7 - MQcap7 - Licenta - Business Si Turism - 2019 - 20 - F

Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII
1. Conceptul de calitate totală
2. Definirea managementului total al calității
3. Principiile de bază ale TQM
4. Factorii critici în implementarea TQM
5. Modele de excelență bazate pe principiile TQM

Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 7 - Managementul total al calităţii
1. Conceptul de calitate totală
 calitatea totală este o politică sau o strategie a organizației în

domeniul calității
 calitatea totală este o filozofie
 conceptul de calitate totală şi managementul total al calității sunt
echivalente
 calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității
mijlocul pentru realizarea ei
 „calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode

organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii
organizații pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului, la un cost
cât mai mic” (AFCEQ)
 calitatea totală reprezintă pentru organizație o politică, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a
îmbunătăți calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează,
precum şi calitatea funcționării şi obiectivelor sale, în relație cu mediul
său. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerințelor
clienților, în condiții de rentabilitate pentru organizație şi în spiritul
respectului interesului general (al societății)
 calitatea totală reprezintă „satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce
privește calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantității
cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic
pentru client, în condițiile unor relații agreabile şi eficiente cu acesta şi
ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea
comenzii şi până la plata facturii” (Kelada, J.)
Conceptul „Above Customer Expectation” (sau „Beyond Customer Satisfaction”):

produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de
serviciul care i se oferă
2

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
2. Definirea managementului total al calității

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de

cultură a organizației, având scopul de a orienta spre client toate
activitățile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i
aducă beneficii pe termen lung
 TQM reprezintă „o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerințelor clienților,

prin orientarea spre calitate a întregii organizații” (Drummond, H.)
 TQM reprezintă „o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei

organizații. TQM implică strategii noi de management, schimbări din cultură şi
infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toți membrii
organizației să colaboreze şi să permită îmbunătățirea continuă a calității, definite
de către client” (Koller, J., K.)
 clientul are prioritate absolută

 munca în echipă şi cooperarea sunt esențiale
Valorile  clientul intern este important
 satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator
„culturii
 îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă unei orientări pe
TQM” termen scurt
 argumentați cu date, nu improvizați
 fiți preocupați să găsiți soluții şi nu pe cei vinovați
 implicați întregul personal
 TQM nu reprezintă un program distinct
 TQM est un proces „uman-intensiv” şi nu „capital-intensiv”
 promovați spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf
3

2) TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune
utilizarea unor metode şi tehnici specifice
 recunoașterea rolului primordial al clientului: datorită

lui organizația există şi poate progresa
 lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care
se realizează calitatea totală
Filozofia TQM  preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi
preponderentă
 toți partenerii organizației din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) şi din aval
(distribuitori, transportori, detailiști, etc.) participă activ
la realizarea calității totale
 nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătățit, cu

participarea întregului personal
 toate compartimentele, toți lucrătorii organizației au
Logica TQM
importanță egală în realizarea calității totale, fiecare
reprezentând câte un „inel” care poate întări sau slăbi
„lanțul calității”
Dimensiunea  pentru implementarea TQM este necesar să utilizăm

tehnică a TQM instrumente şi tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare şi soluționare a problemelor, Quality
Function Deployment, tehnicile de control statistic, etc.)
4

3) TQM reprezintă un sistem de management („management

approach”) al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi
obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației şi pentru
societate.
 calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației

 calitatea se realizează cu participarea întregului personal al organizației
 organizația urmărește să obțină succese pe termen lung prin:
- satisfacerea clientului;
- obținerea de avantaje pentru întregul personal al organizației;
- obținerea de avantaje pentru societate.
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activităţile, Satisfacerea  Calitatea

procesele, cerinţelor clienţilor reprezintă o
produsele prin: problemă a
(serviciile) unei  aplicarea conducerii
organizaţii, din conceptului
fiecare fază a „zero defecte”  Antrenarea
spiralei calităţii  îmbunătăţirea întregului
sunt intercorelate continuă a personal
şi implicate în proceselor şi (iniţiativa şi
realizarea şi rezultatelor răspunderea
îmbunătăţirea acestora lucrătorului)
calităţii
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
5

3. Principiile de bază ale TQM

Tabel 1
Principiile de bază ale TQM
F. Haist, G. Stora, J.
J.M. Juran G. Merli D. Corning
H. Fromm Montaigne
orientare spre orientare spre satisfacţia
client client clientului
îmbunătățire îmbunătățire îmbunătățire îmbunătățire
continuă continuă continuă continuă
îmbunătățirea
rațională a
calității
internalizarea
relației client -
furnizor
accentul pe prevenire şi nu
prevenire detectare
„zero defecte” „zero defecte”
calitatea pe
primul plan
implicarea adeziunea
răspunderea
întregului întregului
fiecărui lucrător
personal personal
angajarea angajarea angajarea
conducerii conducerii conducerii
abordare la
nivelul
întreprinderii
măsura o repre-
zintă costurile re-
competitivitate
feritoare la
calitate
 orientare spre client

 internalizarea relației client-furnizor
 calitatea pe primul plan
 „zero defecte” şi îmbunătățire continuă
 viziune sistemică
 argumentare cu date
6

3.1. Orientare spre client („market in”)
Punctul de plecare al tuturor activităților unei organizații îl reprezintă identificarea

cerințelor clienților.
Calitatea Calitatea rezultatului

specificaţiilor procesului
Nevoi
Cerinţe Specificaţii
Dorinţe Produs
Aşteptări Calitatea
produsului
Fig. 2 Relația dintre calitatea produsului şi calitatea specificațiilor
Factura Oferta
Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri
Vânzarea mărfurilor Prezentarea produsului
Service Relaţia cu vânzătorul
Convorbiri Client
telefonice Documente informative
Telex Prospect/catalog
Alte comunicări scris e Reclamă
Termen de livrare Ambalajul
Fig. 3 Elementele de legătură ale clientului extern cu organizația
7

3.2. Internalizarea relației client-furnizor

("the next process is your customer")
 Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un „client

intern” şi, în același timp, un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători
Exigenţe
Servicii
Furnizor A Client Furnizor B Client
Produse
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relației client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan („quality first”)
 Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin

produse şi servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:

 implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf
(„top management”)
 intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a
cercului (spiralei) calității, în realizarea şi îmbunătățirea acesteia
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător
în asigurarea calității
8

Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

calităţii productivităţii costurilor
Reducerea Creşterea cotei de Consolidarea

preţurilor piaţă poziţiei
Asigurarea de locuri
Recuperarea investiţiei
de muncă
Fig. 5 „Lanțul lui Deming”
 Excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea

unor produse de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să fie
oferite clienților într-un timp cât mai scurt
Calitate
Termene
Preţ
Fig. 6 Elementele de definire a excelenței
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizației):
 conducerea organizației trebuie să se preocupe de creșterea continuă a competenței

fiecărui lucrător, prin programe corespunzătoare de instruire
 conducerea trebuie să stimuleze, în același timp, mândria de a aparține organizației
9

3.4 „Zero defecte” şi îmbunătățire continuă
 desfășurarea „fără erori” a tuturor proceselor organizației ca premisă pentru

realizarea de produse şi servicii conforme cerințelor
 toate compartimentele, fiecare lucrător trebuie să acționeze preventiv, astfel încât

să fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului
 îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor, din fiecare etapă a spiralei calității,

începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, şi până la
asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor
- lucrătorii trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe

care le desfășoară
- promovarea muncii în echipă
- introducerea cercurilor calității
- abordarea îmbunătățirii proceselor prin prisma ciclului PDCA
3.5 Viziune sistemică
 TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizații. Acestea

sunt definite de conceptul „Key Quality Check-points”. Sunt considerate
„puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în
evidență factorii relevanți pentru calitate.
10

Management
Decizii
Măsuri
Procese de Sisteme
Sisteme
Imputs transformare Outputs beneficiare
ofertante
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
 Perceperea (înțelegerea) nevoilor clienților şi reflectarea lor integrală în calitatea

produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4)
Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor si

serviciilor, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu
celelalte activități din amonte şi din aval:
 participanții la proces trebuie să fie conștienți de interdependențe;
 asigurarea coerenței trinomului „muncitor-metodă-mașină” în relație cu mediul
organizației: funcționarea corectă a „angrenajului” depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calității.
În concepția TQM, lucrătorul trebuie:

 să fie competent (program de pregătire continuă);
 să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate;
 să aibă spirit de echipă (să fie de acord să colaboreze).
3.6 Argumentare cu date

 culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor în TQM
11

4. Factorii critici în implementarea TQM

 Definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM, în corelație cu politica generală a organizației
 Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calității, pe baza politicii

anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din cadrul organizației
 Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptării strategiei îmbunătățirii continue, ca strategie generală a
întreprinderilor în TQM, este confirmată de practica organizațiilor
 Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potențial

al resurselor umane
 Coordonarea tuturor activităților, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în

spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor organizației, stabilirea unor
relații de parteneriat cu clienții şi subcontractanții, luând în considerare cerințele
societății în ansamblu
 Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea

succesului în implementarea principiilor TQM. „Poziția-cheie” a factorului uman
în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât şi în
practica economică
 Ținerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune îndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice şi de personal, care să permită supravegherea
continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele
 Asigurarea calității, prin activitățile preventive desfășurate în mod sistematic,

condiționează în mare măsură realizarea efectivă a principiului „zero-defecte”
(totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată)
 Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare pentru

identificarea cerințelor clienților (Quality Function Deployment), compararea
performanțelor cu cele ale liderilor recunoscuți ca atare (Benchmarking) şi pentru
identificarea şi rezolvarea problemelor
12

5. Modele de excelență bazate pe principiile TQM
Modelele de excelență bazate pe principiile TQM, instituite în unele țări,

începând mai ales cu anii ’80, sub forma premiilor naționale pentru
calitate în scopul stimulării organizațiilor în adoptarea „filozofiei TQM”,
oferă acestora un set de criterii pe baza cărora să poată să evalueze:
 dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
 în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calității se asigură
obținerea unor rezultate favorabile în afaceri
5.1. Modelul japonez de excelență
Premiul național pentru calitate Deming:

 instituit în 1951 de către Uniunea Oamenilor de Știință şi Inginerilor din
Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
 se acordă întreprinderilor care obțin rezultate deosebite în ținerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calității, în cadrul
Company Wide Quality Control
 evaluarea candidaților se realizează de către Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de președintele JUSE
Procedura de evaluare a organizațiilor
 examinarea preliminară a cererii

organizației solicitante 3 categorii de criterii de evaluare:
 examinarea raportului prezentat
de organizațiile acceptate în 1. Categorii de bază (Basic Categories):
prima etapă, privind practicile lor
în domeniul asigurării calității şi 2. Activități TQM remarcabile
rezultatele obținute în afaceri (Outstanding TQM Activities)
 evaluarea la fața locului a 3. Rolurile conducerii de vârf

organizațiilor care au trecut de (Roles of top management)
etapa a doua
13

1. Categorii de bază (Basic categories):

Tabel 2
Criteriile de evaluare aferente categoriilor de bază si ponderea acestora in punctajul acordat
Nr.
Criterii de evaluare Pondere
crt.
1 Politicile de management 20%
1.1 Politici și strategii 10%
1.2 Implementarea politicilor 10%
2 Dezvoltarea de noi produse, inovația de proces 20%
2.1 Entuziasm 10%
2.2 Rezultate 10%
3 Mentenanță și îmbunătățire 20%
3.1 Management operațional 10%
3.2 Îmbunătățire continuă 10%
4 Sistemul de management 10%
5 Analiza informațiilor și utilizarea echipamentelor IT 15%
6 Dezvoltarea resurselor umane 15%
2. Activitățile TQM remarcabile:
Se referă la principalele activități privind calitatea ale aplicantului, care pun în valoare
idei deosebite și permit obținerea unor rezultatele favorabile. Astfel de activități pot
include categoriile de bază de la 1 la 6. Organizația aplicantă trebuie să aibă cel puțin
o activitate remarcabilă TQM.
Exemple de activități TQM remarcabile:
 viziunea conducerii de vârf, strategii de business si leadership;
 creare de valoare pentru clienți;
 îmbunătățire remarcabilă a performanței organizației.
3. Rolurile conducerii de vârf:

Se referă la activitățile prin care se evaluează capacitatea conducerii de vârf a
aplicantului de a înțelege TQM și entuziasmul manifestat în stabilirea și
implementarea politicilor și derularea activităților specifice. Sunt incluse următoarele
aspecte:
 înțelegerea de către conducerea de vârf a TQM și entuziasmul pentru TQM;
 evaluarea leadership-ul conducerii de vârf, a viziunii, politicilor strategice si a
schimbărilor de mediu;
 capabilitatea organizației (mentenanță și consolidarea tehnologiei de bază,
viteza de reacție și vitalitatea organizației);
 dezvoltarea resursei umane;
 responsabilitatea socială a organizației.
14

1. Politicile de
management
(20%)
5. Analiza 2. Dezvoltarea de 3. Mentenanţă 6. Dezvoltarea

informaţiilor și noi produse, şi îmbunătăţire resursei umane
utilizarea echipa-
inovaţia de proces (20%) (15%)
mentelor IT (15%)
(20%)
4. Sistemul de management (10%)
Centrul sistemului calităţii

(
Fig. 8 Criteriile de bază ale modelului japonez Deming şi ponderile acestora
(Sursa: The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The application Guide for The
Deming Prize, The Deming Grand Prize 2016 for companies and organizations overseas, pag.35,
http://www.juse.or.jp/deming_en/download/)
Tabel 3
Categoriile pentru care se acordă Premiul Deming
Categorie Realizări
Se acordă persoanelor care au avut contribuții semnificative privind
Premiul Deming pentru
studiul sau aplicarea metodelor statistice sau celor care au contribuit
persoane fizice
la diseminarea şi promovarea TQM
Premiul Deming pentru Se acordă persoanelor care desfășoară activități în principal în afara
servicii deosebite în Japoniei
vederea promovării Se acordă persoanelor care au contribuții remarcabile privind
TQM în afara Japoniei diseminarea şi promovarea TQM. Evaluarea se reia la 3-5 ani.
Pentru organizații cum ar fi întreprinderi, institute, diviziuni
organizatorice, unități de afaceri şi filiale
Premiul Deming
Se acordă organizațiilor care au implementat TQM potrivit propriei
(The Deming Prize)
filozofii de management, adaptat tipului şi scopului în afaceri,
precum şi mediului de afaceri (premiu acordat anual)
Este un premiu anual acordat unei organizații (întreprindere, institut,
divizie, filiala a unei întreprinderi), care a primit Premiul Deming
Marele Premiu Deming (inclusiv Deming Application Prize, Deming Application Prize for
(The Deming Grand Small Companies, the Deming Application Prize for Divisions and
Prize, former Japan the Quality Control Award for Operations Business Units) în urmă
Quality Medal) cu cel puțin trei ani si care a implementat cu consecventa TQM in
activitățile sale de baza și și-a îndeplinit obiectivele în mod constant
și eficient într-un mediu de afaceri în schimbare.
Sursa: dezvoltat după The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The Deming Prize Guide 2015
for overseas, https://www.juse.or.jp/deming_en/award/02.html.
15

5.2 Modelul american de excelență
Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige:
 introdus în SUA, prin lege, în anul 1987, în scopul consolidării competitivității

organizațiilor americane pe piața internațională prin îmbunătățirea continuă a
calității proceselor şi rezultatelor acestora;
 se acordă organizațiilor care se disting prin rezultatele deosebite obținute în
afaceri, pe seama implementării şi aplicării consecvente a principiilor TQM:
1) întreprinderi producătoare;
2) întreprinderi prestatoare de servicii;
3) întreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrători).
În cadrul fiecărei categorii se acordă cel mult două premii.

 răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Național pentru
Standarde şi Tehnologie (National Institute of Standards and Technology -
NIST), unui compartiment (Department's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerțului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, în
acest sens, de Asociația Americană pentru Controlul Calității (American Society
for Quality Control - ASQC).
Fig.9 Schema de organizare a „Malcolm Baldrige National Quality Award”

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
16

 Procedura de evaluare
 examinarea şi evaluarea independentă a fiecărui 7 criterii de evaluare, structurate
candidat, de către cinci membri ai Comisiei, pe pe patru categorii, fiecare având o
baza documentației prezentate de aceștia anumită pondere:
 elaborarea unui raport final şi evaluarea prin 1. conducere (11%)

consens a firmelor solicitante, care, în prima 2. sistem (36%)
etapă, au întrunit punctajul necesar 3. scop (8%)
4. evaluarea progreselor (45%)
 evaluarea la fața locului a candidaților care au
reușit să treacă de etapa anterioară Cele 7 criterii de bază se subdivid în
20 de criterii parțiale
 evaluarea finală şi luarea deciziei de acordare a
premiului
Evaluarea gradului de îndeplinire a cerințelor, pentru fiecare criteriu, se realizează

pe baza unei scări cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%),
prin acordare de puncte.
Fig. 10 Criteriile de bază ale modelului american de excelență „Malcolm Baldrige”

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
17

 Criteriile modelului „Malcolm Baldridge” şi ponderile acestora

Tabel 4
Modelului de evaluare a organizațiilor Malcolm Baldridge
Nr. Punctaj
Criterii de evaluare
crt. maxim
1.0 Leadership/ Leadership 120
1.1 Sistemul de conducere/ Senior Leadership 70
1.2 Guvernanță si responsabilități societale/ Governance and Societal
50
Responsibilities
2.0 Strategie / Strategy 85
2.1 Dezvoltarea strategiei/ Strategy Development 40
2.2 Implementarea strategiei/ Strategy Implementation 45
3.0 Clienți / Customer 85
3.1 Ascultarea „vocii clientului”/ Voice of the Customer 45
3.2 Implicarea clientului/ Customer Engagement 40
4.0 Măsurarea, analiza şi managementul cunoștințelor /
90
Measurement, Analysis and Knowledge Management
4.1 Măsurarea, analiza şi îmbunătățirea performanței organizaționale/
45
Measurement, Analysis and Improvement of Organizational Performance
Managementul informațiilor, cunoștințelor şi tehnologiei informaționale/
4.2 45
Management of Information, Knowledge and Information Technology
5.0 Resursa umană / Workforce 85
5.1 Mediul de lucru al resursei umane/ Workforce Environment 40
5.2 Implicarea resursei umane / Workforce Engagement 45
6.0 Operațiuni / Operations 85
6.1 Sisteme de lucru/ Work Systems 45
6.2 Procese de lucru/ Work Processes 40
7.0 Rezultatele afacerii / Results 450
7.1 Rezultate privind produsele şi procesele/ Product and Process Outcomes 120
7.2 Rezultate privind clientul/ Customer-focused Outcomes 90
7.3 Rezultate privind resursele umane/ Workforce-focused Outcomes 80
Rezultate privind guvernanta şi responsabilitatea socială/ Leadership and
7.4 80
Governance Outcomes
Rezultate financiare şi rezultate privind piața/ Financial and Market
7.5 80
Outcomes
Sursa: dezvoltat în baza Criteria for performance excellence. The Malcolm Baldrige National Quality Award
Program, 2011-2012, p.3, http://www.nist.gov/baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm.
18

 Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizațiilor

pentru acordarea Premiului național pentru calitate Malcolm Baldrige:
 poziția dominantă a criteriului „rezultate în afaceri” (are cea mai mare pondere
- 45% - în evaluare);
 ponderea mare acordată criteriilor „leadership” (deține o pondere de 12% în
evaluare), „măsurare, analiză şi managementul cunoștințelor” (cu o pondere de
9%) în evaluarea factorilor potențiali ai TQM.
Întreprinderi care au obținut Premiul Național pentru Calitate „Malcolm Baldrige”:

Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester,
MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T
Universal Card Service Jacksouville, FI şi The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA, etc.
5.3 Modelul european de excelență
5.3.1 Consideraţii generale
Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Foundation for Quality

Management - EFQM), înființată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene,
şi-a propus drept scop principal consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, pe
seama îmbunătățirii calității produselor, şi serviciilor, prin implementarea principiilor, metodelor
şi tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation,
AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle AG, Philips Electronics
N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG, Volkswagen AG.
 Pentru a stimula întreprinderile în atingerea excelenței organizaționale prin

implementarea principiilor şi tehnicilor specifice TQM - recunoscută tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modalități de îmbunătățire continuă a
performanțelor în afaceri - Fundația Europeană pentru Managementul Calității, cu
sprijinul Organizației Europene pentru Calitate, a introdus, începând cu anul 1991,
modelul european de excelență EFQM. Acest model servește ca bază pentru
acordarea Premiului European al Calității (European Quality Award – EQA).
19

Modelul european de excelență a fost dezvoltat pornind de la premisa că, pentru a

obține performanțe în afaceri orice organizație are nevoie de un sistem performant de
management:
 modelul oferă organizațiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea
multicriterială sistematică a factorilor determinanți (premiselor) şi a rezultatelor pe
care le obține o organizație în afaceri, ca urmare a promovării cu consecvență a
unor principii de bază;
 modelul ajută întreprinderile să-şi evalueze performanțele, să înțeleagă unde există
probleme, stimulându-le în continuare să găsească soluții pentru eliminarea
cauzelor acestora.
Inițial, Premiul European al Calității era destinat numai întreprinderilor mari (producătoare sau
prestatoare de servicii). Începând cu anul 1996, acest premiu se acordă şi organizațiilor din sectorul
public (asistență medicală, companii de asigurări) iar din anul 1997 „unităților operationale” (secții de
producție - montaj, compartimente de vânzări, marketing, cercetare-proiectare) şi întreprinderilor mici
şi mijlocii (cu mai puțin de 250 salariați).
Modelul EFQM a fost revizuit în anii 2010 si 2013, ca urmare a noilor provocări în cadrul
afacerilor, pe seama orientării tot mai accentuate către sustenabilitate economică si socială. Noua
versiune a modelului se bazează pe opt principii fundamentale (Figura 11).
Fig. 11 Principiile fundamentale promovate de ediția din anul 2013

a modelului EFQM de excelentă
(Sursa: http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, accesat 20.11.2016)
20

Tabel 5
Semnificația principiilor excelenței manageriale EFQM 2013,
comparativ cu EFQM 2010
Denumirea Denumirea
Nr. Semnificația principiilor
principiilor principiilor
crt. modelului EFQM 2013
(Versiunea 2010) (Versiunea 2013)
Adăugarea de Organizațiile cu activități la nivel de excelență adaugă în

Adăugarea de valoare
1. valoare pentru mod constant valoare pentru clienții săi prin înțelegerea,
pentru clienți
clienți anticiparea şi satisfacerea nevoilor şi așteptărilor
acestora, fructificând oportunitățile
Obținerea unor Menținerea Organizațiile cu activități la nivel de excelență obțin în

2. rezultate rezultatelor de mod constant rezultate de excepție, care satisfac atât pe
echilibrate excepție termen scurt, cât şi pe termen lung nevoile tuturor
părților interesate, în cadrul mediu-lui în care acționează
Conducere prin Conducere prin Organizațiile cu activități la nivel de excelență au lideri

3. viziune, inspirație viziune, inspirație şi care prefigurează viitorul şi îl transpun în realitate,
şi integritate integritate dovedindu-se a fi modele de urmat în privința valorilor
promovate şi a eticii profesionale.
Organizațiile cu activități la nivel de excelență sunt larg

Management prin
4. Conducere cu agilitate recunoscute pentru abilitatea lor de a identifica şi a
procese
răspunde în mod eficient şi eficace la oportunități şi
amenințări
Organizațiile cu activități la nivel de excelență recunosc

Reușita prin Reușita prin talentul
5. valoarea angajaților şi dezvoltă o cultură a implicării
oameni oamenilor
acestora, împuternicindu-i în vederea atingerii atât a
țelurilor organizației, cât şi a celor personale
Susținerea Organizațiile generează valoare adăugată şi niveluri de

Asumarea creativității
6. creativității şi performanță pe baza îmbunătățirii continue şi a inovării
şi inovării
inovării sistematice, prin implicarea activă a creativității părților
interesate
Dezvoltarea Organizațiile cu activități la nivel de excelență își

Construirea de
7. capabilității intensifică aptitudinile de administrare eficientă a
parteneriate
organizaționale schimbării în interiorul şi exteriorul granițelor
organizaționale
Organizațiile care desfășoară activități la nivel de

Asumarea excelență au un impact pozitiv asupra lumii
responsabilității Crearea unui viitor înconjurătoare prin îmbunătățirea propriilor performanțe
8.
pentru un viitor sustenabil şi creează simultan condițiile de dezvoltare economică,
sustenabil socială şi de mediu a comunităților cu care vin în
contact direct
Sursa: prelucrare după EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010 si http://www.efqm.org/efqm-
model/fundamental-concepts, 2013
21

5.3.2 Criteriile modelului european de excelență

 Modelul european de excelență integrează nouă criterii de bază prin care se
urmărește evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obținerea performanțelor
şi stabilirea unui punctaj, care să reflecte cât mai fidel importanța fiecărei categorii
de activități a organizației şi, în final, performanța globală a organizației.
Structura modelului (versiunea 2013) s-a păstrat, schimbându-se unele dintre criteriile
de bază şi ponderile corespunzătoare fiecărui criteriu, punctajul stabilindu-se în
continuare conform metodei RADAR. Motivația schimbării unora dintre denumirile
criteriilor a fost următoarea:
 criteriul „Politică şi strategie” a fost redenumit „Strategie”, deoarece în
feed-back-ul înregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibilă
confuzie si anume, unele organizații considerând politica un element definit de
către organisme externe;
 criteriul „Procese” a devenit „Procese, Produse şi Servicii”, remarcându-se o
puternică orientare către client;
 criteriul „Performante in afacere” a suferit o modificare mai importantă,
punându-se accentul pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.
În evaluarea îndeplinirii celor nouă criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordării Premiului European pentru Calitate, este aplicată metoda RADAR:
 rezultate (Results);
 abordare (Approach);
 implementare (Deployment);
 evaluare şi analiză (Assessment and Review).
Aceste criterii se împart în două categorii „factori determinați” („Enablers”) şi

„rezultate” („Results”) (Figura 12).
 leadership
 personal
Factorii
 strategie
determinanți
 parteneriate si resurse
 procese, produse şi servicii
 Leadership – se referă la modul în care conducerea organizației dezvoltă şi

facilitează realizarea misiunii şi viziunii, asigură orientarea întregului personal
către obținerea de avantaje pe termen lung, pentru clienți, pentru personalul
organizației şi pentru societate în ansamblu.
22

 Strategia – se referă la modul în care organizația implementează misiunea şi

viziunea prin strategii clar orientate către părțile interesate, susținute de politici,
planuri, obiective şi procese corespunzătoare.
 Personalul – se referă la modul în care organizația conduce, dezvoltă şi transmite

cunoștințe la nivel individual, de grup şi în întreaga organizație, modul în care
asigură dezvoltarea competențelor necesare pentru implementarea politicilor şi
strategiilor adoptate.
 Parteneriate şi resurse – se referă la modul în care organizația dezvoltă relații

de parteneriat strategice şi asigură toate resursele necesare pentru a permite
realizarea obiectivelor stabilite şi pentru funcționarea efectivă a proceselor sale.
 Procese, produse şi servicii – se referă la modul în care organizația proiectează,

conduce şi îmbunătățește procesele sale, pentru a susține politicile şi strategiile şi
pentru a obține valoare adăugată pentru clienți şi pentru toate părțile interesate.
Factori determinanți 50% Rezultate 50%
Rezultate
Personal referitoare la
10% personal
10%
Procese,
produse și Rezultatele
servicii Rezultate afacerii
Leadership
Strategie 10% referitoare la
10% 15%
10% clienți
15%
Rezultate
Partneriate referitoare la
și resurse societate
10% 10%
Invățare, creativitate și inovare
Fig. 12 Criteriile de bază ale modelului EFQM de excelență şi ponderile acestora

(Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2012, [online]:
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, p. 31,
http://www.efqm.org/efqm-model/model-criteria)
23

 rezultate referitoare la clienți

 rezultate referitoare la personal
Rezultate
 rezultate referitoare la societate
 rezultate privind performanțele organizației
 Rezultate referitoare la clienți - se referă la modul în care organizația asigură

monitorizarea şi îmbunătățirea satisfacției clienților externi.
 Rezultate referitoare la personal - se referă la modul în care organizația asigură
monitorizarea şi îmbunătățirea satisfacției personalului – a clienților interni.
 Rezultate referitoare la societate - se referă la modul în care organizația asigură
managementul relațiilor sale la nivel local, național, regional sau internațional.
 Rezultate privind performanțele organizației - se referă la rezultatele în afaceri
ale organizației, în ceea ce privește performanțele planificate şi la perspectivele
sale de dezvoltare.
În ceea ce privește ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioară a

modelului, toate cele cinci criterii corespunzătoare factorilor determinanți au pondere
egală în evaluare (10%).
În cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor „rezultate

referitoare la clienții” şi „rezultate privind performanțele cheie” (15%) şi a crescut
ponderea criteriilor „rezultate referitoare la personal” şi la „rezultate referitoare la
societate”(10%).
Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu se realizează pe baza unei scări de

evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% şi 100%), potrivit metodologiei
stabilite de către Fundația Europeană pentru Managementul Calității, prin acordare de
puncte. Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii în proporție de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.
 punctajul final cuantifică rezultatele pentru întreaga organizație şi pentru toate

activitățile sale şi reprezintă măsura eficienței globale a organizației
 determinarea anuală a punctajului conform metodologiei recomandate de către
EFQM permite urmărirea evoluției performanțelor organizației
24

5.3.3 Caracteristicile principale ale modelului european de excelență
 evidențierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obținute prin valorizarea tuturor acestor
factori
 poziția dominantă a criteriului „rezultate referitoare la clienți” (15%)
 importanța deosebită acordată personalului: resursa umană este evidențiată
distinct în categoria „factorilor” (10%), iar în evaluarea „rezultatelor” figurează
criteriul „rezultate referitoare la personal” (10%)
 luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind cerințele societății (10%)
 orientarea tuturor eforturilor în direcția îmbunătățirii performanțelor cheie ale
întreprinderii (criteriul „performanțe” are aceeași pondere (15%) ca şi criteriul
„rezultate referitoare la clienți”
Modelul sugerează, prin urmare că satisfacerea cerințelor clienților și ale personalului,

abordarea responsabilă a cerințelor societății, pot fi asigurate printr-o conducere
adecvată, care să mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând pe cele
umane, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii şi strategiilor definite, cu
integrarea principiilor excelenței organizaționale.
Satisfacerea cerințelor menționate, dobândirea unei poziții privilegiate pe piață,

permit, în continuare, îmbunătățirea performanțelor-cheie ale organizației.
Versiunea din anul 2013 a modelului EFQM de excelență pune un accent deosebit pe
asumarea de către întreprinderi a responsabilității pentru un viitor sustenabil, ceea ce
implică integrarea în cultura organizației a unui set de principii etice, valori clare şi
cele mai înalte standarde de comportament organizațional, toate acestea asigurându-le
atingerea unui nivel de sustenabilitate economică, socială şi ecologică. În viziunea
modelului EFQM, acest concept ar trebui să se concentreze acum pe asumarea activă
a responsabilității pentru comportamentul organizațional şi pentru activitățile de
gestionare a impactului acestora asupra comunității extinse.
5.3.4 Procesul evaluării îndeplinirii criteriilor modelului european de

excelență
 analiza raportului de autoevaluare, prezentat de întreprinderea candidată;

 efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii, întocmindu-se raportul final;
 luarea deciziei privind acordarea premiului, de către juriul constituit în acest scop.
25

AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENŢIAL
AMELIORAREA NU CONDIŢIE DA
PERFORMANŢELOR PREALABILĂ
(>350 PCT)
DEPUNEREA FORMULARULUI DE ÎNSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATURĂ (DE

CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
NU DA
DESCALIFICARE PRECALIFICARE
(500PCT?)
VIZITĂ LA FAŢA LOCULUI
ELABORAREA EVALUARE FINALĂ

RAPORTULUI DE DE CĂTRE JURIU
EVALUARE
CALIFICARE?
CLASIFICARE ŞI IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZAŢII CÂŞTIGĂTOARE
- ORGANIZAŢII FINALISTE
- ORGANIZAŢII PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLICĂ A
ORGANIZAŢIEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII
Fig. 13 Diagrama – flux a procesului de evaluare a îndeplinirii criteriilor

modelului european de excelență
26

5.4. Modelul românesc de excelență

Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”
Fundația Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”, înființată în anul 1999, are ca
obiectiv stimularea organizațiilor, a unităților de învățământ şi de cercetare, a diverselor
organizații din sectorul public pentru a aplica cele mai potrivite metode de management,
în special metodele managementului calității, urmărindu-se validarea nivelurilor de
excelență managerială pe care acestea le-au atins.
Acest premiu se acordă, începând cu anul 2000, următoarelor categorii de organizații
(http://www.fundatia-juran.ro/model.php):
 întreprinderi mari de producție (cu peste 250 de angajați);
 întreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 de angajați);
 întreprinderi mici de producție (cu mai puțin de 250 de angajați);
 întreprinderi mici prestatoare de servicii (cu mai puțin de 250 de angajați);
 organizații din sectorul public;
 organizații neguvernamentale.
Pot participa la această competiție organizațiile înregistrate ca persoane juridice în
România. Criteriile Modelului românesc de excelență, pe baza căruia se acordă Premiul
Român pentru Calitate „J. M. Juran”, sunt similare cu cele ale Modelului european
EFQM de excelență (Figura 14). Există însă o cerință în plus privind implementarea în
prealabil a unui sistem de management al calității SR EN ISO 9001.
Fig. 14 Modelul românesc al excelenței în afaceri

(Sursa: http://www.fundatia-juran.ro/model.php)
27


Limbă

7 - MQcap7 - Licenta - Business Si Turism - 2019 - 20 - F

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

7 - MQcap7 - Licenta - Business Si Turism - 2019 - 20 - F

Încărcat de

Drepturi de autor:

Capitolul 7

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

1. Conceptul de calitate totală

2. Definirea managementului total al calității

3. Principiile de bază ale TQM

4. Factorii critici în implementarea TQM

5. Modele de excelență bazate pe principiile TQM

1. Conceptul de calitate totală

 calitatea totală este o politică sau o strategie a organizației în

 „calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode

Conceptul „Above Customer Expectation” (sau „Beyond Customer Satisfaction”):

2. Definirea managementului total al calității

1) TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de

 TQM reprezintă „o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerințelor clienților,

 TQM reprezintă „o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei

 clientul are prioritate absolută

2) TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de

 recunoașterea rolului primordial al clientului: datorită

 nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătățit, cu

Dimensiunea  pentru implementarea TQM este necesar să utilizăm

3) TQM reprezintă un sistem de management („management

 calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației

Total Quality Management

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Toate activităţile, Satisfacerea  Calitatea

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

3. Principiile de bază ale TQM

 orientare spre client

3.1. Orientare spre client („market in”)

Punctul de plecare al tuturor activităților unei organizații îl reprezintă identificarea

Calitatea Calitatea rezultatului

Fig. 2 Relația dintre calitatea produsului şi calitatea specificațiilor

Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri

Vânzarea mărfurilor Prezentarea produsului

Service Relaţia cu vânzătorul

Alte comunicări scris e Reclamă

Termen de livrare Ambalajul

Fig. 3 Elementele de legătură ale clientului extern cu organizația

3.2. Internalizarea relației client-furnizor

 Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un „client

Fig. 4 Internalizarea relației client-furnizor

3.3 Calitatea pe primul plan („quality first”)

 Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:

Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

Reducerea Creşterea cotei de Consolidarea

Fig. 5 „Lanțul lui Deming”

 Excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea

Fig. 6 Elementele de definire a excelenței

Rolul primordial al oamenilor (personalul organizației):

 conducerea organizației trebuie să se preocupe de creșterea continuă a competenței

3.4 „Zero defecte” şi îmbunătățire continuă

 desfășurarea „fără erori” a tuturor proceselor organizației ca premisă pentru

 toate compartimentele, fiecare lucrător trebuie să acționeze preventiv, astfel încât

 îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor, din fiecare etapă a spiralei calității,

- lucrătorii trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe

3.5 Viziune sistemică

 TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizații. Acestea

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

 Perceperea (înțelegerea) nevoilor clienților şi reflectarea lor integrală în calitatea

Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor si

În concepția TQM, lucrătorul trebuie:

3.6 Argumentare cu date

4. Factorii critici în implementarea TQM

 Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calității, pe baza politicii