Caracterul procesual al comunicării

Apreciată drept „adezivul” care ţine persoane şi grupuri unite, drept

unică formă de interacţiune umană, comunicarea este o legătură vitală între
membrii societăţii în general şi între membrii unei organizaţii în special.
În sens restrâns, numeroasele definiţii date comunicării subliniază
caracterul procesual al acesteia.
Comunicarea este definită de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W.
Noomen ca "un proces prin care un emiţător transmite informaţii
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra
receptorului anumite efecte". Cu alte cuvinte, fiecare proces de comunicare
are o structură specifică reprezentată de un anume tip de relaţie, dezvoltată
de trinomul emitent – mesaj - receptor.
Rezultă, aşadar:
 caracterul procesual al comunicării;
 faptul că transmiterea mesajului este o condiţie necesară dar nu şi
suficientă pentru realizarea comunicării;
 comunicarea este condiţionată şi de înţelegerea de către destinatar a
conţinutului mesajului; înţelegerea mesajelor apare atunci când,
ambele părţi implicate în procesul comunicării manifestă un acord
mutual nu numai asupra informaţiilor, dar şi asupra sensului acestora;
 comunicarea implică un flux în două sensuri, în care o parte primeşte
informaţia şi reacţionează la aceasta, fie imediat, fie după un anumit
interval de timp.
Comunicarea, ca fenomen caracterizat de varietate şi complexitate, poate
îmbrăca o multitudine de forme de manifestare.
Astfel, în funcţie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:
 comunicare directă (când mesajul este transmis prin tehnici
primare - cuvânt, gest, mimică),
 comunicare indirectă (prin mesaj scris, e-mail, telefon etc.);
Un alt criteriu este cel al naturii simbolurilor utilizate de către lider:
 comunicare verbală – care utilizează ca instrument de bază – cuvântul
şi se manifestă: oral – prin vorbire şi ascultare; scris – prin scriere şi
citire;
 comunicarea non-verbală– prin mimică, gestică, poziţia corpului, etc.
 meta-comunicare – vizează sensul perceput al mesajului, respectiv
ceea ce este „dincolo de cuvinte”, sau „printre rânduri” (de pildă în
cazul mesajelor privind sentimente, emoţii intense (1); în cadrul

1
metalimbajul, sau limbajul ascuns în interiorul mesajului, relevă adevăratele atitudini ale unei
persoane, „trezind” instinctul, intuiţia şi presimţirea că interlocutorul gândeşte altceva decât spune.

1
 procesului de comunicare liderul trebuie să ţină cont de caracterul
dinamic, ireversibil şi contextual al acestui proces.
Dinamismul se manifestă prin aceea că în timpul comunicării se
modifică în permanenţă nu numai conţinutul mesajelor schimbate între lider
şi interlocutor, dar şi atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.
Caracterul ireversibil al comunicării lider – susţinători decurge din
aceea că mesajul odată recepţionat nu mai poate fi „retras”. Trăirile, emoţiile
generate de mesaj în mintea receptorului nu pot fi „şterse”.
Contextualitatea vizează impactul unor factori (conjunctură socio-
economică, culturală, politică, condiţiile de timp (zi, oră, etc), spaţiu, starea
de spirit a participanţilor etc.) asupra randamentului procesului de
comunicare.

Model privind stilurile interpersonale de comunicare („Fereastra lui

Johari”)
Stilul interpersonal de comunicare al liderului dintr-o firmă, ca o
reflectare a modului în care acesta preferă să interacţioneze cu subalternii,
furnizând, controlând, filtrând informaţiile în relaţia cu aceştia, este
evidenţiat de „fereastra lui Johari“( 2), prezentată în forma sa structurată în
Figura nr. 1.

Figura nr. 1 - „Fereastra lui Johari“

FEED-BACK

E Cunoscut Necunoscut
X
P
U Cunoscut ZONA Subaltern
ZONA DE ARENÃ OARBÃ
N
E
R
E Necunoscut Subaltern
ZONA DE FAŢADÃ ZONA

NECUNOSCUTÃ
Lider Lider

(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)

Din modelul redat rezultă două aspecte esenţiale, şi anume:

- primul se referă la faptul că stilul de conducere îşi pune amprenta
asupra climatului organizaţional şi în ultimă instanţă asupra performanţei
firmei;
2
J.Hall: California Management Review, vol.15,1973,p.56-67

2
 - cel de-al doilea, mai complex, are în vedere faptul că din combinarea
situaţiilor de cunoaştere sau necunoaştere a informaţiilor esenţiale,
sentimente, percepţii etc. pot fi identificate 4 zone distincte, în care se poate
plasa liderul, fiecare zonă având trăsături specifice. Astfel:
 zona de ARENĂ este, pe bună dreptate, considerată ca cea mai
favorabilă comunicării inter-personale efective, informaţiile relevante fiind
cunoscute atât de manager cât şi de subalterni; situarea părţilor în această
zonă echivalează cu împărtăşirea în comun a aceloraşi date, abordări,
presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea în
continuare în proporţii aproximativ egale a strategiilor de expunere şi
respectiv feed-back;
 zona OARBĂ se caracterizează prin aceea că informaţiile esenţiale
sunt cunoscute de subalterni dar nu şi de manager, ultimul fiind pus într-o
postură defavorabilă, de natură să inhibe comunicarea dintre cele două părţi;
percepţia selectivă este specifică acestei zone; cu cât zona oarbă este mai
mare cu atât cea de arenă se micşorează şi invers; interesul managerului în
această situaţie trebuie să fie acela de a mări zona de arenă; în consecinţă el
va trebui să folosească intens strategia încurajării feed-back-ului;
 zona de FAŢADĂ are ca dominantă o comunicare superficială, în
cadrul căreia informaţiile esenţiale sunt cunoscute doar managerului nu şi
subalternilor săi, trădând relaţiile precare cu aceştia; este cea mai răspândită
formă de inter-relaţionare cu subordonaţii, managerul neputând sau nedorind
să-şi expună ideile; strategia de urmat pentru diminuarea zonei de faţadă în
favoarea celei de arenă este cea de expunere intensă, prin împărtăşirea
deschisă a informaţiilor;
 zona NECUNOSCUTĂ este, desigur, cea mai defavorabilă unei
comunicări eficiente, prin aceea că informaţiile vitale sunt ignorate atât de
manager cât şi de subalterni; stilul de conducere autocratic, rigid şi ostil faţă
de angajaţi, anxios şi lipsit de creativitate se plasează de regulă în această
zonă, care poate ascunde numeroase pericole pentru organizaţie;
„tratamentul“ constă în folosirea cât mai intensă de către manager deopotrivă
a expunerii şi feed-back-ului.
Expunerea, ca strategie, constă în exprimarea adevăratelor
sentimente, gânduri, a spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc.
Managerul este elementul activ, respectiv cel de care depinde procesul de
expunere. Expunerea este mai uşor de controlat sub aspectul timpului şi
intensităţii comunicării.
Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de „arenă”
echivalează cu a asculta cu atenţie, „a primi” informaţii. Obţinerea feed-
backului depinde de voinţa celeilalte părţi, care trebuie să fie dispusă să
„dea”. Feed-back-ul este mai greu de controlat sub aspectul timpului şi
intensităţii.

3
 Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectivă şi
eficientă cu subordonaţii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotrivă atât
expunerea cât şi feed-backul pentru a mări zona de „arenă”. În practică însă,
capacitatea de ascultare diferită, iar voinţa şi priceperea determină o anumită
combinaţie între strategiile de expunere şi feed-back, diferită de la un
manager la altul şi caracterizând un anumit stil de conducere.
a. Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de
comunicare inter-personală, menţinând un echilibru dinamic între
expunere şi feed-back. Inovator, creator, cu capacitate mare de
asumare a unor riscuri calculate, acest tip de manager dovedeşte reale
calităţi de lider, favorizând atât comunicarea descendentă cât şi pe cea
ascendentă, preponderent în zona de arenă. Sigur pe poziţia sa, el se
simte liber să-şi expună sentimentele, ideile şi să obţină feed-backul
dorit din partea subordonaţilor.
b. Managerul din grupa B utilizează intens expunerea, în detrimentul
feed-back-ului, considerând valoroase doar ideile şi opiniile personale.
Consecinţa directă a acestui stil conducere şi de comunicare inter-
personală este perpetuarea sau chiar lărgirea ariei zonei oarbe.
Subordonaţii unui astfel de manager se simt marginalizaţi, frustraţi,
nesiguri. Ei înţeleg faptul că managerul nu este interesat să comunice
cu adevărat, ci doar să se audă vorbind şi să fie ascultat fără
împotrivire.
c. Managerul din grupa C cultivă cu prioritate feed-backul, faţada fiind
zona predominantă în comunicarea cu subalternii.
d. Managerul din grupa D este cel mai ineficient în comunicare,
refuzând atât expunerea către subordonaţi, cât şi feed-backul dinspre
aceştia. Zona necunoscută prezentă în acest stil de interacţiune, induce
anxietate şi ostilitate în climatul organizaţional şi reduce drastic durata
de viaţă a managerului în postul respectiv.
Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie să sprijine şi
să dezvolte relaţia sa de comunicare cu subalternii, să asigure curgerea liberă
a informaţiilor de orice fel, nedistorsionată, dinspre şi înspre el.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat că între relaţia pozitivă
manager-subordonat şi aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei,
rezolvarea eficace a conflictelor şi nivelul de motivare al angajaţilor există o
strânsă corelaţie. În acest sens o comunicare efectivă şi eficientă în cadrul
unei întreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic pentru aceasta.

4
 Bariere în comunicarea interpersonala

În comunicarea interpersonală, în funcţie de caracteristicile lor,

barierele pot fi grupate în:
 bariere de limbaj – derivând din: sensurile diferite ale aceluiaşi
cuvânt; diferenţele de pregătire şi experienţă dintre lider şi receptor;
dificultăţi de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue;
ascultarea necorespunzătoare şi evaluarea prematură;
 bariere de mediu – constând în: condiţii de mediu improprii (căldură,
frig, zgomot etc.); interferenţe cu alte mesaje; distanţa mare între
partenerii de comunicare şi confortul fizic al acestora; presiunea
timpului etc.
 bariere perceptuale – generate de sistemul de valori, convingeri,
experienţe anterioare şi care determină recepţionarea diferită şi
selectivă, de către persoane diferite, a aceluiaşi mesaj; apare frecvent
tendinţa de a ignora informaţiile care vin în contradicţie cu propriile
convingeri; filtrul percepţiei determină în mare măsură şi modul de
evaluare a credibilităţii liderului;
 bariere nonverbale – apar îndeosebi atunci când mesajul verbal îl
contrazice pe cel nonverbal (tendinţa fiind aceea de a da crezare mai
curând ultimului);
 bariere emoţionale – se nasc atunci când emitentul are conflicte
emoţionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia;
 bariere culturale – apar cu precădere în comunicarea în mediul
internaţional, datorită diferenţelor de limbaj, cultură, etichetă etc.

B.) În comunicarea organizaţională apar o serie de bariere derivate din

configuraţia piramidală a structurii organizatorice, însă pot fi dezvoltate
intenţionat şi alte bariere, care au ca efect reducerea randamentului
comunicării. Astfel:
 funcţia, poziţia ocupată în cadrul organizaţiei influenţează direct
procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, îndeosebi în
comunicarea ascendentă;
 ponderea ierarhică ridicată a managerului echivalează cu un timp
redus alocat comunicării cu fiecare subordonat în parte, evident în
detrimentul unei bune comunicări;
 numărul mare de niveluri ierarhice determină o înălţime mare a
piramidei organizatorice şi implicit canale de comunicare lungi, cu
toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor;
viteză redusă de transmitere a mesajelor etc.;
 supraîncărcarea canalelor de comunicare – favorizează apariţia
erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amânării sau întârzierii
prelucrării acestora, filtrajului informaţiilor; poate apare şi fenomenul

5
 de refuz de a comunica pe fondul supra-aglomerării destinatarului cu
informaţii;
 schimbarea managerilor/liderilor riscă adesea să aibă un impact
negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, până
la formarea noilor deprinderi de comunicare.

Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridică probleme

specifice în cadrul procesului de comunicare. De regulă, barierele în
comunicare se asociază, respectiv tind să acţioneze în grup şi sunt
interdependente (de exemplu: lipsa de credibilitate a sursei se asociază cu
lipsa de interes, de atenţie a receptorului faţă de emitent). Identificarea
corectă a barierelor permite găsirea remediului propriu fiecăreia. Respectarea
unor principii şi reguli fundamentale pentru o bună comunicare, sintetizate
în continuare, reduce semnificativ riscul apariţiei obstacolelor prezentate
anterior:
 clarificarea ideilor înainte de a comunica;
 examinarea scopului exact al fiecărei comunicări;
 considerarea întregului (fizic şi uman) în procesul comunicării;
 consultarea altor persoane, în vederea unei comunicări adecvate;
 alegerea cu grijă a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar
a conţinutului);
 urmărirea atentă a efectului comunicării pentru a putea opera
ajustări ale mesajului;
 consecvenţă în stilul de comunicare;
 sprijinirea conţinutului mesajului de acţiuni corespunzătoare;
 dezvoltarea unor deprinderi corespunzătoare de ascultare.

Comunicarea verbală orală

Liderul se confruntă cu o multitudine de situaţii care îl solicită sub

aspectul aptitudinilor de comunicare orală, deopotrivă de ascultare şi de
vorbire. Prin comunicarea faţă în faţă cu susţinătorii săi, liderul are avantajul
că poate folosi atât mijloacele verbale cât şi pe cele non-verbale de
comunicare.

Arta de a asculta

Cea mai importantă parte a comunicării este practic ascultarea. Studii de

specialitate au relevat importanţa ascultării competente, atât pentru precizia
comunicării, cât şi pentru conţinutul relaţional al acesteia.

6
Ascultarea este(3) un proces conştient de recepţionare a mesajelor, care
presupune: auzirea, înţelegerea, traducerea cuvintelor în sensuri, atribuirea
de semnificaţie şi evaluarea mesajelor.
Definiţia evidenţiază complexitatea procesului de ascultare şi faptul că
auzirea mesajului, este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru
realizarea sa.
Importanţa procesului de ascultare decurge din:
- încurajarea procesului de comunicare
- obţinerea de informaţii complete
- creşte precizia comunicării
- ameliorarea relaţiilor cu cei din jur
- creşterea probabilităţii de rezolvare a problemelor
Capacitatea sa de a asculta este condiţionată de: competenţa
emitentului de a-şi formula mesajul; competenţa liderului de a asculta
mesajul; fineţea auzului; capacitatea de concentrare asupra mesajului;
istoricul relaţiei cu emitentul mesajului; motivaţia de a asculta; scopul şi
utilitatea comunicării,; dificultatea şi complexitatea mesajului; contextul
comunicării etc.
În procesul de comunicare pot fi practicate diferite tipuri şi nivele de
ascultare:
 ascultarea activă – se recomandă atunci când nu există posibilitatea
de a interacţiona cu emitentul mesajului prin feed-back; acest tip de
ascultare presupune: urmărirea atentă a mesajelor non-verbale, a para-
limbajului şi a cuvintelor cheie folosite de vorbitor; identificarea
ideilor principale şi a argumentelor ce le susţin; sesizarea eventualelor
contradicţii în argumentaţie; depistarea structurii de organizare a
mesajului; sumarizarea mesajului şi personalizarea sa (sub forma unei
imagini sau prin asocierea cu o experienţă personală anterioară);
luarea de notiţe; opusul acestui tip este ascultarea pasivă care are la
bază simularea;
 ascultarea interactivă – presupune posibilitatea de a interacţiona
direct cu vorbitorul (prin alternare):
o cu ajutorul întrebărilor (închise/deschise; primare/secundare
etc.) – pentru clarificare şi stimularea comunicării;
o prin solicitarea confirmării mesajului (prin parafrazare,
solicitarea completării mesajului, sumarizare etc.), însoţite de o
atitudine neutră (nu de evaluare).
În raport de relevanţa, importanţa şi semnificaţia informaţiei implicate,
individul poate adopta un:
 nivel de ascultare circumstanţial – atunci când mesajul nu
conţine informaţii critice, sau nu are un scop precis;
3
Cândea, R.; Cândea, D.: „Comunicarea managerială – concepte, deprinderi, strategie”; Ed. Expert;
Bucureşti, 1996

7
  nivel de ascultare faptic – atunci când liderul urmăreşte o
anumită informaţie; acest nivel presupune interacţiune prin
feed-back şi înregistrarea cu atenţie a mesajelor nonverbale;
 nivel de ascultare empatic – este caracterizat de adoptarea
sistemului de referinţă al vorbitorului pentru o cât mai bună
înţelegere a gândurilor, sentimentelor acestuia (transpunere "în
pielea celuilalt"); acest nivel de ascultare presupune cel mai
înalt grad de implicare emoţională, fiind asociat liderului
autentic.
După nivelul de ascultare şi gradul de dificultate al mesajului:
 ascultarea de informare – în cazul mesajului simplu, ce reclamă doar
reţinerea ideii principale din mesaj;
 ascultarea atentă – pentru mesaj complex ce necesită atât reţinerea
ideii principale cât şi a faptelor care o sprijină;
 ascultarea focalizată – trebuie adoptată pentru mesajele complexe;
implică o concentrare puternică, analiză, sinteză şi evaluare.
Un individ având deprinderi eficiente de ascultare, în cursul comunicării:
- va demonstra interes pentru mesajul transmis inclusiv prin
intermediul limbajului non-verbal (prin orientarea spre vorbitor;
contact vizual; încuviinţarea din cap etc.);
- va verifica acurateţea receptării mesajului printr-un feed-back
adecvat (întrebări adecvate de clarificare;
- îi va semnala interlocutorului atitudinea sa empatică;
- îşi va verbaliza observaţiile pe parcursul derulării comunicării.

Comunicarea scrisă – atitudine şi stil

Practic, comunicarea utilizând mesajele scrise cuprinde: (A) citirea ca

proces de recepţionare (input) şi (B) scrierea ca proces de emitere (output),
ambele procese reclamând exigenţe specifice.

(A. ) Citirea reprezintă procesul de input şi procesare a informaţiei, constând

în extragerea de informaţii utile dintr-un text, grafice, tabele, etc.
Cantitatea în continuă creştere a informaţiilor de citit impune considerarea
unor criterii, premergător adoptării tipului optim de citire. Astfel, individul
va trebui să ţină cont de:
 scopul citirii unui material,
 complexitatea textului de citit,
 nivelul de detaliu la care doreşte asimilarea textului,
 durata necesară de memorare a informaţiilor citite.
Principalele tipuri de citire, pentru care poate opta o persoana, sunt:

8
  citirea aprofundată (aprox. 275 cuvinte/min.) – presupune înţelegerea
şi memorarea ideilor principale şi a detaliilor semnificative; este foarte
solicitantă;
 citirea de informare (aprox. 1500 cuvinte/min.) – constă în
identificarea şi citirea doar a informaţiilor de interes din material;
 citirea de scanare (aprox. 3000 cuvinte/min.) – este cea mai rapidă şi
vizează căutarea unei informaţii specifice (de exp. un cuvânt în
dicţionar) ce trebuie reţinută pe o perioadă foarte scurtă de timp.
Stabilirea priorităţilor de citire trebuie făcută în funcţie de criteriul
importanţei şi cel al urgenţei materialului de citit. Importanţa este corelată
cu scopul citirii, care poate fi unul de menţinere a unei situaţii existente, de
rezolvare a unor probleme curente de rutină care să asigure continuarea stării
prezente sau de progres, care poate conduce la ceva nou, respectiv la
schimbare. Urgenţa se referă la rapiditatea cu care trebui efăcut ceva.
Importanţa nu trebuie confundată cu urgenţa. Faptul că ceva trebuie făcut
repede nu este o măsură a valorii sau importanţei acelei acţiuni. Astfel,
materialele:
- importante şi urgente – vor fi parcurse şi rezolvate personal de către
manager;
- importante dar nu şi urgente – vor fi, de asemenea, citite şi soluţionate de
manager;
- urgente dar neimportante – se pot delega subordonaţilor pentru citire şi
eventual rezolvare;
- nici importante şi nici urgente – pot fi amânate sau chiar neglijate.

(B.) Scopul scrierii unui mesaj poate fi: de informare; de instruire; de

convingere; de influenţare (care au o pondere ridicată în cazul liderului).

Scrierea este definită ca proces recursiv de generare, sistematizare şi

organizare a ideilor, redactarea ciornei, punerea în formă adecvată şi editare
a mesajului.
Mesajele scrise trebuie să fie congruente cu cele orale respectiv non-
verbale, răspunzând exigenţelor generale (corectitudine; lizibilitate, topica
potrivită frazei, logică), dar cu accent pe dimensiunea etică, pe
accesibilitatea limbajului şi adecvare. Liderul autentic va încuraja
comunicarea ascendentă, iar mesajele transmise în sens descendent vor fi
caracterizate de tact, diplomaţie, grad de detaliere şi complexitate adecvate
competenţelor destinatarilor, motivare pozitivă şi atitudine suportivă.
Principalele etape ale procesului de scriere a mesajului se
concretizează în:
a. Generarea materialului utilizând metode: intuitive; analitice; de sinteză;
b. Sistematizarea şi organizarea ideilor;

9
c. Redactarea ciornei, având ca atribute: organizare (scopuri); unitate
(corespondenţa idei-relevanţă pentru obiectul comunicării); coerenţă
(tranziţii, sublinieri, semnale de identitate); lungime (17-25 cuvinte/frază;
aproximativ 5 fraze/paragraf); claritate (conciziune, vigoare, simplitate).
d. Verificarea şi editarea mesajului.
Stilul de scriere al mesajului, ca manieră de redare a conţinutului
trebuie să urmărească obţinerea impactului dorit. Tonul exprimă capacitatea
stilului mesajului scris de a induce anumite reacţii cititorului. Tonul este o
reacţie la stil. Printre cele mai importante variabile ale tonului mesajului
scris se numără: modul de alegere a cuvintelor (în funcţie de sensul lor
(denotativ sau conotativ) de gradul de specificitate; de gradul de formalizare
sau de vocabular (frecvenţa de neologisme, arhaisme, etc.); arhitectura
propoziţiilor, frazelor şi paragrafelor (varietate, ritm, etc.); structura
mesajului, respectiv organizarea directă (concluzii urmate de argumente în
ordinea descrescătoare a importanţei lor) pentru mesaje neutre şi/sau
pozitive şi organizarea indirectă (argumente prezentate în ordinea
crescătoare a importanţei lor, urmate de concluzii) pentru mesaje de
convingere şi/sau negative.
stilul de scriere, în funcţie de beneficiarii mesajului, subiectul acestuia
şi context,poate imbraca una din urmatoarele forme:
 Stilul activ: presupune un mesaj descendent, structurare
directă, propoziţii scurte, principale, ton de siguranţă,
autoritate, responsabilitate, limbaj formal;
 Stilul pasiv: presupune un mesaj ascendent, negativ;
diateza pasivă; fraze lungi, greoaie; structurare indirectă;
grad ridicat de formalizare;
 Stilul personal: presupune un ton apropiat, cald, familiar;
diateza activă; mesaj pozitiv; propoziţii scurte,
interogative; adresare la persoana I- II-a singular;
 Stilul impersonal: presupune un ton distant, de
neimplicare; mesaje negative, dispoziţii; fraze lungi,
complexe, diateza pasivă; structură indirectă; formalism;
 Stilul colorat: abundă în adjective, adverbe, metafore;
gradul de formalizare este redus;
 Stilul incolor: în afaceri, pentru situaţii delicate; cuvinte
precise; stil pasiv şi/sau impersonal;
Impactul reflectă intensitatea efectului (emoţional, atitudinal,
acţional) mesajului asupra destinatarului. Un impact puternic se obţine
printr-un mesaj clar, uşor de citit şi de reţinut. O serie de variabile pot
accentua impactul (în cazul mesajelor pozitive şi neutre) sau, dimpotrivă îl
pot diminua. Astfel, utilizarea cuvintelor familiare, a propoziţiilor scurte,
conţinând câte o singură idee, utilizarea diatezei active tind să amplifice
impactul, apropiind liderul, ca autor al mesajului, de destinatar (destinatari).

10
Acelaşi efect de amplificare a impactului mesajului se obţine plasând ideile
la începutul sau sfârşitul paragrafului, utlizând structuri paralele în mesaj,
folosind numerotări, indentări, tabele, grafice (care să permită o parcurgere
facilă şi rapidă a mesajului), sau redundanţa stilizată (exprimarea aceleeaşi
idei pozitive în mai multe moduri).
Un limbaj scris pozitiv este de natură să reflecte:

 politeţea şi consideraţia faţă de destinatar prin: orientarea mesajului

spre cititor, personalizarea mesajului, subliniind utilitatea lui pentru
cititor, manifestând sinceritate, tact, ton constructiv; prin exprimarea
pozitivă a mesajului; prin promptitudinea răspunsului; prin evitarea
conotaţiilor negative;
 conciziunea, claritatea şi completitudinea;
 organizarea mesajului.

Limbajul pozitiv (oral sau scris) este unul dintre instrumentele cele mai
eficace la dispoziţia liderului pentru generarea încrederii subalternilor,
întărindu-le convingerea că el este capabil să rezolve problemele şi
consolidând relaţiile personale cu aceştia.

Comunicarea non-verbala

Limbajul non-verbal, imposibil de blocat în comunicare faţă în faţă,

are o influenţă extrem de mare asupra relaţiilor inter-umane. Comunicarea
non-verbală se bazează în primul rând pe încrederea dintre cele două părţi
emitent - receptor.
Concentrarea atenţiei asupra mesajelor non-verbale, permite
formularea de concluzii privind onestitatea afirmaţiilor vorbitorului. Orice
angajat are deprinderi proprii de interpretare a semnalelor primite prin
intermediul celor cinci simţuri, deprinderi dezvoltate pe parcursul vieţii prin
experienţă şi învăţare. De aceea, de regulă, încrederea în comportamentul
non-verbal este mai mare decât în mesajele verbale. Subalternii pot fi înşelaţi
mult mai uşor prin cuvinte, decât folosind mişcările corpului spre exemplu,
cuvintele fiind mult mai lesne de controlat decât comportamentele non-
verbale. Mesajul non-verbal poate fi transmis fără ca vorbitorul să se
gândească la acesta sau la efectul acestuia asupra auditorului, care poate
percepe înţelesul inconştient al mesajului. Prin urmare, credibilitatea
liderului depinde în mare măsură de congruenţa între mesajele sale verbale
şi cele non-verbale.
Comunicarea non-verbală are un impact deosebit asupra eficienţei
comunicării manageriale în ansamblul său, ale cărei valenţe strategice le
poate accentua sau diminua.

11
 Comunicarea non-verbală constituie cea mai primitivă formă de
interacţiune umană, care utilizează alte metode de expediere şi recepţionare a
mesajului decât cele referitoare la limbajul scris sau vorbit.
Conform studiului lui Mehrabian comunicarea non-verbală este mai
importantă decât cea verbală. Acesta a estimat că impactul mesajelor non-
verbale, în comunicarea faţă în faţă, reprezintă 55% din impactul total, în
timp ce limbajul verbal reprezintă doar 7%, diferenţa de 38% fiind atribuită
componentei para-verbale a comunicării (tonul şi volumul vocii, debitul
verbal, separatorii verbali etc.).
Functiile comunicarii non-verbale sunt:
- accentuare (în sensul evidenţierii mesajului verbal),
- substituire (înlocuind mesajul verbal),
- completare (prin adăugarea mesajelor non-verbale celor
verbale), sau
- regularizare (prin controlul asupra fluxului mesajului verbal).
Este preferabil să se evite situaţiile în care limbajul verbal este
contrazis de cel non-verbal, situaţie în care există tendinţa firească de a da
crezare ultimului (pornind de la premisa că acesta este mai greu de
controlat), pentru a nu-şi eroda sau chiar pierde credibilitatea.
Componentele comunicarii non-verbale se refera la:
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feţei,
gesturi, poziţia corpului, aspectul general şi comunicarea tactilă.
Expresia feţei include privirea, mimica, zâmbetul. Pentru a încuraja o
relaţie de durată, managerul - lider obişnuieşte să-şi orienteze privirea spre
cel căruia i se adresează, realizând o sincronizare activă a duratei şi
intensităţi acesteia cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Prin gradul de deschidere a
ochilor, direcţia şi durata privirii poate fi semnalată atitudinea de respect, de
interes, de acceptare faţă de interlocutor, sinceritate, hotărâre sau, după caz,
atitudine critică, dojană.
Mimica induce un reglaj fin al comunicării, puterea de sugestie a unor
atitudini, opinii, stări de spirit, fiind uneori superioare cuvântului.
Integrat mimicii, zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să
exprime o gamă largă de stări.
Prin gesticulaţia bogată poate fi semnalat un nivel ridicat de
mobilizare energetică, elan, înflăcărare pentru o idee sau o cauză, vădind
totodată tendinţa de a-i antrena, de a-i câştiga şi pe cei din jur pentru
viziunea formulată.
Liderul poate utiliza eficient elemente de comunicare tactilă. Astfel,
atunci când bate pe umăr un angajat spre a-l încuraja într-un moment dificil,
îi strânge mâna cu căldură, dând astfel glas gratitudinii sale, liderul exprimă
sentimente calde, pozitive.
Prezenţa personală este o rezultantă a caracteristicilor fizice, ţinutei şi
vestimentaţiei şi poate, corelat cu contextul, amplifica prestanţa individului.

12
Poziţia generală a corpului este adesea edificatoare pentru atitudinea
individului. Astfel, trunchiul şi umerii drepţi, capul ridicat, mâinile evoluând
larg pe lângă corp denotă, cel mai adesea siguranţă de sine, hotărâre.
Totodată, echilibrul emoţional, promptitudinea în decizii,
perseverenţa, buna dispoziţie, optimismul, încrederea în sine au drept
corespondent mersul rapid, vioi, ferm, cu paşi largi.
Limbajul spaţiului reflectă modul în care o persoană tinde să-şi
structureze spaţiul din jur, atât prin distanţele stabilite în interacţiunile
zilnice cu ceilalţi, cât şi prin modul de amplasare a obiectelor. Relaţiile
spaţiale tind să influenţeze şi calitatea şi cantitatea comunicării, transmiţând
informaţii despre personalitatea sa, stilul de conducere şi de luare a
deciziilor. Astfel, spre exemplu, alegerea distanţei potrivite faţă de
interlocutor, poziţionarea de aceeaşi parte a mesei, pot încuraja transmiterea
liberă a informaţiilor, favorizând consolidarea reciprocă a încrederii.
Limbajul lucrurilor şi al culorilor, spre exemplu crearea unei
ambianţe calde şi prietenoase în birou (prin culorile folosite, iluminare, piese
de mobilier, obiecte de decor etc.), conduc la interpretări privind stilul de
comunicare dominant (de exemplu - direct, deschis, preponderent informal
etc.), consolidând o anumită cultură organizaţională.
Limbajul timpului, având o accentuată dimensiune culturală, poate
deveni un instrument de comunicare a valorilor acceptate şi pretinse de un
individ. Prin punctualitatea la o întâlnire, persoana transmite mesaje legate
de atitudinea de interes faţă de întâlnire, consideraţie faţă de cealaltă
persoană, sau faţă de importanţa acordată timpului. O relaţie de comunicare
pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii, deci cu timpul
petrecut împreună. Timpul este perceput ca o resursă personală limitată, de
aceea modul în care se alege folosirea lui comunică atitudinea faţă de cei
care solicită o parte din această resursă.
În interpretarea mesajelor non-verbale individul trebuie să ţină cont de o
serie de aspecte:
 pentru evitarea interpretării greşite a unui element de limbaj non-
verbal, este nevoie de interpretare în contextul elementelor verbale şi
non-verbale;
 caracteristicile de personalitate, educaţie, experienţă, etc. sunt
elemente care trebuie avute în vedere la interpretarea corectă a
limbajelor non-verbale;
 interpretarea şi folosirea limbajelor non-verbale diferă în funcţie de
individ, profesie, colectivitate, tip de cultură.

13
 Climatul de comunicare

Rezultanta modului specific de interacţiune prin comunicare, între

membrii organizaţiei o reprezintă climatul de comunicare.
Stilul de comunicare al liderului are un impact puternic nu numai
asupra eficacităţii şi eficienţei proceselor de comunicare ci şi a climatului
comunicării în general.
Variabilele în funcţie de care poate fi evaluat climatului comunicării,
vizează: modul de participare la luarea deciziilor, sinceritatea comunicării,
calitatea informaţiei care circulă în organizaţie. Astfel, pot fi induse două
tipuri extreme de climat de comunicare: de cooperare (de colaborare) şi
respectiv, defensiv (de apărare).
a. Climatul de cooperare (colaborare) este rodul unei comunicări
manageriale eficiente, impactul său favorabil în plan formal şi informal fiind
de durată. Un leadership democratic, o atitudine preponderent neutră,
descriptivă în comunicare, tendinţa de atenuare a diferenţelor de statut,
sinceritatea şi flexibilitatea în comunicarea cu ceilalţi, atitudinea empatică,
transparenţa proceselor decizionale constituie principalele mijloace prin care
se poate induce un climat de cooperare.

b. Climatul defensiv are un impact negativ asupra organizaţiei şi este

generat de un stil autoritar de conducere, de o atitudine de superioritate faţă
de ceilalţi, de tendinţa constantă de control şi evaluare a celorlalţi.

Liderul autentic favorizează dezvoltarea unui climat de cooperare care să

asigure circulaţia liberă a informaţiilor de orice natură, nedistorsionate înspre
şi dinspre el. În acest context, comunicarea suportivă şi comunicarea
empatică au un rol deosebit de important (4).

Comunicarea suportivă accentuează aspectele de corelare între lider

şi susţinători, concentrându-se pe asigurarea suportului pentru relaţia inter-
personală de comunicare. Se concretizează în adoptarea unei atitudini de
respect şi consideraţie faţă de interlocutor, în scopul sprijinirii, creării şi
dezvoltării unei relaţii pozitive, ca bază a unei comunicări eficace şi
eficiente.
Comunicarea suportivă a liderului este absolut necesară atunci când se
urmăreşte îndrumarea sau sfătuirea subordonaţilor sau în situaţia în care
interlocutorul este puternic implicat emoţional în actul de comunicare.
Acest tip de comunicare presupune ca exigenţe specifice:
concentrarea pe problema în discuţie şi nu pe persoană; construirea de
formulări cu caracter descriptiv şi nu evaluativ; mesajul transmis trebuie să
fie specific şi nu general; congruenţă a comportamentelor de comunicare;
4
Cândea, R.; Cânndea, D.: Comunicare managerială aplicată, Ed. Expert; Bucureşti, 1998

14
validarea periodică a interlocutorului; asigurarea continuităţii în procesul
de comunicare; asumarea răspunderii pentru afirmaţiile făcute; apelarea la
ascultarea suportivă.
Comunicarea suportivă măreşte acurateţea recepţionării mesajului,
consolidând relaţia interpersonală cu destinatarul. Pe de altă parte,
nerespectarea acestor exigenţe poate genera obstacole majore în comunicare:
atitudine defensivă, uneori chiar agresivă din partea destinatarului mesajului,
sentiment de frustrare. Atitudinea defensivă poate să apară atunci când prin
modul de comunicare, interlocutorul se simte inferior, neimportant, atacat,
ameninţat şi poate îmbrăca forma mâniei, sentimentului de competiţie (în loc
de cel de cooperare), a tendinţei de evitare sau negare neselectivă a
mesajului.

Comunicarea empatică constituie o trăsătură definitorie pentru un

lider autentic. Acest tip de comunicare presupune adoptarea unei atitudini de
înţelegere deplină a interlocutorului (la nivel intelectual şi emoţional), prin
transpunerea în cadrul de referinţă al acestuia.
Empatia se deosebeşte de „simpatie” prin aceea că nu se rezumă doar
la o atitudine pozitivă, de acord faţă de cele spuse de interlocutor.
Comunicarea empatică, concretizată prin inducerea unei atmosfere de
cooperare, ne-defensive, prin ascultare empatică, prin concentrarea asupra
elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare,
este singura care poate asigura înţelegerea corectă de către lider a mesajelor
cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii ascunse. Ascultând empatic, liderul
îşi manifestă nu doar disponibilitatea ci şi dorinţa sinceră de a-şi înţelege
interlocutorul, fără a-l judeca sau evalua. Un manager care nu ştie să-şi
asculte empatic subalternii, să le înţeleagă nevoile şi aspiraţiile complexe nu
va putea fi asimilat niciodată unui lider autentic.
Esenţa sinergiei cunoştinţelor, deprinderilor şi experienţei
subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor,
ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep
problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica ele trebuie cunoscute
de către lider. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave.
Doar înţelegându-şi corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile,
interesele sale, liderul va putea identifica soluţii reciproc avantajoase,
consolidând o relaţie inter-personală directă, deschisă şi profundă.
Riscurilor asociate ascultării empatice, vulnerabilitatea şi consumul
aparent mai mare de timp, li se opun creşterea capacităţii de influenţare a
susţinătorilor (ca esenţă a leadership-ului) şi economia de resurse.

15
 Negocierea – forma de comunicare

S-au făcut numeroase încercări de a defini negocierea, ca de pildă: „a

negocia înseamnă a purta tratative în scopul de a ajunge la un compromis sau
la un acord”(Oxford Encyclopedic English Dictionary); „negocierea este
procesul prin care căutăm termenii în care să putem obţine ceea ce vrem de
la cineva care vrea ceva de la noi” (Kennedy G., „Managing Negotiations”,
1980). Oricum ar fi definită, negocierea este percepută ca un proces prin care
se caută un acord, o înţelegere. Aşadar, se poate spune că negocierea
reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi (fiecare controlând
resurse dorite de celellate părţi) încearcă să realizeze un acord cu privire la
schimbarea reciprocă de resurse. Indiferent de modul în care este definită
negocierea, o analiză a sa presupune luarea în considerare a următoarelor
carcateristici5:
 Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa
unei comunicări între oameni, în general, între două părţi, în
particular;
 Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât
posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă
competiţie. De regulă se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor
proceduri şi tehnici specifice;
 Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii;
 Negocierea este un proces competitiv, partenerii urmărind atât
satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce

5
Prutianu S., “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 1998

16
 reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării
şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase.
Există o tipologie variată de negocieri, care depinde de numeroşi
factori, precum: obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de
desfăşurare a acesteia, numărul participanţilor, diferite elemente din mediul
economico-social. O distincţie teoretică importantă este făcută între
negocierile distributive şi cele integrative. În cadrul primei categorii, o parte
poate să câştige numai în dauna celeilalte, fenomen ce poate fi descris ca un
joc cu sumă fixă (de pildă, vânzarea unui produs de către o parte şi
achiziţionarea lui de către cealaltă parte). În negocierile integrative, părţile
pot să coopereze în aşa fel încât obiectivele lor să devină complementare (de
pildă, un contract între producător şi distribuitorul său) . Fenomenul poate fi
descris ca un joc cu sumă variabilă. Dacă din punct de vedere teoretic cele
două concepte de negociere (integrativă şi distributivă) sunt foarte clare, în
practică ele se pot suprapune. O negociere reală poate să implice elemente
din ambele tipuri.
Indiferent insă de tipul de negociere, orice proces de negociere
presupune ca:
 Termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaţi;
 Să existe cel puţin două părţi interesate;
 Părţile interesate în negociere să aibă anumite interese comune;
 Părţile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale,
diferite;
 Să existe în egală măsură cooperare şi conflict;
 Acordul final realizat să fie cel puţin minim acceptabil tuturor
părţilor.
Etapele procesului de negociere
Orice proces de negociere, indiferent că se desfăşoară într-o singură
întrunire sau în mai multe, presupune parcurgerea următoarelor trei etape:

17
 1. Etapa pregătitoare, în cadrul căreia sunt analizate informaţiile, se
fixează obiectivele şi se elaborează strategiile. Principala sursă de dificultăţi
pentru negociatori se regăseşte în gestionarea necorespunzătoare a fazei
premergătoare negocierii. Succesul unei negocieri depinde în mare masură
de modul în care este îndeplinită aaceastă etapă. De aceea, un negociator
experimentat trebuie să se concentreze, în planificarea negocierii, asupra
următoarelor trei aspecte:
 Introducerea cât mai devreme posibil în discuţie a elementelor
comune;
 Promovarea unei atitudini de cooperare;
 Crearea unei legături între elementele comune şi interesele specifice
ale fiecărei părţi.
Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului de negociere şi
nu privit ca o acţiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârşit.
Permanent planificarea unei părţi va fi influenţată de planificarea celeilalte
părţi.
Informaţiile necesare pentru a pregăti orice negociere sunt în fiecare
situaţie unice. Tipul informaţiilor colectate în vederea pregătirii negocierii va
depinde de circumstanţele în care se organizează negocierea. Informaţiile pot
fi obţinute atât din surse oficiale, ca de pildă: diferite publicaţii, anuare,
institute de marketing, redacţiile unor ziare, biblioteci, institute de
învăţământ superior, asociaţii profesionale, Camere de Comerţ şi Industrie,
autorităţi centrale şi locale, cât şi din surse ale partenerilor pe piaţă (bănci,
furnizori, clienţi, parteneri de afaceri).
Stabilirea obiectivelor, un alt element important în etapa de pregătire a
negocierii, este esenţială pentru succesul negocierii. Dacă obiectivele sunt
bine gândite, ele vor constitui etapa finală a analizei situaţiei, iar punerea lor
pe hârtie va contribui la a asigura că toţi cei implicaţi vor şti ce trebuie să se
obţină şi pe ce ipoteze s-au bazat obiectivele în cauză. Un bun negociator ia

18
în calcul o gamă largă de opţiuni, este flexibil în gestionarea problemelor pe
măsura apariţiei lor, stilul de negociere şi strategiile depinzând de obiectivul
care urmează a fi atins.
2.Întâlnirea propriu-zisă, care comportă trei faze: faza introductivă, faza
discuţiilor şi faza acordului. În etapa introductivă negociatorii îşi
canalizează, de regulă, eforturile pentru crearea unei atmosfere propice
pentru găsirea unui acord, validarea supoziţiilor şi a ipotezelor, testarea
poziţiei partenerului de negociere, a predispoziţiei sale spre coaborare şi a
înclinaţiei sale spre conflict, clarificarea problemelor şi a importanţei pe care
le-o acordă partea opusă, încercarea de a determina dacă partenerul de
negociere va introduce o informaţie nouă.
Cea mai mare parte din timpul efectiv de negociere,după pregătire, este
dedicată etapei de dezbateri (discuţii). În cursul acestei etape vor exista
discuţii şi contraziceri. Succesul negocieri depinde într-o mare măsură de
abilitatea negociatorilor de a convinge partea adversă. Pentru a fi
convingător un bun negociator trebuie să folosească diferite modalităţi de „ a
ajunge” la partea adversă, precum: ascultarea activă, rezumarea, realizarea
unor propuneri bazate pe ceea ce ceilalţi au spus sau simţit. De asemenea, un
factor puternic de convingere îl reprezintă invocarea unor precedente, care
trebuie să fie relevante, în caz contrar ele putându-se întoarce împotriva celui
care le-a prezentat. Un alt element de convingere îl reprezintă persistenţa,
tenacitatea putând deveni un factor de putere, atâta timp cât este folosită cu
delicateţe, dar ferm. (de multe ori, într-o negociere, „nu!” poate însemna
„poate”, „mai încearcă”). Integritatea personală este un alt factor de putere
care poate contribui la convingerea celeilalte părţi. O persoană recunoscută
de către partener ca fiind onestă, de încredere, care respectă acordurile
încheiate, va genera o atmosferă de încredere şi va reuşi mult mai uşor să-şi
convingă partenerul de negociere. În cadrul acestei etape începe practic,
jocul clasic al negocierii bazat pe „a lua” şi „a da”. Este etapa în cadrul

19
căreia se fac propuneri , contrapropuneri , concesii, se aruncă în joc toate
informaţiile considerate utile, se folosesc diferite stratageme sau tactici
pentru a se obţine un avantaj asupra celeilalte părţi, dintre care supunem
atenţiei următoarele6:
 Termenele limită. I se spune părţii adverse că acordul trebuie
încheiat până la o anumită dată, altfel se anulează totul. Ideea este de
a exercita o presiune asupra partenerului de negociere, în scopul de
a-l determina să ia mai curând o decizie rapidă, decât una corectă.
 Suplimente. Se negociază doar afacerea de bază. Orice supliment
costă bani.
 Frontul rusesc. Se oferă două opţiuni, din care una este atât de
nefavorabilă, încât o alegeţi pe cealaltă, mai puţin îngrozitoare.
 Băiatul bun/băiatul rău. Unul din membrii echipei adoptă o linie
dură, pe când celălalt rămâne prietenos şi dispus să încheie afacerea.
Când „băiatul rău” părăseşte încăperea pentru câteva minute,
„băiatul bun” prezintă o ofertă care, în circumstanţele negative ale
negocierii, pare chiar prea bună pentru a fi refuzată.
 Negocierea în felii(a salamului). Este utilizată pentru a realiza un
obiectiv din aproape în aproape şi nu dintr-un singur pas major.
 Cămara goală. Negociatorul încearcă să convingă partea opusă
minţind că are foarte puţin de oferit, astfel încât interlocutorul să-şi
reducă cerinţele.
 Autoritatea limitată. Argumentul autorităţii limitate încearcă să
forţeze acceptarea unei poziţii, pretinzând că oricare alta ar necesita
aprobări la nivel superior. Cu persoanele care pretind că au o
autoritate limitată este foarte dificil de negociat, întrucât motivele
incapacităţii lor de a da curs cererilor noastre depinde de persoane,
politici sau practici asupra cărora ei nu au nici un control.
6
Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Editura ARC,
Chişinău, 2004

20
 Acestea nu sunt decât câteva din multitudinea de stratageme ce se
folosesc în negocieri. Asemenea stratageme se folosesc tot mai rar, în
situaţia în care o companie doreşte să creeze relaţii pe termen lung cu
partenerii sociali.
Faza acordului presupune revederea a tot ceea ce s-a negociate şi
clarificarea elementelor ambigue şi incomplete. O dată încheiată o înţelegere
se recomandă înregistrarea tuturor detaliilor convenite şi transmiterea acestor
detalii tuturor părţilor interesate.
3.Etapa de post-negociere care are în vedere punerea în aplicare a
acordului, întrucât se poate spune că, nici o negociere nu este completă până
când ceea ce s-a convenit nu se pune în practică. Totodată este necesar să se
facă o analiză a costurilor şi beneficiilor unui acord, în vederea unor
eventuale lecţii pentru viitor, pentru a se putea decide mai uşor dacă este
cazul ca negocierile să continue într-un anumit domeniu sau dacă ele trebuie
sistate.

Concurenţă şi cooperare în negociere

Pornind de la clasificarea negocierilor în negocieri integrative („joc cu

sumă variabilă”) şi negocieri distributive („joc cu sumă fixă”), putem spune
că, în cazul negocierii integrative partenerii de negociere exercită
comportamente de cooperare, în opoziţie cu atitudinea fanifestată în cadrul
negocierilor distributive, când se adoptă comportamente de dominare.
Negocierea integrativă se bazează pe respectul reciproc, creează şi
consolidează relaţiile de afaceri pe termen lung, ambii parteneri câştigă, în
sensul că, ei îşi vor modifica obiectivele şi îşi vor ajusta pretenţiile în scopul
rezolvării intereselor comune. Schematic, procesul negocierii integrative este
redat în figura nr.2.
Figura nr.2 Negocierea integrativă

21
 Eforturile cumpărătorului

VALOARE

Eforturile vânzătorului
Sursa: Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Editura
ARC, Chişinău, 2004

Această optică de negociere nu ocoleşte stările confliectuale, ci le

depăşeşte, eforturile cumpărătorului converg în acelaşi sens cu cele ale
vânzătorului, în scopul adăugării de valoare pentru ambii parteneri. Tacticile
aplicabile în cadrul negocierilor integrative se bazează pe reciprocitatea
concesiilor.
Negocierea distributivă optează între victorie şi înfrângere, procesul
de negociere apare ca „un joc cu sumă nulă”, obiectivele sunt conflictuale, o
parte câştigă în detrimentul celeilalte.
Schematic, procesul negocierii distributive este prezentat în figura
nr.3.
Figura nr.3 Negocierea distributivă

Intervalul cumpărătorului

VALOARE

Intervalul vânzătorului
Sursa: Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Editura
ARC, Chişinău, 2004

Aşadar, potrivit figurii nr.3, se poate spune că, în cazul negocierii

distributive are loc o confruntare de forţe, doar una dintre părţi va câştiga în
defavoarea celeilalte. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere, iar orice
concesie apare ca un semn de slăbiciune. Scopul negocierii îl reprezintă
obţinerea unui acord care nu va ţine seama de interesele partenerului,
rezultatul fiind decis de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de
negociere a fiecăreia dintre părţi. Tacticile de negociere folosite în
negocierea distributivă sunt dure şi tensionate, de aceea este important să

22
anticipăm tacticile partenerului de negociere pentru a le putea contracara şi a
le face să piardă din eficacitate. Relaţiile de afaceri stabilite prin negocierea
distributivă pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată.
Indiferent de tipul de negociere abordat, persoanele care participă la
negocieri trebuie să fie instruite. Un negociator abil ia în calcul o gamă largă
de opţiuni, acordă o atenţie sporită aspectelor asupra cărora există o
înţelegere; este flexibil în gestionarea problemelor pe măsura apariţiei lor.
Stilul de negociere depinde de obiectivele urmărite: urmărirea unui câştig pe
termen scurt poate duce la folosirea unui stil agresiv, impunător (negociere
distributivă); o abordare pe termen lung, prin care ambele părţi au de cîştigat
(negociere integrativă) va genera profituri şi relaţii de afaceri pe o perioadă
îndelungată de timp.

23