentelor de mulţime.

În cadrul unui grup de indivizi normele asumate de către fiecare generează un mod de
comportament şi un loc în care fiecare se poate regăsi şi identifica. Relaţionările dintre
conducători pot primi forme de divergenţe, aceştia de multe ori evitând disputa directă dintre ei.
De aici se poate uşor deduce caă această colectivitate nu se identifică prin rigiditate, ea fiind mai
degrabă variabilă.]

[Teoria mobilizării resurselor. Cercetătorii care au descifrat această teorie spun că în

cadul acesteia sunt abordate] ,, ( procesele de mobilizare'')Pag.57 [ aceştia fiind convinşi de toate
greutăţile, impedimentelecare pot apărea la un moment dat. În interiorul mobilizării resurselor
pot fi observate cu uşurinţă sensibilităţi, acestea sunt descrise ca fiind opusul teoriilor prezentate
mai sus, unde acest factor este de neglijat ca şi cum nu şi-ar face niciodată prezenţa.]