UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

ECONOMIA ÎNTREPRINDERII
SUPORT DE CURS - ID

Autor: Conf. univ. dr. Cezar Braicu

2018

5
 CUPRINS

Tema 1. Locul şi rolul întreprinderii – agent economic

în cadrul mecanismului de piaţă ………………….. 7
1.1. Agenţii economici: Concept şi clasificare … 7
1.2. Noţiunea de întreprindere.
Trăsăturile acesteia ………………………. 9
1.3. Clasificarea întreprinderilor ……………… 10
1.4. Dimensiunea întreprinderii ………………. 12
1.5. Rolul mediului extern în activitatea
întreprinderii ……………………………… 13
1.5.1. Conceptul şi structura mediului extern
al întreprinderii …………………….. 13
1.5.2. Locul şi rolul întreprinderii în cadrul
pieţei ……………………………….. 15
1.5.3. Relaţia întreprindere-piaţă …………. 17

Tema 2. Scopurile şi funcţiunile întreprinderii …………….. 19

2.1. Scopurile întreprinderii …………………... 19
2.2. Funcţiunile întreprinderii ………………… 22

Tema 3. Structura organizatorică a întreprinderii …………. 26

3.1. Conceptul de structură organizatorică
şi factorii care o influenţează …………….. 26
3.2. Componentele structurii organizatorice
a întreprinderii ……………………………. 27

3.2.1. Structura funcţională (de conducere)

a întreprinderii ……………………... 27
3.2.2. Structura operaţională (de producţie
şi concepţie) a întreprinderii ………… 30
6
 3.3. Documentele de formalizare a structurii
organizatorice ……………………………. 33
3.4. Organizarea informală a întreprinderii 35

Tema 4. Funcţiile (atributele) conducerii întreprinderii ……. 39

4.1. Conceptul de funcţie a conducerii.
Caracteristicile acesteia …………………… 39
4.2. Structura funcţiilor conducerii …………… 40

Tema 5. Rolul deciziei în managementul întreprinderii …… 44

5.1. Conceptul de decizie şi factorii acesteia ….. 44
5.2. Cerinţele şi clasificarea deciziilor ………... 46
5.3. Etapele procesului decizional.
Fundamentarea deciziei ………………….. 48
5.4. Rolul sistemului informaţional în adoptarea
deciziei …………………………………… 50
5.5. Comunicarea în activitatea managerială ….. 52

Tema 6. Strategia economică a întreprinderii moderne 54

6.1. Noţiunea de strategie. Componentele
acesteia …………………………………... 54
6.2. Tipologia strategiilor economice.
Importanţa acestora pentru activitatea
întreprinderii ……………………………… 55
6.3. Planul, instrument de realizare a strategiei
economice ………………………………... 60
6.3.1. Conceptul de planificare ………… 60
6.3.2. Conţinutul şi modul de elaborare
a planului …………………………... 61
Bibliografie …………………..…………………………….. 63

7
 TEMA 1

LOCUL ŞI ROLUL ÎNTREPRINDERII – AGENT ECONOMIC –

ÎN CADRUL MECANISMULUI DE PIAŢĂ

1.1. Agenţii economici: Concept şi clasificare

Economia unei ţări este rezultatul ansamblului de acţiuni specifice
ale unui mare număr de participanţi care produc, finanţează, distribuie ori
redistribuie şi consumă bunuri. În funcţie de unghiul de vedere din care
este privit (macro sau microeconomic), dar şi de concepţia autorului,
participantul la viaţa economică poartă o serie de denumiri, cele mai des
uzitate fiind acelea de agent economic, unitate economică, întreprindere
etc. Indiferent de modul în care este denumit, un asemenea participant la
viaţa economică, pe care noi îl vom numi agent economic, reprezintă o
entitate primară autonomă a vieţii economice.
Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice
şi/sau juridice care, în calitate de participanţi la viaţa economică,
îndeplinesc o serie de roluri şi au comportamente economice similare.
Într-o asemenea concepţie, în cadrul mecanismului pieţei, cunoaşterea
comportamentului agenţilor economici prezintă o importanţă majoră, ca
de altfel şi structurarea, gruparea lor în funcţie de o serie de criterii,
precum forma de organizare, natura capitalului social, folosirea factorilor
de producţie, sfera sau domeniul de activitate.
De menţionat însă că agentul economic nu se identifică, cu
subiectul de proprietate, cel puţin dintre trei considerente. Mai întâi, unul
şi acelaşi agent economic este legat de toate formele de proprietate,
putându-se exprima prin oricare din subiecţii de proprietate. În al doilea
rând, subiecţii de proprietate au existat întotdeauna, în timp ce agenţii
economici au apărut doar în economia modernă, de schimb monetar. În
sfârşit, în al treilea rând, delimitarea subiecţilor de proprietate se face
după bunurile economice care le aparţin, în timp ce agenţii economici se
delimitează şi după alte criterii.
O importanţă cu totul deosebită în evidenţierea fluxurilor reale şi
monetare ce caracterizează circuitul economic în ansamblul său o prezintă
8
clasificarea agenţilor economici în raport cu o serie de criterii, cel mai
important fiind criteriul instituţional. Astfel:
a) întreprinderile (firmele) grupează toate unităţile instituţionale ce
au ca funcţie de bază producţia de bunuri materiale şi servicii
(nonfinanciare) destinate pieţei, ele alcătuind sectorul productiv al
economiei. Scopul întreprinderii este acela de a obţine profit, veniturile
sale provenind din vânzarea producţiei;
b) gospodăriile (menajele) sunt reprezentate de familii, celibatari,
fermieri, manageri, diferite comunităţi etc. Această categorie de agenţi
economici are calitatea de consumator. Veniturile acestora provin din
salarizare, din titluri de proprietate, dar şi din transferurile efectuate de
celelalte sectoare;
c) instituţiile de credit şi societăţile de asigurări (private, publice,
mixte) sunt agenţi economici ce au ca funcţie principală intermedierea
financiară între ceilalţi agenţi economici;
d) administraţia publică este tot un agent economic ce exercită
funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza unor servicii cu caracter
nonmarfar prestate. Veniturile acestor agenţi economici provin dintr-o
serie de vărsăminte obligatorii efectuate de către unităţile ce aparţin
celorlalte categorii de agenţi economici, vărsăminte primite direct sau
indirect;
e) administraţiile private grupează organisme fără scop lucrativ, de
genul asociaţiilor sau fundaţiilor, ale căror venituri provin mai ales din
cotizaţii, contribuţii voluntare sau venituri din proprietăţi;
f) administraţiile străine şi internaţionale, aflate pe teritoriul unor
anumite ţări, sunt agenţi economici cu care cei autohtoni intră în relaţii
economice.
În cadrul acestor categorii de agenţi economici, principalul loc îl
ocupă întreprinderea (firma), care, în calitatea sa de agent economic,
produce bunuri şi servicii destinate comercializării pe piaţă, scopul
urmărit fiind acela de a obţine profit.

1.2. Noţiunea de întreprindere. Trăsăturile acesteia

9
 Pentru a înţelege complexitatea problematicii pe care o presupune o
analiză a rolului şi locului întreprinderii în cadrul mecanismului de piaţă,
este necesară prezentarea a două concepte de bază: economie şi
întreprindere.
Termenul de „economie”, ce provine din grecescul „oikonomia”
semnifică operaţia de a face ordine în casă (oikos = casă, iar nomos =
ordine).
Celălalt termen „întreprindere” provine de la cuvântul francez
„entreprise”, putând fi definit ca un sistem de persoane, organizate
potrivit legii şi care, folosind anumite resurse-materiale, umane şi
financiare, îşi asigură existenţa şi dezvoltarea prin producerea şi
comercializarea unor bunuri sau servicii în vederea obţinerii de profit. În
activitatea practică curentă îşi desfăşoară activitatea mai multe categorii
de întreprinderi producătoare de bunuri materiale, de servicii, dar şi care
au ca obiectiv doar activitatea de comercializare. În cursul nostru ne vom
referi exclusiv la întreprinderile producătoare de bunuri materiale
industriale, deci la întreprinderile industriale.
Indiferent de domeniul în care funcţionează, întreprinderile trebuie
privite prin prisma teoriei sistemelor, ele caracterizându-se în principal
prin următoarele trăsături:
a) Întreprinderea funcţionează ca un sistem complex, ea
încorporând întreaga gamă de resurse: umane, materiale şi financiare etc.
Dacă resursele umane au în vedere atât aspecte cantitative, cât şi de natură
calitativă (nivel de pregătire, structură pe sex, vârstă, vechime,
specializare etc.), cele materiale se referă la materii prime, materiale,
combustibil, utilaje, clădiri, terenuri etc., în timp ce resursele financiare se
regăsesc în disponibilităţile băneşti, în numerar sau în bancă.
b) Întreprinderea trebuie privită ca un sistem socio-economic, în
sensul că în cadrul acesteia, salariaţii desfăşoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuinţare. La nivel macro, întreprinderile
se constituie în subsisteme de bază ale economiei, în care îşi desfăşoară
activitatea mare parte a populaţiei active, acestea fiind principalele
generatoare de venit.
c) Întreprinderea funcţionează ca un sistem deschis, fiind parte
componentă a altor sisteme, cu care se află în relaţii continue. O
asemenea caracteristică este amplificată în prezent de adâncirea diviziunii

10
internaţionale a muncii, când întreprinderea intră în relaţii permanente cu
altele ce-şi desfăşoară activitatea în toată lumea.
d) Întreprinderea este un sistem organic-adaptiv, care se schimbă
permanent, sub influenţa unor factori complecşi, atât de natură endogenă,
cât şi exogenă. În acest context, întreprinderea trebuie privită ca un sistem
activ, care influenţează, la rândul său, o parte din caracteristicile
sistemelor cu care intră în contact.
e) Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea ca un sistem
organizatoric, administrativ, această trăsătură desemnând calitatea sa de
persoană juridică, având o denumire precisă, un sediu şi un obiect de
activitate bine determinat şi care are latitudinea de a-şi defini propria
structură organizatorică şi a avea un regulament propriu de organizare şi
funcţionare.
f) Întreprinderea funcţionează ca un sistem autoreglabil, ce are
capacitatea, oferită de autonomia sa funcţională, de a-şi modifica
activitatea, astfel încât să poată să-şi atingă obiectivele propuse.
g) În sfârşit, întreprinderea este un sistem tehnico-material, în
sensul că între resursele sale – mijloace de muncă, materii prime şi
materiale – se creează anumite conexiuni.

1.3. Clasificarea întreprinderilor

Având în vedere diversitatea întreprinderilor ce-şi desfăşoară
activitatea în cadrul economiei, este necesară o structurare a acestora, în
funcţie de un sistem de criterii, cele mai importante fiind forma de
proprietate, domeniul de activitate, mărimea întreprinderii, apartenenţa
naţională etc.
a) În funcţie de forma de proprietate a capitalului, întreprinderile se
pot structura astfel:
• întreprinderi cu capital privat, cu unul sau mai mulţi acţionari.
Este primul tip de întreprindere apărut în economie; în timp, numărul,
mărimea şi diversitatea întreprinderilor de acest gen accentuându-se în
permanenţă, în prezent, atât în cadrul economiei româneşti, cât şi al
celorlalte economii naţionale ele ajungând să deţină poziţii dominante. La
rândul lor, aceste întreprinderi se structurează în întreprinderi familiale,
întreprinderi cooperatiste, societăţi pe acţiuni etc.;

11
 • întreprinderi cu capital public, se organizează şi funcţionează sub
forma regiilor autonome sau a societăţilor comerciale. Regiile autonome
funcţionează în ramurile strategice ale economiei, înfiinţându-se, fie prin
hotărâre de guvern, fie prin hotărâre a Consiliilor judeţene sau locale. În
structura sa, regia autonomă poate cuprinde uzine, fabrici, ateliere, servicii,
sucursale etc., fiind proprietara bunurilor din patrimoniul său, trebuind să-şi
acopere prin activitatea desfăşurată cheltuielile şi să obţină profit. Societăţile
comerciale funcţionează în baza legii nr.31/1990, reprezentând o entitate
economică de sine stătătoare. În cazul societăţilor comerciale cu capital
public, acestea fiind însă relativ puţine, capitalul aparţine statului.
b) În raport cu domeniile de activitate se disting: întreprinderi
agricole, întreprinderi industriale, întreprinderi comerciale, întreprinderi
prestatoare de servicii, întreprinderi financiar-bancare etc.
c) Dacă se are în vedere criteriul apartenenţei naţionale, se pot
identifica:
• întreprinderi naţionale, în acest caz patrimoniul aflându-se în
proprietatea unor persoane fizice sau juridice din statul pe teritoriul căruia
funcţionează întreprinderea;
• întreprinderi multinaţionale, întreprinderea fiind formată în acest
caz din mai multe unităţi componente ce-şi desfăşoară activitatea în mod
nemijlocit în cel puţin două ţări, fiind în proprietatea unui grup economic,
cu caracter internaţional;
• întreprinderi mixte, la constituirea cărora participă persoane fizice
şi/sau juridice din două sau mai multe ţări, veniturile (dividendele)
împărţindu-se în funcţie de contribuţia fiecăruia la constituirea capitalului
social.
Desigur, clasificarea întreprinderilor se poate face şi în funcţie de
alte criterii, precum dimensiunea întreprinderii (întreprinderi mari,
mijlocii şi mici), dimensiunea calculată în funcţie de cifra de afaceri,
număr de salariaţi, valoarea capitalului social, profit etc., obiectul muncii
(întreprinderi extractive şi întreprinderi prelucrătoare), perioada lucrată în
timpul anului calendaristic (întreprinderi ce funcţionează în tot timpul
anului şi întreprinderi sezoniere), dar şi nivelul de specializare, tipul de
producţie, metodele de organizare a producţiei, amplasarea factorilor de
producţie utilizaţi etc.

1.4. Dimensiunea întreprinderii

12
 Dimensiunea întreprinderii este un indicator valoric, cantitativ,
rezultat al unui ansamblu eterogen de factori macro-economici şi
organizatorici, factori ce trebuie însă abordaţi din mai multe unghiuri de
vedere. Într-un asemenea context, dimensiunea firmei, privită din punct
de vedere structural şi organizatoric, este rezultatul unor dimensiuni
parţiale primare, respectiv:
• specializarea, adică diviziunea muncii în cadrul firmei;
• standardizarea, respectiv procedurile formalizate ale firmei;
• formalizarea, care are în vedere gradul de extindere a
procedurilor, regulilor şi comunicaţiilor scrise în cadrul firmei;
• configuraţia, care se referă la organizarea generală a firmei;
• tradiţionalismul, adică ponderea procedurilor standardizate, dar
nescrise.
Din combinarea acestor dimensiuni primare ale structurii rezultă
dimensiunile fundamentale ale întreprinderii, respectiv:
• structura activităţilor;
• concentrarea autorităţii;
• controlul fluxului muncii;
• dimensiunea relaţiei activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul
întreprinderii.
Într-o astfel de abordare, dimensiunile întreprinderilor – mari, mici
şi mijlocii – antrenează raporturi de dominaţie sau de dependenţă între
întreprinderi, dar şi eficienţa concurenţei firmelor de dimensiuni extrem
de diferite pe piaţă, precum şi raporturile dintre decidenţi şi subordonaţi.
Dimensionarea întreprinderii are o mare importanţă în obţinerea
eficienţei scontate. De regulă, aşa cum practica a demonstrat, pe măsura
creşterii dimensiunii firmei, costul pe unitatea de produs scade
în mod constant, dar într-un ritm din ce în ce mai mic, până la atingerea
taliei optime, după care se manifestă o nouă tendinţă de creştere. Într-un
asemenea context, dimensiunea optimă a întreprinderii presupune o
cunoaştere precisă a capacităţii de absorbţie a pieţei, ţinând seama, mai
întâi, de mărirea cererii, iar apoi de volumul şi structura vânzărilor. De
asemenea, dimensiunile diferite ale întreprinderilor se pot traduce în
obţinerea, în cadrul aceleiaşi ramuri, de bunuri la costuri diferite, aspect
ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de eficienţă şi
competitivitate. În sfârşit, aspectele structurii organizatorice se pun în
termeni diferiţi, tot în funcţie de dimensiunea firmei.
13
 Dacă începând cu anii ’60 ai secolului XX, majoritatea ţărilor
industriale şi-au sporit puterea economică prin crearea unor mari grupuri
industriale, în prezent, concomitent cu continuarea concurenţei
industriale, se manifestă un nou fenomen, un proces de apariţie şi de
dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, care joacă un rol deosebit în
cadrul economiilor naţionale. Un asemenea rol este rezultatul supleţei
acestor întreprinderi, supleţe ce le dă o mare capacitate de adaptare la
condiţiile şi, mai ales, la fluctuaţiile mediului. De asemenea, acest gen de
întreprinderi se integrează cu mai multă uşurinţă în reţeaua industrială
regională, permiţând dezvoltarea regională şi diminuarea şomajului. În
acelaşi timp, dimensiunea redusă a unor astfel de întreprinderi evită
pericolul dezorganizării şi birocratizării, aspecte cu care se confruntă în
schimb marile complexe industriale. În sfârşit, întreprinderile mici şi
mijlocii formează un ansamblu mult mai uşor de controlat, dar şi mult
mai uşor de orientat, comparativ cu marile grupuri industriale.
Important este însă ca într-o economie să existe toate categoriile de
întreprinderi, fiecare având avantajele şi dezavantajele sale. În economiile
mai puţin dezvoltate, cum este şi economia românească, întreprinderile
mici şi mijlocii sunt mai eficiente, în prezent constatându-se o creştere
spectaculoasă a ponderii acestora. În teoria de specialitate, imaginea
potenţialului economic este dată de aportul întreprinderilor mici şi
mijlocii în realizarea unor indicatori precum numărul de salariaţi, volumul
de investiţii, valoarea adăugată, cifra de afaceri, exportul etc.

1.5. Rolul mediului extern în activitatea întreprinderii

1.5.1. Conceptul şi structura mediului extern al întreprinderii
Noţiunea de mediu extern sau de mediu ambiant este o noţiune
complexă, ce include un ansamblu de factori eterogeni, de natură
economică, socială, politică, juridică, geografică, demografică etc., ce
acţionează asupra întreprinderii, mijlocind puternic relaţiile acesteia cu
piaţa.
În concepţie macroeconomică, întreprinderea trebuie privită ca
parte integrantă a mediului extern, fiind de fapt componenta esenţială a
acestuia. Între întreprindere, privită ca sistem, şi mediu său extern se nasc
o serie de relaţii reciproce, mediul fiind prin excelenţă dinamic, la fel ca şi
componentele sale.
14
 În funcţie de modificarea componentelor mediului, de natura
raporturilor dintre acestea şi de efectele declanşate, mediul extern al
firmei cunoaşte trei forme de existenţă:
a) stabil, în cadrul căruia mişcările sunt rare, de mică amploare şi
uşor previzibile, un mediu specific unor perioade relativ limitate;
b) schimbător, instabil, un mediu în care schimbările sunt frecvente,
de o amploare variată, acesta fiind tipul obişnuit de mediu cu care se
confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate;
c) tulburent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare,
cu incidenţe profunde asupra activităţii firmei şi greu de anticipat, un
mediu „ostil” acesteia.
Analizând structura mediului extern, se poate vorbi de două
componente, respectiv micromediul şi macromediul firmei;
a) Micromediul întreprinderii, cuprinde ansamblul componentelor
cu care aceasta intră în relaţii directe, cotidiene. Din rândul acestor
elemente ale micromediului fac parte furnizorii (de materii prime, de
materiale, de echipamente, de forţă de muncă), prestatorii de servicii,
clienţii (consumatorii, utilizatorii industriali, alte întreprinderi, agenţii
guvernamentale etc.), consumatorii, organismele publice, concurenţii etc.
b) Macromediul întreprinderii, format din elemente de ordin
general, cu acţiune indirectă şi pe termen lung asupra activităţii
întreprinderii. Principalele componente ale macroeconomicului sunt
mediul economic (structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare
pe ansamblu şi pe fiecare ramură economică, gradul de ocupare a forţei
de muncă, situaţia financiar-bancară etc.), mediul tehnologic (mediu ce
implică întreprinderea atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, concretizat
printr-o serie de elemente specifice, precum investiţiile şi inovaţiile,
asimilarea de produse noi şi modernizarea produselor tradiţionale etc.),
mediul cultural (format din elemente referitoare la obiceiuri, tradiţii,
sistemul de valori, norme de convieţuire etc.), mediul politic (ce poate
deveni un factor stimulator sau restrictiv al unor activităţi de piaţă),
mediul juridic (constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică
prin care este vizată activitatea întreprinderii), mediul natural (climă,
relief etc.).
Mediul extern al întreprinderii determină o serie de efecte asupra
întreprinderii, efecte referitoare, de exemplu, la:

15
 • adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenţei,
complexităţii şi amplitudinii schimbărilor;
• multiplicarea „punctelor de contact” între întreprindere şi mediul
ei extern, astfel încât să poată fi sesizate operativ şi corect schimbările;
• diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul
activităţilor, în funcţie de gradul de afectare a acestora la schimbările
mediului;
• creşterea importanţei activităţilor de prognoză a schimbărilor.

1.5.2. Locul şi rolul întreprinderii în cadrul pieţei

În literatura de specialitate, în ceea ce priveşte locul întreprinderii în
cadrul mecanismului de piaţă, s-au vehiculat mai multe teorii, care, în
esenţă, pot fi structurate în două concepţii principale.
Într-o primă concepţie, întreprinderea este situată în prim planul
activităţii economice. O asemenea concepţie, tipică pentru economia de
piaţă, porneşte de la premisa că dacă întreprinderea este rentabilă, şi
economia naţională va avea de câştigat, ca de altfel toţi cei implicaţi în
activitatea desfăşurată de întreprindere. O asemenea abordare şi-a dovedit
pe deplin eficienţa în timp în aproape toate societăţile capitaliste.
Cea de-a doua concepţie situează în prim plan economia naţională,
în ansamblul său, astfel încât strategiile şi deciziile de bază se adoptă şi se
aplică la scară macroeconomică. Se porneşte de la premisa că primordială
este eficienţa sistemului, a complexului economic central, trecându-se pe
plan secundar întreprinderile, părţi componente ale economiei naţionale.
Este o abordare tipică pentru economiile planificate, centralizate,
concepţie ce s-a dovedit însă a fi nerealistă, chiar falimentară.
Viaţa a dovedit deci că prima concepţie este cea bună, acest lucru
neînsemnând însă renunţarea în totalitate la urmărirea atentă a eficienţei
globale a economiei naţionale, planificarea continuând să rămână o
pârghie de bază a mecanismului economic.
Din prezentarea celor două concepţii, rezultă rolul major, decisiv,
pe care îl au întreprinderile în activitatea economică a societăţii, acestea
constituind, de fapt, componentele de bază, fundamentale ale economiei
naţionale. Într-o asemenea abordare, întreprinderea trebuie privită ca un
subsistem bine definit, ca un „atom” economic. De fapt, întreprinderea
reprezintă veriga de bază în care se realizează simultan cele trei funcţiuni
16
fundamentale, respectiv producţia, vânzarea şi gestiunea. Pornind tocmai
de la locul întreprinderii în cadrul sistemului economiei naţionale, este
necesar ca atât la nivel macroeconomic, cât şi la cel microeconomic, să se
aibă în vedere cel puţin următoarele două aspecte:
a) concentrarea dezvoltării economice pe asigurarea de întreprinderi
puternice, eficiente, acest lucru implicând asigurarea unui cadru juridic,
instituţional, economic, social, tehnologic, ştiinţific şi cultural adecvat;
b) multitudinea de interdependenţe ce se manifestă între
întreprinderile existente, dar şi conexiunile ce iau naştere la nivel naţional,
pentru a se asigura funcţionarea sistemului economic naţional, privit în
ansamblul său.
În cadrul sistemului economic naţional, întreprinderile au atât un
rol economic, cât şi unul social.
a) Rolul economic al întreprinderii se poate concretiza în
următoarele direcţii:
• atragerea şi combinarea factorilor de producţie, urmărindu-se
obţinerea unor rezultate bune, la costuri reduse. În acest scop, în cadrul
întreprinderii se acţionează pentru optimizarea factorilor de producţie de
care se dispune;
• finalitatea activităţii desfăşurate rămâne producerea de bunuri şi
servicii. În acest scop, se urmăreşte să se producă la costuri minime,
realizându-se, reînnoindu-se şi combinându-se în permanenţă factorii de
producţie, în funcţie de cerinţele pieţei;
• distribuirea veniturilor, acest lucru corespunzând acţiunilor
specializate de remunerare a factorilor de producţie utilizaţi. O asemenea
repartiţie se face deci către personalul angajat (sub forma salariilor), stat
(impozite şi taxe), creditori (dobânzi, comisioane), organisme sociale
(cotizaţii cu caracter social), asociaţi (devidende) şi întreprindere
(autofinanţare).
b) Rolul social al întreprinderilor este determinat de faptul că
acestea sunt de fapt agenţi economici ce-şi desfăşoară activitatea într-un
cadru social bine determinat.
În ultimă instanţă, întreprinderea există prin indivizii/salariaţii săi şi
consumatorii bunurilor sau serviciilor oferite pe piaţă, faţă de care
manifestă un anumit rol social, respectiv:
• faţă de salariaţii proprii, care îşi petrec o mare parte din viaţa lor
cotidiană în firmă, din acest motiv aceştia trebuind să găsească aici
17
satisfacţii materiale şi morale. Este vorba de aspecte legate de salarizare şi
promovare, de condiţiile de muncă, de participarea angajaţilor la viaţa
internă a întreprinderii;
• faţă de consumatori, în sensul că bunurile şi serviciile oferite
pieţei trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor şi aşteptărilor,
întreprinderea trebuind să ia măsuri eficiente pentru informarea
consumatorilor potenţiali asupra produselor sale, printr-o politică
promoţională corectă, adecvată.
Desigur, asemenea cerinţe nu sunt uşor de armonizat, în cele mai
multe cazuri în cadrul firmei manifestându-se o serie de contradicţii,
precum:
• între interesele acţionarilor şi cele ale salariaţilor;
• între interesele titularilor de venituri (provenite din firmă), care
doresc să câştige cât mai mult şi cele ale cumpărătorilor, care caută să
cumpere la un preţ cât mai redus.

1.5.3. Relaţia întreprindere – piaţă

Principala componentă a mediului, în care întreprinderea apare atât
în calitate de ofertant (producător), cât şi de consumator (cumpărător) este
piaţa. Aceasta poate fi definită ca o categorie economică a producţiei de
mărfuri, în care îşi găseşte expresia totalitatea actelor de vânzare-
cumpărare, privită însă în unitate organică cu relaţiile pe care le generează
şi în conexiune cu spaţiul în care acestea se desfăşoară. Într-un asemenea
context, trebuie avută în vedere noţiunea de piaţă a întreprinderii, care
poate fi definită prin gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum
a produselor sau serviciilor unei anumite firme specializate în producţia
ori comercializarea acestora. Desigur, întreprinderea apare în cadrul pieţei
prin intermediul produselor ori serviciilor sale, piaţa fiind un sistem de
coordonare care are la bază schimbul şi contractul.
În relaţia complexă care ia naştere între întreprindere şi piaţă trebuie
avute în vedere, în principal, următoarele patru aspecte:
a) în activitatea întreprinderii, studiul pieţei trebuie să constituie
punctul de plecare, premisa a tot ceea ce se întreprinde. Pentru
întreprinderea modernă, mecanismul de funcţionare a pieţei reprezintă
terenul de confruntare a ceea ce s-a produs şi ceea ce efectiv se cere, între
situaţia prezentă şi cea de perspectivă. În acelaşi timp, o asemenea
18
confruntare trebuie să constituie sursă de idei pentru produse noi sau
modernizarea celor existente, mediul de testare nu numai a produselor
noi, ci şi a formelor şi metodelor de distribuţie şi promovare etc. În fond,
pentru fundamentarea deciziilor, informaţiile culese de pe piaţă,
referitoare la toate problemele firmei, precum consumatorii actuali şi
potenţiali, structura şi caracteristicile canalelor de distribuţie, concurenţa,
preţurile practicate, sunt absolut necesare, absenţa acestora conducând, în
cele mai multe cazuri, la decizii greşite, cu repercusiuni majore asupra
activităţii firmei;
b) în fluxul aprovizionare – producţie – desfacere – aprovizionarea
şi desfacerea, respectiv primul şi ultimul stadiu, reflectă legătura pe care o
are întreprinderea cu piaţa;
c) într-o concepţie modernă, de marketing, fundamentarea
activităţii întreprinderii se realizează în următoarea succesiune logică:
desfacere – aprovizionare – producţie – desfacere. Astfel, iniţial trebuie
identificate cerinţele, nevoile pieţei, în funcţie de care se fundamentează
planul de desfacere, apoi cel de aprovizionare şi, în sfârşit, programele
corespunzătoare de producţie;
d) pornind de la cerinţele pieţei, întreprinderea îşi va orienta
activitatea către o serie de obiective prioritare, precum satisfacerea în
condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele şi serviciile
oferite pieţei, creşterea rentabilităţii şi a eficienţei economice, pornind de
la sporirea volumului de vânzare şi a profitului unitar realizat pe seama
fiecărui produs în parte.
Toate aceste obiective, alături şi de altele, definesc, în ultimă
instanţă, raţiunea existenţei întreprinderii, iar realizarea lor presupune
creşterea supleţei, adaptabilităţii şi flexibilităţii firmelor în raport cu
mediul. Pentru aceasta însă, este necesară promovarea unui management
performant, anticipativ, care să permită cunoaşterea permanentă a
modificărilor pieţei, anticiparea tendinţelor acesteia şi, de aici, depistarea
cele mai eficiente strategii de acţiune.

19
 TEMA 2

SCOPURILE ŞI FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII

1. Scopurile întreprinderii
Scopurile întreprinderii reprezintă rezultatele pe care aceasta şi
l-a propus şi pe care încearcă să le atingă. Gradul de realizare a scopului
propus defineşte performanţa întreprinderii. O asemenea performanţă
trebuie privită din trei unghiuri de vedere:
• ca performanţă tehnică – aceasta privind utilizarea eficace a
resurselor disponibile, fiind măsurată prin productivitatea obţinută. Deci
creşterea performanţei tehnice este rezultatul sporirii productivităţii
muncii, dar şi a unei cât mai bune organizări a producţiei;
• ca performanţă economică – aceasta vizând obţinerea unui cât mai
mare venit posibil şi exprimând o cerinţă de rentabilitate;
• ca performanţă socială – aceasta vizând, mai întâi, satisfacerea
nevoilor consumatorilor, în sensul oferirii de produse bune sub raport tehnic,
la un preţ rezonabil, iar apoi şi să răspundă aşteptărilor propriilor lucrători.
Într-un asemenea context, întreprinderea va trebui să facă faţă la trei
cerinţe, respectiv:
• o cerinţă de tehnicitate;
• o cerinţă de competitivitate;
• o cerinţă de legitimitate.
Cerinţa de tehnicitate presupune furnizarea de produse care au cea
mai bună calitate posibilă, în condiţiile tehnologice existente, în timp
ce cerinţa de competitivitate vizează obţinerea unui raport mai bun
calitate – preţ, iar cerinţa de legitimitate are în vedere ca produsele
obţinute să răspundă partenerilor sociali (acţionari, consumatori,
societate, colectivitate etc.)
Analiza unor asemenea aspecte presupune abordarea performanţei
prin trei metode de performanţă (cele trei de „e”):

rezultatul obţinut
• eficacitate =
20
 nivelul scopului propus

rezultatul obţinut
• eficienţă =
efortul depus (mijloacele folosite)

nivelul de satisfacţie obţinut

• efectivitate =
rezultatul obţinut

Revenind la scopurile întreprinderii, acestea trebuie realizate din

trei perspective: scopurile şi legitimitatea socială, scopurile şi
competitivitatea economică, precum şi scopurile ca aspiraţie personală.
a) Fiind o instituţie socială, întreprinderea are implicit o
responsabilitate socială, aşteptându-se de la ea să contribuie la bunăstarea
colectivă. Desigur, interpretarea unei asemenea responsabilităţi se face în
mod diferit, în funcţie de modul de organizare a societăţii, de regimurile
politice existente în statele în care funcţionează întreprinderea . Astfel,
dacă în regimurile liberale bunăstarea colectivă este rezultatul însumării
bunăstării tuturor indivizilor, cetăţenilor, piaţa fiind cea care
„reglementează” întreaga activitate economică, în regimurile colectiviste,
bunăstarea colectivă este exprimată prin intermediul alegerilor colective,
de data aceasta statul, prin intermediul planului, instrument prin excelenţă
administrativ, fiind cel ce reglementează activitatea economică,
determinând cantităţile pe care fiecare întreprindere trebuie să le producă.
Într-un asemenea context, se poate spune că sursa de legitimitate a
întreprinderii diferă în funcţie de regimul politic, scopurile sociale ale
acesteia fiind implicit diferite. În primul caz, interesul întreprinderii
înseamnă obţinerea unui profit maxim, în timp ce în al doilea caz,
interesul general, al colectivităţii, se traduce prin realizarea obiectivelor
stabilite administrativ prin plan.
Desigur, în ultima perioadă de timp, asemenea aspecte capătă
nuanţe noi, uneori contradictorii, în sensul că în ţările capitaliste liberale,
statul intervine în economie tot mai mult, în timp ce în ţările cu tradiţie
comunistă are loc o reabilitare tot mai accentuată a pieţii. În ambele
cazuri însă, a fost introdusă o altă formă de responsabilitate socială a
întreprinderii, prejudiciile aduse de către aceasta, indiferent de forma de
proprietate (poluarea mediului, produse de proastă calitate sau dăunătoare

21
etc.), determinând apariţia conceptului de etică, acest lucru presupunând
luarea în considerare a problemelor morale pe care le ridică producţia
întreprinderii.
b) Cea de-a doua perspectivă are în vedere scopurile întreprinderii
şi competitivitatea economică, competitivitatea presupunând realizarea de
către întreprindere a unui profit maxim. În practică se manifestă însă o
serie de dificultăţi privind această problemă, dificultăţi legate de definirea
profitului şi a orizontului de timp avut în vedere în acest sens (pe termen
scurt sau pe termen lung), de informaţiile de care dispune întreprinderea
atunci când se adoptă deciziile importante şi exemplele ar putea continua.
În acest sens, trebuie precizat că în practica întreprinderilor se constată că
există o serie de reguli simple, care o îndepărtează de pragul maxim al
profitului, reguli referitoare la pragul de rentabilitate, la rata
randamentului intern. De asemenea, în practică există numeroase cazuri
când maximizarea profitului cedează locul preocupării întreprinderii
pentru maximizarea creşterii, pornindu-se de la o serie de argumente
precum: creşterea este o garanţie a competitivităţii, creşterea se poate face
în detrimentul rentabilităţii etc.
c) În sfârşit, cea de-a treia perspectivă din care trebuie abordată
problema în cauză se referă la analiza scopurilor întreprinderii privite ca
aspiraţie personală, problemă ce prezintă o mare importanţă în condiţiile
în care managerul întreprinderii este în acelaşi timp şi proprietarul
acesteia. În acest caz, mai ales în cazul întreprinderilor mici şi foarte mici,
managerul proprietar este cel care stabileşte scopurile. Alegerea
scopurilor şi a obiectivelor va depinde în mare măsură de profilul acestui
manager, de aspiraţiile sale. De regulă, aceşti manageri au nevoie de
realizări personale puternice, acest lucru antrenând o mare dorinţă de
autonomie în fixarea obiectivelor şi o foarte mare implicare în viaţa
întreprinderii.
Într-o asemenea situaţie, preocuparea de a căuta profitul maxim
joacă un rol ambiguu, obţinerea profitului fiind un mijloc de a proba
reuşita personală şi de a cumpăra bunurile de consum dorite. În acelaşi
timp însă, obţinerea profitului este o condiţie de supravieţuire şi de
dezvoltare a întreprinderii, managerii în cauză având tendinţa să considere
profitul mai mult un mijloc de satisfacţie personală şi de supravieţuire a
afacerii decât un scop în sine. Din această cauză scopurile trebuie căutate
în aspiraţiile profunde ale managerului. În acest sens, se pot identifica trei
22
aspiraţii fundamentale, respectiv nevoia de a pereniza afacerea (de a
asigura supravieţuirea întreprinderii dincolo de viaţa proprie a patronului)
şi de a o transmite urmaşilor, nevoia de independenţă, respectiv dorinţa de
a nu lăsa pe altcineva să se amestece în afacere, respectiv să contribuie la
capitalul social al întreprinderii (nevoia de independenţă patrimonială) şi,
în sfârşit, nevoia de creştere, creşterea fiind de fapt o garanţie a reuşitei.
În funcţie de aceste trei aspiraţii, se pot identifica două profiluri-tip
de întreprinzători:
• întreprinzătorul PIC – acesta se preocupă mai întâi de perenitatea
afacerii, apoi are grijă pentru asigurarea independenţei în raport cu
aducătorii de capital şi nu doreşte creşterea în sine, ci se mulţumeşte să se
adapteze evoluţiei pieţei;
• întreprinzătorul CAP – puternic motivat de creşterea activităţii –
doreşte o puternică autonomie decizională, neevitând să apeleze la
credite, şi este puţin motivat de perenitatea afacerii sale, neezitând, atunci
când se iveşte prilejul adecvat, să-şi schimbe activitatea.

2.2. Funcţiunile întreprinderii

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor specifice, omogene,
care se desfăşoară în cadrul întreprinderilor economice, în vederea
realizării unui obiectiv parţial, parte componentă a obiectivului general al
acesteia. Conceptul de funcţiune a făcut obiectul a numeroase cercetări,
neexistând nici în prezent o accepţiune unanimă în definirea sa. Evoluţia
noţiunii de funcţiune a fost determinată de influenţa mai multor factori,
cei mai importanţi fiind progresul tehnic, ca factor de bază care
determină structura şi complexitatea activităţii întreprinderii şi sistemul
economico-social în care a fost definit şi aplicat conceptul în cauză.
Conceptul de funcţiune are o serie de caracteristici, care îi conferă
un rol bine determinat în ansamblul elementelor de conducere a
întreprinderii. Astfel:
a) funcţiunea este o noţiune abstractă, utilizată pentru a ordona
activităţile complexe şi diverse ale întreprinderii, în scopul organizării
acestora. Activitatea ca atare are un caracter concret, măsurabil prin
rezultatele obţinute;

23
 b) funcţiunea are un caracter general, întâlnindu-se în toate
întreprinderile, indiferent de domeniul lor de activitate, de profil sau de
dimensiune;
c) funcţiunile au o pondere diferită de la o întreprindere la alta, în
funcţie de o serie de factori, cel mai important fiind specificul activităţii
desfăşurate;
Pentru o întreprindere modernă, se pot defini cinci funcţiuni de
bază, ele suprapunându-se cu activităţile sau compartimentele în care se
realizează asemenea activităţi. Cele cinci funcţiuni se referă la: cercetare-
dezvoltare, producţie, comercializare, activitatea financiar-contabilă şi cea
de personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde acele activităţi prin
care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru
tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. O asemenea funcţiune
integrează activităţi cu un caracter accentuat intelectual, ce pot fi grupate
în activităţi de concepţie (ce vizează cercetarea şi proiectarea produselor,
a serviciilor, a lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora) şi
activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi a muncii.
În realizarea acestei funcţiuni, întreprinderea efectuează studii,
elaborează documentaţii şi proiecte, organizează activitatea de invenţii şi
inovaţii, aplică în producţie rezultatele cercetării ştiinţifice (proprii sau
efectuate de instituţiile specializate), asigurând informarea şi
documentarea tehnico-ştiinţifică.
Funcţiunea de producţie cuprinde o serie de activităţi referitoare
la organizarea de ansamblu a întreprinderii, organizarea secţiilor şi
atelierelor de producţie de bază, organizarea desfăşurării în condiţii
optime a proceselor de producţie auxiliare, de servire şi anexe. Din
punctul de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activităţile
incluse în funcţiunea de producţie se structurează în:
• activităţi de pregătire a producţiei, legate direct de activitatea de
cercetare.
• activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor, activităţi
întreprinse în vederea îndeplinirii sarcinilor de fabricaţie a produselor
finite.
Volumul total al activităţilor funcţiunii de producţie este influenţat
de o serie de factori precum: profilul întreprinderii, înzestrarea tehnică,
materiile prime folosite, complexitatea produselor etc.
24
 Funcţiunea comercială include o serie de aspecte ce au în vedere
activitatea de aprovizionare tehnico-materială şi pe cea de desfacere
propriu-zisă a produselor fabricate, pe de o parte, şi activitatea de
marketing, pe de alta.
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială influenţează în mod
direct calitatea şi cantitatea produselor fabricate, presupunând o serie de
operaţiuni legate de calculul necesarului de resurse materiale, încheierea
contractelor de aprovizionare tehnico-materială, determinarea normelor
de consum specific de aprovizionare tehnico-materială etc.
Activitatea de desfacere propriu-zisă presupune operaţiuni precum
prospectarea pieţei pentru identificarea potenţialilor clienţi, încheierea
contractelor de vânzare pentru produsele proprii, participarea la târguri şi
expoziţii etc.
În ceea ce priveşte activitatea de marketing, aceasta presupune
studierea pieţei interne şi a celei externe, a necesităţilor şi preferinţelor
consumatorilor, a comportamentului acestora, o asemenea activitate
concretizându-se într-o serie de funcţii, respectiv de cercetare a pieţei şi a
nevoilor de consum, de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului şi
nu în ultimul rând, de creştere a eficienţei economice.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţi referitoare la
utilizarea mijloacelor financiare necesare în procesul economic şi de
urmărire a rezultatelor obţinute de întreprindere. O asemenea funcţiune
conţine cinci grupe de activităţi:
• evidenţa financiar-contabilă are scop înregistrarea şi raportarea
activelor, pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii;
• evidenţa fiscală cuprinde activităţile de stabilire corectă a
impozitelor şi taxelor, în concordanţă cu reglementările legale în
domeniul fiscal;
• organizarea internă a evidenţei contabile presupune respectarea a
patru cerinţe: asigurarea securităţii activelor, asigurarea calităţii şi
fiabilităţii datelor contabile, asigurarea eficienţei operaţionale şi
asigurarea aderenţei la politica managerială a întreprinderii;
• elaborarea organigramei aferente sistemului contabil, respectiv
crearea unui sistem de evidenţă cuprinde structura conturilor şi metodelor
de înregistrare a datelor în aceste conturi;

25
 • contabilitatea managerială se referă la mijloacele de comunicare a
datelor financiare către conducerea întreprinderii, mai ales prin analiza
managerială a preţului de cost.
Funcţiunea de personal (de resurse umane) cuprinde un ansamblu
de activităţi specifice referitoare la determinarea necesarului de personal,
testarea, selectarea, încadrarea şi promovarea personalului, organizarea
pregătirii profesionale a lucrătorilor şi stabilirea sistemului de salarizare,
aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti lae salariaţilor.
În practica întreprinderii, toate cele cinci funcţiuni se află într-o
strânsă interdependenţă, ele se întrepătrund şi se completează reciproc,
formând sistemul organizării procesuale al întreprinderii.

26
 TEMA 3

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre

realizarea obiectivelor sale, iar pentru aceasta, fiecare componentă
organizatorică sau acţiune întreprinsă trebuie să aibă în vedere o serie de
cerinţe clar definite, cerinţe ce reies, de altfel, din obiectivele în cauză. În
realizarea unor asemenea deziderate, un rol de importanţă majoră o are
calitatea organizării structurale a întreprinderii.

3.1. Conceptul de structură organizatorică

şi factorii care o influenţează
Structura organizatorică este parte componentă a structurii generale
a firmei, ea reflectând „anatomia întreprinderii”. Într-o abordare
funcţională, structura organizatorică reprezintă „scheletul” întregului
organism care este întreprinderea, ea proiectându-se pe baza unor norme,
reguli, principii şi documente oficiale. Într-o asemenea abordare,
structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul
proceselor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre
acestea, orientate spre realizarea obiectivelor întreprinderii anterior
stabilite.
Din definiţia prezentată, rezultă în mod evident faptul că modul de
concepere, de detaliere a structurii organizatorice, dar şi modul în care
sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune întreprinderea
influenţează nemijlocit buna desfăşurare a activităţii acesteia, realizarea
obiectivelor pe care şi le-a propus.
Desigur, analiza şi aprecierea structurii organizatorice a unei
întreprinderi reprezintă un proces de cunoaştere, de înţelegere şi de
explicare a situaţiei existente, prin analiza în detaliu a factorilor care o
influenţează, cei mai puternici fiind: strategia de dezvoltare a
27
întreprinderii, dimensiunea întreprinderii, tipul de producţie şi
complexitatea acesteia, resursele de care dispune firma – materiale,
umane şi financiare –, mutaţiile ce au loc în mediul extern etc.
Modul în care asemenea factori, dar şi alţii, influenţează structura
organizatorică a întreprinderii trebuie analizat pe fondul dinamismului
accelerat al mutaţiilor de amploare care au loc în economia
contemporană, luându-se în considerare următoarele elemente:
• evaluarea exactă a resurselor de materii prime, materiale,
combustibil şi energie şi modul în care acestea se exploatează;
• creşterea competitivităţii economice, atât pe plan intern, cât şi
internaţional, dar şi a celei în domeniile ştiinţifico-tehnice şi educaţionale;
• adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice;
• creşterea exigenţei în privinţa calităţii produselor şi a serviciilor,
ca urmare a diversificării şi sporirii rafinamentului cerinţelor
consumatorilor, concomitent cu stabilirea unor noi criterii de validare a
calităţii.

3.2. Componentele structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorică a întreprinderii este rezultatul a două
componente: structura funcţională (de conducere) şi cea operaţională (de
producţie şi concepţie).

3.2.1. Structura funcţională (de conducere) a întreprinderii

Prin structură funcţională sau de conducere se înţelege ansamblul
cadrelor de conducere a întreprinderii şi a compartimentelor tehnice,
economice, administrative, modul de constituire şi grupare al acestora,
precum şi relaţiile dintre ele, în procesul de conducere şi al celor de
execuţie. În cadrul structurii de conducere (funcţionale) se pot identifica o
serie de elemente componente, care, în interacţiunea lor, formează un
sistem. Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au în vedere
componentele (postul, funcţia şi compartimentul), relaţiile organizatorice
(de autoritate, de cooperare, de control şi de reprezentare), ordinea
competenţelor (nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică).

28
 A. Componentele structurii funcţionale
a) Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică,
fiind alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care revin în mod organizat şi continuu fiecărui angajat
al întreprinderii. Pentru realizarea obiectivelor postului, titularului
acestuia îi sunt conferite sarcini şi responsabilităţi clare. Pentru obţinerea
rezultatelor aşteptate, un post de muncă trebuie să îndeplinească trei
cerinţe obligatorii:
• autoritatea formală, exprimată prin limita în care titularul postului
are dreptul de a acţiona pentru îndeplinirea obiectivelor individuale;
• competenţa profesională exprimă nivelul de pregătire, experienţa,
prestigiul profesional şi abilitatea care permit realizarea obiectivelor
individuale;
• responsabilitatea reprezintă obligaţia titularului de a îndeplini
sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului.
b) Funcţia poate fi definită din două unghiuri de vedere:
• pe de o parte, funcţia este rezultatul tuturor posturilor definite prin
aceleaşi caracteristici de bază, din cadrul firmei;
• pe de altă parte, funcţia trebuie privită ca fiind dată de ansamblul
atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punctul de vedere al naturii şi
complexităţii lor, stabilite în mod organizat unui angajat al întreprinderii.
Într-o astfel de abordare, funcţia unei persoane este definită prin trei
elemente principale: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit, responsabilităţile
pe care le presupune aceasta, precum şi competenţele şi relaţiile pe care
salariatul trebuie să le manifeste.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,
funcţiile pot fi grupate în:
• funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor implicate în exercitarea
atribuţiilor conducerii;
• funcţii de execuţie, caracterizate prin obiective individuale
limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai reduse, fiind
menite să transpusă în practică deciziile emise de titularii funcţiilor de
conducere.

29
 c) Compartimentul reprezintă o unitate organică, având o structură
mai complexă, formată dintr-un grup de persoane reunite sub aceiaşi
autoritate ierarhică şi căreia îi revin sarcini cu caracter permanent, bine
precizate. Compartimentul este definit de trei caracteristici de bază:
• existenţa unei anumite relaţii între membrii grupului, relaţie
determinată de omogenitatea sau de complementaritatea activităţilor
exercitate;
• existenţa unor relaţii de dependenţă a tuturor membrilor grupului
faţă de un conducător (şef, manager etc.);
• caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de realizat.
În funcţie de natura şi volumul atribuţiilor şi a nivelului de delegare
a autorităţii, compartimentele pot fi:
• de bază (elementar), în care se realizează, de regulă, o activitate
omogenă, conducătorul compartimentului aflându-se pe ultima treaptă de
delegare a autorităţii, toţi ceilalţi fiind executanţi;
• de ansamblu (complex), care grupează, sub o autoritate unică, fie
mai multe compartimente de bază, fie compartimente de bază şi
executanţi subordonaţi nemijlocit.

B. Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice relevă raporturile ce se instituie între
compartimentele organizatorice prin reglementări precise, cu caracter
oficial. În activitatea întreprinderii, în funcţie de natura şi modul de
manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, se disting următoarele
tipuri de relaţii:
a) relaţii de autoritate, în cadrul cărora se includ relaţiile ierarhice,
care exprimă raporturile dintre posturile de execuţie, relaţii funcţionale,
caracterizate prin dreptul conducătorului de a formula prescripţii, reguli şi
îndrumări în domeniul specializării sale, precum şi relaţii de stat major, ce
pot lua naştere în urma delegării unor sarcini, responsabilităţi şi
competenţe de către conducere unor persoane, în vederea soluţionării
anumitor probleme, de regulă mai complexe;
b) relaţii de cooperare se stabilesc între persoane ce deţin funcţii
situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar din compartimente diferite, în
vederea realizării în comun a anumitor obiective stabilite de conducerea
întreprinderii;
30
 c) relaţii de control, ce apar şi funcţionează între compartimentele
cu atribuţiuni în acest domeniu (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale
structurii;
d) relaţii de reprezentare sunt cele care se stabilesc între
reprezentanţii împuterniciţi de conducerea întreprinderii şi reprezentanţii
unor organizaţii sindicale, profesionale din cadrul firmei sau persoane
fizice şi juridice din afara acesteia.

C. Ordinea competenţelor se realizează prin două elemente de

bază:
a) Nivelul ierarhic (sau treapta ierarhică) este reprezentat de
ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de conducerea
superioară a întreprinderii. Numărul de niveluri ierarhice este influenţat
de o serie de factori, precum dimensionarea firmei, complexitatea
producţiei, diversitatea activităţilor şi a atribuţiilor, aceştia influenţând în
mod direct proporţional numărul de niveluri ierarhice, dar şi de
competenţa conducătorilor (managerilor), care va influenţa invers
proporţional numărul de niveluri ierarhice.
b) Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere) este
dată de numărul de persoane subordonate în mod nemijlocit unui
conducător. Eficienţa muncii unui conducător este influenţată şi de
numărul de subordonaţi direcţi care trebuie coordonaţi, îndrumaţi şi
controlaţi de către acesta. Numărul persoanelor subordonate trebuie
stabilit cu multă atenţie, fiind determinat de mai mulţi factori, precum
natura şi complexitatea activităţilor desfăşurate, gradul de independenţă a
sarcinilor ce revin executanţilor, dispersia teritorială a unităţilor (locurilor
de muncă) în care muncesc subordonaţii, capacitatea organizatorică şi
nivelul de pregătire al conducătorului şi al subordonaţilor săi etc.

3.2.2. Structura operaţională (de producţie şi concepţie)

a întreprinderii
Structura operaţională sau de producţie şi concepţie reprezintă acea
componentă a structurii organizatorice definită prin numărul şi
componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul de amplasare
spaţială a acestora, prin modul de organizare internă, precum şi prin

31
relaţiile de cooperare ce se stabilesc între acestea, în vederea realizării
obiectivelor întreprinderii.
La nivelul structurii de producţie (operaţională) se pot identifica
mai multe verigi structurale: uzine, fabrici, exploatări sau alte unităţi
similare, fără personalitate juridică, secţii de producţie, de servire, ateliere
de producţie şi proiectare, laboratoare de control şi cercetare, locuri de
muncă.
Desigur, veriga structurală de bază a unei întreprinderi cu profil
industrial rămâne secţia de producţie, aceasta reprezentând o unitate
determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută fie un
produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. În
funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie, secţiile pot fi de
bază (unde se desfăşoară acele procese în urma cărora rezultă produsele
de bază), auxiliare (caracterizate prin faptul că în cadrul lor se realizează
procese de producţie auxiliară producţiei de bază), respectiv de servire (în
cadrul cărora se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare). Pentru exemplificare, secţii de bază sunt cele
prelucrătoare, secţii auxiliare sunt cele de sculărie sau mecano-energetică,
iar depozitele şi magaziile întreprinderii sunt secţii de servire.
Atelierul de producţie reprezintă o unitate de producţie ce se poate
constitui independent sau în cadrul unei secţii de producţie, reunind mai
multe locuri de muncă la care se execută aceeaşi operaţie tehnologică sau
se efectuează toate operaţiile necesare obţinerii unei piese sau unui
produs. La rândul lor, atelierele de producţie pot fi structurate pe
principiul omogenităţii produsului de fabricat sau pe principiul
omogenităţii procesului tehnologic desfăşurat.
Locul de muncă este veriga primară a structurii de producţie
reprezentând o anumită suprafaţă de producţie, înzestrată cu mijloace de
muncă şi organizată pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de
către o persoană sau un grup de persoane, în condiţiile de muncă stabilite.
Principalele tipuri de structuri de producţie ce se regăsesc în
practica întreprinderilor industriale sunt:
a) Structura de producţie de tip tehnologic este specifică
întreprinderilor cu producţie individuală sau de serie mică, deci celor cu
un nomenclator larg de fabricaţie şi cu un volum restrâns din fiecare
sortiment de produs. Întreprinderile în cadrul cărora se întâlneşte acest tip
de structură au toate secţiile de bază organizate pe principiul omogenităţii
32
procesului tehnologic, iar drept urmare vor rezulta semifabricate din
fiecare secţie de bază, semifabricate ce vor circula de la o secţie la alta, iar
produsul finit se va obţine la ultima secţie de bază. Avantajul acestui tip
de structură de producţie rămâne elasticitatea sporită în organizarea
proceselor de fabricaţie a diferitelor tipuri de produse, acest lucru
permiţând introducerea mai rapidă în fabricaţie a unor produse noi sau
modernizate, în timp ce dezavantajul principal constă în dificultatea
aplicării unor soluţii organizatorice moderne pentru producţia de bază.
b) Structura de producţie pe obiect se întâlneşte la întreprinderile
industriale în care toate secţiile de bază sunt organizate pe principiul
omogenităţii obiectului de fabricaţie. Fiecare secţie de producţie va fi
specializată pe fabricarea unui singur reper sau produs. Un asemenea tip
de structură prezintă o serie de avantaje, legate de posibilitatea aplicării
unor metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii, de reducerea
duratei ciclului de producţie, de crearea condiţiilor pentru creşterea
productivităţii muncii, dezavantajul cel mai mare fiind rigiditatea la
înnoirea producţiei, acest lucru fiind datorat faptului că locurile de muncă
sunt strict specializate pentru un anumit tip de produs şi sunt amplasate
conform fluxului tehnologic al produsului în cauză.
c) Structura de producţie de tip mixt se caracterizează prin faptul că
o parte din secţiile de bază sunt organizate după principiul tehnologic, iar
altele după principiul obiectului de fabricaţie. Astfel, de regulă, secţiile
pregătitoare sunt organizate potrivit principiului tehnologic, în timp ce
stadiile de prelucrare, de montaj-finisaj, dar şi altele sunt concentrate în
secţii organizate după principiul obiectului de fabricaţie.
O asemenea structură este eficientă la întreprinderile cu producţie în
serie mare, aceasta prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje specifice
structurii de producţie de tip tehnologic, respectiv, celei pe obiect.
La proiectarea unei structuri de producţie se vor avea în vedere o
serie de factori, cei mai importanţi fiind: volumul producţiei, formele şi
nivelul specializării şi cooperării, specificul procesului tehnologic utilizat,
precum şi zona de amplasare a întreprinderii.
• Volumul producţiei ce urmează a fi fabricat va influenţa mărimea
şi numărul verigilor structurale, forma specializării etc. În condiţiile în
care volumul producţiei este mare, iar nomenclatorul de fabricaţie
restrâns, se vor organiza secţii specializate pe obiect de fabricaţie. Dacă

33
însă volumul de producţie este redus, iar nomenclatorul de fabricaţie este
mare, secţiile de producţie vor fi specializate tehnologic.
• Formele şi nivelul specializării şi cooperării influenţează, de
asemenea, viitoarea structură de producţie. Astfel, pentru întreprinderile
cu un grad ridicat de specializare şi cooperare, structura de producţie se
va proiecta fără a mai conţine o serie de verigi (de bază, auxiliare sau de
servire), urmând ca activitatea acestora să fie asigurată prin cooperare.
• Specificul procesului tehnologic şi particularităţile produsului
fabricat influenţează structura de producţie atât în cazul întreprinderilor ce
aparţin de ramuri industriale diferite, cât şi în cazul acelora ce aparţin de
aceeaşi ramură industrială, în condiţiile în care procesele tehnologice sunt
diferite şi produsele finite se deosebesc între ele. În acelaşi timp, este de
menţionat că anumite particularităţi ale produselor fabricate (greutate,
gabarit, perisabilitate etc.) vor influenţa mărimea secţiilor, numărul
acestora, amplasamentul lor în cadrul întreprinderii etc.
• Zona în care este amplasată întreprinderea va influenţa mai ales
numărul şi mărimea unităţilor auxiliare, de servire şi al celor mixte.
Astfel, în cazul unităţilor amplasate pe platforme industriale, unde există
mai multe posibilităţi de cooperare în diverse domenii de activitate, din
structura de producţie pot lipsi anumite verigi structurale.

3.3. Documentele de formalizare a structurii

organizatorice
Structura organizatorică a întreprinderii se reprezintă grafic sub
forma organigramei. În practică se întâlnesc două tipuri de organigrame:
cele unitare, respectiv cele multidivizionale.
a) Organigrama unitară este folosită în cazul întreprinderilor de
dimensiune medie sau a celor care fabrică un singur tip de produs. În
cadrul acestei organigrame, accentul este pus fie pe problemele de
coordonare/organizare funcţională, fie pe cele de repartiţie a autorităţii şi
responsabilităţii (organigrama ierarhică).
Organigrama funcţională se regăseşte, de exemplu, la nivelul unui
atelier şi se bazează pe ideea de a-i ajuta pe muncitori să lucreze mai bine
prin sprijinul pe care îl primesc de la mai mulţi maiştri în acelaşi timp,
prin măsurile de organizare a producţiei, de întărire a disciplinei etc.

34
 Organigrama ierarhică pleacă de la câteva principii de bază ale
activităţii administrative (principiul diviziunii muncii, principiul
autorităţii, principiul disciplinei, principiul unităţii de comandă, principiul
unităţii de conducere etc.), principii ce stau la baza concepţiei structurii
ierarhice care se traduce într-o decupare a majorităţii întreprinderilor mici
şi mijlocii pe mari funcţiuni. Este tipul de organigramă cel mai folosit de
către firmele româneşti. O asemenea formă de organizare are meritul de a
fi relativ simplă şi de a defini corect şi clar domeniile de competenţă ale
fiecărei persoane. În acelaşi timp, ea are şi o serie de neajunsuri,
referitoare la îngreunarea circulaţiei informaţiei, mai ales pe orizontală,
între servicii la centralizare, existând riscul ca informaţiile să urce către
vârf, unde se adoptă toate deciziile, dar şi la faptul că o astfel de
organizare crează oameni foarte specializaţi, care nu stăpânesc ansamblul
problemelor întreprinderii, existând posibilitatea de a apărea chiar
conflicte pe orizontală, între servicii.
b) Organizarea multidivizională, folosită mai ales în cazul
întreprinderilor de dimensiuni mari, cuprinde două părţi:
• prima parte este constituită din marile diviziuni produse-pieţe.
Responsabilul de diviziune va gestiona dezvoltarea uneia sau a mai
multor familii de produse, aflate în autoritatea sa;
• cea de-a doua parte este constituită din specialişti funcţionali,
împărţiţi în mari direcţii pe funcţiuni, care au ca principal rol de a ajuta pe
responsabilii de diviziuni să ia cele mai bune decizii.
Acest tip de organizare permite o colaborare bună între şeful
ierarhic şi specialişti, chiar dacă există riscul de a apărea şi unele
conflicte. În plus, organizarea multidivizională crează un cadru favorabil
descentralizării deciziilor la nivelul diviziunilor, dar şi pentru
introducerea conducerii prin obiective.
Cel de-al doilea document de formalizarea a structurii
organizatorice este Regulamentul de organizare şi funcţionare, ce
poate fi structurat în cinci părţi:
• organizarea generală a întreprinderi (dispoziţii generale, actul
normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, statutul societăţii etc.),
precum şi structura organizatorică;
• atribuţiile întreprinderii;

35
 • conducerea întreprinderii (adunarea generală a acţionarilor,
consiliul de administraţie, conducerea executivă, cu precizarea clară a
competenţelor şi responsabilităţilor, directorul general, directorii pe
funcţiuni etc.);
• atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie;
• dispoziţii generale.
În sfârşit, un alt document important este fişa postului, în care se
prezintă în detaliu atribuţiile stabilite unui salariat, fişă ce cuprinde, de
regulă: denumirea şi obiectivele postului, compartimentul, competenţele,
responsabilităţile, cerinţele (de studii, de vechime etc.)
Fişa postului are un rol dublu, în primul rând pentru salariat, pentru
ca acesta să-şi cunoască atribuţiile şi responsabilităţile, iar apoi pentru
conducerea firmei, pentru evaluarea muncii şi comportamentului
salariaţilor.

3.4. Organizarea informală a întreprinderii

Alături de organizarea formală, constituită potrivit unor reguli,
norme şi principii clare şi instituită prin documente oficiale, în cadrul
întreprinderii acţionează, în cele mai multe cazuri total independent,
organizarea informală. Aceasta este alcătuită din ansamblul grupurilor şi
relaţiilor interumane stabilite în mod spontan. Organizarea informală
presupune deci constituirea unor grupuri diferite de oameni asociaţi
într-un mediu de muncă.
Principalele grupuri care constituie organizarea informală sunt:
a) Grupuri orizontale, formate din persoane care deţin aceeaşi
poziţie în organigrama întreprinderii, deci se situează pe acelaşi nivel
ierarhic, fie în cadrul aceluiaşi compartiment, fie în compartimente
diferite. În această situaţie, componenţii grupurilor, ştiind că au poziţii
ierarhice egale în cadrul organigramei, nu îşi fac nici un fel de complex,
promovând în mod egal informarea, împărtăşind aceleaşi interese şi
preocupări.
b) Grupuri verticale sunt formate din persoane situate la niveluri
ierarhice diferite în cadrul organigramei formale. De cele mai multe ori,
aceste persoane provin din acelaşi domeniu de muncă, un exemplu în
acest sens fiind grupul format din şeful de serviciu şi 5-6 subordonaţi din
36
cadrul serviciului format din 15 persoane. Desigur, într-un astfel de grup
există riscul ca şeful să-şi piardă obiectivitatea faţă de subordonaţi,
favorizând pe cei din grupul său.
c) Grupurile mixte, sunt constituite din două sau mai multe
persoane care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă diferite şi aflate
pe poziţii ierarhice diverse. Cele mai cunoscute asemenea grupuri se
formează pe baza unor relaţii şi interese comune în afara organizaţiei
(comunitate etnică, comunitate artistică, comunităţi religioase etc.).
Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă legătură,
o interdependenţă determinată de o serie de asemănări, dar şi multe
deosebiri.
Asemănările au în vedere, în principal, următoarele aspecte:
se constituie în cadrul aceleiaşi întreprinderi, elementul uman
fiind acelaşi;
servesc realizării unor obiective, în multe cazuri chiar comune;
au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a
obiectivelor stabilite;
au caracter general, regăsindu-şi în orice fel de întreprindere,
indiferent de nivelul ierarhic, de ramură sau dimensiune.

Principalele deosebiri dintre cele două organizări se referă la:

dacă structura informală priveşte oamenii şi relaţiile dintre
aceştia, structura formală are în vedere poziţiile oficiale în
termenii autorităţii şi responsabilităţii;
în timp ce puterea formală este instituţională, puterea informală
este personală;
spre deosebire de puterea formală, cea informală este dată de
membrii grupului şi nu delegată de conducători;
fiind de natură subiectivă, organizarea informală nu poate fi
controlată oficial de conducători în aceeaşi măsură cu
organizarea formală;
spre deosebire de organizările formale, cele informale au o
anumită instabilitate şi tind să rămână de dimensiuni mici,
pentru a se păstra în limitele relaţiilor personale.

37
 Pornind de la asemenea asemănări şi deosebiri, se poate spune că
organizarea informală prezintă o serie de avantaje, după cum se pot
scoate în evidenţă şi dezavantajele sale.
Astfel, avantajele organizării informale sunt:
contribuie la creşterea eficienţei întreprinderii;
uşurează sarcinile de muncă ale managerului, încurajând
cooperarea. Aceasta, deoarece este normal ca atunci când
conducătorii simt că organizarea informală le este favorabilă,
sunt încurajaţi să delege atribuţiuni şi să descentralizeze
activitatea;
oferă stabilitate şi satisfacţie grupurilor de muncă;
îmbunătăţeşte comunicarea;
reprezintă o importantă supapă de siguranţă pentru emoţiile
oamenilor.

Dezavantajele organizării informale:

produce zvonuri nedorite în întreprindere;
încurajează atitudinile negative;
amplifică rezistenţa la schimbare, acesta fiind, de altfel,
neajunsul major al organizării informale;
conduce la conflicte interpersonale şi de grup, acestea fiind
dăunătoare organizaţiei;
respinge, izolează şi tracasează pe cei care nu fac parte din
grup;
operează în afara controlului conducerii.

Pornind de la acest din urmă neajuns, este clar faptul că

managementul întreprinderii nu poate avea nici un fel de influenţă asupra
organizării informale, nu o poate impune, dar nici nu o poate interzice. În
aceste condiţii, managementul va trebui să ţină seama de ea, să
convieţuiască cu aceasta. Pentru aceasta, conducătorul întreprinderii
trebuie să accepte şi să înţeleagă o astfel de organizare şi, pe cât posibil,
să o folosească în favoarea actului de conducere. În acelaşi timp, trebuie
să se ia în considerare efectele posibile ale reacţiilor grupurilor informale

38
la acţiunile întreprinse şi să se coreleze cât mai repede posibil interesele
grupurilor informale cu cele ale organizării formale.
Ca o soluţie de urmat este eficientă o combinaţie între cele două
forme de organizare – formală şi informală – în care organizarea formală
să predomine, astfel încât să se menţină unitatea în atingerea obiectivelor,
împreună cu un sistem informal dezvoltat, care să permită coeziunea
grupurilor de muncă. Altfel spus, organizarea informală trebuie să fie
suficient de puternică pentru a ajuta, dar nu atât de puternică pentru a
domina.

39
 TEMA 4

FUNCŢIILE (ATRIBUTELE) CONDUCERII ÎNTREPRINDERII

4. 1. Conceptul de funcţie a conducerii.

Caracteristicile acesteia
În condiţiile creşterii complexităţii activităţii economico-sociale în
general, a proceselor de producţie, în particular, este necesară o conducere
care să răspundă tuturor problemelor la fel de complexe cu care
întreprinderea se confruntă, să se întreprindă măsurile necesare asigurării
competitivităţii şi adaptabilităţii la cerinţele pieţei, interne şi
internaţionale, folosirii eficiente şi raţionale a potenţialului tehnic şi uman
de care se dispune. Practic, procesul de conducere se realizează prin
exercitarea unui ansamblu de funcţii (atribute). Conceptul de funcţie a
conducerii desemnează anumite grupe de activităţi omogene, ce trebuie
realizate de conducerea întreprinderii în cauză, în vederea realizării
activităţilor de bază specifice fiecărei organizaţii (unităţi) în parte.
Având un caracter unitar, procesul de conducere va determina o
serie de caracteristici de bază pentru funcţiile conducerii. Asemenea
caracteristici se referă, în principal, la:
a) atributele conducerii care sunt specifice numai cadrelor de
conducere. Cu toate acestea, în condiţiile în care orice conducător este, în
ultimă instanţă, şi un executant, în activitatea executantului vor apărea şi
unele elemente din cuprinsul funcţiilor conducerii. Deosebirea însă dintre
atribuţiile muncii de conducere şi unele elemente din activitatea
executanţilor constă în faptul că respectivele atribute se vor întâlni la
nivelul întregii verigi – birou, serviciu etc., în timp ce elementele
respective se regăsesc numai în activitatea proprie a executantului;
b) funcţiile conducerii au un caracter general pentru managementul
tuturor unităţilor economice, acest fapt datorându-se esenţei procesului de
conducere;
c) funcţiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport de nivelul
ierarhic al conducerii. Astfel, la nivelurile superioare vor predomina
40
atributele de prevedere şi organizare, în timp ce la nivelurile inferioare au
o pondere mai ridicată cele de comandă, coordonare şi control;
d) funcţiile conducerii se concretizează prin conţinut şi forme de
manifestare diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele de referinţă,
tehnicile diferite etc.

4. 2. Structura funcţiilor conducerii

Literatura de specialitate a ajuns în timp la un anumit consens în a
defini drept funcţii manageriale ale întreprinderii moderne prevederea,
organizarea, coordonarea, comanda şi controlul, funcţii ce se întrepătrund
în mod organic, asigurând eficacitatea procesului de conducere.
a) Prevederea cuprinde toate activităţile prin care se stabilesc
condiţiile viitoare de acţiune, se fixează strategiile de urmat, mijloacele –
materiale, financiare şi umane – ce trebuie folosite pentru realizarea
obiectivelor stabilite. În acest context, funcţia în cauză este una prioritară
în activitatea managerială.
În practică, funcţia de prevedere se concretizează prin intermediul
activităţii de planificare, aceasta reprezentând o importantă metodă de
conducere a întreprinderii.
Practic, funcţia de prevedere presupune o serie de activităţi,
respectiv:
realizarea de prognoze, care se stabilesc pe termen lung,
indicând diferite alternative pentru dezvoltarea organizaţiei, în
funcţie de evoluţia pieţei interne şi externe, de tendinţele
progresului ştiinţifico-tehnic, de eventualele schimbări de
structură în economia naţională etc. Desigur, prognozele nu au
caracter obligatoriu, ele constituind numai surse importante
pentru adoptarea unor decizii;
elaborarea de planuri, potrivit cerinţelor pieţei şi obiectivelor
întreprinderii;
elaborarea de programe pentru perioade scurte de timp –
trimestru, lună, decadă, zi, schimb – în cadrul cărora se
detaliază planurile stabilite, în funcţie de condiţiile concrete din
fiecare moment.

41
 Acţiunile cuprinse în funcţia de previziune au o mare importanţă
pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente a întreprinderii. Luarea unei
decizii importante de către conducere afectează desigur prezentul,
condiţionând însă în mod hotărâtor eficienţa economico-socială viitoare a
întreprinderii. În aceste condiţii, o conducere dinamică trebuie să fie în
acelaşi timp o conducere previzională, care să ia în considerare
implicaţiile prezente şi viitoare ale revoluţiei ştiinţifico-tehnice,
adaptabilitatea la cerinţele mediului, în general, ale pieţei, în special. Aşa
cum am menţionat deja, prevederea este atributul conducerii de vârf a
întreprinderii.
b) Tot un atribut al conducerii de vârf a întreprinderii este şi
organizarea, aceasta constând în activităţile ce trebuie efectuate pentru
crearea cadrului organizatoric necesar realizării obiectivelor stabilite, în
general, a eficienţei dorite, în particular.
În noţiunea de organizare, privită ca funcţie a conducerii, se cuprind
trei componente, respectiv:
organizarea conducerii, unde trebuie rezolvate o serie de
probleme precum elaborarea şi îmbunătăţirea structurii
organizatorice, elaborarea şi raţionalizarea sistemului
informaţional, stabilirea atribuţiilor fiecărei structuri, post şi
funcţie din cadrul organigramei etc.;
organizarea producţiei, unde trebuie să se găsească soluţii
optime pentru desfăşurarea activităţii în secţiile de bază,
auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei, determinarea
formelor de specializare şi cooperare etc.;
organizarea muncii, chemată să rezolve probleme legate de
organizarea procesului de muncă, creşterea disciplinei în
muncă etc.

Pentru obţinerea rezultatelor dorite, în contextul în care între cele

trei componente există interdependenţe puternice, este necesar ca la
nivelul fiecărei întreprinderi să se aibă în vedere, pe de o parte, abordarea
sistematică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea, cu
luarea în considerare a efectelor propagate care apar între diferitele
subsisteme din cadrul întreprinderii, iar pe de altă parte, luarea în
consideraţie a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a

42
permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor organizaţiei,
în raport cu cerinţele fiecărei etape.
c) Cea de-a treia funcţie a conducerii, cea de coordonare este
consecinţa necesităţii sincronizării în timp şi spaţiu a diverselor acţiuni
din cadrul unei întreprinderi. Funcţia se regăseşte la nivelurile inferioare
ale conducerii şi cuprinde totalitatea procedeelor şi activităţilor prin care
se declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale, de producţie şi
concepţie, în vederea realizării obiectivelor stabilite. Realizarea
corespunzătoare a funcţiei de coordonare implică o cunoaştere în detaliu
de către conducere a aspectelor tehnologice, organizatorice şi economice,
dar şi a personalului din cadrul întreprinderii, pregătirea acestuia şi
competenţa fiecărui lucrător în parte. În acelaşi timp, o asemenea funcţie
poate fi îndeplinită în mod corespunzător numai dacă se apelează la
delegarea de atribuţii şi competenţe pentru diferitele niveluri ierarhice,
astfel încât la fiecare treaptă ierarhică să se realizeze numai acele activităţi
ce pot fi îndeplinite în condiţii optime. O altă cerinţă de bază a funcţiei de
coordonare este aceea de caracter programat al activităţilor desfăşurate.
d) Comanda, denumită şi decizia de antrenare, include totalitatea
deciziilor, dispoziţiilor, hotărârilor, dar şi a altor măsuri adoptate de către
organele de conducere ale întreprinderii în vederea îndeplinirii de către
subordonaţi a atribuţiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor
stabilite. Rezultă în mod evident că exercitarea funcţiei de comandă
presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor ce revin fiecărui
compartiment şi loc de muncă, fiecărei persoane în parte, coroborat cu
asigurarea motivării salariaţilor în îndeplinirea acestor sarcini.
Realizarea funcţiei de comandă în condiţii corespunzătoare
presupune apoi asigurarea participării şi antrenării reale a fiecărui salariat
în parte, atât în adoptarea deciziilor, cât şi la îndeplinirea hotărârilor
stabilite. Antrenarea în cauză are un pronunţat caracter operaţional,
aceasta însemnând o antrenare concretă, efectivă a tuturor salariaţilor,
indiferent că au atribuţiuni de conducere sau de execuţie, pentru realizarea
obiectivelor stabilite. Nu în ultimul rând, reuşita exercitării funcţiei de
comandă depinde într-o măsură apreciabilă de gradul de motivare a
salariaţilor.
e) Exercitarea funcţiei de control sau, după alţi autori, de evalua-
re-control, presupune verificarea permanentă şi completă a modului în
care se desfăşoară diferitele activităţi, în raport de programele stabilite,
43
scoaterea în evidenţă a eventualelor abateri ce pot apare şi luarea
măsurilor de corectare. Pentru a realiza îndeplinirea în condiţii optime a
funcţiei de control trebuie îndeplinite o serie de cerinţe, precum:
existenţa unui sistem informaţional care să asigure circulaţia
rapidă a informaţiilor la diferite verigi de conducere, informaţii
ce trebuie să fie pertinente şi mai ales elocvente, pentru
realizarea unui control eficient;
constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei între-
prinderi prin care să se coordoneze întreaga activitate în do-
meniu, precum obiectivele urmărite, competenţele legale etc.;
efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se
realizează efectiv activităţile controlate;
întărirea autocontrolului privind modul în care fiecare salariat
în parte se achită de sarcini.

Eficienţa controlului depinde în mare măsură de îndeplinirea

cerinţelor de mai sus, dar şi de etapizarea logică a acţiunii de control,
respectiv:
• precizarea normelor şi a altor obiective, în raport cu care urmează
a se efectua controlul;
• măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităţi controlate;
• determinarea abaterilor de la normele de referinţă stabilite;
• analiza şi interpretarea abaterilor constatate, a efectelor directe şi
indirecte ale acestora, explicarea cauzelor şi a factorilor care au favorizat
aceste abateri;
• formularea de aprecieri şi stabilirea de măsuri cu salariaţii a căror
activitate a fost controlată;
• propunerea unor măsuri concrete ce urmează a le adopta unitatea
controlată, în vederea evitării apariţiei altor eventuale neajunsuri.

44
 TEMA 5

ROLUL DECIZIEI ÎN MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERII

5.1. Conceptul de decizie şi factorii acesteia

Sistemul complex de conducere a întreprinderii presupune un
proces decizional adecvat, complex şi eficient. Aceasta deoarece, în
ultimă instanţă, conducerea firmei presupune un şir continuu de decizii,
care să conducă la sincronizarea activităţii acesteia cu dinamica şi
cerinţele mediului, în general, ale pieţei, în special. În acest context,
decizia – şi avem în vedere aici decizia economică – reprezintă linia de
acţiune aleasă în mod conştient în procesul de conducere a întreprinderii,
dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în vederea atingerii unor
obiective, în condiţii de maximă eficienţă. Desigur, decizia nu este un act
intuitiv, rezultat al flerului şi inspiraţiei decidentului, ci un proces
complex de opţiune, fundamentat ştiinţific, în baza unor informaţii
pertinente, cu ajutorul unor mecanisme şi tehnici de prelucrare a acestora
şi de evaluare a efectelor tuturor variantelor posibile. Chiar dacă, în final,
alegerea este făcută de o singură persoană, decizia necesită o activitate
laborioasă de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de
persoane şi compartimente din cadrul întreprinderii. În condiţiile în care
decizia reprezintă modul de acţiune pentru realizarea unor obiective de
mare importanţă, este evident că o situaţie decizională se va crea numai
atunci când vor exista, în acelaşi timp:
• unul sau mai multe obiective, care să exprime în termeni
operaţionali performanţele anticipate;
• două sau mai multe posibilităţi pentru atingerea obiectivelor;
• o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza
realizarea obiectivelor.
În conducerea întreprinderii, adoptarea deciziei reprezintă un proces
complex, de primă însemnătate. Aceasta deoarece obiectul deciziei îl
45
constituie, pe de o parte, stabilirea direcţilor strategice ale întreprinderii,
iar, pe de altă parte, modalităţile concrete de desfăşurare a activităţii şi
măsurile concrete reclamate de condiţiile adaptării permanente a firmei la
cerinţele mediului său exterior.
Factorii primari ai deciziei economice rămân decidentul şi mediul
în care acesta acţionează.
Decidentul este persoana (sau grupul de persoane) care adoptă
decizia, având o mare influenţă asupra calităţii deciziei. Pentru a putea
adopta cele mai bune decizii, decidentul trebuie să posede o serie de
calităţi, în multe cazuri diferite de cele ale unui patron (care poate fi însă
chiar dicidentul). Asemenea calitaţi (cunoscute în literatura de specialitate
sub termenul de leader ship) se referă în principal la:
cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul
deciziei;
capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe,
modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului în care
acţionează firma;
capacitatea de a prevedea, de „a simţi” reacţiile persoanelor
implicate în procesul de adoptare a deciziei.

Posedând asemenea calităţi, dar şi altele la fel de importante,

decidentul se bucură de o autoritate personală (sub cele două forme –
autoritatea formală, statuată şi cea informală, personală), aptitudine pentru
munca în echipă, aptitudinea de a difuza propria sa cultură, aptitudinea de
previziune, aptitudinea de a mobiliza etc.
Mediul ambiant în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea este
reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe acesteia, care vor
influenţa direct sau indirect procesul decizional. Mediul în cauză va trebui
abordat prin prisma celor două componente ale sale – micromediul şi
macromediul – şi ţinând seama că acesta poate să se manifeste ca un
mediu stabil, liniştit, propice desfăşurării unor activităţi fără probleme,
dar şi ca un mediu instabil, schimbător, cu multe perturbaţii sau în unele
cazuri chiar ca un mediu tulburent, în aceste cazuri activitatea
întreprinderii desfăşurându-se destul de dificil.

46
 5.2. Cerinţele şi clasificarea deciziilor
Pentru a se ajunge la realizarea obiectivelor prestabilite şi implicit
pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să
răspundă, în principal, următoarelor cerinţe:
a) să fie fundamentată ştiinţific, acest lucru însemnând:
să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi
ştiinţifice;
să se aibă în vedere acţiunea obiectivă a legilor economice care
acţionează în cadrul pieţei;
să se folosească corect tehnici de prelucrare a datelor şi de
formulare a deciziei;
să se evite rutina, subiectivismul şi improvizaţia în adoptarea
deciziei;
b) să fie adoptată de persoana sau de compartimentul care are
împuternicire legală în acest sens;
c) să fie formulată clar şi concis, pentru a fi recepţionată în mod
corect;
d) să fie adoptată la timp şi, mai ales, să fie aplicată la momentul
oportun;
c) să se coreleze cu deciziile luate anterior sau cu cele care urmează
să fie adoptate.
În activitatea de formalizare a procesului decizional, o mare
importanţă o prezintă structurarea deciziilor, în funcţie de mai multe
criterii. O astfel de structurare nu este uşor de realizat, asemenea criterii
fiind diverse şi, mai ales, complexe.
Astfel:
a) În funcţie de natura obiectivelor urmărite, deciziile pot fi:
decizii strategice sunt decizii cadru şi au rolul de a jalona
drumul care urmează să fie parcurs în vederea realizării
obiectivelor propuse, promovarea deciziei angajând resursele
întreprinderii pe un orizont de timp mai îndelungat. Aceste
decizii sunt luate la nivelul superior al conducerii;
decizii tactico-operaţionale sunt decizii derivate şi vizează
mijloacele concrete prin care întreprinderea urmează a acţiona
pentru realizarea obiectivelor propuse. De regulă, asemenea
decizii au în vedere un orizont mai scurt de timp, ajungând
47
 uneori să aibă caracter cotidian, nivelul de competenţă fiind la
conducerea medie sau inferioară.

b) În funcţie de numărul decidenţilor, deciziile sunt:

individuale, cu un grad ridicat de specializare, luate în mod
curent, cotidian chiar;
decizii colective, cu un grad mai înalt de complexitate, decizii
de importanţă majoră pentru întreprindere.

Deciziile colective se adoptă la intervale mai mari de timp,

delimitând cadrul general de acţiune, subordonând pe cele individuale.
c) În funcţie de nivelul de informare al decidentului, de natura
condiţiilor de fundamentare şi de adoptare, există următoarele categorii de
decizii:
decizii luate în condiţii de certitudine, ale căror efecte se cunosc
chiar în faza în care sunt adoptate;
decizii luate în condiţii de risc, efectul acestora fiind anticipat
doar în termeni probabilistici;
decizii luate în condiţii de ignoranţă, de nedeterminare,
adoptate fără ca decidentul să fie în posesia tuturor
informaţiilor necesare fundamentării lor corespunzătoare, sau
acestea lipsesc cu desăvârşire;
decizii luate în condiţii concurenţiale, uneori chiar conflictuale,
specifice acelor situaţii în care efectul, deşi stabilit în termeni
probabilistici, dobândeşte un grad înalt de incertitudine, datorat
intersectării lui cu influenţele deciziilor adoptate de concurenţă.

Desigur, există şi alte criterii de clasificare a deciziilor, criterii

referitoare, de exemplu, la orizontul de timp, durata efectelor,
reversibilitatea efectelor, modalităţile de aplicare, posibilităţile de
corectare, procedura de adaptare a deciziei, numărul de variabile
decizionale şi exemplele ar putea continua.

48
 5.3. Etapele procesului dicizional. Fundamentarea deciziei
Aşa cum menţionam mai înainte, adoptarea deciziei reprezintă un
proces complex, care presupune mai multe etape, respectiv:
a) Etapa conceptuală a deciziei, respectiv perceperea necesităţii şi
oportunităţi de a decide, etapa ce constă în:
stabilirea problemei care trebuie rezolvată, pentru care trebuie
găsită o soluţie, într-un anumit timp, acest lucru însemnând o
analiză serioasă a situaţiei întreprinderii, a mediului în care
aceasta acţionează;
determinarea obiectivelor care trebuie atinse;
colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a informaţiilor
necesare procesului decizional.

b) Formularea liniilor posibile de acţiune, care constă în:

stabilirea unui număr suficient de mare de alternative;
folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe
variante posibile, acest lucru presupunând utilizarea unor
informaţii pertinente şi a unui instrumentar de lucru adecvat;
cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare
variantă în parte.

c) Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune, etapă ce constă în:

stabilirea criteriilor de acţiune şi de ierarhizare a lor;
folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie,
pentru stabilirea avantajelor, dar şi pentru scoaterea în evidenţă
a eventualelor dejavantaje.

d) Alegerea căilor de acţiune ce trebuie urmate, acest lucru

analizându-se în funcţie de criteriile cele mai potrivite şi pe baza
evaluărilor făcute. Este etapa adoptării deciziei.
e) Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei. Acest lucru
presupune conceperea unui program în vederea aplicării decizia în
practică, în cele mai bune condiţii, evaluându-se în final rezultatele
obţinute şi eventual luându-se măsurile de corecţie necesare.

49
 Principala componentă a procesului decizional rămâne
fundamentarea deciziei, alegerea celei mai eficiente variante dintre
alternativele posibile presupunând utilizarea unor metode care, chiar dacă
nu elimină în totalitate riscul, îi diminuează însă amploarea. Aşa cum
menţionam deja, adoptarea deciziei presupune o alegere dintre mai multe
alternative posibile. Asemenea alternative trebuie analizate atent, critic,
prin prisma avantajelor şi inconvenientelor, în raport cu dimensiunea
problemei de rezolvat, a obiectivelor de realizat, evaluându-se mijloacele
de acţiune şi costul acestora. Desigur, eficienţa constituie şi rămâne un
instrument de măsură de mare importanţă, dar nu neapărat singurul.
Există, evident, situaţii în care decizia presupune o singură alternativă
posibilă, dar chiar şi într-un asemenea caz, decizia reprezintă un proces de
alegere, în faţa decidentului existând variante de a acţiona sau nu. În
majoritatea cazurilor însă, numărul variantelor la care se poate recurge
este mai mare, alegerea celei mai bune fiind un proces care implică atât o
mare răspundere, cât şi asumarea unui risc.
Desigur, soluţia cea mai bună este aceea care presupune un
maximum de consecinţe pozitive şi un minimum din cele negative, la un
nivel raţional de cheltuieli şi în condiţiile unei compatibilităţi perfecte cu
structura şi modul de funcţionare a întreprinderii. Problema care se ridică
este cea privind cuantificarea unor asemenea parametrii şi tocmai acum
intervine riscul. Acesta poate fi serios diminuat formalizând procesul
decizional, prin folosirea unor metode aparţinând aparatului statistico-
matematic (cu toate posibilităţile oferite de matematică, cercetările
operaţionale, statistică, cibernetică, teoria deciziei etc.).
Deci, la o decizie corectă se va ajunge folosind un asemenea
instrumentar oferit de ştiinţele exacte, utilizând o serie de modele
matematice, cele mai multe putându-se structura în două mari grupe:
modele deterministe, când deciziile se adoptă în condiţiile unor
universuri sigure, când toate elementele necesare sunt
cunoscute cu certitudine, alegerea deciziei neridicând probleme
deosebite. În aceste condiţii, este drept destul de puţine într-o
economie concurenţială, se recurge la programarea matematică,
la analiza drumului critic (ADC), la analiza numerică, stabilirea
decizei optime presupunând, de fapt, rezolvarea unor probleme
de maxim sau minim;

50
 modele probabilistice, când deciziile sunt luate în condiţiile
unor universuri nesigure şi în împrejurări aleatorii,
nedeterminante şi, mai ales, concurenţiale. În asemenea cazuri,
care formează de fapt majoritatea, procesul adoptări deciziei
este mult mai complicat, decizia corectă stabilindu-se prin
folosirea atât a probabilităţii obiective (lanţurile Markov, teoria
fire-lor de aşteptare), cât şi a celor subiective (metode bazate pe
analiza bayesiană).

Un loc aparte în rândul unor asemenea instrumente de

fundamentare a deciziei îl deţin modelele bazate pe teoria matematică a
jocurilor strategice, modele ce presupun că cel ce ia decizia se află într-o
ignoranţă totală. Alegerea deciziei se va face în acest caz potrivit naturii
jocului şi stării de spirit a decidentului, cel ce adoptă decizia putând
recurge la o abordare optimistă sau, dimpotrivă, la una pesimistă, operând
cu criterii specifice de geniul maximax, respectiv maximin sau minimax.

5.4. Rolul sistemului informaţional în adoptarea deciziei

Sistemul informaţional are un rol de mare importanţă în adoptarea
unei decizii corespunzătoare. În ultimă instanţă, procesul de conducere
este înţeles ca un proces de folosire a informaţiei, actul de conducere
realizându-se în cadrul ciclului informaţie – decizie – acţiune.
Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite
informaţionale, organizate într-o concepţie unitară, utilizând metode,
proceduri, resurse – materiale, financiare şi umane – pentru selectarea,
înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi /sau transmiterea informaţiilor. Prin
intermediul lor se asigură interconexiunile informaţionale dintre
subsistemul de conducere şi cel condus, în vederea realizării obiectivelor
stabilite.
Practic, relaţia, legătura dintre cele două sisteme – informaţional şi
dicizional – se realizează astfel:
sistemul informaţional furnizează sistemului decizional
informaţiile necesare, materia primă, pe care cel din urmă le
prelucrează;

51
 la ieşire, sistemul informaţional va orienta, va dirija deciziile
adoptate în cadrul sistemului decizional, pentru că acestea să
fie aplicate de către celelalte subsisteme ale întreprinderii;
sistemul decizional ca atare necesită un circuit intern de
informaţii, în mijlocul acestui sistem stând fluxul de informaţii.

Într-un asemenea context, cele două sisteme – informaţional şi

decizional – se află în strânsă dependenţă, variabilele de intrare ale unuia
(sistemul informaţional) fiind variabile de ieşire ale celuilalt (sistemul
decizional).
Importanţa sistemului informaţional în cadrul întreprinderi este dată
de funcţiile acestuia, respectiv funcţia decizională, funcţia operaţională şi
cea documentară.
O dată proiectat, sistemul informaţional trebuie să răspundă
obiectivelor întreprinderii şi să ajute în mod real la stabilirea unor decizii
ştiinţifice. În acest scop, în sistemul informaţional al întreprinderii trebuie
respectate cel puţin următoarele principii:
• să fie conceput şi să funcţioneze în concordanţă cu obiectivele
întreprinderii;
• să se asigure corelarea sistemului informaţional cu cel decizional
şi cu organizarea structurală a întreprinderii;
• să se asigurare informaţii cât mai complete, prin prelucrarea celor
primare;
• tratarea informaţiilor să fie făcută în mod unitar din punct de
vedere metodologic;
• să fie concentrat asupra eliminării abaterilor, astfel încât să poată
fi adoptate decizii corecte;
• asigurarea flexibilităţii şi a eficienţei sistemului informaţional.
O importanţă deosebită în funcţionarea eficientă a sistemului
informaţional o reprezintă plasarea acestuia într-o poziţie optimă în cadrul
structurii organizatorice a întreprinderii. Pentru aceasta, se vor avea în
vedere aspecte precum modul de subordonare, definirea atribuţiilor,
identificarea relaţiilor cu managementul întreprinderii şi cu celelalte
compartimente ale acesteia, delimitarea competenţelor etc. Oprindu-ne la
această ultimă problemă, trebuie menţionat că modalităţile concrete de
exercitare a puterii de decizie se reglementează şi se concretizează în

52
ordine, instrucţiuni, directive, obiective, regulamente, toate acestea
reprezentând forme concrete de manifestare a autorităţii. De menţionat în
acest context este faptul că elementele puterii de decizie în cadrul unei
întreprinderi sunt:
• autoritatea formală, impusă (autoritatea juridică),
• autoritatea informală, personală (autoritatea psihologică),
• autoritatea acceptată (autoritatea sociologică).

5.5. Comunicarea în activitatea managerială

Conducerea presupune, în primul rând, relaţii interpersonale. A
conduce înseamnă a comunica, a transmite idei, a da dispoziţii, dar şi
posibilitatea de întoarcere a informaţiilor (fenomenul cunoscut sub
denumirea de feed-baak sau conexiune inversă). În general, comunicarea
poate fi definită ca reprezentând un schimb de mesaje între două sau mai
multe persoane din cadrul întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor
stabilite. Pornind de la o astfel de definiţie, este evident faptul că
principalele componente ale comunicării sunt: emitenţii, receptorii,
canalele de comunicaţie, mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile
tehnice ale comunicării.
În cadrul întreprinderii, în calitate de emitenţi şi de receptori apar
atât conducătorii (managerii), cât şi subordonaţi.
Canalele de comunicare pot fi oficiale (formale), luând în acest caz
forma relaţiilor organizaţionale, dar şi neoficiale (informale), generate de
structura şi relaţiile informale.
Mijloacele de comunicare sunt diverse şi aici avem în vedere
telefonul, videocasetofonul, calculatorul, televiziunea, faxul, telefaxul etc.
În sfârşit, suporturile materiale ale comunicării au în vedere hârtia,
banda magnetică, caseta audio sau video, afişele electronice etc.
În comunicarea formală, un loc important îl ocupă stilurile de
conducere, luarea unei decizii şi aplicarea ei în practică fiind influenţate
în mod hotărâtor de calitatea acestui stil de conducere. Principalele stiluri
de conducere sunt:
autocratic, un stil autoritar, în care managerul adoptă decizii
fără a ţine seama de părerea, de propunerile subordonaţilor;

53
 persuasiv, atunci când managerul adoptă decizii explicând
subordonaţilor scopul lor şi încercând să obţină astfel
adeziunea acestora;
consultativ, atunci când managerul angajează discuţii cu
subordonaţii şi colaborează cu ei în legătură cu conţinutul şi
modul de aplicare a deciziei;
democratic, caz în care managerul adoptă o decizie prin
înţelegere reciprocă sau consens cu colaboratorii şi/sau
subordonaţii săi.

Din cele prezentate rezultă că se poate face o legătură directă între

stilurile de conducere şi gradul de participare a salariaţilor, identificân-
du-se astfel două categorii de stiluri de conducere: axate pe superior sau,
dimpotrivă, axate pe subordonaţi.
Se poate aprecia că în condiţiile complexe în care îşi desfăşoară în
prezent activitatea întreprinderile româneşti, stilul conducătorului, modul
său de comportament trebuie să fie acela al unui întreprinzător
performant, creator, gestionar şi decident care să ştie să asculte, să
dialogheze, să anime grupul de lucrători pentru o cultură a întreprinderii
ce integrează viitorul, şi, mai ales, care să permită valorificarea aportului
creator al subordonaţilor.

54
 TEMA 6

STRATEGIA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII

MODERNE

6.1. Noţiunea de strategie. Componentele acesteia

Noţiunea de strategie are un conţinut complex, reprezentând, de
fapt, un ansamblu de măsuri, de decizii şi acţiuni întreprinse de către
conducerea întreprinderii în ceea ce priveşte alocarea şi utilizarea
resurselor avute la dispoziţie, în vederea atingerii obiectivelor stabilite,
menţinerea competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.
Din definiţie rezultă faptul că stabilirea obiectivelor de realizat
reprezintă componenta de bază a strategiei, cu menţiunea că în abordarea
noastră vom avea în vedere strategia economică. Într-un asemenea
context, obiectivul trebuie privit ca fiind acea componentă a strategiei
economice prin care se stabileşte ce îşi propune întreprinderea să
realizeze, la un anumit nivel de atingere şi în cadrul unui anumit orizont
de timp. Desigur, în raport cu acest ultim aspect, orizontul de timp stabilit,
obiectivele pot fi pe termen scurt, pe termen mediu şi pe termen lung,
strategia referindu-se, prin excelenţă, la obiectivele pe termen lung.
Pentru a-şi atinge scopul, un obiectiv economic trebuie, mai întâi, să fie
precis formulat, iar apoi să fie cuantificabil.
O strategie economică eficientă trebuie să definească precis, clar
componentele sale de bază, respectiv: sfera de aplicare, desfăşurarea
resurselor, caracteristica distinctivă şi sinergia.
Sfera de aplicare a strategiei economice, denumită uneori anvergura
de aplicare defineşte domeniile, direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare
activitatea întreprinderea în cauză, în practică întâlnindu-se cazuri în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea fie într-un singur domeniu, fie în două
sau chiar mai multe domenii.
Cea de-a doua componentă, desfăşurarea resurselor, precizează
modul în care întreprinderea urmează să-şi utilizeze resursele – materiale,
55
financiare şi umane – de care dispune pentru realizarea obiectivelor
propuse.
Caracteristica (componenta) distinctivă defineşte domeniul de
activitate sau activităţile în care, potrivit strategiei, întreprinderea trebuie
să exceleze (o calitate deosebită a produselor, un preţ de desfacere redus,
operativitate în aducerea pe piaţă a produselor proprii etc.).
În sfârşit, sinergia defineşte modalităţile de creştere a capacităţii de
producţie a fiecărei componente a ansamblului de activităţi, printr-o
interacţiune eficientă şi o structurare judicioasă a acestora. Prin efectul
sinergic se va ajunge la atingerea unor performanţe superioare sumei
aritmetice a performanţelor elementelor componente.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc o
serie de linii de conduită, care vor îmbrăca forma politicii economice, a
tehnicilor şi tacticilor concrete de acţiune. Acestea vor preciza în mod
concret acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea efectivă a
obiectivelor stabilite prin strategia adoptată, bineînţeles pe orizonturi de
timp mai scurte.

6.2. Tipologia strategiilor economice. Importanţa acestora pentru

activitatea întreprinderii
Problema tipologiei strategiilor economice, a clasificării acestora,
trebuie privită din două perspective, din două unghiuri de vedere. Mai
întâi, trebuie clasificate, analizate asemenea strategii într-un context
general, clasificare ce se face în funcţie de o serie de criterii, mai mult sau
mai puţin semnificative. Apoi, tipologia în cauză trebuie privită în sensul
opţiunilor strategice pe care le are la dispoziţie întreprinderea în demersul
său, altfel spus, într-un context specific, particular chiar. În cele ce
urmează vom încerca să structurăm strategiile economice ale
întreprinderii din ambele perspective.
A) Desigur, există mau multe criterii în funcţie de care strategiile
economice pot fi clasificate. Astfel:
a) În funcţie de nivelul de adoptare există strategii adoptate la
nivelul organizaţiilor superioare (corporaţie, holding, trust, grup de
întreprinderi etc.), asemenea strategii stabilind domeniile economice în
care organizaţia în cauză urmează să-şi concentreze activitatea, evoluţia
de ansamblu a indicatorilor economici avuţi în vedere pentru un anumit
56
orizont de timp, modul de alocare a resurselor, acţiunile principale care
urmează a fi întreprinse etc., strategii adoptate la nivelul întreprinderii –
privită drept centru de afaceri sau ca unitate strategică de afaceri – şi
având propria ei organizare, un management propriu, concurenţă şi
obiective specifice, asemenea strategii sprijinindu-se, dacă este nevoie, pe
strategia de ansamblu a organizaţiei de tip superior şi, nu în ultimul rând,
strategii funcţionale, ce se adoptă pe diferite activităţi distincte ale
întreprinderii, de regulă, pentru perioade mai scurte. Desigur, prin
conţinutul lor, strategiile funcţionale trebuie să susţină primele două
categorii de strategii, prezentate mai înainte.
b) În funcţie de dinamica obiectivelor propuse, se poate vorbi
despre strategii de redresare, strategii de consolidare sau strategii de
dezvoltare, acestea din urmă elaborându-se de către întreprinderile
viabile, care dispun de condiţiile necesare amplificării activităţii viitoare.
c) În raport de scopul urmărit, există strategii inovaţionale, strategii
de piaţă, strategii de produs.
d) Dacă se porneşte de la sfera de cuprindere a strategiilor
economice şi de la gradul lor de independenţă, există, pe de o parte,
strategii globale, ce au ca sferă de cuprindere ansamblul subsistemelor
existente în cadrul organizaţiei, dar şi strategii parţiale, ce au ca obiect
doar un anumit subsistem al întreprinderii, respectiv strategii
independente, caz în care obiectivele de dezvoltare sunt fixate de
conducere fără nici un fel de limitare sau restricţie din partea altor organe
sau organizaţii, şi strategii integrate, în acest caz în stabilirea obiectivelor
trebuind să se aibă în vedere liniile directoare ale strategiei economice
stabilite la nivelul organizaţiei superioare din care întreprinderea face
parte.
B) Dacă se are în vedere cea de-a doua perspectivă, respectiv,
opţiunile strategice concrete pe care le are la dispoziţie întreprinderea, se
poate vorbi despre o serie de opţiuni, precum specializarea, integrarea
verticală, diversificarea, inovarea, alianţa şi cooperarea, achiziţia,
retragerea etc.
a) Specializarea este o strategie asociată întreprinderilor care
urmează să fie înfiinţate, în multe cazuri strategia în cauză fiind aplicată şi
mai târziu. Avantajele unei asemenea strategii au în vedere:

57
 uşurinţa gestionării întreprinderii, delimitarea clară a
obiectivelor şi o mai bună definire a orientării resurselor, a
întreprinderii, în general;
specializarea personalului;
concentrarea eforturilor asupra doar a câtorva obiective de
bază, anticiparea cu mai mare uşurinţă a evoluţiei pieţei.

Principalele dezavantaje se referă la:

riscuri relativ mari în activitatea viitoare, existând
posibilitatea ca domeniul ales să nu aibă rezultatele
scontate, fiind astfel pusă în joc chiar supravieţuirea
întreprinderii;
greutăţi în utilizarea de noi posibilităţi de dezvoltare a unor
oportunităţi de schimbare, atunci când piaţa de bază a
produsului sau a întreprinderii intră în declin, toate acestea
datorită rigidităţii organizaţionale, ca efect al specializării
stricte a oamenilor şi a mijloacelor.

b) Integrarea verticală este o cale pe care o adoptă o întreprindere

specializată pentru a-şi îmbunătăţii situaţia. Dorind să-şi mărească
profitabilitatea, întreprinderea poate adopta strategia integrării verticale,
beneficiind de profiturile realizate în fiecare stadiu de producţie. Astfel,
de exemplu, un producător de materii prime se poate integra în aval
pentru a beneficia de o mai mare diversitate a produselor sale, având
garanţia că distribuţia acestor produse va fi făcută potrivit exigenţelor
întreprinderii. Strategia în cauză prezintă unele dezavantaje, în condiţiile
în care investiţiile necesare adoptării vor exercita presiuni asupra
resurselor pe care întreprinderea le distribuie potrivit profilului iniţial. De
asemenea, strategia integrării verticale presupune o complexitate mai
mare a gestionării, cu implicaţiile ce decurg de aici. În sfârşit, în caz de
recesiune, strategia integrării verticale este destul de fragilă, întregul lanţ
fiind atins, astfel încât, în loc să beneficieze de profituri mari cumulate în
fiecare etapă, întreprinderea însumează pierderi.
c) Diversificarea poate fi adoptată în mai multe situaţii, precum:
stagnarea vânzării produselor tradiţionale, atunci când se doreşte o mai
bună repartizare a riscului ca de altfel şi a profitului sau atunci când
58
resursele degajate de activităţile de bază sunt mult mai mari decât cele
necesare pentru a le asigura creşterea. În practică, se recurge la două
tipuri de diversificare: concentrată, atunci când dezvoltările noi se fac
păstrându-se legătura cu activităţile întreprinderii sub raportul clientelei,
tehnologiei, distribuţiei etc., respectiv, diversificarea conglomerată,
specifică întreprinderilor care, având o specializare mai redusă, nu se pot
dezvolta decât în afara profilului lor.
Strategia diversificării răspunde unei nevoi de echilibru în mai
multe domenii, creşterea unora corespunzând declinului altora. Trebuie
menţionat însă că strategia diversificării ridică o serie de probleme, ea
caracterizându-se printr-o lipsă de coerenţă strategică între diferitele
activităţi ale întreprinderii, împiedicând astfel dezvoltarea oricărei
strategii în afara celei financiare. Pe de altă parte, strategia în cauză
conduce la dificultatea conducătorilor de a cunoaşte şi stăpâni diversele
aspecte ale verigilor operaţionale.
d) Inovarea este o strategie care poate relansa creşterea
întreprinderii sau, dimpotrivă, o poate frânge. Atuurile acestei strategii
sunt legate de adaptarea sa la nevoile pieţei şi superioritatea ei pe plan
tehnic. Adoptarea strategiei inovării presupune trecerea de la idee la
producţie şi la comercializare, o asemenea trecere realizându-se fie în
mod formalizat, potrivit unui program bine stabilit, fie în mod autonom,
creându-se condiţii favorabile apariţiei de idei noi, din care se vor prelua
cele considerate eficiente. Şi în cazul strategiei inovaţiei se ridică o
problemă serioasă, legată de păstrarea în folosul întreprinderii a roadelor
eforturilor depuse, existând riscuri mari ca inovaţia dovedită ca fiind o
reuşită să fie repede imitată.
c) Alianţa şi cooperarea reprezintă strategii puse în aplicare de acele
întreprinderi care nu-şi pot asuma singure costurile sau riscurile propriei
dezvoltări. Asemenea strategii sunt proprii, în special, întreprinderilor
ce-şi desfăşoară activitatea în industria automobilului, în industria
aerospaţială, în telecomunicaţii, informatică, electronică sau industria
pieselor electronice. Desigur, cooperarea trebuie să se bazeze pe
încredere, pe respect reciproc şi chiar pe toleranţă, existând mecanisme
care pot asigura asemenea comportamente. Cooperarea şi alianţa
reprezintă, de fapt, opţiuni strategice de la care se aşteaptă beneficii
pentru toţi, limitarea costurilor şi a frustrărilor care le sunt asociate.

59
 f) Achiziţia este, de fapt, doar un element de strategie, ea trebuind
să fie utilizată împreună cu alte opţiuni, precum cooperarea, dezvoltarea
internă, integrarea etc. Necesitatea achiziţiei decurge din câteva
considerente, precum:
asigură realizarea de sinergii operaţionale şi/sau financiare;
permite obţinerea avantajelor care decurg din demersurile
mari ale întreprinderilor;
permite o mai bună coordonare între activităţi, dar şi o mai
bună gestionare, atunci când achizitorul este capabil să insufle
un dinamism nou şi să aplice metode verificate, eficiente;
permite folosirea surplusului de lichiditate pentru investiţii
rentabile;
face posibilă vânzarea unor active subevaluate;
asigură o anumită rapiditate în anticiparea acţiunilor
concurenţei.
Practic, procesul de achiziţie presupune mai multe etape, referitoare
la analiza întreprinderii şi a mediului acesteia, formularea opţiunilor
strategice (inclusiv achiziţia), diagnosticarea achizitorului, stabilirea
criteriilor de achiziţie, analiza întreprinderilor vizate şi evaluarea acestora,
negocierea, achiziţia propriu-zisă şi integrarea.
g) Retragerea este o opţiune proprie perioadelor de criză sau
recesiune. O asemenea strategie presupune acţiuni diferite, mergând până
la cele mai radicale. Avem în vedere, în principal:
luarea de măsuri pe termen scurt, în vederea redresării unor
situaţii, reducerii costurilor, creşterea veniturilor etc.;
luarea unor măsuri mai radicale, de exemplu, suprimarea
unor subunităţi sau departamente organizatorice, măsuri
care pot conduce la economii substanţiale, dar pot avea un
impact negativ asupra dezvoltării pe termen lung;
lichidarea este, de fapt, ultima etapă şi cea mai grea
strategie de retragere la care se poate apela. Alături de
costurile financiare pe care le presupune, lichidarea
înseamnă şi costuri sociale, problemele în acest domeniu
fiind greu de rezolvat. Din această cauză, o asemenea
strategie se aplică mai rar, respectiv în acele cazuri în care
nu mai există nici o soluţie.
60
 6.3. Planul – instrument de realizare a strategiei economice
6.3.1. Conceptul de planificare
Planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului,
înţelegând prin aceasta programarea, organizarea, coordonarea şi
conducerea pe bază de plan a activităţii economice din cadrul
întreprinderii.
A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise, cu caracter
imperativ, prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită
perioadă de timp, sub forma unor indicatori cantitativi şi calitativi,
termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce urmează să fie
alocate, sarcinile concrete ce revin executanţilor atât la nivel de
conducere, cât şi la compartimentele funcţionale, măsurile ce trebuie
aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi
control al felului cum sunt îndeplinite prevederile la toate nivelurile
ierarhice.
În domeniul economic, planificarea are un caracter complex, fiind
necesară o structurare a ei, în funcţie de mai multe criterii. Astfel:
a) În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, se
poate vorbi fie despre o planificare formală, fie despre una informală
(neformală). Dacă planificarea formală se practică în acele întreprinderi
unde sunt create şi funcţionează compartimente de specialitate, folosin-
du-se un ansamblu sistematic de proceduri metodice şi, bineînţeles,
elaborându-se un set de documente scrise sub formă de planuri,
planificarea informală nu se bazează pe asemenea elemente, având, de
cele mai multe ori caracter de discontinuitate.
b) În funcţie de orizontul de timp la care se referă, planificarea
poate fi pe termen lung sau de perspectivă şi planificare curentă, care are
în vedere un orizont de timp scurt sau foarte scurt. Planificarea pe termen
lung (între 2 şi 5 ani) conţine prevederi globale, care se bazează pe
estimările politicii comerciale sau previziunile de vânzare, în timp ce
planificarea pe termen scurt (3 luni – un an), are în vedere prevederi mult
mai precise, pornindu-se de la comenzi şi ajungându-se la întocmirea
programelor de fabricaţie. În sfârşit, planificarea pe termen foarte scurt (o
săptămână, cel mult două), are ca obiectiv comenzile lansate deja în
fabricaţie.
61
 c) În raport cu nivelul la care se realizează, planificarea poate fi la
nivel de organizaţie superioară sau la nivel de întreprindere.
d) Dacă se porneşte de la gradul de importanţă al indicatorilor
stabiliţi şi de la orizontul de timp la care se referă aceştia, se pot deosebi o
planificare strategică (realizată la nivelul conducerii de vârf, pe un termen
lung şi care concretizează obiectivele strategiei economice adoptate), dar
şi o planificare tactică, ce concretizează acţiunile şi activităţile operative
care trebuie realizate pe perioade mai scurte de timp.
Planificarea economică se concretizează printr-un ansamblu de
planuri, înţelegându-se prin plan acel document elaborat sub o anumită
formă scrisă, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se
concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei sau
pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin
compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite perioade de
timp.
Având în vedere o asemenea definiţie, este evident faptul că planul
reprezintă un instrument esenţial în activitatea managerială şi de
organizare a întreprinderii.

6.3.2. Conţinutul şi modul de elaborare a planului

În cadrul întreprinderii, planul economic de ansamblu cuprinde un
sistem de planuri, elaborate pe diferite domenii de activitate, acesta
trebuind să oglindească, prin sistemul de indicatori, obiectivele pe care le
propune întreprinderea să le realizeze pe diferite perioade de timp în
activitatea desfăşurată.
Planul economic general, denumit şi agregat, cuprinde mai multe
secţiuni de plan care, la rândul lor, conţin un sistem de indicatori
economici specifici, al căror cuprins şi nivel de realizare se determină
folosind o serie de metode şi tehnici de calcul specifice. Asemenea
secţiuni au un caracter indicativ, ele putând fi extinse sau, dimpotrivă,
restrânse sub raportul conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica
de utilizare a planificării la nivelul întreprinderii.
Dacă avem în vedere, de exemplu, întreprinderea industrială, planul
economic cuprinde, de regulă, următoarele secţiuni de plan:

62
 a) producţia industrială;
b) capacităţile de producţie industrială şi gradul de folosire a
acestora;
c) cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, introducerea
progresului tehnic;
d) îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor;
e) investiţii – construcţii – reparaţii capitale;
f) asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă;
g) productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea;
h) aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea producţiei;
i) comerţul exterior;
j) costurile de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe;
k) planul financiar.
Desigur, între secţiunile planului, prin indicatorii pe care acestea le
conţin, există o anumită unitate şi interdependenţă, nivelul de realizare
prevăzut pentru anumiţi indicatori constituind punctul de pornire pentru
calculul altor indicatori. În aceste condiţii, elaborarea în timp a secţiunilor
de plan se realizează într-o anumită ordine. Astfel, prevederile unei
secţiuni, ca exemplu „Productivitatea muncii, forţa de muncă şi
salarizarea” vor determina mărimea indicatorilor cuprinşi în alte secţiuni,
precum „Costurile de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe”,
după cum indicatorii financiari ai planului vor fi stabiliţi în funcţie de
indicatorii tuturor celorlalte secţiuni de plan.
Referindu-ne la ordinea de elaborare în timp a secţiunilor de plan,
în industrie întocmirea planului economic se derulează, de regulă, în
următoarea ordine:
• producţia industrială;
• capacităţi de producţie industrială şi gradul de folosire a acestora;
• cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea
progresului tehnic;
• îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor;
• investiţii – construcţii şi reparaţii.
Ultima secţiunea o reprezintă, desigur, „planul financiar”, acesta
oglindind, în expresie valorică, într-un sistem de indicatori adecvaţi,
întreaga activitate a întreprinderii şi rezultatele financiare prevăzute a se
obţine.

63
 BIBLIOGRAFIE

Bărbulescu C. (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura

Economică, Bucureşti, 1995.
Deaconu A., Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1998.
Dumbravă I., Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2002.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
Gâf Deac M., Management, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2004.
Pistol Gh., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004.

64
65