UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE

ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ “I. I. de la BRAD” IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ
ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ
ANUL UNIVERSITAR 2020-2021

RELAȚIA PLANIFICARE-COORDONARE ȘI CONTROLUL REALIZĂRII

PROCESELOR DE PRODUCȚIE ÎN EXPLOATAȚIA AGRICOLĂ

Profesor Universitar
Dr. Stejărel Brezuleanu
Student
Popescu(Ștefan)
Elisabeta-Loredana
Anul III
Sem. I
 Funcția de prevedere-planificare este o funcţie de bază a conducerii, un element
esenţial al conducerii ştiinţifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai
adecvate posibilităţi de acţiune în vederea realizării obiectivelor care stau în faţa întreprinderii.
Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale
conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor
colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura
realizării ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor
viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
De gradul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu
precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei firmei depinde realizarea celorlalte
funcţii.
Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a managerului
pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui.
Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura
condiţiile în care va evolua sistemul “întreprindere” într-un anumit interval de timp, modul de
comportare şi de funcţionare a sistemului. Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a
mentalităţii conducătorilor care trebuie să prevadă modul de desfăşurare a unei acţiuni.
Conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea întreprinderii pentru a o situa pe
coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei. Pentru aceasta trebuie anticipate
modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată privind
tehnica şi tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-organizatorice. Problemele care
trebuie soluţionate de manageri sunt de genul:
1. CE se va face?
2. DE CE se va face?
3. CÂND se va face?
4. CUM se va face?
5. CÂT se va face?
Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri.
Când salariaţii cunosc obiectivele firmei, încep să coopereze între ei, să acţioneze coordonat
pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce la “mersul în cerc” şi contribuie la
deteriorarea performanţelor firmei.
Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Ca o
consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează schimbările prin
elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea misiunii
firmei, continuă cu evaluarea mediului extern şi a posibilităţilor concrete ale acesteia. În procesul
de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi a
celor interni. Numai după ce influenţele acestora au fost minuţios analizate se trece la elaborarea
unui sistem de planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor şi a strategiilor manageriale
creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică.
 În acest fel planificarea serveşte la anticiparea consecinţelor unei acţiuni specifice care
vor trebui să fie întreprinse în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă. Activităţile
integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune, de schiţare a
viitorului firmei şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade
de detaliere a obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri
ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de
urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape
principale:
-stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind
identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;
-precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de organizare a realizării
sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte
ierarhice;
-elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea
obiectivelor;
-stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind considerată ca parte
integrantă din programul general;
-stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi raţională a
acestora;
-evaluarea hotărârilor adoptate.
Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor
săi, în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent
de comunicare, care urmăreşte atragerea la muncă a lucrătorilor. Modul de realizare al funcţiei
este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula angajaţii,
concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. În acest sens este nevoie de precizarea a ceea
ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund
capacităţii oamenilor.
Conducerea trebuie să cunoască colaboratorii pentru a valorifica experienţa şi priceperea
fiecărui salariat. Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Fundamentul antrenării îl constituie
motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor
personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatoriu de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor
dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil, în condiţiile date, unei părţi apreciabile de executanţi. De modul cum se repartizează
atribuţiile şi responsabilităţile, cum se folosesc stimulentele materiale şi morale depinde crearea
unui climat de antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi
aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi se stimulează
participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale întreprinderii. Caracteristică
managementului ştiinţific al agenţilor economici este conceperea motivării şi implicit a antrenării
pe baza aşa numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru
componenţii firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie
avute în vedere.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi
morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi;
b) să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.
Necesitatea coordonării sistemului “întreprindere” derivă din diversitatea activităţilor ce
se desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării obiectivelor
parţiale în obiectivele de ansamblu ale întreprinderii.
Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul
întreprinderii şi a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea activităţii
cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.
La întreprinderile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producţie se desfăşoară în
compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde intensitatea activităţilor înregistrează în
diferite perioade ale anului variaţii simţitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele
de coordonare care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea
factorilor de răspundere.
Accentuarea procesului de concentrare, intensificare şi mai ales de integrare pe orizontală
sporeşte rolul coordonării ca funcţie a conducerii prin care trebuie să se efectueze o îmbinare a
eforturilor întregului personal de conducere şi execuţie. Pentru asigurarea unei coordonări
eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile managementului, prin
comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
În principal, coordonarea îmbracă două forme:
-bilaterală - se derulează între un manager şi un subordonat, care asigură preîntâmpinarea
filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a “feedback”-ului. Principalul dezavantaj este
consumul mare de timp, în special din partea managerilor.
-multilaterală - implică un proces de comunicare concomitent între un manager şi mai
mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor.
În condiţiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a
proliferării sistemelor de management participativ.
 Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată care depinde într-o mare
măsură de latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt
condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile nu numai pe calea
unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consfătuiri, conferinţe, ci şi prin crearea unor
grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării. Ele au o durată
limitată în timp, fiind menite să rezolve problemele cu ajutorul unor specialişti.
Lucrul în echipe sau grupuri s-a dovedit eficient, prin operativitate, flexibilitate şi o mai
bună adaptare cerinţelor. Pe această cale se poate reglementa o mai bună simbioză între
conducerea strategică, tactică şi curentă. O condiţie importantă a coordonării o constituie
capacitatea conducătorului de a-i înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia, pentru
ca lucrătorii să fie conştienţi de contribuţia lor la realizarea obiectivelor unităţii.
Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manger.

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se

desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea
abaterilor de la aceste standarde şi programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor
corective pentru înlăturarea lor.
Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de bază
a acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la
eficientizarea şi optimizarea tuturor acţiunilor. În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica
eficacitatea modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau
previzional succesele tehnico-productive şi economico-financiare.
Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere, fiecărui cadru de
conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul de a controla activitatea
compartimentelor şi a persoanelor aflate în subordine. Realizarea controlului presupune
îndeplinirea următoarelor cerinţe:
-alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la locul de
acţiune;
-obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale
activităţii, nu aspectele considerate formale;
-organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor;
-adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de
producţie;
-asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează acţiunea viitoare în
funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi cele terminate;
-promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.