ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

SPECIALIZAREA: RESURSE UMANE

Analiza SWOT & STH

Valoris Center

STUDENT : PLAIASU IONUT CATALIN

GRUPA 249

- București -

1
 CUPRINS

I. Analiza SWOT

1. Prezentarea firmei.........................................................3

2. Identificarea factorilor SWOT......................................5

3. Ordonarea factorilor SWOT.........................................6

4. Elaborarea balanțelor..................................................7

5. Formularea strategiilor................................................8

II. Six Thinking Hats...................................................................9

2
 I. Analiza SWOT
1. ISTORIC
Compania se numește S.C VALORIS CENTER S.R.L, obiectul de activitate profesională
a companiei Valoris constă în activități ale centrelor de intermediere telefonică (call center), 
COD CAEN 8220

Domeniul de activitate : Valoris Center are ca principal domeniu de activitate acoperirea

întregii palete de servicii asociate activității de call center precum :

- Inbound (InfoLine, Customer Support, Product & Services Orders, etc)

- Outbound (Telemarketing, Telesales, Satisfaction Surveys, etc)
- Servicii de consultanță oferite ca suport clienților, atât în ceea ce privește fezabilitatea
externalizării activităților non core business, cât și în ceea ce privește definirea proceselor
de lucru in-house.

Serviciile Valoris contribuie la optimizarea costurilor și a resurselor umane, fidelizarea

clienților, flexibilitatea operațiunilor și, implicit, la creșterea profitului clienților noștri.

 Promovare :
- Telemarketing
- Client InfoLine
- Campaign support
- Vânzare
- Lead Generation
- Product & Services Orders
- Client InfoLine
- Up selling & Cross selling
 Întreținere
- Customer Care
- Telephone Surveys
- Mystery Calls
 Fidelizare
- Loyalty & Retention
- Telephone Surveys

3
 Campaniile Valoris  sunt adaptate obiectivelor fiecărui client, agenții call center pot fi
contractați în sistem partajat sau dedicat, în funcție de complexitatea și anvergura proiectului,
astfel încât să livreze rezultatele la un cost de oportunitate scăzut.

În sistemul de lucru partajat, agențiilor le sunt distribuite mai multe proiecte de care se ocupă
simultan, în special cele cu volum mic și fluctuant de activitate. Echipele de agenți dedicați se
axează pe o singură campanie, de obicei cu grad de complexitate crescut și volum de activitate
mare.

Fondată în 2006 : Valoris Center este o companie cu capital 100% românesc ce activează pe
piațaserviciilor de BPO. Cu 3 puncte de lucru : În Bucureșți, județul Vâlcea și Bacău, deservim
în prezent clienți din 13 industrii diferite.

 Evoluția Valoris Center :
- Începe povestea Valoris Center : 19 Aprilie 2006
- Dezvoltăm servicii în limba engleză : 2008
- Obținem premiul E-Outsourcing la Gala Premiilor Revistei e-Finance : 2010
- Ponderea e-mail și live chat din canalele de comunicare gestionate a ajuns la 10% : 2013
- Deschidem un nou punct de lucru în județul Vâlcea : 2014
- Obținem premiul Best Large Support Center la România Contact Center Awards : 2016

Misiunea Valoris Center este de a asigura excelență în construirea și dezvoltarea

serviciilor de outsourcing. Cu spirit inovator și experiență dovedită, dezvoltăm relațîi de business
pe termen lung, atât pentru cliențîi, cât și pentru angajațîi noștri.

4
2. IDENTIFICAREA FACTORILOR SWOT

Puncte forte Puncte slabe

1.Lipsa activităților de monitorizare în cadrul
1. Este o companie cu capital 100% romanesc procesului de evaluare
ce activeaza pe piata serviciilor de BPO.

2. Servicii multilingual de customer suport 2. Lipsa unui sistem de monitorizare a

gradului de motivare care să permită identifi
carea nemulțumirilor și ameliorarea situației
existente prin integrarea efectelor pozitive și
diminuarea celor negative

3. Ofera o gama variata de servicii 3. Contracte rigide

4. Încrederea dobândită de-a lungul 4.Nu exista criterii clare de evaluare a

timpului, datorită rezultatelor exceptionale, performanțelor.
premiilor obtinute si a cresterii continue.

Oportunități Amenințări
1. Cresterea pe piata serviciilor prin marirea 1. Dezvoltarea sectorului de servicii pot
ariei lingvistice (antrenarea angajatilor in mai determina aparitia unui numar foarte ridicat
multe limbi de circulatie internationala) de concurenti directi

2. Cresterea serviciilor prestate, acestea 2. Evaluarea noului personal in mod deficitar,

acoperind o zona cat mai mare de servicii care ar avea consecinte in calitatea si
compentetele reale ale noilor angajati

3. Specializarea angajatilor prin programe de 3. Reglementările guvernamenale – legi,

training ordonanțe, acte normative privind acest
domeniu;
4.Evoluția în ceea ce privește tendințele din 4.Schimbări în comportamentul
domeniul marketingului. consumatorilor care să reducă cererea de
servicii (cercetări de piață).

5
3. ORDONAREA FACTORILOR SWOT
Puncte forte
2. Servicii multilingual de customer suport
3. Ofera o gama variata de servicii
1. Este o companie cu capital 100% romanesc
ce activeaza pe piata serviciilor de BPO.
4. Încrederea dobândită de-a lungul
timpului, datorită rezultatelor exceptionale,
premiilor obtinute si a cresterii continue.
Oportunități
1. Cresterea pe piata serviciilor prin marirea
ariei lingvistice (antrenarea angajatilor in mai
multe limbi de circulatie internationala)
2. Cresterea serviciilor prestate, acestea
acoperind o zona cat mai mare de servicii
3. Specializarea angajatilor prin programe de
training
4.Evoluția în ceea ce privește tendințele din
domeniul marketingului.
4. ELABORAREA BALANȚELOR
PF2-O1
Puncte slabe
2. Lipsa unui sistem de monitorizare a
gradului de motivare care să permită identifi
carea nemulțumirilor și ameliorarea situației
existente prin integrarea efectelor pozitive și
diminuarea celor negative
1.Lipsa activităților de monitorizare în cadrul
procesului de evaluare
4.Nu exista criterii clare de evaluare a
performanțelor.
3. Contracte rigide
Amenințări
1. Dezvoltarea sectorului de servicii pot
determina aparitia unui numar foarte ridicat
de concurenti directi
4.Schimbări în comportamentul
consumatorilor care să reducă cererea de
servicii (cercetări de piață).
2. Evaluarea noului personal in mod deficitar,
care ar avea consecinte in calitatea si
compentetele reale ale noilor angajati
3. Reglementările guvernamenale – legi,
ordonanțe, acte normative privind acest
domeniu;
Balanță în echilibru
6
PF2) Servicii multilingual de customer suport;– O1) Cresterea pe piata serviciilor prin marirea
ariei lingvistice (antrenarea angajatilor in mai multe limbi de circulatie internationala)

Cu cât pachetul lingvistic este mai amplu, cu atât posibilitatea companiei de creste pe piata
serviciilor crește, deoarece oferă ofera un pachet de servicii mult mai complet fata de alte
companii din domniu, fiind specializata pe servicii in mai multe limbi de circulatie
internationala.

PS2-A1

Balanță în dezechilibru

PS2) Lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare care să permită identificarea
nemulțumirilor și ameliorarea situației existente prin integrarea efectelor pozitive și diminuarea
celor negative – A1) Dezvoltarea sectorului de servicii pot determina aparitia unui numar foarte
ridicat de concurenti directi

Cu cât o sa existe problema unui sistem de monitorizare a gradului de motivare posibilitatea ca

Valoris Center să piardă teren în fața concurenților si mai important sa piarda angajati in
detrimentl concurentilor este mai mare.

5. FORMULAREA STRATEGIILOR :
PF2 PS2

O1 Max-Max Min-Max

A1 Max-Min Min-Min

7
Max-Max: Valoris Center ar putea să creasca numarul de limbi de circulatie
internationala utilizate in cadrul activitatilor companiei, astfel încât să mareasca aria de
dezvoltare si specializare a activitatilor prestate. Responsabil pentru implementarea
acestei strategii ar trebui să fie departamentul de resurse umane în colaborare cu
managerii celorlalte departamente (Research Manager; Project Manager), termenul de
elaborare și implementare fiind de maximum 60 de zile, iar bugetul pus la dispoziție
pentru această campanie, creată pentru o perioadă de 2 luni, este de 2000 de lei.

Min-Max: Una dintre aspectele importante de care trebuie să se tina cont in conducerea
unei companii este implementarea unui unui sistem de monitorizare a gradului de
motivare care să permită identificarea nemulțumirilor și ameliorarea situației existente
prin integrarea efectelor pozitive și diminuarea celor negative. Oportunitatea de a creste
in domeniul serviciilor de custom-services este una reala pentru o compania cu un
portofoliu de serviciu atat de amplu ca cel al companiei Valoris. Responsabil de
realizarea a acestui program îi revine atât managerului de resurse umane, cât și
departamentului cercetare a pietii. Termenul este de 31 de zile, iar bugetul minim pentru
o astfel de implementare este de 1500 de lei.

Max-Min: Deoarece compania dispune de un portofoliu larg de servicii (in mai multe
limbi de circulatie internationala plus o gama foarte mare de servicii de custom service) si
cum nevoie de personal este una in crestere este recomandată fidelizarea clientilor si a
angajatilor deoarece exista posibilitatea, data fiind situatia de fata in care sectorul de
servicii este unul in crestere, ca atat clientii cat si angajatii sa prefere serviciile
concurentei, acest lucru aducand un prejudiciu major companiei Valoris. Responsabil de
această acțiune de cercetare este departamentul de Research si cel de Resurse Umane
care, impreuna, controlează întreaga activitate a companiei. Termenul este de 90 de zile,
iar bugetul alocat pentru o astfel de cercetare este de 5000 de lei.

Min-Min: Se recomandă implementarea unui sistem menit sa ajute indentificarea

nevoilor angajatilor pentru a spori motivarea acestora, cu scopul fidelizarii acestora si
cresterii productivitatii prin motivari extrinseci, deoarce datorita cresterii nevoii de
personal exista posibilitatea ca oferta data de concurenti sa fie mult mai atractiva decat
cea oferita de compania Valoris. Responsabili de această acţiune este managerul de
resurse umane si cel de Research. Termenul de elaborare şi implementare este de 30 de
zile, iar bugetul alocat este de 5000 de lei.

8
 CAPITOLUL VIII. SIX THINKING HATS

Decizia managerială a departamentului de resurse umane din cadrul companiei Valoris

Center este următoarea : În urmă rezultatelor obținute la ultima evaluarea a performanței
angajaților din departamentul de call center, managerul de resurse umane a venit cu decizia de a
oferi tuturor angajaților din departamentul respectiv, cursuri de specializare profesională în
domenii precum : comunicare, customer service și gestionarea situațiilor conflictuale.

Pălăria albă: din perspectiva pălăriei albe, putem află următoarele informații : performanțele
angajaților înainte de ultima evaluarea au fost substanțial mai mici decât așteptările pe care le
avea departamentul de resurse umane, performanțe care pot periclita activitatea organizațională
dacă acestea nu se ridică la un anumit nivel, astfel putem spune că metodologia și deciziile luate
în trecut în legătură cu specializarea personalului nu a fost una care să aducă rezultatele dorințe,
în așa fel încât s-a pus problema cursurilor de specializare.

Pălăria roșie: din perspectiva pălăriei roșie, putem stipula faptul că în momentul în care
angajații departamentul de call center vor află deciziile departamentului de resurse umane,
probabil aceștia vor avea falsă impresie că nu sunt destul de pregătiți pentru activitatea pe care o
prestează, demoralizarea putând să afecteze pe termen scurt sau lung punerea în aplicare a
deciziei departamentului de resurse umane.

Pălăria neagră: din punct de vedere al pălăriei negre, putem evidenția posibilele puncte slabe
ale planului decizional al departamentului de resurse umane, câteva dintre acestea putând fii
reprezentate de opinia angajaților că rezultatele obținute nu corespund cu realitatea sau există
posibilitatea de nesupunere a angajaților care consideră că nu aceste cursuri de specialitate nu
sunt necesare, împreună cu posibilitatea irosirii bugetului pe persoane care nu au neapărată
nevoie de o pregătire profesională suplimentară, rezultatele acestoa fiind satisfăcătoare, astfel
fiind necesară o reevaluarea a competențelor personalului.

Pălăria galbenă: din perspectiva pălăriei galbene există posibilitatea a prin implementarea

deciziei luate de departamentul de resurse umane, să crească calitatea servicicilor oferite de
departamentul de resurse umane și mai ales a competențelor și profesionalitatii angajaților.

Pălăria verde: o metodă creativă de implementare a deciziei luate este dezvoltarea prin
participare. Această metodă pune practicantul într-o situație conflictuală cu scopul gestionării
situației existente, în acest mod, anagajatul se poate dezvoltă practic pe criteriile care necesită
îmbunătățire.

9
Pălăria albastră: din acest punct de vedere este necesar să se ia în calcul toate aspectele în
momentul în care se ia o decizie care poate aduce rezultate negative, pozitive, sau pe amândouă
simultan.Trebuie realizat un plan de acțiune și o previzionare corectă a tuturor factorilor și a
rezultatelor care pot apărea în funcție de deciziile luate.

BIBLIOGRAFIE

 https://www.valoris.ro/

10
 https://www.valoris.ro/despre-valoris-call-center.html

 https://www.valoris.ro/studii-de-caz.html

 https://www.valoris.ro/resurse.html

11