1.1. Doctrine şi şcoli de management.

- şcoala clasică universală;

- şcoala relaţiilor umane;
- şcoala sistemelor sociale;
- şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.
Calea istorică a evoluţiei managementului are mai mult de 100 de ani. în anul 1820
secţia ele turnătorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a făcut cercetări pentru
repartizarea corectă a maşinilor şi mecanismelor cu scopul de a instala o linie de producţie
în fux a articolelor din metale.
Pentru aceasta, tot procesul de producţie a fost împărţit într-o serie de operaţii mici,
fiecărui muncitor revenindu-i o operaţie standard, iar funcţia de muncă se atesta în
dependenţă de calificarea muncitorului.
In această perioadă procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansată era
metoda controlului financiar. Metodele dirijări producţiei se aflau la un nivel scăzut.
In prima jumătate a secolului XIX economiştii au început să înţeleagă ca este
necesar de a dezvolta şi funcţia de administrare. Pentru a organiza modul de producţie,
era necesar de a delimita munca organizatorică printr-o funcţie specială, cu post de
serviciu şi supunere ierarhică.
Economistul englez Samuel Niumen în anul 1835 scria;
"Este necesar ca întreprinzătorul să întrunească carităţi ce rar pot fi întâlnite la om.
El trebuie să aibă darul prevederii şi al calculului, ca toate planurile lui să se realizeze. El
trebuie să fie insistent şi hotărât în scopurile realizării gândurilor sale. în afară de aceasta,
el trebuie să aibă cunoştinţe detaliate în ceea ce priveşte tipurile de muncă şi ocupaţiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinşi că baza
teoriei managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P. Taun (1844-
1924) - preşedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anuală a societăţii inginerilor
- mecanici americani a făcut un referat "inginerul ca economist». în acest referat a fost
examinată problema privind rolul managementului, ca sferă ştiinţifică aparte cu o
specializare profesională conform importanţei sale practice ce se echivalează cu munca
unui inginer.
Taun demonstra că managementul trebuie să fie o ştiinţă aparte, cu obiectul său, cu
literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindcă numai prin această unire
întreprinzătorii şi managerii pot câştiga, ridicând eficienţa producţiei.
Taun considera că inginerul trebuie să posede calitatea de administrator al
producţiei, numai astfel deprinderile profesionale şi cunoştinţele specializate pot fi unite
cu munca organizatorică şi el poate deveni manager bun.
În referatul său, bazându-se pe munca practică, Taun a analizat toate problemele
organizatorice ale firmei cu o anumită specializare, având mai multe elemente funcţionale,
şi a ajuns la concluzia că trebuie să apară o specialitate nouă - managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca ştiinţă teoretică,
a fost H. Miunţeberg (1863-1916). El a scris lucrările “Psihologia şi eficienţa industrială”
(1913), “Psihologia businessului”, unde a analizat eficacitatea în dependenţă de
psihologie.
Managementul industrial apare atunci, când cea mai mare parte de cunoştinţe trece
din domeniul producţiei materiale în domeniul funcţionarii structurale a firmei. Puncţia
managementului industrial a fost de a obţine un efect mai mare de pe urma activităţii
salariaţilor. Pentru aceasta lucrătorului i se dezvolta:
- obişnuinţa disciplinei de executare;
- îndeplinirea obligaţiilor în termen fixat;
- îndeplinirea calitativă a muncii încredinţate;
- răspunderea pentru lucrul său.
Chiar în formele sale iniţiale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere
autoritar:
- comportare severă cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de forţă, pedeapsa, amenda.
 În această perioadă de abia se evidenţiau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica şi morala businessului.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii în
sec. XX în trei etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul conducerii ştiinţifice;
3)conducerea ştiinţifică.
I. Conducerea empirică - se referă la perioada în care activitatea de conducere se
baza pe intuiţie. Se consideră că această etapă cuprinde toate lucrările privind problema
conducerii care au apărut înainte de F. V. Taylor.
Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului, care în
procesul de conducere căpăta deprinderi de a conduce, şi cu cât îşi acumula mai multă
experienţă, demonstra cu atât mai mare iscusinţă în conducere. Coordonatele de bază
(criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiţia, experienţa şi bunul simţ - calităţi care
depind de personalitatea conducătorului. Calităţile menţionate nu-s de neglijat nici în
epoca modernă, a conducerii ştiinţifice, însă pentru o conducere eficientă sunt
insuficiente:
- nici una din aceste calităţi nu poate fi verificată şi nu poate fi transmisă în
întregime altor persoane. Ca urmare conducerea empirică deseori manifestă conservatism,
teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul - "văzând şi făcând",
rezultatele finale depind de capacitatea conducătorului de a se descurca în situaţii
neprevăzute. Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului - "dictator" - care se
mai întâlneşte şi azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).
II. începutul conducerii ştiinţifice - alături de experienţă şi intuiţie conducătorul
începe a avea nevoie şi de anumite cunoştinţe specifice. La această etapă se introduce pe
scară largă progresul tehnico-ştiinţific, care determină o creştere a cerinţelor pentru
perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere. Prima încercare de sistematizare pe
bază ştiinţifică a conceptelor şi principiilor activităţii de conducere se manifestă în
lucrările lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experienţe în conducere a reuşit să
formuleze primele reguli şi principii teoretice ale conducerii. Această etapă a generat tipul
conducătorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relaţiilor umane.
Conducerea ştiinţifică - este etapa care se afirmă în mod deosebit începând cu
deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se
perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice. Tipul de
conducător care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizează printr-
un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt
elaborate în colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empirică şi ştiinţifică,
folosim schema 3.

Schema 1. Corelaţia dintre conducerea empirică şi ştiinţifică

Lipsa unor planuri Acţiune (activitate) Conceperea viitorului

permanente spontană pe baza trecutului

Informaţie redusă Conducerea

Capacităţi
despre metodele noi empirică
Calităţi

Cunoaşterea teoriei Aptitudini

Conducerea
manageriale ştiinţifică

Planuri, programe Ştiinţa în Metode de analiză

strategice conducere şi cercetare
 1.1.1. Şcoala clasică universală
Şcoala clasică universală - acest curent de gândire în teoria conducerii este întâlnit
şi sub denumirea de şcoala procesului de conducere, sau şcoala tehnică. Şcoala clasică
mai este numită şi universală.
Şcoala clasică este în principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se bazează
pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului de conducere.
Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al cărui promotor şi reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-
1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte
cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii, pornindu-se de la principii
cunoscute, se ajunge la realităţi.
Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează şcoala clasică universală se pot
rezuma la următoarele:
- principiile formulate sunt universale;
- întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu, iar structura
organizatorică este reprezentată prin legăturile dintre funcţiile sale interne;
- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza aspectul
social şi psihologic al procesului de conducere.
Apariţia primei şcoli clasice a managementului este atestată în secolul XX şi e
legată de numele lui F. Taylor.
După terminarea institutului tehnologic în anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firmă
metalurgică “Midveil stil compani”. în anul 1886 a intrat ca membru în asociaţia
inginerilor-mecanici din America şi a ascultat referatul lui Taun.
El a scris următoarele cărţi:
- Sistemul de acord (1895);
- Principiile managementului ştiinţific (1911).
 Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris:
“Părintele managementului ştiinţific”.
În aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului
ştiinţific, ce formează un sistem:
- divizarea muncii: în muncă de indicaţii şi munca de executare.
În sistemul de producţie fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcţiile sale. De
asemenea trebuie să existe o corelaţie intre muncitor şi munca îndeplinită.
Administratorul, după Taylor, trebuie:
- să prelucreze conform metodelor ştiinţifice fiecare element al muncii;
- pe criterii ştiinţifice, să aleagă lucrătorii, să-i înveţe;
- să utilizeze ştiinţa în activitatea lor şi sa le sugereze muncitorilor că munca lor se
bazează pe principii ştiinţifice;
- să asigure diviziunea muncii între manageri şi muncitori.
După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste şi ne temeinice de
conducere trebuie să fie înlocuite cu logica ştiinţifica a regulilor şi formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să
muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni până la Taylor nu s-a încumetat să
determine munca muncitorilor şi nici a administratorilor, care trebuia să prezinte rata
muncii şi a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente după intuiţie şi tradiţie,
care duceau la conflicte.
Taylor a încercat să rezolve această problemă prin metoda măsurilor precise a
standardelor timpului, mişcărilor ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi
obligaţiilor funcţionale; în dependenţa de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea în management o armă cu ajutorul căreia s-ar putea apropia interesele
personalului, pe baza creşterii bunăstării muncitorilor şi instaurării colaborării strânse
între întreprinzători şi lucrători, pentru atingerea scopurilor economice şi de producţie ale
firmei, organizaţiei.
 Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în teoria şi
practica managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate comună a
administratorilor şi muncitorilor bazată pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
producţiei şi tehnologiei cu activitatea omului în procesul de producţie, pentru atingerea
scopului organizării industrială a muncii.
Managementul ştiinţific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovărăşie,
fiindcă relaţiile dintre oameni în procesul de producţie nu mai sunt relaţii intre stăpâni şi
subalterni, ci sunt deja relaţii între colaboratori, care se ajută unul pe altul la îndeplinirea
unui volum de muncă, pentru care fiecare din ei este mai bine pregătit.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producţie:
- indicaţii metodice;
- a elaborat diferite standarde.
Criteriul principal al eficienţei firmei, după Taylor, îl constituie micşorarea preţului
de cost al producţiei. Munca în sistemul lui Taylor este izvorul eficacităţii, iar secţia -
celula de bază a folosirii managementului ştiinţific.
Sistemul şi teoria lui Taylor, însă, la prima etapă n-au fost acceptate de proprietari.
Managementul ştiinţific ara interpretat ca amestec în sfera de preocupări a proprietarilor
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe măiestria şi experienţa personală, prin
metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.
2) Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific, antrenarea şi
instruirea acestora.
3) Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică a
organizării ştiinţifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale şi fizice.
5) Ridicarea conţinutului economic al muncii tehnicienilor şi, prin urmare, ridicarea
nivelului economic şi cultural al lucrătorilor.
6) Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile producţiei.
 7) Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de un an, înaintea
absolvirii instituţiei superioare.
8) Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componente.
9) Evidenţierea strictă a timpului de muncă;
10) Unificarea şi standardizarea operaţiilor şi mişcărilor în procesul muncii, a
proceselor tehnologice.
11) Normarea strictă a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaţiilor tehnologice şi de muncă, şi asupra calităţii
producţiei.
13) Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarifele diferenţiate.
În general, sistemul conducerii ştiinţifice a întreprinderii poate fi rezumat după F.
W. Taylor astfel:
- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
- armonie în loc de contradicţii;
- colaborare în loc de lucru individual;
- productivitate maximă în loc de una limitată;
- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care este
capabil.
În teoria sa F. Taylor evidenţiază rolul important al unei elite intelectuale
(administraţia) - centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă sistemul de
măsurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii în
sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conducători funcţionali. De
asemenea a insistat asupra separării funcţiei de planificare în cadrul unui compartiment
structural independent - o idee remarcabilă.
Urmaşii lui Taylor au fost:
G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus următoarele
elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schemă de planificare;
 - Teoria liderului;
El a scris următoarele cărţi:
- Organizarea muncii (1919);
- Dirijarea industrială (1916).
Ganti pentru prima dată în sistemul managementului a evidenţiat problema
factorului uman şi a rolului lui în procesul de producţie. El spunea că pentru om munca
trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci şi o satisfacţie.
Soţii F. Gilbert (1868- 1924) şi L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele
muncii fizice - sporirea volumului de producţie pe baza reducerii cheltuielilor de munca
inutile.
Au scris următoarele cărţi:
Studierea mişcării (1911);
Psihologia dirijării (1916).
F. Gilbert a fost manager în industria de construcţii. El a elaborat o metodă, prin
care, pentru ridicarea unui zid din cărămida toate cele 18 mişcări pot fi reduse - la 5, iar
productivitatea să crească de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaţiile sociale în cadrul grupărilor mici. A scris
următoarele cărţi:
Experienţa creatoare (1924);
Administrare energetică (1941);
Libertate şi supunere (1949) - unele din aceste lucrări au fost editate după moartea
ei.
Idea principală a acestor cărţi constă în aceea că conflictul poate avea un rol pozitiv
în anumite condiţii. Supunerea în faţa puterii unei personalităţi îl înjoseşte pe om, metoda
autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a muncii.
Democraţia este forţa spirituală de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai în
baza calităţilor sale înnăscute, dar şi a capacităţilor obţinute prin studii. Liderul adevărat
trebuie să prevadă situaţia pe viitor în activitatea firmei.
În articolul “Managementul ca profesie” (1925) se sublinia că:
 1). Managementul efectiv înlocuieşte exploatarea tradiţională a resurselor naturale,
ce se epuizează cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2). Managementul apare ca rezultat al concurenţei crunte;
3). Procesul de producţie se confruntă cu insuficienţa resurselor de muncă, care
posedă o pregătire şi calificare speciala;
4). Este necesar de introdus pe scară largă concepţiile eticii relaţiilor dintre oameni;
5) Creşte conştiinţa businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru
eficienţa realizărilor sale.
Asupra formării managementului ştiinţific a exercitat o mare influenţă savantul
englez O. Şeldon, care a scris cartea “Filosofia dirijării” (1923). El demonstra că “trăsătura
etică a managementului şi funcţia răspunderii trebuie să fie nucleul sistemului de
management”.
Fiecare manager trebuie să ştie 3 principii ale filozofiei managementului:
Politica, condiţiile şi metodele industriale trebuie să contribuie la bunăstarea
societăţii;
Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea
socială în cazuri concrete;
Managerul trebuie să fie iniţiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale
concepţiilor echităţii sociale.
În formă generală filozofia managementului lui Şeldon se reduce la următoarele:
1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare a
necesităţii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital şi are 3 părţi
componente:
a). dirijarea;
b). organizarea;
c). planificarea.
 4. Atâta timp cât industria se află pe fundament economic, managementul trebuie
să-şi atingă scopul pe baza dezvoltării eficacităţii factorului uman şi material al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obţine pe baza aplicării ştiinţei în dirijarea şi
dezvoltarea resurselor umane în industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată pe
analiza detaliată a muncii;
7. Metodele ştiinţifice în cadrul managementului presupun:
a). aplicarea cercetărilor ştiinţifice şi aprecierea resurselor umane, materiale şi
financiare;
b). determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea şi determinarea
rezultatelor dorite;
c). pregătirea şi folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;
d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice în
producţie şi management.
8. Politica responsabilităţii managementului, care cere să fie acordată o specială
atenţie contingentului uman al producţiei, ceea ce înseamnă că în relaţiile cu muncitorii,
fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaţii trebuie să fie concepute
conform următoarelor reguli:
muncitorii participă la luarea deciziilor privind condiţiile de muncă;
muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea civilizată;
lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;
el trebuie să fie ocrotit de şomaj;
H.Fayol abordează problemele de organizare şi conducere a întreprinderilor într-o
viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică
şi social-economică.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii în activitatea de conducere şi executare;
2) o strictă concordanţă între autoritatea personală şi oficială (la serviciu) a
conducătorului;
 3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune în conducerea întreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea materială şi morală;
8) centralizarea funcţiilor de conducere;
9) structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
10) organizare ştiinţifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
11) atitudinea justă şi echilibrată faţă de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniţiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dată evidenţiază problema capacităţii de conducător, a
pregătirii pe care aceştia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii ştiinţifice
ca disciplină obligatorie în şcoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a operaţiilor
înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe funcţii, grupare care,
în linii generale, se utilizează şi în epoca contemporană.
Propune sistemul de funcţii ale managementului:
Schema 2. Sistem de funcţii propus de H.Fayol

Producere

Producere Comercială Financiară Evidenţă Tehnica

contabilă securităţii

Administrare

Previziune Organizare Comandă Coordonare Control

Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind

considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca
principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a
întreprinderii.
Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la următoarele
rezultate:
- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a determinat
funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
 - a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a
controla, a coordona;
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului
întreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a întreprinderii.
1.1.2. Şcoala relaţiilor umane.
La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se înlocuiau cu
metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice
şi sociale.
Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi
folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode
raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari rămâneau tot la nivel
de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă producerea de înaltă
eficacitate, nu se folosea pe deplin.
R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii şi
conducerea lor nu se deosebea de dirijarea maşinilor şi a capitalului. Această situaţie a
rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum
faţă de capital şi tehnică comportamentul) a rămas acelaşi, iar faţă de oameni nu. Oamenii
au devenit personalităţi. Când organizaţia ordonă, personalitatea pierde calitatea de a se
modifica, când organizaţia stimulează dezvoltarea personalităţii, ea se poate acomoda uşor
la noile situaţii. Personalitatea constituie unicul izvor de reînnoire a firmei”.
Această teză a fost susţinută şi de autorităţile managementului american G. Cunti
şi S. O. Donneli: “Daca subalternii se conduc numai de regulile şi necesităţile dictate de
şefi, ei lucrează cu 60-65% mai puţin din potenţialul lor”. înflorirea economică a Americii
a arătat ca civilizaţia industrială poate exista numai atunci, când se schimba concepţia
comportării omului în cadrul businessului. în multe cazuri, comportarea oamenilor
depinde nu de logica şi se conduce nu de fapte, ci de emoţii.
 Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obţinere a bunurilor
materiale, dar constituie şi o organizaţie de oameni, locul unde acestea îşi realizează
speranţele.
Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial, metode
bazate pa relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american A. Mayo (1880-1949).
Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţia industriala ca pe un “sistem
social”. Deci, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se completează cu aspectul
uman.
Care sunt poziţiile iniţiale ale teoreticienilor “relaţiilor”? Acestea rezultă din faptul
ca, în societatea feudală, omul îşi ştia locul şi viitorul său, exista o solidaritate socială în
cazul sistemului patriarhal;
- în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacţie din munca depusă.
Sistemul de fabrică (capitalist) ;
 a nimicit legătura seculara a familiei, tradiţiile şi obiceiurile ei;
 a individualizat lupta pentru existenţă.
Ca rezultat, a apărut modul de viaţa, în care au fost pierdute:
 criteriul etic, moralitatea;
 rădăcinile de rudenie;
 individualitatea originală;
 relaţiile tradiţionale ce caracterizau viaţa omenească.
Acest mod de viaţă a dus la deformarea vieţii personale, dezorganizarea colectivelor
familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al fatalităţii, pierderilor,
dezamăgirea în realizările civilizaţiei industriale. înrăutăţirea climei sociale la
întreprinderi se reflecta şi asupra indicilor economici. în acest context, teoria lui E. Mayo
a fost elaborată tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură socială
integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizii
în relaţiile cu alţi oameni;
 2. În urma revoluţiei industriale şi ale raţionalizării procesului de muncă, procesul
de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală oamenii o caută
în prestigiul social, relaţiile sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni egali
cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate
satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor formale
şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn
(SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal în
structura procesului de producere; relaţiile neformale, sociale dintre membrii grupului
influenţau asupra productivităţii muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau
caracteristice elaborarea normelor, poziţiilor, prioritatea controlului social asupra
lucrătorilor individuali în procesul muncii.
După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii “relaţiilor” au
introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de cercetare a
urmăririlor negative ale specializării muncii;
3. Renunţarea la ierarhia stricta şi înlocuirea ei cu managementul de colaborare;
4. Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.
În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane” una din
funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal era
ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, lucrătorului i se acordă posibilitatea să
contribuie personal la dirijarea procesului de producţie.
“Dirijarea cu personalul” se utilizează şi la metodele de selectare a lucrătorilor,
instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului, folosirea efectivă a
mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între proprietari şi muncitori în
vederea aplanării conflictelor.
Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. Mac-Gregor (1906-1964),
care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).
Conţinutul principal al concepţiei “dirijarea cu resursele umane”. Scopul principal
al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi eficacitatea
controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite subalternilor să participe la
luarea deciziilor, în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective atunci, când sunt
acceptate de lucrătorii cointeresaţi.
Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:
- clima morală la întreprindere şi satisfacţia;
- satisfacerea cerinţelor lucrătorului, se prezintă ca un produs al rezolvării
creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării întreprinderii.
Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele Unite
ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de muncă”.
Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De acum
pe la mijlocul anilor 1960 mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au ajuns la
concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa, ignoră
problemele şi contradicţiile mediului social.
Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primească multe semnale, care vin
din mediul soci-economic, ce se schimbă foarte repede.
Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a acestei
necesitaţi.
Fondatori ai acestor concepţii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gorţ, care au afirmat
posibilitatea funcţionării în firmele private a consiliilor de producere controlate de
muncitori.
Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta
posibilitatea de a controla întregul proces de producţie, de a învăţa a dirija. Vor cuceri
încrederea societăţii, necesară pentru a dirija şi cu celelalte procese ale vieţii.
 Elementele principale ale concepţiei sunt:
1 Instituţionalizarea conflictelor;
2 Formarea “Instanţelor intermediare” pentru contacte intre participanţii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3 Reprezentarea formală a muncitorilor în administraţie;
4 Introducerea participării muncitorului în structura managementului industrial.
Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii producţiei
la nivelul secţiei;
2. Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori
experimentaţi în problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor, 25% de
firme americane, cu 500 şi mai mulţi lucratori au consilii muncitoreşti, comitete
comune.
Unul dintre cei mai consecvenţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii relaţiilor
umane a fost Mc. Gregor. în lucrarea "Factorul uman în întreprindere" publicată la New
York în 1960 el expune aşa-zisa teoria X-Y.
Teoria X.
- Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsarea în muncă, pe care ar
evita-o dacă ar putea;
- din această cauză, cea mai mare parte a oamenilor trebuie să fie forţată, controlată,
îndrumată, chiar ameninţată cu pedepse, pentru a o determina să depună un efort
corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizaţiilor;
- fiinţa umană medie prefera să fie condusă, doreşte să evite răspunderea, vrea să
fie lăsată în tihnă, voie.
Teoria Y.
- Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă este o cerinţă tot atât de
necesară, de naturală, ca şi joaca, sportul, odihna;
 - controlul din afară, ameninţarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul
poate să desfăşoare o auto-îndrumare şi un autocontrol în cadrul sarcinilor ce i-au fost
încredinţate;
- omul mediu învaţă în condiţii normale nu numai ca să-i fie încredinţate sarcini de
răspundere, ci chiar să şi le asume din proprie iniţiativă;
- capacitatea de a demonstra un grad relativ înalt de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg răspândită printre oameni;
- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al omului mediu
este numai în parte utilizat (folosit).
Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători, crearea
condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în procesul de
conducere.
Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară importanţa
factorilor neformali în activitatea întreprinderii. în locul formalizării stricte a proceselor
organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene specifice ale şcolii clasice,
relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor neformale ale organizaţiei.
1.1.3. Şcoala sistemelor sociale
Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană a
managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -C.J.Banard, H.A.Simon,
P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi sistemişti.
Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a
organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria
organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei, organizaţiei)
conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei organizatorice.
Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie.
Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru
caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, sa impus
necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice
s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre mediul ambiant şi colectivul
condus, problemă ignorată de teoria organizaţională, cu alte cuvinte se analizează şi
factorul extern ce influenţează asupra procesului de conducere.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o parte,
întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele care au loc în
interiorul şi exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un sistem social, cea
ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic sau tehnic, adică sisteme de
echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere, interacţiunea elementelor poate fi
prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice.
în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar
pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul soluţii
care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane - lucrătorii
(conducători, specialişti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. în
activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element, cu
ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora elementele
conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat, şi eficient pentru realizarea
scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social
e un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele sale componente - oamenii - îşi
manifestă în mod conştient, în condiţii optime iniţiativa şi creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii -
comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a
sistemului de conducere la schimbări.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică (birocratică,
adoptivă).
Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.
1.1.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.
 Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numiţi
empirişti.
Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi practica
conducerii. El se bazează pe idea că studiul experienţei conducătorilor, care au înregistrat
succese, greşelilor făcute de ei ştia că managementul este cea mai bună cale de însuşire a
metodelor şi a tehnicilor de conducere.
Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi îşi
exprimă unele rezerve.
De exemplu P.Drucher, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice, după
1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în lucrarea
"Practica conducerii" că criteriul calităţii managementului va fi întotdeauna succesul
practic în activitatea de afaceri. în lucrarea "Tehnologia, conducerea şi societatea" - poate
conducerea să devină vreodată ştiinţă ? afirmă: " Ştiinţa conducerii trebuie să-şi definească
ca obiect universul."
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja epuizate şi
nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil
au propus ca sa fia studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această experienţă
întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii managementului american sub
forma de situaţii. P. Drucher în cartea sa “Practica dirijării” (1954) a determinat această
teorie ca “teorie a situaţie”.
Schema teoriei situaţiei a fost sistematizata şi declarată în anul 1977 de R. Mochier.
Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependenţa de situaţie, procedează în felul
următor:
➢ În primul rând, diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale,
formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;
➢ În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, evidenţiază şi determina pe
acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
➢ În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;
 ➢ În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa şi determina care din ele
corespund cerinţelor situaţiei;
➢ În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acţiuni, care ar
fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.
Esenţa acestei metode a “situaţiei” consta în formarea teoretica a conceptului
empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării
producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea sistemelor
de contabilitate şi de selectare a cadrelor.
Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc nivelul
analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele universale cu situaţii
concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El elaborează modele de situaţii şi
pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui să le generalizeze.
Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau
mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia ca firmele
pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul "stabil" şi cel "flexibil". Pentru ele, pornind
de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri organizatorice: mecanică
şi organică (adaptivă).
Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii, secţii şi
posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca în aspect larg
şi prevede o supunere ierarhică strictă. în relaţiile şef-subaltern o mare atenţie se acordă
împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării şi experienţei.
Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi însărcinările
lucrătorilor depind de situaţia ce se creează. Pentru acest model sunt caracteristice: un
sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structura de control orizontală şi de
reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţa spre înţelegeri personale în privinţa sarcinilor
organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar nu numai instrucţiunile scrise, ordinele...
Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler. Analizând
70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil Niw-Djersi”, el a arătat că
structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de strategia companiei,
care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară, tehnico-economică şi alte
condiţii.
Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare
pornind de la situaţii specifice.
Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa cum
sunt ele:
1. Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile dintre
factorii direcţi şi indirecţi);
2. Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu mijloacele
tehnice;
3. Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor concrete,
mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
Acest modei de existenţa era la modă în anii ‘70. în aceşti ani se punea problema
proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeţi la
următoarele întrebări:
1. Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul exterior,
care este partea mediului înconjurător de care depinde atingerea scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” şi care “organice”?
3. Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie diferenţiată
organizaţia:
 după funcţii?
 după produse?
 după matrice?
4. Care sunt cerinţele faţă de lucratori, faţă de condiţiile de lucru, faţă de instruirea
personalului?
5. Cum trebuie sa fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de forme
organizatorice şi mecanisme din sfera de producţie:
 I. Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.
a) firma produce diferite tipuri de producţie;
b) diferenţa tehnologică e slabă. de exemplu: “General Motors” - această firma este
organizata pe secţii (filiale), fiecare secţie constituie un centru de acumulare a
profitului, care poarta răspundere de realizare, producere..., acţionează autonom.
Mecanismele de integrare intre secţii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se obţine
sub formă de comitete, pe lângă consiliul director şi grupuri de politica, care
elaborează politica generală, strategia în domeniul financiar, tehnic, de producţie a
corporaţiei).
II. Firma produce diferite mărfuri (sunt foarte variate) dar între ele (mărfuri) există
o legătură strânsa în domeniul tehnologic şi de construcţie (integrarea înaltă).
De exemplu firma: “Swith Air Craft Compani” are 7 secţii:
 sistemele cosmice;
 telecomunicaţiile;
 aviaţia;
 electronica, etc.
Fiecare contract în stadiu de elaborare şi de producere necesită activitatea diferitor
secţii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeşte de cel precedent din punct de
vedere tehnic şi al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul
de structură numit "dirija-ea de proiect". Relaţiile între managerii funcţionari şi
conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri de matrice.
De aceea în firma aceasta sunt toarte multe secţii de coordonare, elaborarea
sistemelor speciale de informaţii, reglementarea relaţiilor de bază pe orizontală,
coordonare neformală, etc.
III. Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o piaţă bine
pronosticată pentru fiecare tip de producţie.
De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru industrie.
În timpul când concurenţii folosesc practic maşini şi mecanisme identice şi asigură
aceleaşi standarde de producţie, principalele condiţii de supravieţuire pe piaţă sunt:
 ▪ diferenţierea producţiei în legătură cu graficul schimbător al comenzii;
▪ controlul asupra realizării la timpul fixat;
▪ controlul calităţii;
▪ firma în aceste condiţii se foloseşte de structura funcţional-liniară;
▪ deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior
de conducere;
▪ firma nu e diferenţiată;
▪ integrarea se efectuează pe baza graficului şi orarului-legaturilor dintre secţii;
▪ firma este un sistem închis.

1.2. Studii de caz: Evoluţia managementului.

Testul 1. Teoria X - Teoria Y.
Scopul este de a ajuta să înţeleagă conceptul lui McGregor din Teoria X - Teoria Y
şi mai are menirea să ajute studenţii în determinarea atitudinii proprii faţă de muncă şi
management.
Nivelul 1. Activitate individuală (În afara orelor);
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (30 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să completeze chestionarul “Teoria X - Teoria
Y” şi să calculeze punctajul în conformitate cu indicaţiile de la pagina 11.
Nivelul 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici. Fiecare grupă trebuie: 1. Să
calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. Să analizeze diferenţele între
punctajele individuale; 3. Să compare răspunsurile date fiecărei situaţii din chestionar; 4.
Să dezvolte răspunsurile grupei la întrebările puse pentru discuţie.
Nivelul 3. Profesorul poate să adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula
punctajul mediu total. Apoi câte un reprezentant din fiecare grupă poată să răspundă la
întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebări propuse pentru discuţie:
 1. Ce poate contribui la diferenţele din punctajele individuale?
2. Este posibil ca o persoană să corespundă puţin Teoriei X şi puţin Teoriei Y.
3. Cum se simte o persoană dacă este calificată, caracterizată conform Teoriei X
sau Teoriei Y.

Chestionarul “Teoria X - Teoria Y”

Afirmaţii Acord total Acord

parţial
Nu sunt
sigur
Dezacord
parţial
Dezacord
total
1. Majoritatea persoanelor nu iubesc să lucreze. 5 4 3 2 1
2. Când persoanelor li se oferă şansa de a se gândi pentru ei 5 4 3 2 1
însuşi, majoritatea din ei sunt străluciţi, nemaipomeniţi.
3. Persoanele sunt motivate să atingă ţelurile care şi le-au 5 4 3 2 1
asumat.
4. Pentru ca lucrul să fie făcut managerii trebuie să-şi 5 4 3 2 1
controleze angajaţii.
5. Mai presus ca orice angajaţii au nevoie de securitate. 5 4 3 2 1
6. Persoanele dacă vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta 5 4 3 2 1
responsabilitatea
7. Persoanele preferă ca altcineva să le spună ce să facă. 5 4 3 2 1
8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu forţa să facă lucrul 5 4 3 2 1
cum se cuvine.
9. Munca este la fel de naturală ca şi joaca. 5 4 3 2 1
10. Angajaţii pot creativi la locul de muncă. 5 4 3 2 1
11. La lucrul persoanele îşi arată un pic ambiţiile lor. 5 4 3 2 1
12. Unele persoane nu vor lucra atâta timp cât nu vor fi 5 4 3 2 1
ameninţate.
13. Unele persoane îşi vor urma ţelurile dacă vor fi 5 4 3 2 1
răsplătite.
14. Majoritatea angajaţilor încearcă să evite munca cât mai 5 4 3 2 1
mult posibil.
15. Majoritatea patronilor nu utilizează întregul potenţial al 5 4 3 2 1
angajaţilor săi.
16. Dacă li s-ar acorda şansa, unii angajaţi ari propune 5 4 3 2 1
soluţii inovatoare de rezolvare a problemelor.
17. Persoanele de obicei evită responsabilitatea. 5 4 3 2 1
18. Pentru a atinge ţelurile, scopurile grupei managerii 5 4 3 2 1
trebuie să controleze, supravegheze activitatea
subordonaţilor.
19. în condiţii prielnice persoanele îşi vor asuma 5 4 3 2 1
responsabilitatea.
20. Nu este natural pentru oameni să nu iubească munca. 5 4 3 2 1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y

Transferaţi numerele corespunzătoare fiecărui răspuns în această foaie de punctaj.
 Calculaţi punctajul total pentru ambele teorii în felul următor:

Întrebări pentru Teoria X Întrebări pentru Teoria X

Numărul Scorul Numărul Scorul

1 2
4 3
5 6
7 9
8 10
11 13
12 15
14 16
17 19
18 20
Total Total

Şirul neîntrerupt al
50 40 30 20 10
Teoriei X

Şirul neîntrerupt al
50 40 30 20 10
Teoriei X

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale

Scopul: este de a ajuta studenţii să înţeleagă mai profund primele teorii manageriale
(clasică, behaivioristă, cantitativă).
Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute);
Nivelul 2. Activitate în grupe mici (20 minute);
Nivelul 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze figura 2.4., schema integră a teoriilor
manageriale şi să analizeze perspectivele managementului clasic, a managementului
behaiviorist şi a managementului cantitativ.
 Apoi fiecare student trebuie să citească următoarea problemă-situaţie:
Problemă-situaţie
În fiecare an Clubul de Marketing a Universităţii de staty conduce unul din
principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plăti Clubul de Marketing Bash.
Anul trecut se pare că legea lui Murphy a dominat şi majorarea fondurilor şi Bash. Mai
întâi majorarea fondurilor în contul vânzărilor de calendare (cataloage)- nu a avut succes,
tot planul s-a prăbuşit. Proiectul a fost planificat prost şi când lucrurile au început să
meargă prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat şi au încetat să mai vândă
calendare. în rezultat clubul nu a mai fost în stare să mai plătească toate notele de plată
pentru Clubul Bash. în efortul de a economisi ceva ei au redus unele cheltuieli le Clubului
Bash. Acest club care a fost totdeauna bine asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor
normal a fost redus considerabil. Astfel că ambele şi fondurile şi Clubul Bash au suferit
lipsuri şi neajunsuri. Clubul Bash a avut peste 200$ datorie.
Comitetul clubului a decis că pentru a strânge banii suficienţi pentru a plăti datoriile
şi pentru a finanţa cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hală de vechituri. Ei
au făcut listele cu sarcinile care trebuie făcute: reclamă, colectarea, depozitarea, stabilirea
preţurilor, localizarea, vânzarea, etc.
Pat Malloy a fost ales de curând Preşedintele Clubului de Marketing. Consilierul
facultăţii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereuşitei de anul trecut şi el l-
a informat pe Pat că o repetare a situaţiei de anul trecut este intolerabilă. Astfel că Pat
încearcă din răsputeri căi de a se asigura că majorarea fondului din anul acesta va avea
succes.
 Evoluţia Managementului.
Recunoaşterea interdependentelor dintre sisteme şi subsisteme, influenţa mediului
şi natura managementului.

Perspectivele Perspectivele Perspectivele

managementului clasic managementului behaviorist managementului cantitativ

Preocuparea pentru Preocupare pentru Preocuparea pentru

eficienţă şi productivitate comportarea în cadrul modelele ştiinţifice de
organizaţiei management şi pentru
activitatea managerială

Abordarea sistemică

Abordarea situaţională

Management efectiv şi eficient

Schema 3. Modelul integrat al teoriilor manageriale.