Capitolul 1 : INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1 Istoric. Etimologie

Termenul management derivă de la:
- Rezultă deci că verbul englez „to manage” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul francez
„manège” şi cel italian “mannegio” şi anume termenul latin „manus”, adică mână.
- Englezii au derivat apoi „manager” şi „management”, ceea ce ar însemna „conducător” şi
„conducere”.
Cu timpul, verbul „to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul artei
operative şi a ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie şi anume aceea de a pregăti cantitativ
şi calitativ unitatea militară spre a obţine victoria în bătălie.
În lucrarea „Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat revoluţia
industrială. Termenul “management” semnifica capacitatea de
- organizare raţională
- coordonare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop.
J. Burnham “Revoluţia managerială”
- a impus noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului,
- adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucrării, cu semnificaţia de analiză
interdisciplinară a poziţieişi rolului managerului în societatea contemporană.
- vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o
întreprindere în spirit novator şi expansionist.
- a atras atenţia asupra rolului esenţial, dinamic, al adevăratului manager.
- Ideea nouă şi de mare valoare pusă în circulaţie de Burnham este aceea că orice societate,
indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea ca
economia ei să prospere în ritm novator şi creator.

1.2. Concept
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă, a început în primii ani ai secolului al XX-
lea şi nu poate fi considerat încheiat în prezent.
Geneza şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă este legată deci de un anumit stadiu
economic, social, tehnic şi de industrializare al evoluţiei societăţii.
Lucrările lui F. Taylor, au modificat concepţia tehnicistă existentă până la el într-una de
studiere sistematică şi organizare raţională a muncii, H. Fayol, a descifrat mecanismul procesului de
conducere. Aceştia, alături de alţi pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de
bază ale ştiinţei managementului.
 H. Fayol: „ Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a
controla”.
 P. Drucker, părintele managementului ştiinţific defineşte ciclul managerial sub forma:
informaţie > decizie > obiective > rezultate > feed-back, subliniind importanţa informaţiei în
management.
În literatura de specialitate, rezultă că managementul este un concept polisemantic,
caracterizat prin:
- elementele cu care se lucrează: oameni, resurse materiale, resurse financiare, informaţii, idei,
obiective, procese, rezultate;
- conţinutul său: un ansamblu de tehnici, metode, cunoştinţe, atitudini, experienţă;
- funcţiile sale: a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla;
- obiectivele sale: menţinerea în stare de funcţionare a întreprinderii prin reglarea relaţiilor
sale cu mediul, creşterea eficienţei economice, dezvoltarea factorului uman;
- principiile de bază: „feed-back” (reglare a intrărilor în funcţie de ieşiri) şi „feed-before”
(reglare anticipativă sau conducere pe bază de strategii);
 - modul de abordare: ştiinţă, activitate practică, profesie, artă, disciplină.

Prin definiţie managementul are şi anumite fundamente teoretice:

- a obţine rezultate prin alţii, asigurându-se însă responsabilitatea pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător;
- a lua decizii legate direct de finalitatea întreprinderii;
- a acorda încredere salariatului în procesul muncii prin încredinţarea de responsabilităţi,
recunoaşterea dreptului de a greşi şi primirea favorabilă a iniţiativelor sale;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a judeca salariaţii după rezultatele obţinute în
muncă;
- a asigura mobilitatea structurilor şi a oamenilor.
Cea mai dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei managementului o reprezintă
managementul firmei, datorită următoarelor cauze:
- firma este ag. economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de
întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, ca teren fertil al
inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.
Deşi astăzi termenul de management a cucerit din ce în ce mai mult teren (în România,
îndeosebi după anii 1990), există şi alte noţiuni cu înţeles aproape similar, pe care unii autori le
folosesc:
- un înţeles asemănător cu management este atribuit de unii autori termenului de “gestiune”,
adică de administrare, ce pare a fi suficient de cuprinzător pentru a defini acelaşi complex de activităţi
- cu un înţeles similar este folosit de alţi autori şi termenul de “economie”
- unii autori români folosesc teremenul de “organizare” pentru a defini întregul ansamblu de
activităţi ce vizează conducerea, organizarea, gestiunea şi în general administrarea întreprinderilor.
- există, de asemenea, tendinţa de a suprapune noţiunea de management cu cea de conducere.
Cele două noţiuni sunt însă sensibil diferite şi aceasta se observă prin diferenţa dintre lider
(conducător) şi manager. Liderul acţionează prin cooperare voluntară în timp ce managerul poate
folosi constrângeri pentru a determina acţiuni. Liderul are putere personală, managerul are putere dată
de organizaţie (autoritate).

1.3. Ipostaze ale managementului

Complexitatea termenului de management este dată de încărcătura de sensuri:
- o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte, principii, metode
şi tehnici - prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea
organizaţiilor;
- artă care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu
rezultate bune şi în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;
- o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta
progresul.
 1.4. Şcoli şi mişcări în evoluţia ştiinţei manageriale
O serie de şcoli şi mişcări cărora le corespund abordări specifice, din unghiuri diferite şi
complementare, ale fenomenului managerial.
a. ŞCOALA CLASICĂ
- în prima jumătate a secolului al XIX-lea, reprezentantii de baza: F. Taylor si H. Fayol.
Principiile de bază, au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi astăzi
esenţa conţinutului.
- principiul ierarhiei, potrivit căruia organizaţia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care
pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea deţinută de
nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare;
- unitatea de dispoziţie-motivaţie, potrivit căreia orice lucrător nu primeşte dispoziţii decât de
la un şef ierarhic;
- specializarea organizational - sarcini specializate;
- evantaiul subordonaţilor;
- corespondenţa autoritate - responsabilitate, potrivit căreia autoritatea delegată unui şef trebuie
echilibrată cu responsabilitatea
- principiul acestuia;
excepţiei, care defineşte limitele delegării,
Principalele critici aduse tezelor şcolii clasice privesc:
- viziunea mecanicistă;
- principii care se exclud reciproc (de exemplu, cel al centralizării şi cel al excepţiei);
- ignorarea motivaţiilor factorului uman.
b. ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE
Apărută ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice,
- reuneşte un ansamblu de personalităţi - care şi-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările şi
descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism.
- în perioada marii crizei economice din 1929-1933
- s-a concentrat asupra factorului uman din organizaţie, căruia îi studiază motivat comportamentul
şi modul de integrare în colectivitate.
Principalele caracteristici ale acestei şcoli sunt următoarele:
- atenţia este focalizată nu asupra persoanelor ci a grupurilor;
- integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
- deciziile sunt considerate descentralizate;
- eficacitatea individuală depinde, de simţul responsabilităţii;
- coordonatorii grupurilor-centre de comunicaţii intra/inter-grupuri şi, reprezentanţi ai autorităţii.
Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat, în principal:
- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate;
- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.
c. MIŞCAREA CANTITATIVĂ (R. Racffe; S. Beer)
─ sfarsitul celui de-al II-lea razboi mondial
─ însumează contribuţiile realizate în diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru
rezolvarea problemelor cantitative
─ Protagoniştii mişcării au abordat iniţial probleme din domeniul militar şi logistic, preocupările lor
concentrându-se ulterior în direcţia pregătirii ştiinţifice a deciziilor manageriale.
Dintre contribuţiile aduse de această şcoală, amintim:
─ introduce tehnicile cantitative în planificare, programare, gestionare a stocurilor, transporturi,
investiţii, ca şi în stabilirea strategiilor de piaţă,
─ foloseşte tehnici şi instrumente precise
─ introduce folosirea echipelor interdisciplinare,
─ asigură pregătirea variantelor decizinale.
─ metodele şi tehnicile cantitative;
─ simplificarea realităţii şi încadrarea ei într-un număr limitat de tipare;

Critici:
- nu vorbeste nimic de riscuri sau de criteria de alegere
- abordarea este doar pe cantitate nu si pe calitate
d. ŞCOALA SISTEMELOR SOCIALE (C. Barnard, H. Simon,)
─ concentrează asupra organizaţiei tratată ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a
căror integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi decizionali, care determină
armonizarea activităţilor organizaţiei şi orientarea corespunzătoare a acestora spre realizarea
anumitor obiective.
Principii:
- sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format din subsisteme (persoane, grupuri,
statuturi, roluri, organizarea formală, cea informală);
- în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au comunicaţiile;
- în funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei prezintă o importantă deosebită;
- autoritatea este tratata original ( un sef poate accepta ideile subordonatilor)
- recompensa materială are rol stimulator
Critici:
- înscrierea neclară a unora din teze - în domeniul ştiinţei conducerii sau al sociologiei
aplicate;
- ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-materială, procedurile de
lucru, căile de aplicare a deciziilor);
- exacerbarea poziţiei ierarhice şi rolului în cadrul organizaţiei;
-e. ŞCOALA EMPIRICĂ (NEOCLASICĂ) ( Pitter Drucker)
─ nu are fundamentare stiintifica
─ Metodete de formare a managerilor se bazeaza pe studii de caz
─ se dezvoltă cu elemente aparţinând altor şcoli şi mişcări precedente;
─ abordarea problemelor conducerii, pe această bază dezvoltându-se teorii şi concepte noi;
─ abordarea normativă a problemelor conducerii şi organizării;
─ dobândirea unei audienţe deosebite în rândul conducătorilor de întreprinderi.
Principii:
─ definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a se adapta, menţine
şi dezvolta, în acest sens propunându-se:
─ măsurarea profitului prin indicatori precişi;
─ stimularea folosirii mijloacelor care asigură creşterea potenţialului întreprinderii;
─ localizarea elementelor care determină nivelul productivităţii (centre de profit);
─ conturarea metodei conducerii prin obiective (corespunde divizării întreprinderii în centre de profit
sau de costuri);
─ teza potrivit căreia organizaţia este performantă în măsura în care cadrele acesteia sunt motivate
corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate.
Critici
─ imposibilitatea aplicării conceptelor şi instrumentelor la marile întreprinderi avansate;
─ supraevaluarea interesului prezentat de experienţele unor întreprinderi reprezentative (studiile de
caz);
─ maximizarea profitului tensionează climatul organizaţional;
─ riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a studiilor de caz în programele de formare şi
perfecţionare a cadrelor de conducere.
f. MIŞCAREA SISTEMICĂ
─ scoala integratoare care accepta contributiile celorlalte scoli
─ abordarea intreprinderii ca un sistem
─ serie de concepte de bază - biologia, cibernetica, teoria informaţiei,
Principii:
─ concepţia nouă de tratare a fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune integratoare
─ capacitatea de a permite evidenţierea calităţilor integrative
─ operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu şi unitar, valabil
─ capacitatea de a evidenţia legăturile existente între sisteme foarte diferite
─ orientarea spre perfecţionarea mijloacelor de cunoaştere a sistemelor
─ tratarea preocupărilor de perspectivă a sistemelor analizate, surprinse în esenţa organizării şi
funcţionării lor, care sunt modelate formal logico-matematic.

In domeniul managementului, mişcarea sistemică are următoarele trăsături:

─ realizează sinteza concepţiilor şcolilor şi mişcărilor care au precedat-o,
─de la mişcarea cantitativă - rigurozitatea limbajului matematic şi perspectivele utilizării
informaticii;
─de la şcoala sistemelor sociale – esenţa procesului decizional şi fundamentele pregătirii
deciziilor;
─ de la şcoala empirică – abordarea întreprinderii în ansamblu, ideea efectelor directe şi,
implicit, ale acţiunilor desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme componente ale
întreprinderii;
─ încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe sau discipline - macroeconomia, economia
întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica etc., propunând o abordare multidisciplinară,
mai realistă şi mai eficace;
─ abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar atât pe planul configuraţiei sale structurale, cât,
mai ales, al mecanismului complex al funcţionării sale;
─ foloseşte limbajele matematic, cibernetic şi informatic, ca forme concise şi comode de exprimare
─ introduce concepte noi corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale organizaţiilor moderne -
dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea etc. - concepte pe care le operaţionalizează
în modele complexe pragmatice de tipul celor de dinamică industrială;
─ propune o metodologie specifică de abordare sistemică, care este inductiv-deductivă, în sensul că,
pornind de la obiectivele întreprinderii ca sistem, determină cerinţele acestuia faţă de diferitele sale
componente pe care apoi le integrează în structura ansamblului

În exploatatia agricola văzută ca sistem au loc:

─ intrări de factori (x;) (naturali, biologici, economici, tehnici, sociali);
─ ieşiri (y) reprezentate de produse principale, secundare, servicii.
Esenţial pentru sistemul cibernetic este conexiunea inversă (feed-back) - acţiunea ieşirilor
asupra intrărilor prin dispozitivul de reglare.
Elementele sistemului întreprinderii sunt ordonate, interconectate, acţionând şi reacţionând la
anumiţi stimuli. Modul de acţiune a unui element se răsfrânge asupra altor componente ale sistemului.
Pe aceasta se bazează influenţa conducătorilor asupra sistemului condus din unităţile agricole.

Funcţionarea şi eficienţa funcţionării sistemului se apreciază prin capacitatea de trecere, numită

şi transmitanţă (T), care se calculează ca raport între ieşiri şi intrări, respectiv între venituri şi
cheltuieli:

Când T>1, (V>Ch), - unitatea agricolă desfăşoară o activitate eficientă, subsistemul


Când T=1, (V=Ch),
Când T<1, (V<Ch),
conducător urmărind creşterea nivelului de eficienţă, nivelul minim al
performanţei acceptabile;
- unitatea este într-o stare critică, iar conducătorul prin deciziile
sale trebuie să urmărească redresarea situaţiei, pentru a obţine profit;
- sistemul funcţionează anormal, realizează pierderi, conducătorul
trebuie să stabilească cauzele, dacă mai există soluţii de redresare şi
eventual să declanşeze falimentul. In cele mai multe situaţii apare
falimentul.

Rezultă că unitatea agricolă este un sistem reglabil, a cărui stare de funcţionare variază în timp.
Rolul conducătorului este de a sesiza legăturile dintre elementele componente, factorii perturbatori
care îl influenţează şi să ia decizii pentru creşterea eficienţei funcţionării sistemului.
Managerul trebuie să acorde atenţie problemelor de comunicare dintre subsisteme, de
coordonare şi control al eficienţei funcţionării unităţii agricole ca sistem
1.5. Evoluţia situaţiei manageriale în România
Începuturile culturii manageriale, apar mult mai târziu decât în restul Europei sau în
America, respectiv în ultimele decenii ale secolului al XIX-lea sub două forme:
a) prelucrarea concepţiilor aparţinând în special şcolilor clasică şi a relaţiilor umane;
b) elaborarea unor lucrări şi studii economice româneşti originale.
─ are la bază industrializarea în România a început după 1850 şi a cunoscut proporţii şi dimensiuni
relativ reduse, bazându-se în mare parte pe capitalul străin şi trebuind să facă faţa războiului de
independenţă şi celor două războaie mondiale.
Pe ansamblu, se poate aprecia că în perioada dezvoltării capitaliste, în România managementul
a înregistrat, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii, progrese însemnate. Intensitatea acestora şi
sfera lor de cuprindere s-a caracterizat, însă, prin apreciabile inegalităţi şi disparităţi în timp şi spaţiu.
După Revoluţia din decembrie 1989, în cadrul procesului de trecere la economia de piaţă a
devenit necesar procesul de modernizare a structurilor manageriale ale unităţilor economico-sociale
româneşti.
3 etape :
─ management empiric
─ inceputul managementului stiintific(XX)
 Taylor 1911- principiile managementului stiintific
 Foyol 1916-activitatea de conducere (organizare, coordonare, decizii, planuri,control
─ managementul stiintific

Capitolul 2
EXPLOATAŢIA AGRICOLĂ – OBIECTUL EXERCITĂRII MANAGEMENTULUI

2.1. Mediul extern al exploatației agricole și trăsăturile economiei de piață

Factorii mediului extern
Exploatația agricolă, văzută ca o organizaţie în general, funcționează cu scopul de a
satisface anumite nevoi ale societăţii, ale pieţei interne şi/sau externe, ale mediului ambiant
în cadrul căruia își desfășoară activitatea.
Mediul extern al unei organizaţii este reprezentat de ansamblul unităţilor
economice, a instituţiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaţiilor
politice, de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ, care influenţează şi sunt influenţate de
activitatea organizaţiei.
Organizaţia funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată atunci când ieşirile
corespund cerinţelor mediului ambiant extern.
În activitatea de conducere a unităţilor agricole factorii mediului ambiant trebuie bine
 cunoscuţi pentru adaptarea permanentă a unităţii la cerinţele acestuia şi pentru creşterea
flexibilităţii elementelor sale componente.
În abordarea mediului extern al unităţii agricole trebuie să distingem între:
- mediul simplu şi complex;
- mediul stabil şi dinamic;
- mediul real şi perceput;
- mediul general şi mediul specific.
Mediul = suma de agenti economici, organisme, institutii care influenteaza activitatea
Mediul simplu şi mediul complex
Mediul simplu - conţine un număr mai redus şi relativ omogen de factori. De exemplu o
fabrică de îngrăşăminte chimice foloseşte o tehnologie rutinieră, repetă acelaşi proces
tehnologic, produce un număr restrâns de produse, le desface pe o piaţă relativ constantă şi bine
cunoscută astfel ameninţarea noilor intraţi pe piaţă e foarte redusă.
Mediul complex conţine un număr mare de factori, de o mare diversitate. Unităţile
agricole au raporturi cu numeroşi furnizori, utilizează tehnologii variate în contextul factorilor
naturali şi posibilităţile financiare, produsele fac obiectul unor reglementări
Mediul stabil şi mediul dinamic
Mediul stabil este previzibil în practica managerială.
Mediul dinamic - nu este complet previzibil, necesită o atitudine novatoare şi de adaptare
din partea managerilor. Gradul de stabilitate al relaţiilor unităţii agricole cu mediul său are
importanţă deosebită în elaborarea strategiei unităţii.

Mediul real şi mediul perceput

Mediul real este un mediu obiectiv.
Mediul perceput este cel realizat de manager, de producătorul agricol. Percepţia este
funcţie de poziţia unui individ în organizație. Astfel, de pe diferite trepte ale structurii ierarhice
se observă forţe diferite ale mediului şi deci medii diferite. Asupra mediului perceput
influenţează şi educaţia, experienţa, problemele activităţii sale (tehnice, economice, de
marketing). Mediul perceput este cel care contează în luarea deciziilor, influenţând calitatea
acestora.
Mediul general şi mediul specific
Mediul general cuprinde toate condiţiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice
şi culturale care pot avea impact asupra unităţii agricole.
Mediul specific sau micro-mediul unităţilor agricole reprezintă acea parte a mediului
extern care are legătură directă cu domeniul de acţiune al acestor unităţi şi relevanţă pentru
atingerea scopurilor lor. Acesta este deosebit de complex, cu un număr ridicat de raporturi şi
legături (fig.2.1).
Mediul general este reprezentat prin următorii factori:
Factorii naturali (ecologici) includ atmosfera, apa, lacuri, păduri, faună, floră.

Factori tehnici şi
Factori demografici Factori socio-culturali
tehnologici

Factori Factori politici

economici

Factori naturali
MEDIUL Factori juridici
ecologici
GENERAL
 UNITATEA AGRICOLĂ

Tipul pieţelor MEDIUL Concurenţi

SPECIFIC i

Consumatorii Parteneri
i

Furnizori Managementu
i l

Fig. 2.1. Factorii mediului extern şi relaţiile lor cu exploataţiile agricole

Protecţia mediului obligă specialiştii şi pe cei care lucrează în producţia agricolă ca

prin activităţile de producţie, depozitare, prelucrare, valorificare să limiteze acţiunea
defavorabilă asupra factorilor naturali şi să păstreze echilibrul ecologic.
Factorii economici sunt reprezentați de piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile
economico-financiare. Cunoaşterea lor permite conducătorilor fundamentarea deciziilor de
aprovizionare, producţie şi vânzare. Adaptarea exploataţiilor agricole la cerinţele pieţei interne
şi externe, presupune orientarea activităţilor către piaţă, către mediul ambiant

Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentați de nivelul tehnic al utilajelor

disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea
cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces.
Factorii de management exteriori unităţii influenţează activitatea exploatațiilor
agricole.
Factorii demografici sunt reprezentaţi de numărul populaţiei, structura socio-
profesională a acesteia, ponderea populaţiei active, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata
medie a vieţii influenţează activitatea unităţii agricole.
Factorii socio-culturali se referă la structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii,
învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea. Acești factori contribuie la îmbunătăţirea structurii
socio-profesionale a salariaţilor, la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.
Factorii politici se regăsesc în politica socio-economică, politica învăţământului, a
ştiinţei, politica externă, care influenţează direct sau indirect şi deciziile de realizare a
obiectivelor prevăzute de exploataţia agricolă.
Factorii juridici reprezintă reglementările juridice cu influenţă directă sau indirectă
asupra unităţii şi modului său de conducere.
Mediul specific (micro-mediul) unităţilor agricole este reprezentat de tipul pieţii
factorilor de producţie şi a celei pe care-şi desfac produsele (monopol, oligopol), de
consumatori, furnizorii de inputuri specifice, managementul concurenţilor şi al partenerilor
imediaţi sau potenţiali.
Piaţa de tip monopol este piaţa în care un vânzător domină în relaţiile sale cu concurenţii
Piaţa de tip oligopol cativa ofertanti, deci concurenta imperfecta
Consumatorii. Formeaza cererea . disponibilitatea/ preerinta pentru produs depinde de :
venit, obiceiuri alimentare, pretul, posibilitatea de a substitui.
Furnizorii - reprezentaţi de firmele care oferă.Direct interesata de furnizori este EA
Managementul ca factor al micromediului org. care iau decizii si transmit idei specific.
Conduc EA catre un cadru specific (Ministerul Agriculturii).
Concurenţii reali şi potenţiali reprezintă forţele hotărâtoare care trebuie luate în
considerare într-o piaţă puternic concurenţială. Strategii concurentiale : de pret, de calitate si
produsele ecologice.
Relaţiile unităţii agricole cu mediul extern
Relaţiile exploatației agricole cu mediul său pot avea drept obiect:
- piaţa - relaţiile de piaţă, sau
- sursele de aprovizionare şi desfacere - relaţiile de concurenţă.
Relaţiilor exploataţiilor agricole cu piaţa sunt relaţii de vânzare-cumpărare şi relaţii de
transmitere sau recepţie de informaţii şi mesaje.
Relaţiile de vânzare-cumpărare ocupă locul principal şi îmbracă diferite forme: livrare
de mărfuri, cumpărări de materii prime, prestări de servicii, închiriere, intermediere etc.
Relaţiile de transmitere de informaţii şi mesaje apar în timpul vânzării-cumpărării,
urmărind crearea unor atitudini favorabile unităţii şi produselor sale. În acest scop se folosesc
instrumente specifice ca: reclama, publicitatea, marca, relaţiile publice

Trăsăturile economiei de piaţă

Dezvoltarea modernă a agriculturii în condiţiile economiei de piaţă necesită cunoaşterea
trăsăturilor esenţiale ale acesteia, considerate a fi următoarele (Oancea M., 2007):
1. Pluralismul formelor de proprietate, în cadrul cărora proprietatea particulară deține
majoritatea. Indiferent însă de forma de proprietate, agenţii economici îşi asumă dreptul de a
decide în condiţii de risc şi incertitudine, suportând consecinţele deciziilor;
2. Piaţa concurenţială reprezintă regulatorul principal al activităţii economice prin
răspunsuri la întrebările: „ce, cât, cum, pentru cine se produce?”. Preturile se formeaza liber
3. Descentralizarea economiei în sensul reducerii rolului statului în funcţionarea
agenților economici şi nu în eliminarea lui, întrucât alături de opţiunile individuale reglate de
mecanismul pieţelor este necesară intervenţia statului prin crearea cadrului legislativ şi a unor
pârghii economico-financiare;
4. Scopurile principale ale activităţii economice sunt:
- pentru producător-vânzător obţinerea de profit cât mai mare
- pentru cumpărător-consumator asigurarea utilităţii (satisfacţiei) maxime;
5. Monetizarea economiei exprimă faptul că tranzacţiile economice bilaterale între
agenţii economici (producători, intermediari, consumatori) au la bază banii folosiţi ca mijloc de
schimb, mijloc de măsurare a activităţii economice şi mijloc de economisire.
În economia de piaţă funcţionează un întreg sistem de pieţe: piaţa bunurilor de
consum, piaţa factorilor de producţie, piaţa funciară, piaţa forţei de muncă, piaţa
serviciilor, piaţa monetară, piaţa capitalurilor, piaţa valutară, piaţa asigurărilor, piaţa
obligaţiunilor străine etc.
Relaţiile între oferta (O) şi cerere (C) solvabilă pe piaţă, influenţa asupra preţurilor de
vânzare (Pv) şi mecanismele de intervenţie a statului în piaţă pot fi prezentate schematic astfel:.

Dacă O = C  Pv sunt relativ constante.

Dacă O < C  Pv cresc, ceea ce influenţează în mod diferit producătorii şi
consumatorii:
 Producătorii sunt avantajaţi;
 Consumatorii sunt dezavantajaţi, situaţie în care statul poate interveni global prin:
- subvenţionarea unor produse pe piaţă, ceea ce s-a practicat o perioadă după
1990;
- indexarea salariilor;
- intervenţia pe piaţă cu cantităţi mari de produse achiziţionate în perioade trecute, în
scopul creşterii ofertei.
Dacă O > C  Pv scad. În această situaţie producătorii sunt dezavantajaţi şi statul
poate interveni prin:
- subvenţionarea unor produse sau acordarea unor prime (ex. lapte, carne de porc, viţel);
- acordarea unor credite cu dobânzi avantajoase;
- intervenţia pe piaţă prin achiziţionarea unor cantităţi mari de produse în scopul
reducerii ofertei.
În această ultimă situaţie producătorii sunt mult mai preocupaţi de calitatea produselor şi
de diversificarea sortimentului. De aceea managementul unităţilor agricole trebuie să aibă la
bază informaţii cât mai utile despre deciziile ulterioare referitoare la ce va produce, în ce
cantitate şi sortiment, cu ce costuri, unde şi când se va vinde.

2.2. Mărimea şi dimensiunea exploataţiei agricole

Referitor la exploataţia agricolă, dimensiunea fizică şi mărimea (dimensiunea
economică) sunt termeni ce definesc două concepte diferite.
Dimensiunea fizică este dată în primul rând de volumul principalului mijloc de
producţie, completat de volumul celorlalte resurse. În producţia vegetală, principalul mijloc
de producţie îl reprezintă pământul. Suprafaţa de teren a unei unităţi exprimă prima condiţie
a existenţei ei şi indicatorul de bază al dimensiunii.
În teoria dimensiunii unităţilor se adaugă drept indicator în aprecierea ei, numărul de
salariaţi sau volumul de muncă în ore-om, considerându-se că el reflectă dimensiunea
socială a unei unităţi, iar efectivele de animale, suprafeţele de teren, numărul de mijloace
mecanice la societăţi de mecanizare, reflectă dimensiunea tehnică sau latura tehnică a
dimensiunii unei unităţi.
Mărimea (dimensiunea economică) evidenţiază modul în care ansamblul resursele
au fost atrase, alocate, combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi este
reflectată de rezultatele obţinute. Deci indicatorii de mărime, sunt legaţi de ieşirile din
sistemul - unitate şi se referă la: Venitul agricol global şi net, Contul exploataţiei (cu
mărimea cheltuielilor şi veniturilor); Cifra de afaceri, ca indicatori care reflectă latura
financiară a mărimii, la care se pot adăuga: Valoarea adăugată, Produsul exploataţiei sau
Valoarea producţiei (produsele vegetale, animale, autoconsumul, variaţia de inventar la
animale) ca indicatori care exprimă latura economică a mărimii.
In Uniunea Europeană, mărimea exploataţiilor agricole este caracterizată prin 2
 indicatori: dimensiunea fizică, exprimată prin numărul de hectare suprafaţă agricolă utilizată
(SAU) şi mărimea sau dimensiunea economică, exprimată prin numărul de unităţi de
dimensiune europene (UDE, ESU). O unitate de dimensiune europeană corespunde unei
anumite sume de marjă brută standard (MBS), exprimată în EURO. Această sumă se
actualizează periodic la inflaţie. De exemplu, în anul 1980 o UDE valora 1000 ECU, în
1982, 1100 ECU, iar în prezent, 1200 Euro.
Trebuie însă precizat că, începând cu anul 2010 metodologia Eurostat de clasificare
a fermelor după dimensiunea economică s-a modificat, în sensul că aceasta nu se mai
exprimă în ESU (UDE) ci în euro. De asemenea, dacă înainte, pentru evaluarea dimensiunii
economice era folosită Marja Brută Standard, în noua metodologie se foloseşte indicatorul
”Standard Output” (Valoarea producţiei), care nu include subvenţiile.

Începând cu anul 2010 clasificarea exploatatiilor s-a făcut după coeficienţii

Producţiei Standard SO, conform Reg. CE 1242/2008.
Producţia standard, indiferent dacă este vegetală sau animală, este valoarea
monetară a producţiei agricole, care include vânzările, reutilizarea, consumul propriu,
schimbările în stocul de produse, evaluate la preţurile la poarta fermei. SO nu include plăţi
directe, TVA sau taxe pe produse.
comercializează întreaga producţie agricolă pe care o realizează.
SO peste 1.000.000 euro – ferme comerciale/exploataţii agricole mari care îşi
comercializează întreaga producţie agricolă pe care o realizează;
SO 50.000-999.999 euro – ferme comerciale/exploataţii agricole mijlocii care îşi
producţia agricolă pe care o realizează;
SO 8.000-49.999 euro – ferme comerciale mici care comercializează mai mult de 50% din
parte din producţia agricolă ce o comercializează;
SO 2.000-7.999 euro – ferme de semi-subzistenţă care îşi asigură consumul propriu şi o mică
propriu;
SO sub 1.999 euro – ferme de subzistenţă care produc în totalitate pentru consumul
Fermele şi exploataţiile agricole se clasifică şi se definesc după cum urmează:
(Valoarea producţiei).
dimensiunea economică a fermelor, exprimată prin indicatorul SO ”Standard Output”
programelor cu finanţare din bugetul naţional şi din fonduri comunitare, face referire la
Legea nr. 37/2015, care reglementează realizarea unui cadru unitar pentru implementarea
Funcţie de aceste valori, au rezultat 14 clase de mărime economică:
 Dimensiunea şi mărimea unei unităţi agricole sunt variabile în timp şi spaţiu, fiind
influenţate de un ansamblu de factori de natură tehnică, tehnologică, economică, ecologică,
managerială, socială şi care acţionează cu intensităţi şi în sensuri diferite.
Astfel, unii factori pot favoriza o creştere a dimensiunii unităţilor agricole, alţii o
limitează, iar alţii acţionează într-un sens sau altul în funcţie de condiţiile macro şi micro
ale mediului lor.
 Factori care favorizează organizarea de unităţi mari:
 Cerinţele pieței (partizi mari, ritmicitate, calitate);
 Specializarea producţiei;
 Specializarea forţei de muncă;
 Introducerea progresului tehnic şi ştiinţific (mecanizarea, automatizarea);
 Introducerea tehnologiilor intensive;
 Automatizarea fluxurilor informaţionale;
 Capacitatea managerială.
 Factori care influenţează în funcţie de conjunctură:
 Condiţiile naturale, resursele);
 Condiţiile de transport;
 Relaţiile stabilita cu alte unități (de condiţionare sau de competitivitate);
 Politica agricultură;
 Piaţa produselor.
 Factori care limitează organizarea de unităţi mici:
 Complexitatea activității manageriale;
 Adaptabilitate şi elasticitate mai reduse la modificările mediului extern şi ale pieţei;
 Creşterea cheltuielilor de transport datorată distanţelor;
 Creșterea riscului în aprovizionare şi în desfacere;
Accentuarea poluării mediului.
Dimensiunea şi mărimea unităţilor agricole sunt influenţate în mare măsură de forma
de proprietate în corelaţie cu situaţia economică a unităţilor şi fermelor. Astfel exploatațiile
privat-familiale au dimensiuni mai mici decât societățile comerciale.
 Otiman P.I. recomandă anumite dimensiuni fizice pentru fiecare tip de exploataţie agricolă, corelate cu
profilul activităților, dimensiuni pe care le consideră realiste și capabile să asigure viabilitate și
perenitate exploatațiilor într-un orizont de timp acceptabile
Metodologia dimensionării optime a exploatației agricole
Dimensiunea optimă este acea dimensiune care asigură introducerea progresului
tehnic, generalizarea tehnologiilor moderne, şi ca urmare reducerea costurilor unitare sau
creşterea profitului unitar. Se pune însă problema determinării limitelor raţionale până la
care se pot extinde proporţiile producţiei.
Din punct de vedere economic, cercetările cu privire la determinarea dimensiunii
optime se bazează pe adevărul demonstrat că evoluţia cheltuielilor unitare de producţie
(specifice) în raport cu dimensiunea pot fi constante şi variabile. La rândul lor, cheltuielile
variabile, după sensul evoluţiei în raport cu dimensiunea, sunt:
- descrescătoare în raport cu dimensiunea (amortisment specific);
- crescătoare în raport cu dimensiunea (cheltuieli de transport).
 Aşadar, sub aspect metodologic, determinarea dimensiunii optime se reduce la o
problemă tipică de extrem. Realizarea acestui deziderat se înfăptuieşte în mai multe etape
distincte.
Pornind de la adevărurile general valabile, unanim acceptate, privind evoluţia
costurilor unitare în raport cu dimensiunea, se impune exprimarea acesteia în forma unei
curbe de cost mediu şi determinarea optimului ca extrem al funcţiei de cost mediu.
Evoluţii şi tendinţe ale dimensiunii exploataţiei agricole
În ţările din U.E. exploataţiile agricole cele mai performante s-au dovedit cele privat-
familiale, gestionate în regie proprie sau în arendă. In acest tip de exploataţii activitatea
productivă se îmbină cu viaţa familială, lucrările sunt executate aproape în totalitate de
membrii familiei, iar munca salariată (sezonieră, mai ales) este puţin utilizată.
In acest fel, exploataţiile familiale, atât după mărimea suprafeţei,cât şi după puterea
lor economică, se deplasează tot mai mult spre grupa celor superioare-medii, mari şi foarte
mari, iar pe plan naţional se manifestă o tendinţă de creştere a dimensiunii medii a
exploataţiilor agricole.
Tendinţa de creştere a dimensiunii medii este însoţită în mod firesc de o altă tendinţă
– aceea de reducere a numărului total de exploataţii agricole.
Creşterea dimensiunii fizice a exploataţiilor agricole este însoţită de creşterea mai
rapidă a dimensiunii economice, ceea ce înseamnă că mai importantă decât creşterea
suprafeţei este intensificarea producţiei pe unitatea de suprafaţă.
În România, numai 21,6% din exploataţiile agricole individuale, atingeau în anul 2007 pragul de o unitate
economică de dimensiune europeană (ESU), care reprezintă echivalentul a 1200 Euro.

2.3 Arendarea terenurilor agricole

Terenurile agricole şi alte bunuri utilizate în producţia agricolă pot fi exploatate de proprietar,
administrator şi arendaş.
- Incheierea unui contract intre proprietar sau alt detonator legal de bunuri agricolo si
arendas, cu privire la exploatarea bunurilor agricole
- In bani, natura (produse), in bani si natura (mixt)
Bunurile ce fac obiectul contractului de arendare pot fi mobile sau imobile, acestea trebuind să
îndeplinească anumite condiţii, şi anume:
- să existe în momentul încheierii contractului de arendare;
- să fie determinate; cele mai multe dintre bunurile ce pot face obiectul contractului de
arendare sunt determinate individual, cum ar fi: terenurile, amenajările piscicole, maşinile, utilajele
etc., dar unele dintre ele pot fi determinate generic, cum ar fi: animalele şi păsările din fermele care
fac obiectul arendării;
- să fie licite şi posibile;
- să fie în proprietatea arendatorului sau a deţinătorului legal care le arendează;
- să fie în circuitul civil.
Toate bunurile care pot face obiectul arendării trebuie să facă parte din domeniul privat,
întrucât bunurile aflate în domeniul public sunt afectate unei utilităţi publice şi sunt scoase din
circuitul civil.
Valabilitatea contractului este asigurată de:

- forma scrisă
- înregistrarea şi depunerea unui exemplar la consiliul local teritorial.
 Forma scrisă este necesară şi utilă ambelor părţi prin aceea că ele îşi cunosc atât drepturile cât
şi obligaţiile asumate, au garanţia că ele se vor executa, datorită naturii juridice a contractului.
Caracterele juridice ale contractului de arendare sunt:
a) este un contract bilateral (sinalagmatic) care dă naştere la obligaţii reciproce: proprietarul
are obligaţia să predea bunul pe o perioadă determinată iar arendaşul se obligă să folosească bunurile
agricole ca un bun proprietar, să plătească preţul-arenda la termenele convenite, să restituie bunurile la
încetarea contractului;
b) este un contract cu titlu oneros întrucât părţile urmăresc anumite interese proprii:
proprietarul să primească arenda iar arendaşul să exploateze bunul agricol şi să obţină venituri;
c) este un contract consensual (cu acordul ambelor părţi) dar şi solemn pentru că cere
îndeplinirea unor formalităţi - forma scrisă şi înregistrarea la consiliul local;
d) se încheie pe o perioadă determinată de regulă nu mai mică de 5 ani (excepţie suprafeţele
mai mici de 1 ha);
e) este un contract cu executare succesivă pentru că proprietarul asigură dreptul de exploatare
a bunului agricol succesiv, în fiecare an, până la încetarea contractului iar arendaşul asigură plata
arendei succesiv pe toată durata contractului.
Legea arendării prevede expres că proprietarul cedează arendaşului numai dreptul de folosinţă
a bunurilor agricole, nu şi dreptul de proprietate, ca în cazul contractului de vânzare-cumpărare.
Până la încheierea contractului există o aşa-zisă perioadă de căutare, de tatonare:
• pentru arendator, pentru a-l găsi pe viitorul arendaş care să prezinte anumite garanţii de
cinste, seriozitate, bun gospodar;
• pentru arendaş să-şi asigure resursele materiale şi financiare pentru exploatarea bunului
agricol.
Preţul în contractul de arendare îl reprezintă arenda. Plata arendei se face de către arendaş şi
se poate face în natură, în bani, în natură şi bani. Nivelul ei se stabileşte de către părţi în momentul
încheierii contractului, odată cu modalitatea de plată şi termenele.

Efectele contractului de arendare a.

Obligaţiile ce revin arendatorului:
- predarea bunurilor agricole (terenuri, construcţii, animale etc.) la termenul convenit de părţi,
de regulă începând cu data înregistrării contractului la consiliul local. Aceasta se face prin măsurarea
sau numărarea pomilor, butucilor, măsurarea spaţiilor;
- să garanteze pe arendaş de evicţiune totală sau parţială (pierderea proprietăţii asupra bunului
sau tulburarea arendaşului în exploatarea liniştită şi utilă a bunului agricol arendat);
- obligaţia de garanţie pentru viciile ascunse (starea de sănătate la animale, defecţiuni în
construcţii);
b) Obligaţiile arendaşului:
- de a exploata bunurile arendate ca bun gospodar: să asigure cultivarea integrală a terenurilor,
să nu le degradeze, să le menţină starea de funcţionare, să execute lucrări de reparaţii curente de
întreţinere, să asigure păstrarea şi integritatea bunurilor arendate;
- să menţină potenţialul productiv al bunurilor arendate, să execute lucrările agricole la timp şi
în bune condiţii, potrivit tehnologiilor cunoscute, să asigure protecţia mediului, să asigure o
alimentaţie corespunzătoare animalelor, precum şi să asigure asistenţă sanitar-veterinară;
- au obligaţia de a nu schimba categoria de folosinţă a terenului arendat, sau natura bunului
arendat la data încheierii contractului;
- să plătească arenda în modalitatea şi la termenele prevăzute în contract;
- să restituie bunurile agricole la expirarea contractului.
 Toate aceste elemente trebuie cunoscute de specialiştii şi respectiv de persoanele care doresc,
pot şi au dreptul să arendeze terenul sau alte bunuri agricole atât pentru satisfacerea unor nevoi
juridice cât şi în scopul obţinerii unor avantaje pentru ambele părţi contractuale.
Încetarea contractului de arendare poate avea loc:
a) după expirarea termenului (duratei) prevăzut;
b) înainte de expirarea termenului în următoarele situaţii:
- prin acordul părţilor înainte de a ajunge la termen;
- rezilierea pentru neexecutarea obligaţiilor;
- desfiinţarea titlului de proprietate al arendatorului, întrucât terenul agricol arendat poate face
obiectul unui contract de vânzare-cumpărare. Subarendarea parţială sau totală cât şi transmiterea
contractului de arendare sunt interzise de Legea arendării. Arendaşul este considerat potrivit acestei
legi agricultor sau producător agricol şi în această calitate beneficiază de toate facilităţile de creditare
şi impozitare prevăzute de actele normative în vigoare, asigurându-i un tratament juridic echitabil.
Astfel legea privind sprijinul acordat de stat producătorilor agricoli proprietari şi deţinători de animale
şi terenuri agricole indiferent de forma de exploatare a acestora se extinde şi asupra arendaşilor.
Impozitele şi taxele: potrivit Legii arendării se suportă astfel:
- de arendaş - impozitele şi taxele datorate pe venit realizate de acesta din exploatarea
bunurilor arendate, mai puţin venitul agricol care constituie arenda;
- de proprietar sau deţinătorul legal-impozitele şi taxele pentru terenuri şi celelalte bunuri,
precum şi impozitul pe arendă, care constituie venitul agricol al arendatorului.
Salariaţii permanenţi şi sezonierii folosiţi de arendaşi se bucură de toate drepturile şi de
protecţia socială prevăzute de legislaţia în vigoare.
La încetarea contractului de arendare arendaşul are dreptul (de retenţie) de a cere arendatorului
sumele de bani ce reprezintă cheltuielile pe care acesta le-a făcut cu îmbunătăţirea bunurilor agricole
arendate, sub forma unor investiţii.
Arendaşul ca persoană fizică are drept de preemţiune (preferinţă) înaintea statului în cazul
înstrăinării prin vânzare a terenurilor agricole arendate, situate în extravilan. Această reglementare
prevăzută de lege are următoarele consecinţe:
- determină creşterea interesului unei persoane fizice de a lua în arendă terenuri agricole, ceea
ce reprezintă o modalitate de concentrare a lor cu efecte benefice asupra practicării unor tehnologii
mai adecvate şi cu nivel de eficienţă mai ridicat;
determină pe arendaş să se comporte ca un bun proprietar şi să urmărească creşterea potenţialului
productiv al terenurilor agricole, să se preocupe mai atent de protecţia mediului şi a consumatorilor.

CAP 3 PROLIFERAREA SI SPECIALIZAREA PRODUSELOR AGRICOLE

3.1 RAMURI SI STRUCTURI DE PRODUCTIE
3.2 PROFILAREA SI SPECIALIZAREA
3.1 Ramurile şi structura de producţie a exploataţiilor agricole
Ramuri de productie - activităţi omogene efectuate cu mijloace de producţie şi forţă de muncă
comune prin tehnologii asemănătoare şi având ca rezultat obţinerea unor produse asemănătoare.
Ansamblul ramurilor dintr-o exploataţie agricolă, concretizate prin activităţile desfăşurate cât
şi prin resursele angrenate în aceste activităţi, definesc structura de producţie a exploataţiei.
Nivel: macronomic –la nivel national; micronomic – EA
Ramura macronomica – r. de productie sunt diferite in functie de mijloacele de productie (pamant /
animale)utilizata si productia care se obtine
- Ramuri de productie vegetale: cereal, plante tehnice, pomicultura, floricultura, legumicultura
- Ramuri de animale: cresterea: bovinelor, cabalinelor, ovinelor, caprinelor, suinelor;
ovicultura(pasari)
Ramura microeconomica – la nivel de EA
- Diferentierea se face in functie de tehnologiile utilizate
- Nu exista o clasificare
- Continut diferit de la o exploatatie la alta in functie de tehnologiile differentiate
Continutul ramurilor agricole de productie este specific fiecarei EA, fiecare are legatura cu
diferentierea tehnologica de productie
Ansablul r. de productie dintr-o EA inclusive relatiile dintre ramuri = structura de productie
Structura organiztorica poate fi :
- de conducere
- de productie = cum e organizata o EA ca sa produca:
o ferme
o sectoare de productie

Intr-o EA pot exista mai multe ramuri de productie.

Factori care actioneaza in sensul cresterii r. de productie:

- obtinerea de produse din productia proprie (pt autoconsum)
- necesitatea mentinerii fertilitatii solului (rotatia culturilor)
- reducerea riscului climatic (in caz de calamitate culturile sa fie in faze de crestere diferite) astfel
incat sa se poata continua activitatea
- cresterea gradului de folosire al fortei de munca si scaderea perioadei de gol/varf de activitate
(culturi successive)
- cresterea vitezei de rotatie al mijloacelor circulare se mai pune inca o cultura succesiva care aduce
venit avand ciclu de productie scurt
- utilizarea unor produse secundare (ex. Pomicultura- fac mere dar le folossc sip e cele mai putin
cultivate pentru obtinerea derivatelor (gem,magiun,suc)

factori care actioneaza in sensul reducerii r. de productie

- obtinerea de productie in partizi (loturi, cantitati)
- tehnica avansata (tractoare/masini performanta)
- perfectionarea tefhnologiilor si a fortei de munca

ramuri adunate = structura

structura de productie = rezultat conjugat al f. care creste /scade nr de ramuri si este caracterizat
unei perioade din cadrul EA

3.2 Profilarea si specializarea

3.2.1 Profilarea productiei agricole
- Ierarhizarea ramrilor de productie, functie de eficienta lor economica
- Proliferarea este in relatie cu conditiile locale naturale(zonare a ramurilor de productie in zone de
probabilitate), sociale si economice
In functie de rolul pe care il au ramurile de productie acestea sunt:
- Principale – folosesc cea mai mare parte din productie (ex. Pomicultura – cu sp care merg acolo
- Complementare – asigura o cantitate mai mica de productie marfa; folosesc resursele ramase din
ramura princilapa uneori foloseste productia secundara obtinuta din ramura principala si nu intra
in cocurenta cu r. principala (ex. Sucuri din fructe; vaci de lapte(paie)- cereale)
- Auxiliare / ajutatoare – genereaza in mod accidental; ajutatoare pentru ramura principala; (ex.fan
in livada clasica; furaje de complementare intr-o ferma de cresterea vacilor de lapte)

Relatiile care se stabilesc:

- Relatia de conditionare – univoca (o ramura determina existent altei ramure) sau biunivoca /
reciproca (o ramura determina existent celei de a doua). Ex. Pajisti-ovine
- Relatia de compeditivitate – competitive pentru functia de productie

3.2.2 Specializarea
- Accentuarea fenomenului de proliferare=>specializare pe baza ierarhizarii se ajunge sa se
renunte= productie mai putina
- Reducerea nr de ramuri
- conduce la:
o cresterea productivitatii
o reducerea de costuri
o specializarea fortei de munca
o creste calitatea productiei
o cresterea rezervelor economice
- se poate obtine pe mai multe cai:
o extensive
o intensive – cresterea unei ramuri prin investitie
o extensive/intensive

specializarea
- la nivel de EA- cand sunt mai multe firme :
o in toate fermele sunt aceleasi ramuri
o in ferme – ramuri diferite ca secvente ale unei tehnologii (Ex. EA este avicola: de carne, de
oua
- la nivel de ferma

specializarea se exprima cu ajutorul unor indicatori :

- indirecti :
o struct sp de animale – clasificarea lor
o structura terenului pe categorii de folosinta
o struct supraf inssamantate
- directi – indicele gradului de specializare

qn
k sp % = Qntotal x 100
q = prod. Marfa a ramurii care se onsider asp
Q= prod. Marfa totala
Ksp>50%-60% = > EA/ ferma specializata

Metode de optimizare a structurii de productie

- metoda normativ-constructiva / variantelor logice
- programare liniara/ metoda simplex/ modelarea matematica ( aflarea celei mai bune combinatii
posibile)
ex: legumicultura: tomate (x1), castraveti(x2), varza de toamna (x3), morcov(x4)
x= suprafata
functie obiectiv: Profitul1x1+P2x2+….+P4x4= maxim
- matrice de restrictii
- termen liber/ resursele firmei
x1+x2+x3+x4 <=S (suprafata fermei 20ha)
zile norma manual x1+Znx2+…+Znx4<= Zn disponibile in ferma
 Capitolul 4
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Esenţa procesului de management este reprezentată de funcţiile acestuia şi deci cunoaşterea

conţinutului acestor funcţii constituie o condiţie pentru înţelegerea conţinutului ştiinţei
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de
management.
Analiza proceselor de management şi identificarea pentru prima dată a funcţiilor
managementului a fost făcută de către H. Fayol în lucrarea sa "Administraţia industrială şi generală",
în care sunt prezentate cele cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla. În opinia lui H. Fayol, cele cinci funcţii ale managementului au următoarea semnificaţie:
• A prevedea înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti;
• A organiza, în opinia lui, înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ceea ce este necesar
pentru funcţionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal etc.);
• A comanda, adică "a trage cele mai mari foloase de la cei care compun întreprinderea, în interesul
acesteia";
• A coordona înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii astfel încât să se
uşureze funcţionarea şi succesul acesteia;
• A controla, adică a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date şi
principiilor admise.
Procesul de management, indiferent de nivelul ierarhic la care se desfăşoară şi indiferent de
domeniul în care se exercită poate, fi împărţit în următoarele funcţii: previzine-planificare,
organizarea, coordonarea, dispoziţie-motivaţie (antrenare) şi controlul.

4.1. Funcţia de prevedere-planificare

Constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele organizaţiei şi
a componentelor acesteia.
Rezultatele prevederii-planificării se concretizează după orizontul de timp, gradul de detaliere
şi obligativitatea lor în prognoze, planuri şi programe.
Prognozele se referă la orizonturi de timp mari (minimum 10 ani), au un caracter aproximativ
şi nu sunt obligatorii pentru organizaţia pentru care au fost elaborate, ele având doar un caracter
orientativ.
Planurile, în care se concretizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, acoperă un
orizont de timp relativ mai redus (între 5 ani şi 1 trimestru). Gradul de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul de timp, pot avea şi un caracter obligatoriu, mai ales dacă ele sunt elaborate
pe termene mai scurte.
- Planificarea strategică
- Planificarea tactică
- Planificarea operaţională
Programele se caracterizează prin orizonturi de timp foarte reduse (lună, decadă, săptămână,
zi, schimb sau chiar oră), au un grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii şi au un grad de
certitudine ridicat în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor.
Modul în care se asigură şi se repartizează resursele în fiecare formă de planificare se materializează
în elaborarea bugetelor, acestea completând obligatoriu planurile şi programele.
La nivelul fermelor sau exploataţiilor agricole, programarea activităţilor la începutul fiecărui
an se materializează într-un plan anual de producţie şi un buget de venituri şi cheltuieli.

19
 4.2. Funcţia de organizare
Constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor
acestora (operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin prevedere-planificare.
Prin funcţia de organizare a managementului se stabileşte cine şi cum trebuie să contribuie la
realizarea obiectivelor stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere.
Astfel, la nivelul consiliilor de administraţie şi a managerului general, funcţia de organizare
vizează ansamblul unităţii şi cuprinde următoarele acţiuni:
• Elaborarea structurii organizatorice de producţie
• Elaborarea structurii de conducere;
• Repartizarea mijloacelor materiale şi financiare, a personalului
• Elaborarea unei reţele de comunicaţii pentru funcţionarea unităţii într-o manieră ordonată,
• Organizarea funcţionării relaţiilor cu exteriorul unităţii în cadrul compartimentelor de producţie şi
funcţionale,
Structura de conducere a exploataţiilor agricole
Este definită prin următoarele elemente specifice:
a) postul;
b) funcţia;
c) compartimentul;
d) nivelul ierarhic;
e) ponderea ierarhică;
f) linia ierarhică;
g) piramida ierarhică.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie. Deoarece reprezintă elementul de
bază al structurii organizatorice, în cele ce urmează prezentăm detaliat conţinutul său.
Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei ca obiective
individuale, asigură realizarea scopului final al organizaţiei. Exprimând rolul ce revine titularului de
post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale unităţii, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în
structură pe o anumită perioadă. Competenţa sau autoritatea formală este o altă componentă a
postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. Se acordă titularului de post, fiind
oficializate prin reglementări, norme, acte interne ale organizaţiei, decizii ale conducerii etc. în funcţie
de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi:
- ierarhică
- funcţională.
În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi competenţa sau
autoritatea profesională exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa de care dispun şi prin care
dobândesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor personale atât din partea şefilor, cât şi din partea
celorlalţi membri ai organizaţiei..
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele fiecărui post.
Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi
obiectivelor individuale.

20
 Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere
al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura componenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi, respectiv, funcţiile
pot fi grupate în:
- posturi, respectiv, funcţii de conducere
- posturi, respectiv, funcţii de execuţie
Compartimentul, ca subdiviziune a structurii de conducere, reprezintă reuniunea de posturi şi
funcţii cu conţinut analog sau complementar, atribuite unor persoane care desfăşoară activităţi
omogene, având calificări profesionale, de un anumit gen, subordonate unui singur cadru de
conducere.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.
Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt:
- dimensiunea organizaţiei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea producţiei, cu
influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri ierarhice;
- competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor ierarhice.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordine a unui manager.
Linia ierarhică este linia ce leagă nivelurile ierarhice de sus în jos. În sens invers, aceeaşi linie poartă
denumirea de drum ierarhic.
Piramida ierarhică constituie ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice. Forma şi
dimensiunea piramidei ierarhice sunt condiţionate de modul de organizare a exploataţiei agricole, de
gradul de delegare a autorităţii şi de gradul de autonomie a elementelor structurale.
Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor care se stabilesc între
componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post,
funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se pot divide, în funcţie
de conţinutul lor, în:
• relaţii de autoritate, se includ următoarele trei tipuri:
- relaţii ierarhice,
- relaţii;
- relaţii de stat major,
• relaţii de cooperare, se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar în
compartimente diferite, ca urmare a necesităţii de a realiza în comun unele sarcini sau acţiuni
complexe.
• relaţii de control, apar şi funcţionează între compartimentele specializate şi care deţin atribuţii în
efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii;
• relaţii de reprezentare, se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţii autorizaţi ai
organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale, din organizaţie, ori persoanele
fizice şi juridice din afara acesteia.
Pentru exprimarea acestor structuri şi a relaţiilor dintre ele se folosesc următoarele documente:
a) organigrama;
b) regulamentul de organizare şi funcţionare; c)
regulamentul de ordine interioară;
d) fişa postului.

21
a) Organigrama este reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii organizatorice de
conducere, precum şi a relaţiilor dintre ele.
b) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este un document care reflectă baza legală a
existenţei şi funcţionării întreprinderii, organizarea generală, precum şi atribuţiile, responsabilităţile şi
obiectivele principalelor componente ale întreprinderii. El cuprinde următoarele secţiuni principale:
1. Dispoziţii generale privind înfiinţarea şi organizarea întreprinderii, între care pot fi amintite: actul
normativ de înfiinţare, statutul juridic şi regimul de funcţionare, domeniul, ramura şi obiectul de
activitate.
2. Funcţiunile şi sarcinile întreprinderii, precum şi ale subdiviziunilor organizatorice, lista
principalelor documente care se elaborează de către fiecare compartiment.
3. Conducerea unităţii, în care sunt prezentate organele colective de conducere şi posturile de
conducere, competenţele, atribuţiile şi responsabilităţile acestora. Sunt prezentate, de asemenea, lista
compartimentelor, tipul de legături şi organigrama.
c) Regulamentul de ordine interioară stabileşte regimul de disciplină, obligaţii şi răspunderi pentru
tot personalul întreprinderii. între acestea pot fi amintite:
- obligaţiile organelor de conducere privind: modul de pregătire şi desfăşurare a şedinţelor, modul de
adoptare a hotărârilor, modul de încadrare a personalului, condiţiile de încetare a contractului de
muncă, modul de rezolvare a reclamaţiilor, programul de audienţe, asigurarea protecţiei muncii etc.;
- obligaţiile şefilor formaţiilor de lucru privind: încheierea contractelor cu şefii compartimentului în
cadrul căruia funcţionează, drepturile şi obligaţiile reciproce în realizarea sarcinilor de producţie,
stabilirea formaţiilor de muncă;
- obligaţiile întregului personal al întreprinderii privind: folosirea timpului de muncă, conduita şi
disciplina în munca, calitatea lucrărilor, programul zilnic de lucru, programarea concediilor,
răspunderile pentru eventualele pagube, sancţiunile disciplinare, recompensele, formele de
perfecţionare profesională etc.
d) Fişa postului este un document operaţional important care conţine lista principalelor sarcini şi
responsabilităţi ale postului.
Fişa trebuie să cuprindă elementele de identificare ale organizaţiei economice şi ale titularului
postului. Conţinutul propriu-zis al fişei postului este organizat în două părţi distincte:
- descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului;
- cerinţele postului.
─ Fişa postului se întocmeşte de către şeful ierarhic superior, conţinutul ei fiind adus la cunoştinţa
titularului postului. Astfel elaborată, fişa postului oferă posibilitatea efectuării unui control eficient
în îndeplinirea sarcinilor, a menţinerii ordinei, facilitează eliminarea risipei de timp şi energie
pentru unele prestaţii neconforme cu obiectivele urmărite.

4.3. Funcţia de coordonare

Constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului
organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere şi a
sistemului organizatoric creat.
Coordonarea îmbracă două forme:
• Coordonarea bilaterală, atunci când are loc între un şef şi un subordonat. Aceasta prezintă
avantajul preîntâmpinării unor deficienţe ale sistemului informaţional cum sunt filtrajul sau
distorsiunea, dar are dezavantajul unui consum mare de timp, în special din partea managerilor.
• Coordonarea multilaterală, care presupune un schimb de informaţii între un şef şi mai mulţi
subordonaţi, utilizată frecvent în cadrul şedinţelor. Acest tip de comunicare prezintă avantajul
economiei de timp din partea managerilor, presupune un tip de management participativ, dar prezintă
dezavantajul apariţiei unor deficienţe în transmiterea informaţiilor.

22
Coordonarea ca funcţie a managementului are un grad mai redus de formalizare, exercitarea ei
depinzând mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizaţiei.

4.4. Funcţia de dispoziţie-motivaţie (antrenare)

Se referă la activităţile managementului îndreptate spre transformarea deciziilor în acţiuni
concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete
pentru realizarea lor. In virtutea autorităţii cu care sunt investiţi, managerii au dreptul de a transmite
dispoziţii obligatorii pentru executanţi.
Funcţiunea de dispoziţie-motivaţie are puterea de a impune cuiva o anumită stare sau acţiune,
argumentare şi motivare cu scopul de a convinge, de a antrena oamenii la îndeplinirea obiectivelor.

In exercitarea funcţiunii de dispoziţie-motivaţie este necesară şi urmărirea aspectelor

psihologice, de angajare a lucrărilor în execuţie prin ceea ce se numeşte factor motivaţional.
Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu gradul de
participare la realizarea obiectivelor. In funcţie de modul de condiţionare al personalului pentru a
participa la realizarea obiectivelor organizaţiei, motivarea poate fi pozitivă şi negativă.
- Motivarea pozitivă constă în amplificarea satisfacerii exigenţelor personalului, pe măsura
creşterii aportului la realizarea obiectivelor.
- Motivarea negativă constă în ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor, dacă acesta
nu participă la realizarea obiectivelor.
Procesul de motivare este conceput pe baza unor scări motivaţionale, ale căror trepte
motivaţionale reprezintă elementele care prezintă interes pentru salariaţi. În literatura de specialitate,
cea mai cunoscută scară motivaţională este cea a lui H. Maslow.
Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinţelor este una dintre cele mai cunoscute teorii
elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiul unui emigrant evreu din Rusia, A.
Maslow a fost confruntat cu o copilărie grea. Drumul greu al imigrării prin întreaga Europă către
America, alături de tatăl său, îl învaţă ce sunt nevoile, în ce ordine apar, cu ce intensitate se pot
manifesta în anumite momente. Această experienţă dură îl conduce spre teoria trebuinţelor generate de
deficit (hrană, sex, protecţie), de dezvoltare (competenţă, recunoaştere socială, independenţă) şi
metatrebuinţe (adevărul, frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea).

Nevoile umane sunt clasificate în:

• nevoi fiziologice: hrană, adăpost, sex etc.;
• nevoi de securitate, reflectă trebuinţa de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu protector,
sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filosofie sau religie care îi permite omului să dea sens
diferitelor lucruri sau evenimente;
• nevoi sociale, legate de apartenenţă la grup şi dragoste; nevoia de a fi împreună cu alţii, de a
aparţine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de alţii;
• nevoi de apreciere şi stimă, se împart în:
- stima de sine prin sine - nevoia individului de a se autoaprecia şi stima, de a fi mândru de ce este şi
face, de a se simţi puternic, competitiv, independent de alţii, capabil să facă faţă lumii şi vieţii;
- stima de sine prin alţii - nevoia de a fi respectat şi admis de alţii, de a avea prestigiu, o bună
reputaţie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
• nevoia de cunoaştere: de a şti, a explora, a înţelege, a explica;
• nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
• nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi talentul, de a contribui
în interesul umanităţii, progresului cu toate elementele personalităţii noastre. Tipurile de nevoi

23
prezentate, respectă ordinea sugerată de Maslow, care porneşte de la nevoi inferioare - concrete,
comune şi continui - până la nevoi superioare - mai puţin evidente şi prompte în manifestare.

Principiul ierarhizării nevoilor este unul dintre punctele forte ale teoriei lui A.Maslow.
El este exprimat prin următoarele:
- o trebuinţă este cu atât mai improbabilă, cu cât este mai continuu satisfăcută. Astfel, apare ideea că
nevoile care motivează sunt cele nesatisfacute. În organizaţie, angajaţii sunt mult mai motivaţi şi
entuziaşti prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit deja;
- o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută. Spre exemplu, într-o
organizaţie în care domină teama concedierii, motivaţia legată de securitate este puternic activată,
restul nevoilor pierzându-şi forţa de motivaţie. În faţa şomajului dispare nevoia afilierii la grup;
- succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă
trebuinţă necesită satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare;
- apariţia unei noi trebuinţe, după satisfacerea celei anterioare, nu se realizează brusc, ci gradual.

Procesul motivaţional deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de nivelul de satisfacere al trebuinţei,
permite declanşarea, simultană, a două sau a mai multor trebuinţe. Acest fenomen asigură o anumită
dinamică comportamentului uman, respectându-se în plan subiectiv în apariţia satisfacţiei;
- ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăţi,
în funcţie de cultura naţională sau regională, în unele societăţi pot avea prioritate necesităţile de
securitate, în timp ce în altele, prioritară poate fi nevoia de stimă; - persoane diferite având aceleaşi
necesităţi pot opta pentru căi, comportamente diferite de ale satisface;
- câteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent (somn, hrană, adăpost). O dată ce satisfacerea
acestora funcţionează continuu şi corect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi
de ordin superior.
Potrivit concepţiei lui Maslow, un adult tipic al societăţii americane îşi satisface în proporţie de 85%
nevoile fiziologice, 70% nevoile de securitate, 50% nevoile de apartenenţă şi dragoste, 40% nevoile
de stimă şi 10% nevoile de autoactualizare (fig. 4.4).
Deşi criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaţii directe asupra
managementului:
• constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu şi, în mod special, mediului
organizaţional;
• deşi ilustrează nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificilă, deoarece omul este unicat ca
percepţie şi personalitate. Ca atare, pentru aceeaşi categorie de nevoi, oamenii pot aştepta diferite
satisfacţii, obţinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;
• una şi aceeaşi nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru un altul poate
determina o puternică motivaţie.
Astfel se explică necesitatea construirii şi utilizării de către manager a unui sistem motivaţional
diferenţiat, complex şi gradual.

4.5. Funcţia de control

Rolul acestei funcţii a managementului a fost prima dată definit de H. Fayol astfel:
„ a controla, înseamnă a verifica dacă obiectivele programate sunt atinse”.
Tipurile principale de control se clasifică după mai multe criterii, astfel:
După momentul efectuării:
- controlul preliminar (antefactum): se face înainte de a începe activitatea previzională; cu ajutorul lui
se asigură că sunt condiţii necesare pentru îndeplinirea acţiunii, cu referiri deosebite în
disponibilitatea resurselor;
- control concomitent: vizează în principal ceea ce se întâmplă în timpul desfăşurării acţiunii; se
axează pe operaţiunile în curs pentru a stabili dacă procesul de lucru se desfăşoară corect;
24
- controlul postfactum: se face după încheierea acţiunii, asupra rezultatelor finale ce s-au obţinut.
După poziţia managerului faţă de actul de control în procesul managerial;
- control direct: se realizează prin contact nemijlocit dintre manager şi unul sau mai mulţi subordonaţi
sau colaboratori; în principiu, se face la locul de muncă, dar şi prin invitarea colaboratorilor la
manager;
- control indirect: se face pe baza informaţiilor primite în scris, verbal sau telefonic, conform
tabloului de bord şi are o deosebită însemnătate pentru manager;
- autocontrolul: este o formă superioară de control; se practică de fiecare angajat asupra activităţii
proprii, în timpul desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia;
- control de conformitate: cu ajutorul lui se asigură aducerea fenomenelor la parametrii prestabiliţi;
previne apariţia unor perturbaţii şi urmăreşte menţinerea condiţiilor pentru desfăşurarea acţiunii, în
conformitate cu obiectivele stabilite.
După natura şi obiectivele urmărite:
- control tehnic: se exercită asupra procesului de producţie; are în vedere respectarea tehnologiilor
adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor optime etc.;
- controlul economic: se referă la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea
producţiei şi a muncii etc., orientându-se asupra indicatorilor economici;
- control financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a planului financiar, gospodărirea raţională a
fondurilor materiale şi băneşti, semnalarea abaterilor de la disciplina financiară etc.; asigură echilibrul
financiar între venituri şi cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil îndeplinirea sarcinilor
economice.
În procesul managerial toate funcţiile conducerii au importanţă, ele manifestându-se însă cu
intensitate diferită în cursul anului, datorită particularităţilor producţiei agricole.
Pe lângă conţinutul concret al fiecărei funcţii, ele prezintă şi unele trăsături generale care se consideră
a fi următoarele:
1. Au un caracter general determinat de faptul că ele se manifestă în toate tipurile de unităţi
economice, la toate nivelele ierarhice;
2. Sunt corelate cu funcţiile unităţilor agricole în sensul că pentru realizarea oricăreia dintre acestea
este necesar ca managerul să îndeplinească toate funcţiile de conducere.
3. Sunt interdependente, una determinând pe alta conform schemei din fig. 4.5. Această interacţiune a
funcţiilor conducerii conferă procesului managerial caracterul de sistem.
4. Conţinutul şi ponderea funcţiunilor de conducere sunt diferenţiate pe nivele ierarhice.
La nivelele superioare ale structurii de conducere au o pondere mai mare funcţiunea de previziune -
planificare, cea de coordonare şi cea de organizare, în timp ce la nivelul ultim de conducere (şefi de
ferme) în activitatea managerilor domină activităţile de organizare a proceselor de producţie, de
dispoziţie-motivaţie şi de lansare a dispoziţiilor; de antrenare a executanţilor în realizare diferitelor
procese de muncă şi de control.
Funcţiile de conducere reflectă statutul de ştiinţă şi de artă a managementului. Funcţiile de organizare,
de elaborare a deciziilor şi dispoziţiilor, de exemplu, necesită cunoaşterea din partea managerilor a
teoriei conducerii (ştiinţa conducerii), pe când cele de coordonare, organizare şi control depind de
capacitatea sau arta de a găsi mijloacele şi căile de adaptare a teoriei manageriale la condiţiile concrete
ale unităţii

25