Curs Comunicare Si Relatii PB

Comunicare si relatii publice
CASA NAŢIONALĂ DE ASIGURĂRI DE SĂNĂTATE

Directia Resurse Umane si Dezvoltare Profesionala
Compartimentul de Coordonare a Instruirii
Calea Călăraşilor nr. 248, Bloc S19, Sector 3, Bucureşti
Tel: 021 – 316.80.50 Fax: 021 – 316.80.56
Avizat,
Director Directia Relatii Media, Relatii
Publice, Purtator de Cuvant
Mariana Pacurariu
COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Manualul participantului
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Anda Salagean 1 Manualul participantului, 2006
I. Calitatea in relatiile publice ale CASJ

Obiectivele cursului ………………..…………………………………………………… pg. 3
Capitolul 1 Calitatea. Definitii si principii …………………………………………….. pg. 4
Capitolul 2 Documentia sistemului de management al calitatii ………………………. pg 10
Capitolul 3 Activitatea de RP ale CASJ ………………………………………………….. pg 16
Capitolul 4 Procedura de comunicare interna ……………………………………………. pg. 29
II. Managementul imaginii CASJ
Capitolul 5 Conceptul de imagine. Mecanismele creării de imagine…..…..……… ….. pg. 36
Capitolul 6 Evaluarea imaginii sociale a organizaţiei…………………. ……………... pg. 42
Capitolul 7 Strategia de imagine………………………………. …………..………… pg. 48
III. Comunicarea în situaţii de criză
Capitolul 8 Conceptul de criză…………………………………………………………. pg. 55
Capitolul 9 Managementul situaţiilor de criză……………………………………….… pg. 60
Capitolul 10 Criza de comunicare……………………………………………………….. pg. 63
Capitolul 11 Criza mediatică…………………………………………………………….. pg. 66
Capitolul 12 Criza de imagine…………………………………………………………… pg. 70
Capitolul 13 Comunicarea în situaţii de criză…………………………………….…… pg.74
IV. Relaţiile cu publicul - Orientare către cetăţean
Capitolul 14: Scopul Relaţiilor cu publicul ……………………………………………… pg. 80
Capitolul 15 Modalităţi de comunicare cu publicul ……………………………………… pg. 84
Capitolul 16 Evaluarea nevoilor de informare a publicului ..……………………………. pg. 103
Capitolul 17 Elaborarea unui plan de măsuri concrete de îmbunătăţire
a activităţii de relaţii cu publicul …………………………………………. pg. 110
.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
La sfarsitul cursului, participantii vor dobandi cunostintele si abilitatile necesare pentru:

 Intelegegea conceptului de calitate in relatiile publice;
 Elaborarea de proceduri de lucru in RP ale CASJ;
 Evaluarea imaginii sociale a CJAS;
 Elaborarea şi implementarea strategiei de imagine a CJAS ;
 Întocmirea planului de comunicare în situaţii de criză;
 Recunoaşterea situaţiilor de criză şi aplicarea strategiilor de comunicare specifice;
 Evaluarea modalităţilor de informare a publicului;
 Elaborarea şi implementarea unui plan de măsuri de îmbunătăţire a activităţii de relaţii cu publicul;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 1 Calitatea. Definitii si principii.

Obiective specifice: in urma parcurgerii acestui capitol, participantii vor dobandi <cunostintele si/sau
abilitatile> necesare pentru:
intelegerea conceptului de calitate
Notiunea de management al calitatii, aparuta in perioada interbelica, se refera la metodele prin care
toate activitatile necesare pentru proiectarea, dezvoltarea si lansarea unui produs sau serviciu sunt aduse la
maxima eficienta in raport cu resursele companiei sau ale organizatiei. Dupa razboi, teoria a fost rafinata
in special gratie a trei experti in domeniu.
E. Ewards Deming (1900-1993) este considerat fondatorul managementului calitatii. A contribuit
decisiv la refacerea economiei japoneze dupa cel de-al doilea razboi mondial. Deming a definit
14 principii pe care se bazeaza cresterea calitatii produselor si a evidentiat rolul jucat de manageri in
obtinerea acesteia. In opinia sa, 15% din esecuri revin muncitorilor si 85% sunt urmarea unui management de
slaba calitate si a unor sisteme si procese neadecvate. Filozofia sa prezentata managerilor japonezi este:
imbunatatirea calitatii reduce costurile, majoreaza productia si permite cresterea cotei de piata.
Joseph Moses Juran (n. 1904) este considerat, dupa Deming, omul cu cea mai mare contributie la
dezvoltarea managementului calitatii. El a adaugat dimensiunea umanitara in managementul calitatii,
insistand asupra necesitatii programelor de training in special pentru manageri. Definitia calitatii in
conceptia sa se bazeaza pe utilitatea produsului, pe modul in care acesta se potriveste cu nevoile clientului,
mai mult decat pe simpla respectare a unor specificatii standard. A lucrat in Japonia, dupa al doilea razboi
mondial, unde a tinut cursuri despre managementul calitatii, in 1979 a infintat Juran Institute .
Armand Feigenbaum (1920) Ceea ce a facut Deming in Japonia a facut Feigenbaum in SUA, in
calitate de director al operatiunilor de productie la General Electric in anii ’60. Feigenbaum a pornit de la
ideea ca in orice fabrica mai exista o “fabrica ascunsa”, in sensul ca pentru corectarea greselilor se
cheltuie un volum nepermis de munca suplimentara, care trebuie eliminat. In plus, atata vreme cat calitatea
e treaba tuturor, inseamna ca nu e treaba nimanui, de unde nevoia ca aceasta ar trebui sa fie gestionata si
promovata la cele mai inalte niveluri ale managementului. Astfel, gratie lui Feigenbaum, a aparut notiunea
de control total al calitatii, care se refera la integrarea tuturor eforturilor de urmarire si amelionare a calitatii
intr-o organizatie.
De ce este importanta calitatea si managementul acesteia ?

Joseph Juran, explica simplu ce inseamna “calitatea nu este obligatorie, nici supravietuirea nu este”.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Ce e ISO?
Organizatia Internationala de Standardizare, ISO, (grecescul “isos” inseamna egal) este o retea de
institute de standardizare din 156 de tari, cu un secretariat la Geneva, care coordoneaza sistemul. De la
infiintare, din 1947, ISO a emis peste 15 000 de standarde in agricultura, constructii, echipamente tehnice,
medicale sau IT.
In Romania definirea standardelor o realizeaza Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO), iar
de acreditarea companiilor care au dreptul sa acorde certificare ISO se ocupa Asociatia de Acreditare din
Romania (RENAR).
ISO a lansat in 1987 familia de standarde ISO 9000 privind managementul calitatii, care s-a
revizuit ulterior, cea mai importanta revizie datand din 2000.
De ce este importanta certificarea ISO?

Pentru buna functionare a unei organizatii care cauta sa-si gestioneze mai eficient activitatea, sa
scape de rebuturi in productie, de costuri inutile sau de timpi morti. Atestarea ISO nu priveste numai
societati comerciale ci si institutii administrative, spitale sau institutii de invatamant. Au certificat ISO, de
pilda nu numai mari companii, ca BCR, Transelectrica, dar si Consiliul Judetean Galati, Inspectoratul
Navigatiei Civile Constanta sau Serviciul Mobil de Urgenta, Resuscitare si Descarcerare (SMURD).
Mai departe, certificarea ISO devine necesara atunci cand toti sau cei mai importanti parteneri de
afaceri ai unei companii au aplicat un astfel de sistem, dar mai ales cand organizatia respectiva urmareste
sa fie acceptata cu produsele sale pe o piata noua, mai exigenta decat precedentele. Din acest motiv, multe
firme, inclusiv IMM-uri, considera ca certificarea ISO este un atu important pentru supravietuirea pe piata
comunitara, dupa aderarea Romaniei la UE.
Cerinta certificarii ISO a devenit o constanta in cea mai mare parte a licitatiilor organizate la noi de
autoritatile publice. In astfel cazuri, este evident ca organizatorii licitatiilor vor sa aiba o garantie in plus ca
firmele carora le incredinteaza lucrari vor face treaba buna. Si intr-adevar, ideea de baza a sistemului
constituit in baza IOS 9000 este ca, daca procedurile de functionare a companiei sunt bine puse la punct si
respectate, produsul finit va fi de calitate si va respecta specificatiile initiale.
Avantajele sistemelor de management al calitatii bazate pe standardele ISO 9000

Avantajele sistemelor de management al calitatii in relatia cu clientii:
- dobandirea unui avantaj fata de concurenti;
- imbunatatirea imaginiii organizatiei pe piata;
- imbunatatirea calitatii produselor oferite clientilor;
- relatii mai bune cu clientii, cresterea satisfactiei acestora;
- prevenirea pierderilor datorate reclamatiilor clientilor.
Avantajele de ordin intern ale sistemelor de management al calitatii:
- imbunatatirea planificarii si tinerii sub control a proceselor organizatiei;
- realizarea unor produse si servicii conforme specificatiilor;
- o mai buna organizare a muncii, definirea clara a responsabilitatilor;
- asigurarea capabilitatii proceselor privind realizarea de produse corespunzatoare cerintelor;
- consecventa in indeplinirea sarcinilor si in aplicarea calitatii;
- cresterea eficientei in desfasurarea activitatilor.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Toate avantajele mentionate mai sus, in relatia cu clientii si cele de ordin intern, asigura premisele
pentru imbunatatirea rezultatelor economico-financiare.
Principiile de baza ale managementului calitatii

conform SR EN ISO 9000:2000
Focalizare catre client - organizatia depinde de clientii sai si din acest motiv trebuie identificate cerintele
prezente si viitoare ale clientilor, asigurandu-se satisfacerea lor integrala
Leadership – conducerea asigura definirea unitara a a scopului organizatiei si mediul in care oamenii se
pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia
Implicarea pesonalului – lucratorii de la toate nivelurile reprezinta elementul central al unei organizatii si
implicarea lor totala permite ca abiliatile lor sa fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizatiei
Abordarea procesuala - un rezultat dorit este obtinut mai eficient atunci cand resursele si activitatile
corespunzatoare sunt abordate ca un proces
Abordarea sistemica - identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de procese intercorelate pentru
un anumit obiectiv, contribuie la asigurarea eficientei si eficacitatii organizatiei
Imbunatatirea continua – organizatia trebuie sa urmareasca imbunatatirea continua a tuturor proceselor
sale, incepand cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor si pana in etapa utilizarii;
Argumentare cu date - deciziile trebuie sa se bazeze pe analiza datelor si informatiilor; se recomanda ca
inainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor si luarea unor decizii, datele sa fie verificate riguros
Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase – asemenea relatii au un impact favorabil asupra capacitatii
organizatiei si a furnizorilor sai de a obtine rezultatele asteptate.
Imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii
RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI
CLIENT CLIENT
MANAGEMENTUL MASURARE,
CERINTE RESURSELOR ANALIZA, SATISFACTIE
IMBUNATATIRE
INTRARI REALIZAREA IESIRI

PRODUSULUI PROCESE
PRODUS
Modelul de abordare procesuala a sistemului de management al calitatii in viziunea standardelor

ISO 9000:2000 . Sursa : Standardul SR EN ISO 9001:2001
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Definitii
Conform SR EN ISO 9000:2000 sunt prezentate urmatoarele concepte.
Concepte referitoare la calitate

Calitatea reprezinta masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplinesc
cerintele.
- Calitatea ne este exprimata printr-o caracteristica, ci printr-un ansamblu de caracteristici.
- Calitatea nu este de sine statatoare, ea exista numai in relatie cu cerintele.
Termenului de calitate i se pot asocia adjective cum ar fi “slaba”, “buna” sau “excelenta”.
Termenul de “intrinsec”, in opozitie cu cel atribuit semnifica ceva ce exista ca o caracteristica permanenta.
Cerinta expresie a unei nevoi sau unei asteptari declarate, de regula implicita sau impusa.
Pot fi cerintele pietei, cerintele contractuale, cerintele interne ale organizatiei, cerintele societatii
(obligatii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri etc, si ele vizeaza, in principal, protectia vietii,
sanatatii persoanelor si a mediului inconjurator, valorificarea corespunzatoare a resurselor naturale).
Termenul de “implicit” semnifica, de regula, faptul ca, in practica curenta, organizatia clientii sai
si celelalte parti interesate considera nevoia sau asteptarea respectiva ca fiind implicita.
O cerinta specificata este o cerinta prevazuta intr-un document (standard, specificatie, procedura).
Satisfactia clientului este perceptia clientului despre masura in care cerintele clientului au fost indeplinite.
Concepte referitoare la management

Sistem – ansamblu de elemente corelate sau in interactiune.
Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se
realizeaza acele obiective.
Sistem de manegement al calitatii – sistem de management prin care se orienteaza si se
controleaza o organizatiei in ceea ce priveste calitatea.
Managementul calitatii – activitati coordonate pentru a orienta si a controla o organizatie in ceea ce
priveste calitatea
- managenentul calitatii este parte integranta a managementului organizatiei
- rolul de coordonare revine conducerii de varf
- participarea intregului personal.
Functiile managementului
-planificarea calitatii
-organizarea activitatilor referitoare la calitate
-coordonarea activitatilor referitoare la calitate
-antrenarea personalului pentru realizarea calitatii
-tinerea sub control a calitatii
-asigurarea calitatii
-imbunatatirea calitatii.
Politica referitoare la calitate – intentii si orientari generale ale unei organizatii referitoare la
calitate asa cum sunt exprimate oficial de managementul de cel mai inalt nivel.
Obiectiv al calitatii - ceva ce se urmareste sau spre care se tinde referitor la calitate.
Imbunatatirea calitatii reprezinta activitatile desfasurate in fiecare din etapele traiectoriei produsului,
in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura
satisfacerea mai buna a cerintelor clientilor, in conditii de eficienta.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Imbunatatirea continua – activitati desfasurate in mod sistematic pentru a creste capacitatea organizatiei de a
satisface cerintele.
Procesul de stabilire a obiectivelor si de identificare a oportunitatilor de imbunatatire este un proces continuu, care se
bazeaza pe constatarile si concluziile auditurilor, analiza datelor, analizele efectuate de conducere si pe alte mijloace care
conduce, in general la actiuni corective sau preventive.
Eficacitate – masura in care sunt realizate activitatile planificate si sunt obtinute rezultatele
prevazute.
Eficienta – raportul dintre rezultatele obtinute si resusele utilizate
Concepte referitoare la organizatie

Organizatie – grup de persoane si facilitati cu un ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii
determinate.
Furnizor – organizatie sau persoana care furnizeaza un produs
Client - organizatie sau persoana care primeste un produs
Concepte referitoare la proces si produs

Procedura - mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui proces
Proces - ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma elemente de intrare in
elemente de iesire
Serviciu – rezultatul cel putin al unei activitati care trebuie realizate la interfata furnizor-client (fiind,
in general, imaterial).
Prestarea unui serviciu poate implica, de ex:
- o activitate desfasurata asupra unui produs material furnizat de client
- livrarea unui produs imaterial
- crearea unui anumite ambiante pentru client
Concepte referitoare la caracteristici

Caracteristica reprezinta o insusire distinctiva.
O caracteristica poate fi intrinseca sau atribuita, calitativa sau cantitativa. Exista diferite tipuri de
caracteristici (psihosenzoriale, fizice, functionale, ergonomice, comportamentale, temporale).
Concepte referitoare la conformitate

Conformitate/ neconformitate – indeplinirea/ neindeplinirea unei cerinte
Defect – neindeplinirea unei cerinte referitoare la o utilizare prevazuta sau specificata.
Actiune preventiva - actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati potentiale sau a altei
posibile situatii nedorite
Actiune corectiva - actiunea de eliminare a cauzei unei neconformitati detectate sau a altei situatii
nedorite
Concepte referitoare la documentatie

Document procedura - informatie impreuna cu mediu sau de suport
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Inregistrare – document prin care se declara rezultatele obtinute sau se furnizeaza dovezi ale
activitatilor realizate
Manualul calitatii – document care descrie sistemul de management al calitatii unei organizatii
Aplicatii practice:
Discutii in grup pentru clarificarea conceptelor prezentate.
Rememorare puncte cheie:
 Joseph Juran: “calitatea nu este obligatorie, nici supravietuirea nu este”.

 Principiile de baza ale managementului calitatii: focalizare catre client, leadership, implicarea
pesonalului, abordarea procesuala, abordarea sistemica, imbunatatirea continua, argumentare cu date,
relatii cu furnizorii reciproc avantajoase.
Calitatea reprezinta masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplinesc cerintele.

Cerinta expresie a unei nevoi sau unei asteptari declarate, de regula implicita sau impusa.
Eficacitate – masura in care sunt realizate activitatile planificate si sunt obtinute rezultatele prevazute.
Eficienta – raportul dintre rezultatele obtinute si resusele utilizate
Procedura - mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui proces
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 2 Documentatia sistemului de management al calitatii

cunoasterea documentatiei necesare unui sistem de management al calitatii
Etapele elaborarii sistemului de management al calitatii

- determinarea nevoilor si asteptarilor clientilor si ale altor parti interesate
- definirea politicii si a obiectivelor organizatiei referitoare la calitate
- determinarea proceselor si stabilirea responsabilitatilor pentru realizarea obiectivelor
- determinarea si furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
- stabilirea metodelor de evaluare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces
- utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitatii si eficientei fiecarui proces
- definirea si aplicarea unui program de imbunatatire continua a sistemului de management al calitatii
Documentatia sistemului de management al calitatii este importanta pentru tinerea sub control a
tuturor proceselor organizatiei, facilitand monitorizarea lor si determinarea rezultatelor obtinute, astfel incat
sa fie identificate masurile corective sau imbunatatirile necesare.
Rolul hotarator in implementarea si imbunatatirea continua a sistemului de managemnt al calitatii

revine conducerii de varf a organizatiei, care trebuie sa se implice in fiecare din etapele mentionate.
Se recomanda ca documentatia sistemului de management al calitatii sa fie limitata la strictul

necesar, astfel incat sa poata fi utilizate efectiv si tinute la zi.
Conform SR EN ISO 9001: 2001

Structura generala a documentatiei sistemului de management al calitatii include:
- declaratii documentate ale politicii referitoare la calitate si ale obiectivelor calitatii,
- un manual al calitatii,
- proceduri documentate.
- documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficacitatea planificarii, operarii si controlul
proceselor,
- inregistrari.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că responsabilităţile şi autoritatea sunt definite şi
comunicate în cadrul instituţiei.
Documentele sistemului de management al calităţii, în conformitate cu ISO 9001:2000 permit
identificarea atribuţiilor şi responsabilităţilor personale ale fiecărui salariat raportate la sistemul de
management al calităţii.
Conducerea organizatiei defineste responsabilităţile, relaţiile şi autoritatea întregului personal
implicat în sistemul de management al calităţii prin:
 regulamentul de organizare şi funcţionare;
 regulament intern;
 organigrama;
 fişele postului;
Regulament de organizare si functionare

(structura generala)
Capitolul I - Definirea, conţinutul şi scopul regulamentului de organizare şi funcţionare

Capitolul II - Datele de identificare şi de caracterizare ale organizatiei
Capitolul III - Sistemul de management aplicat în organizatie
Capitolul IV - Organizarea şi funcţionarea organizatiei
 Funcţiunile organizatiei şi activităţile din cadrul lor
 Structura organizatorică a organizatiei
 Definirea atribuţiilor, sarcinilor, competenţelor şi răspunderilor directorilor organizatiei şi ale
personalului din compartimente
 Posturile personalului şi fişele posturilor
Capitolul V Consiliul de administratie

Capitolul VI Reglementările stabilite prin regulamentul intern
Capitolul VII Dispoziţii finale
Documente de referinţă
Definiţii ale unor termeni utilizaţi în ROF
Anexe la ROF
Anexa 1 Sistemul de management al organizatiei
Anexa 2 Organigrama organizatiei
Anexa 3 Componenţa Consiliului de administratie
Anexa 4 Componenţa Cercului Calităţii din organizatiei
Anexa 5 Detalierea conţinutului activităţilor necesare realizării
Obiectivelor organizatiei
Anexa 6 Fişele posturilor
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
1. Definirea şi conţinutul Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF)

ROF este documentul în care este descris subsistemul organizatoric ca element
de bază al sistemului de management al organizatiei.
ROF conţine informaţiile necesare personalului de conducere şi de execuţie
privind:
* Organigrama societăţii - actualizată la zi.
* Activităţile necesare realizării obiectivelor strategice şi detalierea lor.
* Structura organelor de conducere, atribuţiile şi competenţele acestora.
* Structura compartimentelor funcţionale şi operaţionale, atribuţiile şi
competenţele acestora.
* Atribuţiile şi sarcinile funcţiilor de conducere şi ale compartimentelor.
* Fişele posturilor tuturor angajaţilor societăţii.
* Consiliul de administratie;
* Reglementările privind Regulamentul intern;
* Dispoziţiile privind aprobarea, difuzarea şi revizia ROF.
2. Scopul Regulamentului de organizare şi funcţionare

ROF este destinat :
* documentării organizării formale a organizatiei stabilită de directorii săi pentru
a se asigura premisele organizatorice ale realizării tuturor obiectivelor din strategia şi
politicile stabilite;
* creării cadrului organizatoric adecvat pentru implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea
permanentă a Sistemului de management al calităţii în conformitate cu standardul 9001 / 2001;
* cunoaşterii şi aplicării integrale a elementelor organizatoric de către toţi factorii implicaţi în
activităţile organizatiei pentru a se asigura cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor
de muncă;
* precizării atribuţiilor şi sarcinilor factorilor de conducere şi din compartimente.
* cunoaşterii şi interacţionării corecte, de către factorii împuterniciţi, în interfeţele interne şi
externe ale societăţii în condiţiile implementării managementului prin obiective, managementului prin
excepţii şi a altor metode şi tehnici manageriale evoluate.
Regulamentul intern
(conform Codului Muncii) cuprinde:
- reguli privin protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul organizatiei,
- reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a
demnitatii,
- drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor,
- procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor,
- reguli concrete privind disciplina munciiin organizatie,
- abaterile si sanctiunile aplicabile,
- reguli referitoare la procedura disciplinara,
- modalitati de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Manualul calitatii
(structura generala)
Pagina de titlu
Cuprins
Capitolul 1 – Domeniul
 Prezentarea organizatiei
 Sopul manualului calitatii
 Documente de referinta domenii de aplicare (a cerintelor standardului ISO 9001:2000)
 Terminologie
Capitolul 2 –Administrarea manualului calitatii

 Responsabilitatea elaborarii
 Analiza si aprobare
 Inregistrarea modificarilor
 Evidenta editiilor si reviziilor manualului
 Documente asociate
Capitolul 3 – Politica si obiectivele in domeniul calitatii

Capitolul 4 – Sistemul de management al calitatii
 Procesele sistemului de management al calitatii
 Structura documentatiei sistemului de management al calitatii
Capitolul 5 Responsabilitatea conducerii

Capitolul 6 Managementul resurselor
Capitolul 7 Realizarea produsului
Capitolul 8 Masurare, analiza si imbunatatire
Anexe
 Organigrama organizatiei
 Proceduri /instructiuni de lucru
 Lista de corespondenta intre documentatia sistemului de management al calitatii si standardul ISO
9000:2000
 Lista machetelor, formularelor de inregistrare, scheme, diagrame cerute de documentele SMC
 Alte documente referitoare la calitate
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Conform SR EN ISO 9001:2000 documentele cerute in sistemului de management al calitatii trebuie

controlate.Trebuie stabilita o procedura documentata care sa defineasca controlul necesar pentru:
- a aproba documentele, inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea acestora,
- a analiza, a actualiza, daca este cazul, si a reaproba documentele,
- a se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale documentelor,
- a se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibilie la punctele de utilizare,
- a se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurinta,
- a se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificate si distributia lor este controlata,
- si a preveni utilizarea neinteintionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvata daca
sunt pastrate indiferent in ce scop.
Conform SR EN ISO 9001:2000 inregistrarile trebuie stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale
conformitatii cu cerintele si ale functionarii eficace a sistemului de management al calitatii. Inregistrarile
trebuie sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta. Trebuie stabilita o procedura documentata
care sa defineasca controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de
pastrare si eliminarea inregistrarilor.
Etapele implementarii sistemului de management al calitatii

- Distribuire documentelor sistemului de management al calitatii compartimentului responsabil in
domeniul calitatii,
- Instruirea intregului personal al organizatiei pentru insusirea notiunilor de baza ale sistemului de
management al calitatii si a cunostiintelor necesare pentru implementarea integrala a prevederilor
documentelor sistemului de management al calitatii,
- Analize saptamanale in primele 3 luni efectuate de sefii compartimentelor,
- Analiza managementului organizatiei asupra adecvarii si eficacitatii sistemului de management al
calitatii,
- Efectuarea auditului intern al sistemului de management al calitatii.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Aplicatii practice:
Declaratia de politica a calitatii - studiu de caz.

Elaborarea unei declaratii de politica a calitatii – grupuri de lucru.
Structura generala a documentatiei sistemului de management al calitatii include:

- declaratii documentate ale politicii referitoare la calitate si ale obiectivelor calitatii, un manual al calitatii,
proceduri documentate, documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficacitatea planificarii,
operarii si controlul proceselor, inregistrari.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 3 Activitatea de relatii publice in CASJ

cunoasterea globala a activitatii de relatii publice in cadrul CJAS
Domeniile de acţiune ale RP:

1. Asigurarea imaginii unitare a unui subiect (persoană, organizaţie etc.);
2. Crearea şi gestionarea unei imagini cât mai favorabile subiectului, bazată pe date reale;
3. Întreţinerea de relaţii cu publicul intern şi extern;
4. Desfăşurarea activităţilor de lobby favorabile subiectului;
5. Asigurarea comunicării interne şi externe.
Tehnici de Relaţii Publice

Pentru fiecare categorie de public, RP au la dispoziţie un ansamblu de tehnici şi instrumente ce se pot
grupa în următoarele mari categorii:
I. Tehnici pentru publicul intern
Urmăresc crearea unui climat favorabil de lucru bazat pe colaborare, cunoaştere, transparenţă, motivare.
Prin astfel de acţiuni managementul de cel mai inalt nivel poate cunoaşte opiniile şi sugestiile angajaţilor de
îmbunătăţire a activităţii şi, totodată, identifică pârghii prin care angajaţii pot fi motivaţi.
Instrumente: publicaţii interne, creare de evenimente, întâlniri conducere – angajaţi.
II. Tehnici pentru publicul extern.
1. Tehnici de primire
Vizează asigurarea condiţiilor de organizare şi desfăşurare a diverselor manifestări (conferinţe de presă,
simpozioane, seminarii etc.) în cadrul cărora se urmăreşte difuzarea de informaţii referitoare la organizaţie,
dar şi stabilirea de contacte cu publicul.
2. Tehnici de comunicare cu mass-media
Prin aceste tehnici se urmăreşte crearea unui climat favorabil între organizaţie şi publicul său,
promovarea produselor/serviciilor, a imaginii şi prestigiului organizaţiei.
Instrumente: a) articolul de importanţă caracteristică destinat publicaţiilor de profil (maxim 3000
cuvinte);
b) articolul de profil, destinat publicaţiilor ce se adresează publicului larg;
c) comunicate de presă;
d) conferinţe de presă;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
e) lansarea de ştiri (maxim 300 de cuvinte);
f) purtătorul de cuvânt.
3. Tehnici de relaţii cu publicul

Relaţiile cu publicul presupun realizarea de contacte nemijlocite cu publicul larg şi anumite
segmente de public vizate de organizaţie. Aceste activităţi sunt asigurate prin intermediul
birourilor/serviciilor subordonate direct responsabilului de relaţii publice.
Deseori, (probabil şi din cauza problemelor de traducere), aceste tehnici se confundă cu activităţile de
relaţii publice.
Instrumente: mailing, TELVERDE, web-site, aviziere, birouri de informaţii
4. Tehnici legate de evocarea unor evenimente speciale
Au rolul de a promova şi cultiva contactele umane.
Evenimentele pot fi naturale (inaugurări, aniversări etc.) sau create (expoziţii, târguri, zile ale Porţilor
Deschise, acordarea unor premii de notorietate etc.).
A. COMUNICARE INTERNA
Un principiu al relaţiilor publice spune că acestea „încep de acasă”: oricât de bine pus la punct ar fi un
program de relaţii publice, dacă acesta serveşte la crearea opiniei numai în exterior, şi nu ia în calcul şi
opiniile angajaţilor, nu va avea succes. O activitate profesionistă de relaţii publice trebuie să ia în considerare
şi orientarea către angajaţi: aceştia trebuie să fie informaţi în legătură cu politica organizaţiei, şi, de ce nu?, să
simtă că sunt importanţi, că succesul organizaţiei se bazează pe activitatea lor de zi cu zi. Astfel, vor avea
sentimentul de apartenenţă la organizaţie, iar activitatea de relaţii publice va deveni un sprijin preţios al
conducerii în crearea acelei culturi organizaţionale care generează eficienţă, motivare şi satisfacţie.
Necesitate
Comunicarea internă în cadrul unei organizaţiei (instituţii publice) este filtrul informaţional în
comunicarea , relaţionarea cu mediul exterior organizaţiei.
De asemenea, sistemul de comunicare internă are şi rolul de a ordona şi sintetiza informaţiile din
interiorul instituţiei asigurând şi feed – back - ul dinspre angajaţii instituţiei către nivelul superior, decizional.
Scop (obiective) şi aspecte generale:

1. Evaluarea periodică a substanţei informaţionale a instituţiei;
2. Cunoaşterea flexibilităţii comunicării interne;
3. Filtrarea informaţiilor care se difuzează apoi în exterior;
4. Ordonarea şi sistematizare informaţiilor din cadrul instituţiei;
5. Crearea unei relaţionări permanente între salariaţi - instituţie - conducere;
6. Stabilirea modalităţilor concrete de acţiune în domeniul comunicării interne şi externe;
7. Crearea imaginii interne/externe a instituţiei şi promovarea acesteia .
Este ştiut faptul că angajaţii sunt principala sursă de informaţii privind o organizaţie. Un
angajat bine informat va contribui la creşterea notorietăţii organizaţiei din care face parte. Principiul relaţiilor
publice: „fă fapte bune şi fă astfel încât să se vorbească despre ele” trebuie să fie valabil pentru oricare
dintre angajaţi. În plus, cunoscând ce se întâmplă în organizaţie, angajaţilor le va fi mai uşor să-şi identifice
rolul şi statutul în viaţa acesteia.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje care se realizează în interiorul organizaţiei, atât
pe verticală, cât şi pe orizontală în cadrul unei relaţii de interdependenţă.
Un rol important în realizarea comunicării organizaţionale îl joacă structura acesteia; activităţile sunt
distribuite între diversele compartimente, ceea ce atrage dependenţa acestora din punct de vedere al
conţinuturilor, procedurilor şi timpului de acţiune. Fără o coordonare eficientă, această dependenţă se
poate transforma într-un obstacol în calea atingerii obiectivelor asumate de organizaţie.
Coordonarea presupune un schimb de informaţii, cu alte cuvinte, COMUNICARE.
Informaţia trebuie să ajungă în timp util la structura căreia îi este destinată, deziderat atins numai dacă
activitatea de comunicare este organizată.
Alţi factori care influenţează comunicarea internă sunt: raportul formal/informal, procedurile de
lucru, barierele de comunicare şi climatul comunicării.
Comunicarea formală
Comunicarea formală este acea formă de comunicare care se realizează prin canale create în mod
deliberat ca urmare a stabilirii unui sistem de responsabilităţi conform structurii ierarhice a organizaţiei.
Parametrii luaţi în calcul atunci când se stabilesc canalele formale de comunicare sunt următorii:
 structurile între care se realizează procesul de comunicare;
 structurile care ocupă locul central în procesul de comunicare;
 structurile care sunt marginale în procesul de comunicare.
Totalitatea canalelor de comunicare formează reţeaua de comunicare a organizaţiei.
Literatura de specialitate stabileşte două tipuri de reţele de comunicare:
1) reţele centralizate: în cadrul acestora informaţia merge dinspre structurile marginale către cele
centrale; aceste reţele sunt adecvate activităţilor relativ simple, rutiniere.
2) reţele descentralizate: schimbul de informaţii nu se face pe baza unei matrici stabilite; acest tip de
reţele sunt adecvate activităţilor complexe, care necesită un volum mare de informaţii.
În proiectarea şi gestionarea canalelor formale de comunicare trebuie să se urmărească realizarea
transferului de informaţii între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) şi departamente
(comunicarea pe orizontală şi oblică.)
Comunicarea pe verticală: după sensul în care circulă mesajul, comunicarea verticală este orientată
de jos în sus, sau de sus în jos.
a) Comunicarea de sus în jos
Este iniţiată de manageri şi este direcţionată către eşaloanele subordonate. Scopul ei este transmiterea
de dispoziţii şi directive pentru explicarea regulamentelor, modalităţilor de lucru şi pentru delimitarea
responsabilităţilor salariaţilor. O organizaţie eficientă foloseşte acest tip de comunicare şi pentru
motivarea angajaţilor şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategiile alese.
b) Comunicarea de jos în sus
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă, deoarece lipsa de feed-back creează pericolul
desprinderii managerului de realitatea din organizaţie. Din acest motiv, ea trebuie însoţită de comunicarea
de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi destinatari managerii. În acest mod angajaţii îşi exprimă în
mod direct părerile şi măsura în care au decodificat mesajele transmise de manageri.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
c) Comunicarea şef-subordonat
Acest tip de comunicare se înscrie ca element cheie al comunicării pe verticală. Prin procesul de
comunicare, managerul are posibilitatea de dirijare spre împlinirea sarcinilor, de clarificare a contextului
recompensei (cu alte cuvinte, posibilitatea de motivare) şi de oferire a sprijinului.
Deoarece un proces de comunicare se desfăşoară în ambele sensuri, acesta trebuie să ofere
subalternilor ocazia de a pune întrebări şi de a-şi face cunoscute propunerile şi opiniile.
Comunicarea pe orizontală
Rolul acestui tip de comunicare este de a coordona activitatea între departamente.
Comunicarea orizontală se realizează între managerii aflaţi pe poziţii similare sau între persoane din
diverse departamente.
Comunicarea informală
Conţinutul comunicării informale este reprezentat de către schimbul de informaţii care se realizează
în afara canalelor de comunicare prestabilite. Canalele informale sunt create spontan, necontrolat, se
modifică permanent şi sunt operaţionale la toate nivelurile ierarhice. Ele „merg“ în paralel cu cele
formale, având un rol predominant în cazul în care acestea din urmă sunt insuficient dezvoltate,
ineficiente, sau informaţia transmisă prin intermediul lor este săracă.
Este ştiut faptul că informaţia circulă oricum, ceea ce implică o funcţionare ireproşabilă a canalelor
formale. În caz contrar, informaţia riscă să se distorsioneze, transformându-se în zvon sau bârfă. Acest
fapt nu trebuie să ne duca la concluzia că ar trebui interzisă comunicarea informală; dimpotrivă, o
îmbinare armonioasă a canalelor formale şi informale are drept rezultat conturarea unei imagini de
ansamblu asupra organizaţiei prin obţinerea unui feed-back complet: canalele formale transmit feed-back-
ul salariatului, profesionistului, pe când cele informale, pe cel al omului, cu satisfacţiile şi frustrările sale.
Comunicarea informală contribuie la fluidizarea relaţiilor dintre angajaţi (salariatul caută informaţia
acolo unde ştie că poate fi găsită, fără a apela la circuitul complex şi lent al comunicării formale).
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de apariţia tensiunilor şi frustrărilor iscate, în
general, de excesul de formalizare.
Concluzie: O comunicare eficientă trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi cel informal, creând
canale formale suficient de suple pentru a transporta fluxurile informale purtătoare de feed-back şi
noutate.
Mijloace de informare a angajaţilor

Comparativ cu costul mesajelor adresate publicului extern, cel al informării angajaţilor este foarte mic.
Principalele mijloace de informare a angajaţilor sunt:
Mijloace formale de comunicare internă
În mod formal, comunicarea internă se poate sprijini pe o mulţime de mijloace, dintre care amintim:
materiale tipărite (ziarul instituţiei), materiale scrise (note interne, rapoarte etc.), comunicarea directă
(discuţii, şedinţe), afişare, informarea managerilor, Intranet, Internet, sindicatul
comunicarea
Mijloace informale de comunicare internă: conversaţii, contacte personale
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Rolul Departamentului de Relaţii Publice în comunicarea internă a organizaţiei

Compartimentul Relaţii Publice este cel care sprijină (sau ar trebui să sprijine) conducerea în
conceperea şi aplicarea strategiei de comunicare internă.
Un sistem de comunicare internă trebuie proiectat astfel încât să permită:
- filtrarea informaţiei care iese din organizaţie către mediul exterior;
- ordonarea şi sintetizarea informaţiilor care circulă în interiorul organizaţiei;
- să asigure feed-back-ul dinspre angajaţi către conducătorii organizaţiei.
În fluxul comunicaţional al organizaţiei, departamentul relaţii publice trebuie să se situeze la

intersecţia tuturor circuitelor de comunicare, deoarece sarcina sa este de a gestiona imaginea organizaţiei.
Simpla plasare de mesaje, care nu sunt susţinute de activităţile de zi cu zi ale organizaţiei, are ca efect
doar o imagine contradictorie, de tipul „una se spune, şi alta se face“. De aceea, e important ca mesajele
să fie construite pe baza realităţii; acest fapt implică o bună cunoaştere de către membrii departamentului
în discuţie a vieţii organizaţiei.
Concret, activităţile departamentului de Relaţii Publice sunt următoarele:
1. Selecţia informaţiilor: urmăreşte identificarea acelor informaţii care pot contribui la îmbunătăţirea
imaginii organizaţiei.
O selecţie riguroasă a informaţiilor se face parcurgând următoarele etape:
a) culegerea datelor pe baza rapoartelor periodice prezentate de către toate departamentele
organizaţiei (activităţi în curs de derulare, activităţi finalizate, activităţi propuse, termene,
stadiul activităţii, obstacole şi oportunităţi în derularea activităţii etc.);
b) analiza datelor culese: identificarea punctelor neclare şi punerea de acord între
departamentele implicate;
c) sinteza şi prelucrarea datelor: stabilirea datelor perisabile (şi care trebuie difuzate imediat)
şi neperisabile (pe baza cărora se vor elabora materiale destinate spaţiului public şi
informării angajaţilor);
d) aprobarea, de către conducerea organizaţiei, a informaţiilor ce urmează a fi difuzate;
e) difuzarea (către mass-media).
2. Informarea angajaţilor: are ca scop formarea unei imagini favorabile a organizaţiei în rândurile
angajaţilor.
Componentele sistemului de comunicare internă:

I.Selecţia (identificarea) informaţiilor - identificarea informaţiilor de interes public (în sensul de a fi
cunoscut exterior instituţiei) care au ca scop principal îmbunătăţirea imaginii instituţiei.
II. Informarea angajaţilor crearea (sau promovarea, atunci când ea există) unei imagini pozitive în
percepţia propriilor angajaţii în vederea controlului „zvonurilor ” din interiorul instituţiei către exterior.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
IMPLEMENTAREA CONCRETĂ A SISTEMULUI DE COMUNICARE INTERNĂ

A. SELECŢIA INFORMAŢIILOR CARE SE DIFUZEAZĂ EXTERN
SCOP : îmbunătăţirea imaginii instituţiei, promovarea imaginii pozitive a acesteia.

ETAPE:
INPUT OUTPUT
PRELUCRAREA
ANALIZA
APROBAREA
CULEGEREA
DIFUZAREA
Rapoarte
DATELOR
SINTEZA
săptămânale
A. CULEGEREA DATELOR
Se poate face printr-un Raport (informare) lunar (lunar‚ din motive obiective dar şi subiective: volum
de activitate propriu, timp necesar, disponibilitate personală etc.) al fiecărui birou/serviciu care va fi înaintat,
până în data de 10 a lunii următoare celei pentru care se face informarea Compartimentului Relaţii Publice
Raportul lunar va trebui să cuprindă toate informaţiile, fără a se face o selecţie proprie, întregul
volum de activităţi, activităţi aflate în derulare (stadiul lor), activităţile finalizate , activităţile viitoare,
realizările, obstacolele (umane, logistice, personale/profesionale), factorii favorabili/nefavorabili.
Se impune precizarea că întocmirea acestor rapoarte nu îmbracă aspectul unor „justificări” ale
activităţii (mijloc de control, subordonare, evaluare în scopuri care pot fi percepute ca „absconse”) ci sunt
doar mijloace informative.
Se va preciza în mod obligatoriu :
- responsabilitatea Compartimentului Relaţii Publice în a gestiona şi asigura
CONFIDENŢIALITATEA rapoartelor;
- caracterul de evaluare din punct de vedere strict informaţional a activităţilor proprii fiecărui
birou/serviciu/compartiment;
- biroul nu are competenţa şi nu intenţionează să sancţioneze/să propună sancţionarea/amendarea
vreunei activităţi;
- interesul Compartimentului Relaţii este doar de a fi INFORMAT pentru a putea informa, scopul
fiind conservarea, îmbunătăţirea şi promovarea pozitivă a imaginii publice a CASJ;
Rapoartelor periodice li se vor anexa copii exemplificative după documentele emise/create în cursul
lunii pentru care se face raportul (opţional).
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
B. ANALIZA
Compartimentul de Relaţii Publice va stabili exact sensul/semnificaţia datelor primite, extrapolând
posibile aspecte care pot fi speculate - intern sau extern (sau ambele).
Se va proceda la o clarificare a aspectelor neclare/confuze iniţiându-se dialoguri directe cu serviciile
care au furnizat datelor dacă situaţia o impune.
Se va realiza o punere de acord a datelor iniţiale dacă există informaţii complementare din servicii
diferite – discuţii directe cu serviciile în cauză.
C. SINTEZA
Se vor stabili categoriile generale în funcţie de care se vor ordona informaţiile primite, creându-se
astfel tabloul de ansamblu al activităţilor CASJ.
Se vor extrage datele de interes public (care pot şi trebuie să fie difuzate extern) în funcţie de 2
categorii:
1. Date perisabile /alterabile/efemere ce impun difuzarea/răspândirea
URGENTĂ pentru a nu-şi pierde caracterul de „Ştire” – difuzate în interior, către conducere şi
compartimente interne, în forma „brută”, neprelucrată, ca material pentru iniţierea unor activităţi interne, ca
măsuri de politică financiară (de ex., în urma unor controale la cabinetele medicale de medicină de familie,
adiacent obiectului special al controlului, se evidenţiază şi un aspect particular care poate fi extrapolat,
prelungindu-se, extinzându-se obiectul controlului şi la alte obiective, ca parte a verificării iniţiale sau ca o
verificare ulterioară, completă şi de sine stătătoare ).
2. Date neperisabile/inalterabile/permanente ca bază

pentru realizarea unor materiale promoţionale sau a unor articole de fond, periodice – promovarea imaginii
POZITIVE a CASJ, informarea publicului tinta (asiguraţii, angajatorii, furnizorii de servicii medicale,
farmaceutice şi de dispozitive de medicale, mass-media, angajaţii din sistemul de asigurări sociale de
sănătate.)
D. PRELUCRAREA
Prelucrarea informaţiilor culese în urma metodelor de mai sus se va face prin includerea
acestora într-un proces de detaliere, diluţie şi apoi de concentrare, pentru ca în final să se extragă esenţa, care
trebuie să fie o formă favorabilă instituţiei.
Produsele /rezultatele acestui proces vor trebui să îndeplinească 4 condiţii:
1. să fie publicabile – să permită menţinerea formei iniţiale, să nu fie „ajustate ” de jurnalişti;
2. să aibă valoare informativă pentru public – să conţină o mixtură de date, informaţii general-valabile,
cu un grad crescut de credibilitate, accesibilitate, eficacitate.
3. să favorizeze imaginea CASJ şi a sistemului – promovarea imaginii pozitive, dar nu cu orice preţ;
4. să aibă un grad crescut de relevanţă – pentru public, mass-media etc.
E. APROBAREA
Materialele, în forma lor definitivă şi publicabilă (în sensul de a fi făcute publice) vor fi
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
supuse spre aprobare (până în 20 ale lunii următoare celei pentru care s-a făcut analiza).
Există o excepţie: acele informaţii pentru care Compartimentul de Relaţii a fost autorizat să le publice direct,
fără o consultare prealabilă cu persoanele de conducere.
Propuneri in acest sens:
1. Explicitări ale legislaţiei în vigoare, a unor lămuriri pe care serviciile /birourile au
trebuit să le formuleze individual, ca răspuns la sesizări /reclamaţii;
2. Date, informaţii care pot facilita relaţiile contractuale sau financiare ale CASJ cu
furnizorii de servicii sau contribuabili;
3. Altele.
Materialele refuzate motivat (pe bază de rezoluţie) vor reintra în procesul de prelucrare, de
mediere.
F. DIFUZAREA
Odată obţinută aprobarea ele vor fi difuzate către toată mass-media: comunicate de presă, buletinul
informativ, conferinţa de presă, interviuri, comunicare directă cu jurnaliştii.
B. EVALUAREA COMUNICARII IN ORGANIZATIE

MOTIVAŢIE: Salariaţii reprezintă o cale de „scurgere” necontrolată a informaţiilor (şi datelor,
ceea ce face şi mai gravă problemă), zvonurile (în sensul de informaţii incomplete,
trunchiate, false chiar) pornite de la angajaţii instituţiei nu vor putea fi controlate.
Acest lucru se datorează mai multor motive:
1. angajatul, după terminarea programului de lucru, în timpul liber, se întoarce în societate, intră în
contact cu familia, cunoştinţele;
2. din ponderea discuţiilor interpersonale este dovedit faptul că subiectul profesiunii fiecăruia deţine
ponderea cea mai mare;
3. sunt foarte rare cazurile în care anumite informaţii sunt deţinute doar de o singură persoană, de aici
rezultă constatarea că e foarte dificil de stabilit cine a dat informaţia în exterior;
4. fiind imposibilă stoparea scurgerii în exterior a informaţiilor singura soluţie posibilă ar fi
direcţionarea acesteia într-un sens favorabil instituţiei.
SCOP FINAL: 1. Funcţionarii instituţiei ar trebui ei înşişi să aibă o imagine pozitivă,

favorabilă despre instituţie, în care să creadă şi pe care să
fie dispuşi să o apere şi promoveze;
2. O informare eficientă şi eficace va conduce la conştientizarea rolului
pe care fiecare funcţionar îl are în structura instituţiei.
COSTURILE: Costurile informării angajaţilor ca şi cele ale selecţiei pentru publicul larg, sunt
extrem de reduse: Buletinul de informare internă poate fi
realizat pe câteva pagini format A4.
Forma de prezentare este mai puţin importantă în prima fază, va conta mai mult conţinutul.
Costul maxim : 1 top hârtie Xerox şi consumul imprimantei .
1. ETAPE:
1.CULEGEREA DATELOR
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
2.ANALIZA
3.SINTEZA
4. APROBAREA
5.DIFUZAREA INTERNĂ
CHESTIONAR PENTRU
SONDAJUL INTERN
CULEGEREA
ARPOBAREA
DIFUZAREA
ANALIZA
SERVICII
SINTEZA
SERVICII
1. CULEGEREA DATELOR
Se face printr-un formular intern de sondare. Chestionarul va fi anonim şi va fi completat de fiecare angajat.
Ca obiective, chestionarul răspunde la următoarele probleme:
a. Evaluarea satisfacţiei profesionale a salariaţilor (loc de muncă, retribuţie, condiţii de promovare,
etc.);
b. Cuantificarea credibilităţii/încrederii pe care o au salariaţii în instituţie;
c. Autoevaluarea cu privire la pregătirea profesională proprie;
d. Evaluarea NOTORIETĂŢII instituţiei în ochii salariaţilor;
e. Aprecierea altor caracteristici ale activităţii (stabilitate în funcţie, noţiuni uzitate dar neexplicate –
confidenţialitate);
Chestionarul NU ESTE:
1. legat de probleme personale;
2. o apreciere a tendinţelor izolate, relaţionale la nivel de individ – este o
evaluare a tendinţelor generale , extensibile la nivelul global al instituţiei, calea spre care se îndreaptă
aşteptările, speranţele, încrederea individului.
Chestionarul asigură extrapolarea, extinderea unei probleme semnalate de mai mulţi salariaţi la existenţa
instituţiei, subliniind factorii perturbatori ai activităţii, sau dimpotrivă, cei favorabili.
Rezultatul scontat: Identificarea şi soluţionarea problemelor cu caracter de maximă generalitate va
avea ca rezultat îmbunătăţirea imaginii instituţiei în percepţia angajaţilor şi promovarea acesteia în
exterior.
Sondajul va trebui completat şi depus într-un loc care să fie impersonal, să nu permită identificarea
celui care l-a completat. Ideal biroul de la parter, unde se află condica de prezenţă, cu o marjă de timp de 7
zile lucrătoare.
2. ANALIZA
Se vor ordona datele culese în funcţie de următoarele categorii generale:
A. Satisfacţii profesionale;
B. Insatisfacţii profesionale;
C. Notorietatea instituţiei;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
D. Credibilitatea instituţiei;
E. Autoevaluarea;
F. Funcţionarea internă;
G. Gradul de iniţiativă personală;
H. Gradul de informare;
I. Comunicarea internă;
J. Cunoaşterea fişei postului.
3. SINTEZA
Va duce la elaborarea sistemului global şi coerent de evaluare a problemelor
angajaţilor instituţiei. Va cuprinde date procentuale legate de anumiţi indicatori specifici ducând la
determinarea percepţiei imaginii interne a CJAS şi a soluţiilor de îmbunătăţire a acesteia.
Se impune selectarea elementelor favorabile ale imaginii CASJ, urmând a se specula pozitiv aceste
rezultate, prin promovarea lor în exterior, ca parte a strategiei de imagine.
În măsura în care se poate se efectuează şi o analiză motivată a imaginii nefavorabile a activităţii
CASJ.
Obiectivul principal al acestei acţiuni trebuie să fie creşterea credibilităţii instituţiei(în ochii
salariaţilor proprii dar şi extern) şi a notorietăţii.
Sinteza va cuprinde şi informaţii, date de ultimă oră care ar putea fi utile (sau făcute utile) prin
includerea lor în obiectul de activitate al casei.
4. APROBAREA
Sinteza definitivă va fi supusă spre aprobarea conducerii casei, cu propuneri concrete de acţiune.
Sinteza va cuprinde şi un raport complet asupra problemelor cu care se confruntă sau se va confrunta
instituţia, care se poate dovedi deosebit de util în vederea reorientării concepţiei în ceea ce priveşte
personalul CJAS.
5. DIFUZAREA
Cu aprobarea conducerii instituţiei, aceasta va putea fi difuzată în interior.
Dacă se apreciază că există anumite date care pot profita imaginii instituţiei acestea se vor difuza în
exterior, fiind inserate conceptului general de promovare a imaginii pozitive a CASJ şi a sistemului de
asigurări sociale de sănătate.
Suportul de difuzare: hârtie A4, în variantă alb-negru, fiecare serviciu /birou primind câte un exemplar,
urmând ca orice salariat să poată să-l consulte, la cerere.
B. COMUNICARE EXTERNA
Comunicarea cu mass media
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
1. Relaţiile Publice (Public Relations) reprezintă o activitate sistematică în scopul
dezvoltării unei înţelegeri mutuale între organizaţie şi publicul său, şi al creării şi menţinerii sprijinului şi
bunăvoinţei grupurilor sociale cu care organizaţia se află în interacţiune, astfel încât aceasta să-şi atingă
obiectivele. Se poate spune că rolul relaţiilor publice este de a plasa imaginea organizaţiei, spre deosebire de
celelalte forme de promovare, care plasează produsele/ideile/serviciile oferite de organizaţie.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
2. Publicity (publicitate gratuită) desemnează acele informaţii difuzate către media,

fără plată, şi care, în general, au rezultat în urma unor evenimente. Mass-media preia aceste informaţii
datorită valorii lor de ştire. În acest caz, spre deosebire de reclamă, cel care difuzează informaţia nu are nici
un control asupra conţinutului şi formei sub care informaţia este preluată.
3. Reclama (advertising): este activitatea de plasare de către un plătitor identificat a
unor mesaje orale sau vizuale în legătură cu o organizaţie/produs/serviciu/marcă. Scopul reclamei este
promovarea şi vânzarea. Cel care cumpără spaţiu / timp pentru plasarea mesajelor are controlul, deoarece
plăteşte, asupra conţinutului şi formei mesajului. Mesajele plătite se folosesc şi în cazul în care organizaţiile
sunt nemulţumite de modul în care presa le prezintă activitatea sau când consideră că publicul nu le înţelege
politica.
Proiectarea unei campanii de relatii publice - vezi partea II
Gestionarea situaţiilor de criză – vezi partea III
Comunicarea cu publicul
Informaţii de interes public

Dincolo de necesitatea de respectare a obligaţiilor legale de informare a asiguraţilor, cetăţenilor,
mass-mediei şi celorlalte categorii de organisme guvernamentale şi non-guvernamentale, imaginea instituţiei
se manifestă de la primul pas pe care îl face orice persoană ce intră în instituţia noastră.
Vezi fascicol IV
Soluţionarea petiţiilor
Petiţia este o formă liberă de exprimare şi o sursă gratuită de informaţii pentru măsurarea şi implicit
îmbunătăţirea gradului de utilitate a serviciilor publice. În acest ultim sens, exercitarea dreptului la
petiţionare ar trebui încurajat. Cetăţenii adresează petiţii instituţiei deoarece se consideră vătămaţi într-un
drept al lor, oricare ar fi acesta, şi doresc să stabilească legalitatea.
Vezi fascicol IV
ACTIVITĂŢILE OBLIGATORII DE COMUNICARE INTERNA SI EXTERNA
Revista presei
- se realizează zilnic, de luni până vineri, de personalul din cadrul Compartimentului
Relaţii Publice;
- sunt verificate ziarele pentru care exista abonament, iar alte articole sunt culese
de pe Internet;
- se selectează din presa scrisă articolele care se referă la CJAS sistemul de
asigurări de sănătate, sistemul sanitar, administraţie publică şi funcţionari publici
- se realizează o pagină de cuprins al revistei presei din ziua respectivă: ziarul şi
pagina, tipul articolului, tema abordată, autorul, observaţii
- se face un colaj care este multiplicat în 2 exemplare, unul destinat Preşedintelui –
Director General şi unul care se arhivează;
- revista presei este distribuită de personalul Compartimentului Relaţii Publice, până în ora
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
10.00.
Analiza de imagine
- se realizează lunar, trimestrial şi anual de către Compartimentul Relaţii Publice
- pe baza revistei presei realizate zilnic se stabilesc principalele teme referitoare la CJAS si
la sistemul de asigurări sociale de sănătate abordate de către ziarişti
- utilizând metoda analizei cantitative se stabileşte gradul de interes acordat de către
ziarişti comunicatelor de presă şi materialelor informative transmise de către Compartimentul Relaţii Publice
- utilizând metoda analizei calitative se stabileşte modul in care este reflectată imaginea CJAS în
presa scrisă (pozitivă, negativă, neutră)
- este avizată de către Preşdeintele-Director General.
detalii fascilol II
Comunicatele de presă
- la solicitarea conducerii CASJ, Compartimentul Relaţii Publice elaborează şi trimite comunicate de presă
pe baza datelor furnizate de compartimentele CASJ
- la solicitarea conducerii CASJ, Compartimentul Relaţii Publice trimite comunicate de presă elaborate cu
avizul conducerii CASJ
- personalul secretariatului trimite comunicatele de presă prin fax şi/ sau e-mail către
- agenţiile de presă, presa scrisă, posturile de radio şi TV, incluse în baza de date privind contactele de presă
a Compartimentul Relaţii Publice
- comunicatele de presă transmise au avizul Preşedintelui – Director General al CASJ
Informaţii furnizate presei la cerere

- solicitările de informaţii privind prevederi legislative, numărul şi tipul de contracte
incheiate de CJAS, adrese şi telefoane, proceduri de lucru cu publicul sunt rezolvate direct de
Compartimentul Relaţii Publice pentru solicitările de informaţii privind alte aspecte (puncte de vedere,
comentarii)
Compartimentul Relaţii Publice şi Purtătorul de cuvânt vor informa conducerea CJAS asupra solicitării;
Sunt rezolvate fie de conducerea CASMH, fie de Compartimentul Relaţii Publice după consultarea şi cu
avizul conducerii CJAS;
- solicitarile de informaţii sunt rezolvate prin materiale scrise
Materialele informative
- materiale informative realizate de Compartimentul Relaţii Publice sunt afişe, pliante, broşuri;
- materialele informative sunt realizate pentru informarea asiguraţilor, angajatorilor,
furnizorilor privind legislaţia în vigoare (tipuri de servicii, modalitatea de asigurare, drepturi şi obligaţii,
adrese şi telefoane utile, proceduri de lucru cu publicul, etc)
- compartimentul realizează conţinutul materialelor informative, iar la solicitarea
conducerii instituţiei realizează şi aranjarea în pagină sau propun elemente de design (fotografii, sigle, culori,
fonturi, etc)
- materialele informative sunt realizate la solicitarea conducerii CJAS sau la iniţiativa
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Compartimentului Relaţii Publice şi/sau Purtătorului de cuvânt pornind de la necesităţile de informare
sesizate
Materialele sunt avizate de Preşedintele – Director General al CJAS
Conferinţele de presă
- conferinţele de presă ale CASJ sunt organizate la iniţiativa Preşedintelui – Director
General al instituţiei
- Compartimentul Relaţii Publice şi/sau Purtătorul de cuvânt transmit comunicatele de
presă conţinând invitaţia la conferinţa de presă, realizate fie de conducerea CASJ, fie de structurile
menţionate pe baza datelor furnizate de conducerea CASJ, şi care au avizul preşedintelui – director general al
CASJ
- comunicatele de presă privind organizarea conferinţelor de presă cuprind ziua, ora şi
locul acesteia, tema, eventual contextul în care acestea sunt organizate.
- logistica este asigurată de personalul biroului: realizarea materialelor conţinute de

dosarul de presă pe baza datelor furnizate de conducerea CASJ, multiplicarea materialelor, amenajarea sălii
de conferinţe, primirea reprezentanţilor presei
- toate materialele finale incluse în dosarul de presă au avizul conducerii CJAS
- conferinţele de presă sunt susţinute de conducerea CAS şi/sau Purtătorul de cuvânt.
Sondaje de opinie
- sondajele de opinie sunt realizate la solicitarea conducerii CASJ sau la iniţiativa
Compartimentului Relaţii Publice, cu avizul conducerii CASJ;
- cu consultarea celorlalte departamente CASJ, personalul realizează chestionarul şi propune
logistica sondajului, care sunt supuse avizului conducerii CASJ
- personalul organizează desfăşurarea sondajului, colectează şi prelucrează datele, realizează
raportul sondajului pe care îl prezintă conducerii instituţiei.
detalii fascilol IV
Comunicare externa
Comunicare interna
Selectia informatiilor difuzate extern
Evaluare comunicarii in organizatie
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 4 Procedura de comunicare interna

elaborarea unei proceduri de comunicare interna in cadrul CJAS
Cuprins
1. SCOP
2. DOMENIU DE APLICARE
3. DEFINITII. ABREVIERI
4. DOCUMENTE DE REFERINTA
5. RESPONSABILITĂŢI
6. MODALITATEA DE COMUNICARE INTERNĂ REFERITOARE LA EFICACITATEA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT AL CALITĂŢII
7. ÎNREGISTRĂRI
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
1. SCOP
Descrierea proceselor adecvate de comunicare internă care fac referire şi la eficacitatea sistemului de
management al calităţii.
2. DOMENIU DE APLICARE
Instrucţiunile se aplică întregului sistem de management al calităţii implementat în organizatie.
3. DEFINIŢII. ABREVIERI
3.1. DEFINIŢII:
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ - disciplină care se ocupă în principal cu teoria comunicării
interumane aplicată în organizaţii şi cu dezvoltarea deprinderilor de comunicare orală de intercorelare în
organizaţie. Comunicarea organizaţională se referă de asemenea la întreaga circulaţie de informaţie care are
loc prin canalele formale şi neformale de comunicare din organizaţie.
COMUNICARE MANAGERIALĂ - disciplină care urmăreşte înzestrarea managerului cu acele de-prinderi
de comunicare eficace şi eficientă care să-i permită îndeplinirea cu succes a rolurilor sale de administrator al
resurselor umane ale organizaţiei, de lider şi de întreprinzător.
CANAL DE COMUNICARE - cale ipotetică urmată de mesaj în drumul său de la emitent la destinatar.
MIJLOCUL DE COMUNICARE - poate fi : discuţia faţă în faţă, convorbirea telefonică, vorbirea în faţa
unui auditoriu, faxul, telexul, poşta electronică, tele-video-conferinţa, corespondenţa prin scrisori sau
circulare.
COMUNICARE FORMALĂ - comunicarea care se supune unor reguli şi norme prestabilite.
COMUNICARE DESCENDENTĂ (SAU IERARHICĂ) - mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic şi
sunt destinate nivelurilor inferioare; mijloacele utilizate: reuniune, notă de serviciu, informare telefonică,
jurnal intern, afişaj. Este un instrument clasic de management folosit pentru formarea, informarea şi dirijarea
personalului.
COMUNICARE ASCENDENTĂ - mesajele circulă de la bază către nivelurile ierarhice; mijloacele utilizate:
luări de cuvânt în reuniuni, scrisori adresate funcţiilor superioare din firmă, propuneri de îmbunătăţire a
activităţilor, idei depuse la cutia de idei, sondaje, rubrici în ziarul societăţii.
INFORMAŢIE - date semnificative.
MESAJ - simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emiţător receptorului; este un produs al
comunicării, element complex al procesului de comunicare care conţine subiectul comunicării constituit sub
formă transmisibilă.
PROCES - ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente de intrare în elemente
de ieşire.
PROCES DE COMUNICARE - are componentele: emiţătorul, mesajul, canalul de comunicare, mijlocul de
comunicare, receptorul, feedback-ul, răspunsul la feedback, codificarea, decodificarea
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
factorii perturbatori.
ANALIZĂ - activitate de a determina potrivirea, adecvarea şi eficacitatea subiectului în cauză în ceea
ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analiza poate de asemenea include şi determinarea eficienţei. Exemplu: analiza efectuată de
management, analiza proiectării şi dezvoltării, analiza cerinţelor clienţilor şi analiza econformităţii.
EFICACITATE - măsura în care sunt realizate activităţile planificate şi sunt obţinute rezultatele planificate.
EFICIENŢĂ - relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate.
POLITICA REFERITOARE LA CALITATE - intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate, aşa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt.
Note : în general politica referitoare la calitate este consecventă cu politica globală a organizaţiei şi furnizează un cadru pentru
stabilirea obiectivelor calităţii.
Principiile managementului calităţii pot forma o bază pentru stabilirea politicii referitoare la calitate.
OBIECTIV AL CALITĂŢII - ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate.
MANAGEMENTUL CALITĂŢII - activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea
ce priveşte calitatea.
Notă : în general orientarea şi controlul referitoare la calitate includ stabilirea politicii referitoare la calitate,
a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătă-ţirea calităţii.
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII - sistem de management prin care se orientează şi se
controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII - parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele
calităţii.
3.2. ABREVIERI :
MC - MANUALUL CALITĂŢII
SMC - SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
4. DOCUMENTE DE REFERINŢA
4.1. SR EN ISO 9001/2001 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.
4.2. SR ISO 9000/2001 - Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular.
4.3. RODICA ŞI DAN CÂNDEA - Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie.
4.4. RADU EMILIAN - COORDONATOR - Conducerea resurselor umane.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
5. RESPONSABILITĂŢI
5.1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
5.1.1. Aprobă prezentele instrucţiuni a căror aplicare în compartimente trebuie să asigure derularea unor
procese adecvate de comunicare internă referitoare la eficacitatea SMC.
5.1.2. Sunt informaţi permanent de către şefii de compartimente asupra oricăror deficienţe care împiedecă o
bună comunicare internă referitoare la SMC. Aplică măsuri imediate pentru ca procesele de comunicare
internă să devină eficace.
5.2. ŞEFII COMPARTIMENTELOR

5.2.1. Primesc, distribuie personalului de execuţie documentele SMC şi organizează cunoaşterea, înţelegerea
şi aplicarea conţinutului acestora şi a celorlalte elemente sosite prin derularea proceselor de comunicare
internă.
5.2.2. Analizează toate deficienţele ce apar în comunicarea internă, intervin şi acţionează pentru eliminarea
acestora, favorizează comunicarea ascendentă.
5.2.3. Informează periodic pe reprezentantul de specialitate, de care aparţin, asupra eficacităţii proceselor de
comunicare internă.
6. MODALITATEA DE COMUNICARE INTERNĂ REFERITOARE LA EFICACITATEA

SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
6.1. ASPECTE GENERALE
Comunicarea internă care se referă la eficacitatea SMC are în principal rolul de a:
- prezenta: rezultate, stări de fapt în implementarea smc, tendinţe, implicaţii etc.
- transmite: documente iniţiale, programe, decizii, documente îmbunătăţite etc. -
explica: o nouă politică şi noi obiective referitoare la calitate, necesitatea aplicării unor
măsuri corelate în întreaga societate pentru a se obţine certificarea SMC ş. a.
Managementul organizatiei a definit şi a implementat procese adecvate de comunicare internă
descendentă şi ascendentă care se referă la eficacitatea SMC, ele vizând: comunicarea politicii, a
obiectivelor, a cerinţelor şi realizărilor referitoare la SMC, precum şi obţinerea participării active a
tuturor categoriilor de angajaţi ai organizatiei prin observaţii şi idei concrete, exprimate în mod organi-
zat, pentru îmbunătăţirea continuă a SMC.
Furnizarea ritmică a acestor informaţii, împreună cu tot complexul de informaţii privind rezulta-
tele activităţilor organizatiei, constituie suportul pentru analiza pe care trebuie să o facă fiecare mem
bru al organizatiei asupra îndeplinirii obiectivelor de care răspunde. Totodată se obţine orientarea şi
implicarea conştientă a personalului în îmbunătăţirea continuă a performanţelor.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
A. Procesele stabilite de comunicare internă descendentă sunt:

> În comunicarea coordonată de managementul organizatiei:
- difuzarea politicii şi obiectivelor referitoare la calitate;
- difuzarea documentelor SMC;
- difuzarea dispoziţiilor presedintelui director general rezultate din analiza lunară a datelor
privind SMC;
- difuzarea deciziilor presedintelui director general rezultate din analizele
managementului asupra adecvării şi eficienţei SMC;
- difuzarea către şefii de compartimente a cerinţe legale si specifice;
- recunoaşterea realizărilor individuale şi ale colectivelor.
> În comunicarea coordonată de şefii de compartimente:
- difuzarea la factorii executanţi a cerinţelor legale si specifice.
- comunicările şefilor de compartimente cu angajaţii din acestea, asupra modului în
care se derulează procesele SMC, a efectuării înregistrărilor, a necesităţii detectării şi
eliminării la timp a neconformităţilor, măsurile corective şi preventive aplicate;
- informări pe compartimente asupra feedback-ului de la public;
- eforturile organizatiei pentru rezolvarea reclamaţiilor şi a diminuării efectelor negative ale
reclamaţiilor publicului;
- recunoaşterea realizărilor individuale în faţa colectivelor.
B. Procesele stabilite de comunicare internă ascendentă se derulează astfel:
- Angajaţii organizatiei sunt convocaţi la analizele efectuate de şefii de compartimente,
cadru în care au posibilitatea de a prezenta direct observaţii şi propuneri documentate
pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei SMC;
- angajaţii au create posibilităţi de a se adresa şi prezenta oricând şi la ori ce nivel
ierarhic propuneri pentru îmbunătăţirea continuă a SMC;
- propunerile angajaţilor sunt transmise directorilor de specialitate care le analizează, le
dă forma aplicabilă şi le transmit pentru aplicare imediată ori le menţin pentru analizele
lunare sau semestriale ale smc;
- în toate cazurile angajatul primeşte rezultatul propunerii sale.
C. Compartimentul de relatii publice in procesul de comunicare interna
- selecţia (identificarea) informaţiilor - identificarea informaţiilor de interes public (în sensul de a fi
cunoscut exterior instituţiei) care au ca scop principal îmbunătăţirea imaginii instituţiei.
- informarea angajaţilor crearea (sau promovarea, atunci când ea există) unei imagini pozitive în
percepţia propriilor angajaţii
6.2. EFECTUAREA PROCESELOR COMUNICĂRII INTERNE PRIVIND SMC ŞI MIJLOACELE UTILIZATE
6.2.1. În comunicarea internă coordonată de managementul organizatiei
Difuzarea documentelor SMC se face de către reprezentantul calitatii către
toţi factorii din organizatie care au atribuţii şi sarcini în domeniul calităţii după cum urmează:
A. Politica şi obiectivele referitoare la calitate se difuzează iniţial prin distribuirea controlată a
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Manualului calităţii către directorii de specialitate şi şefii de compartimente din organizatie.
Variantele îmbunătăţite pe parcurs se difuzează controlat ca declaraţii documentate.
B. Documentele SMC (Manualul calităţii, procedurile de sistem, instrucţiunile de lucru,

instrucţiunile pentru derularea proceselor de măsurare şi monitorizare) atât cele de început
cât cele revizuite, se difuzează controlat compartimentelor.
C. Dispoziţiile directorilor societăţii rezultate din analiza lunară a datelor privind SMC se
difuzează fiecărui executant individual al sarcinilor respective.
D. Deciziile presedintelui director general rezultate din analizele managementului asupra adecvării şi
eficienţei SMC se difuzează fiecărui compartiment sau executant induvidual.
E. Cerinţele legale si specifice se difuzează către şefii de compartimente pentru respectarea lor
întocmai.
F. Comunicarea la compartimente a recunoaşterii realizărilor individuale şi ale colectivelor.
6.2.2. În comunicarea internă coordonată de şefii de compartimente
A. Difuzarea la factorii executanţi a cerinţelor legele si specifice.
B. Analize ale şefilor de compartimente asupra derulării lucrarilor, a efectuării
înregistrărilor, a detectării neconformităţilor şi eliminării lor, măsurile corective şi preventive
aplicate;
C. Informări pe compartimente asupra feedback-ului de la public;
D. Eforturileorganizatiei pentru rezolvarea reclamaţiilor şi a diminuării efectelor negative ale
reclamaţiilor clienţilor.
E. Comunicarea recunoaşterii realizărilor individuale.
6.3. Verificarea primirii şi înţelegerii mesajelor privind SMC

Şefii de compartimente organizează studierea şi însuşirea conţinutului documentelor SMC de
către toţi executanţii din subordine şi controlează prin convorbiri cu fiecare angajat din subordine,
stadiul cunoaşterii şi însuşirii conţinutului documentelor SMC precum şi obţinerea abilităţii
fiecăruia de a aplica dispoziţiile SMC.
Directorii organizatiei controlează prin convorbiri cu fiecare şef de compartiment şi prin sondaj cu
executanţii din compartimente dacă şi în ce măsură sunt cunoscute şi se aplică:
- documentele SMC şi variantele revizuite,
- dispoziţiile directorului general rezultate din analiza datelor privind SMC.
7. Înregistrări
7.1. Lista de distributie documentelor SMC - cod formular CASJ 001
7.2. Fişa de revizie a documentelor SMC - cod formular CASJ 002
7.3. Dispoziţiile rezultate în urma auditurilor SMC
7.4. Toate înregistrările prevăzute în procedurile de sistem şi instrucţiunile de lucru.
7.5. Deciziile luate după analiza asupra sistemului de management al calităţii
7.6. Dispoziţiile presedintelui director general rezultate din analiza lunară a datelor privind SMC
7.7. Raport de informare lunar CASJ 003
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
1
Anexa 1 CASJ 001
LISTĂ DE DISTRIBUIRE
Decizia nr.___/________
Nr. COMPARTIMENT PERSOANA CARE SEMNĂTURA DATA OBSERVAŢII

Crt. PRIMEŞTE
DECIZIA
ÎNTOCMIT,
Anexa 2 CASJ 002
LISTĂ DE REVIZIE
Nr. TIP DOCUMENT COD DOCUMENT DATA DATA OBSERVAŢII
Crt. ELABORARII REVIZIEI
ÎNTOCMIT,
Anexa 2 CASJ 003

SERVICIUL/ BIROUL ________________
RAPORT LUNAR DE INFORMARE INTERNĂ
LUNA _______________________________
ACTIVITĂŢI ÎN CURS DE DESFĂŞURARE

DENUMIREA TERMENUL LIMITĂ PERSOANA/COMPARTIMENTUL FACTORII NEFAVORABILI FACTORII FAVORABILI DESFĂŞURĂRI
ACTIVITĂŢII CARE A PROPUS ACTIVITATEA DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII
1.................
2...............
ACTIVITĂŢI FINALIZATE
DENUMIREA TERMENUL ÎNTÂRZIERE PERSOANA/COMPARTI FACTORII FACTORII FAVORABILI DESFĂŞURĂRI
ACTIVITĂŢII LIMITĂ (MOTIVUL) MENTUL CARE A NEFAVORABILI ACTIVITĂŢII
PROPUS ACTIVITATEA DESFĂŞURĂRII
ACTIVITĂŢII
1...............
2.................
ACTIVITĂŢI PLANIFICATE PENTRU INTERVALUL IMEDIAT URMĂTOR

FACTORII (ESTIMAŢI) FACTORII(ESTIMAŢI) FAVORABILI
DENUMIREA PERSOANA/COMPARTIMENTUL CARE A NEFAVORABILI DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII
ACTIVITĂŢII TERMENUL LIMITĂ PROPUS ACTIVITATEA DESFĂŞURĂRII
ACTIVITĂŢII
1...............
2...............
NOTĂ:Prezentului raport îi vor fi anexate copii după documentele emise de serviciu/birou pe parcursul perioadei pentru care se
face raportul. De asemenea, pot fi adăugate comentarii de detaliere a tabelului de mai sus. Raportul va fi înaintat
Compartimentului de relaţii publice.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 5 Conceptul de imagine. Mecanismele creării de imagine

”Simpatia publicului este totul; având-o, nu vei avea eşecuri dar, neavând-o, nimic nu-ţi va reuşi“.
(Abraham Lincoln)
Cunoaşterea mecanismelor care conduc la formarea imaginii sociale a CJAS
5.1 Conceptul de imagine

În vocabularul comercial, conceptul de imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un
om, un grup de oameni sau un segment de populaţie şi-o formează despre un produs, marcă sau organizaţie.
Această reprezentare se formează ca o sumă de credinţe, cerinţe, atitudini, opinii, ipoteze, mentalităţi,
prejudecăţi, experienţe, aşteptări asupra unei persoane, instituţii sau oricăror fenomene sau obiecte. Noţiuni
înrudite, suprapuse într-o anumită măsură celei de imagine, sunt: prestigiu, renume, reputaţie, consideraţie.
La nivelul organizaţiei, există două tipuri de imagine: imaginea de marcă şi imaginea socială.
Imaginea de marcă are rolul de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu altele similare
şi de a permite cumpărătorului/beneficiarului acestora să le distingă. Marca se reprezintă prin nume,
simboluri, desene sau combinaţii ale elementelor menţionate şi conţine semnificaţii relevante despre
produsul/serviciul simbolizat.
Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii, reguli şi interpretări implicite care se formează de-
a lungul timpului de la sine, sunt moştenite sau transmise prin tradiţii de cultură, modificate şi îmbunătăţite
cu elemente noi, acceptate şi asimilate de către grup în funcţie de context, în modalităţi ce nu pot fi
transparente pentru oamenii implicaţi.
In mod firesc, există mai multe categorii de imagini: a instituţiei, produselor/serviciilor oferite,
managerilor, departamentelor, a managerului despre angajaţi, a managerului despre departamente,
autoimaginea angajaţilor etc.
Imaginea organizaţiei publice este foarte importantă pentru funcţionarea în cadrul societăţii; de aceea,
gestionarea ei se impune a fi concepută ca o funcţie a conducerii. Gestionarea imaginii de către conducere
asigură funcţionarea normală a organizaţiei, reproducerea acesteia in modalităţi care facilitează integrarea în
mediul social, evitarea disfuncţionalităţilor de comunicare, atât în interior, cât şi cu exteriorul.
Immanuel Kant definea imaginea ca pe „o exigenţă de desăvârşire a conceptelor noastre”. Definiţia lui
Kant este foarte sugestivă atunci când trebuie să privim imaginea ca pe un rezultat al unui şir de procese
mentale, care presupune mult timp.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
5.2 Mecanismele formării de imagine

5.2.1 Mecanismele formării de imagine ca proces mental
În esenţă, imaginea înseamnă atitudinea pe care o avem faţă de subiectul imaginii. Primele teorii ale
marketingului au explicat formarea atitudinilor prin modelul AIDA (aware, interest, desire, action). Acest
model, bazat pe principiul dominoului, arată că în primul rând oamenii devin conştienţi (aware) de o idee,
despre un serviciu, dar nu ştiu prea multe despre acesta. Apoi incep să devină interesaţi (interest) şi caută
informaţii. Procesând informaţiile, ajung să fie convinşi de beneficiile ideii, produsului sau serviciului şi se
instalează dorinţa (desire) de a-l cumpăra. În sfarşit, ei trec la acţiune (action) şi cumpără produsul sau
serviciul respectiv.
Pe baza modelului AIDA, identificăm următoarele etape în formarea imaginii sociale:
1.Cunoaştere
Nu ne putem forma o părere despre un lucru fără să îl cunoaştem. Aşadar, primul pas în construirea imaginii
unei organizaţii trebuie să îl reprezinte asigurarea notorietăţii acesteia. În momentul în care ia primul contact
cu organizaţia, publicul intră în etapa de cunoaştere; se obţin informaţii primare despre misiune, servicii,
conducători şi angajaţi. Această cunoaştere este sumară, superficială, insuficientă pentru a da un verdict
favorabil sau nefavorabil asupra organizaţiei, dar suficientă pentru a declanşa interesul pentru informaţii
suplimentare.
2. Opinie
Opiniile sunt verdicte valorice fragile, exprimate în termeni bipolari (bine/rău; aprobare/dezaprobare),
trecerea de la un verdict la celălalt făcându-se cu mare uşurinţă, în funcţie de informaţiile culese.
3. Convingere
Convingerea este un verdict valoric stabil, rezultatul procesării informaţiilor primite. Din acest moment,
publicul caută să-şi întărească această convingere, şi, din momentul în care aceasta este cristalizată, este
foarte greu de schimbat. În acest moment, în mentalul publicului, s-a format IMAGINEA.
Convingerile se manifestă prin :atitudine, comportament, acţiune
CUNOAŞTERE
- contact
OPINIE
- verdict valoric fragil
CONVINGERE
- verdict valoric definitiv
Fig. nr. 1 : Etapele formării de imagine
După cum am văzut, imaginea se formează urmare a procesării de informaţii despre subiectul respectiv.
Repertoriind sursele de informaţii, obţinem următorul tablou:
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Fapte Informaţii la prima Informaţii la mâna a doua

mănă
INDIVID
Influenţa opiniei Informaţii din media şi alte canale

majorităţii asupra de comunicare formală
individului Condiţionarea
Fig. 2 : Surse de informaţii în crearea de imagine1

1. Faptele reprezintă acele lucruri deja ştiute, despre care există o părere care poate fi cu greu schimbată. De
exemplu: ştiind că vinerea un birou anume nu are program de lucru cu publicul, dacă cineva încearcă să ne
convingă să mergem vinerea la biroul respectiv pentru a ne rezolva o problemă, cel mai probabil nu va reuşi
acest lucru.
2. Informaţia obţinută la prima mână este rezultatul contactului direct cu organizaţia, fiind un formator foarte
puternic de atitudine. De exemplu, dacă ne adresăm unui birou de informaţii, iar angajaţii respectivi sunt
amabili şi oferă informaţii complete, vom pleca cu o opinie favorabilă organizaţiei.
3. Informaţia la mâna a doua
Dacă informaţia o obţinem de la un prieten sau de la un coleg de încredere, aceasta reprezintă un element
foarte puternic de influenţă. De exemplu: cineva apropiat, în urma contactului cu organizaţia, ne vorbeşte
favorabil despre aceasta. În momentul în care suntem întrebaţi despre organizaţia respectivă, chiar dacă nu
am avut contact direct cu aceasta, transmitem mai departe informaţiile favorabile primite de la sursa primară.
4. Informaţia din mass-media
Aceasta are o influenţă puternică, mai ales dacă subiectul abordat suscită interes public maxim, cum ar fi
problema serviciilor medicale. Problema influenţei mass-media va fi tratată într-unul din capitolele
următoare.
5. Influenţa opiniei majorităţii asupra individului
În procesul de formare a unei convingeri, avem nevoie de confirmarea celor din jurul nostru. Astfel, o opinie
favorabilă la un moment dat, sub presiunea opiniilor celorlalţi, poate deveni nefavorabilă.
6. Condiţionarea
Educaţia, religia, opiniile politice, vârsta, sexul, starea de sănătate şi poziţia socială fac toate parte din bagajul
de instrumente pe care le folosim când judecăm un subiect.
1
apud Stavre, I., Tehnici în crearea de imagine, Ed. SNSPA, 2001
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
În general, atitudinile se formează printr-o combinaţie a acestor factori. Există atitudini foarte clare, cum
ar fi opinia noastră fata de serviciile pe care le oferă un medic. Există în schimb atitudini mai puţin ferme,
cum ar fi părerea noastră despre casa de asigurări de sănătate (s-ar putea sa nu avem nici o opinie despre casa
de asigurări de sănătate, ca organizaţie).
5.2.2 Mecanismele formării de imagine ca proces organizaţional

Esenţa creării de imagine se focalizează pe încredere, urmărind impunerea prin diverse mijloace şi
metode a unei imagini proprii adecvate, care să genereze încrederea faţă de organizaţie şi serviciile oferite de
aceasta.
Primii paşi în construirea unei imagini trebuie orientaţi spre captarea opiniilor şi cunoaşterea aşteptărilor
publicului larg, deoarece, opiniile şi aşteptările sunt mai uşor de influenţat decât mentalităţile şi credinţele.
Imaginea socială a organizaţiei depinde de orizontul informaţional în care se constituie. Nu există
imagine în sine, ci imagine actuală (atribuită de public), imagine dorită (ţinta activităţilor de relaţii publice)
şi imagine acceptabilă de către mediul de activitate ale organizaţiei
Este important să subliniem diferenţa dintre imagine (modul în care instituţia este percepută de publicul larg)
şi identitate (modalitatea prin care o instituţie urmăreşte să se identifice pe sine). Elementele identităţii sunt:
scopul, obiectivele, structura, personalul şi cultura organizaţiei.
Organizaţia emite două tipuri de mesaje:
 mesaje funcţionale rezultate din activitatea organizaţiei, care sunt coerente, stabile şi credibile, deoarece
descriu realităţi observabile: domeniu de activitate, localizare, tip şi calitate a produselor şi serviciilor
oferite, structură etc. Aceste mesaje sunt recepţionate de un public restrâns, de regulă cel ce relaţionează
cu organizaţia respectivă;
 mesaje emise deliberat de către organizaţie, cu scopul de a induce o anumită percepţie (pozitivă) asupra
mesajelor funcţionale. Aceste mesaje urmăresc promovarea identităţii, imaginii, idealurilor, produselor şi
serviciilor organizaţiei. Funcţiile acestor mesaje sunt de informare, explicare, potenţare, menţinere în
atenţie şi reducere a unui eventual impact negativ.
Mesaje emise ca
urmare a
funcţionării
organizaţiei
Imaginea
organizaţiei
Mesaje emise
deliberat de
departamentul
Comunicare/RP
Fig. 3 Tipuri de mesaje emise de organizaţie
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Sarcina departamentului de comunicare şi relaţii publice, care trebuie să explice permanent mesajele
emise de organizaţie, este compatibilitatea celor două tipuri de mesaje: cele emise ca urmare a funcţionării
organizaţiei şi cele emise în mod deliberat (dacă faptele organizaţiei nu susţin mesajele transmise în mod
deliberat, aceasta îşi pierde credibilitate).
Promovarea imaginii organizaţiei presupune transmiterea de mesaje pe următoarele coordonate:

o Evidenţierea rolului organizaţiei (loc şi rol în ierarhia organizaţiilor de acelaşi tip, trăsături
definitorii, tradiţii şi realizări, avantajele beneficiarilor serviciilor, perspective etc.);
o Evidenţierea activităţilor organizaţiei (scopul şi importanţa activităţilor specifice, activităţi
în folosul angajaţilor, beneficiarilor şi comunităţii);
o Evidenţierea rolului membrilor organizaţiei (rolul membrilor marcanţi, drepturile şi
oblgaţiile membrilor, competenţa şi onestitatea personalului, contribuţia membrilor la
realizarea scopului organizaţiei, participarea membrilor acesteia la acţiuni de prestigiu);
o Evidenţierea evenimentelor ce au loc în interiorul organizaţiei şi care au semnificaţie pentru
comunitate.
Pentru ca organizaţia să-şi poată transmite imaginea în spaţiul de interes, ea trebuie să-şi asigure
vizibilitatea prin emiterea şi armonizarea celor două tipuri de mesaje .Există patru posibilităţi de combinare a
celor două tipuri de mesaje:
1.activitate bună +mesaj pozitiv = credibilitate (coerenţă)
2.activitate bună+mesaj negativ = credibilitate erodată (incoerenţă)
3.activitate slabă+mesaj pozitiv = organizaţie în pre-criză (incoerenţă, contradicţie)
4.activitate slabă+mesaj negativ = organizaţie în criză
Mijloace de transmitere a imaginii: simboluri (siglă, antet), mass-media, atmosfera (omul din afară
acordă o mare atenţie încăperilor, vestimentaţiei şi tonului discuţiilor), evenimente, publicitate, reclamă,
liderii de opine.
Spaţii de formare a imaginii:
1.spaţiul de creare a vizibilităţii, care aparţine organizaţiei; în acest spaţiu se implementează strategiile de
imagine
2. spaţiul de generare a credibilităţii şi încrederii, ce aparţine publicului-ţintă; în acest spaţiu, publicul ia
contact direct cu organizaţia.
Vizibilitate directă
public organizaţie
Canal de comunicare
Vizibilitate mediată
Fig. 4 Tipuri de vizibilitate ale organizaţiei
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
În cadrul vizibilităţii directe predomină mesajele difuzate prin contacte directe cu publicul. În acest caz,
mesajele sunt caracterizate de un grad de coerenţă şi credibilitate ridicat, însă aria de cuprindere spaţială,
temporală şi numerică este limitată. Practic, aceste mesaje sunt recepţionate de cei care deja cunosc şi au
nevoie de serviciile organizaţiei
Vizibilitatea mediată asigură cuprinderea tuturor categoriilor de public, însă posibilitatea organizaţiei de a
controla mesajele transmise este limitată., deoarece nu poate avea controlul asupra canalelor.
Aplicatii practice:
1. Alegeţi o personalitate publică şi stabiliţi dacă prin prisma dvs imaginea este pozitivă sau negativă.
Identificaţi etapele parcurse în formarea imaginii şi factorii care v-au influenţat.
 La nivelul organizaţiei, există două tipuri de imagine: imaginea de marcă şi imaginea socială. Întrucât
CJAS este instituţie publică, nu poate avea o imagine de marcă; aşadar, eforturile trebuie focalizate în
crearea şi gestionarea imaginii sociale.
 Pentru a-şi forma o imagine, oamenii parcurg următoarele etape: cunoaştere, opinie, atitudine,
comportament, acţiune (conform modelului AIDA)
 În procesul formării de imagine, intervin următorii factori: faptele, informaţiile la prima mână,
informaţiile la mâna a doua, informaţia din mass-media, influenţa opiniei majorităţii şi condiţionarea.
 Din punct de vedere al organizaţiei, imaginea este rezultatul emiterii de mesaje urmare a funţionării
propriu-zise, şi mesaje emise deliberat prin structurile de relaţii publice. Cele două tipuri de mesaje
trebuie să fie compatibile; cu alte cuvinte, ceea ce spunem, trebuie să arătăm că facem.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 6 Evaluarea imaginii sociale a organizaţiei

Evaluarea imaginii sociale a CJAS

Realizarea analizei de imagine a CJAS în presă
Imaginea socială a organizaţiei nu poate fi gestionată eficient fără o evaluare corectă a acesteia.
Evaluatorul (în general, departamentul Relaţii Publice) trebuie să obţină o imagine proprie despre
organizaţie, să diagnosticheze imaginile constituite în diferitele orizonturi, să explice imaginile identificate,
diferenţele dintre ele, precum şi dintre propria imagine şi imaginile investigate. În stabilirea tuturor acestor
aspecte, trebuie să ţinem cont de o serie de criterii obligatorii pentru o evaluare corectă.
6.1 Criterii de evaluare

1. funcţia reală a organizaţiei în societate: Care este rolul organizaţiei în societate?; Ce necesităţi
sociale ar trebui să satisfacă organizaţia?; Ce capacitate de îndeplinire a funcţiilor atribuite are organizaţia?;
Ce necesităţi identificate este incapabilă organizaţia să satisfacă, şi ce dificultăţi decurg de aici?
2. funcţia atribuită organizaţiei prin decizii explicit legalizate: În ce măsură funcţia atribuită acoperă
necesităţile care au generat organizaţia?; Cât de mare este decalajul între funcţia reală şi cea atribuită?; Care
este susţinerea socială a funcţiei atribuite?; Cât de coerent este sistemul legislativ care reglementează funcţia
atribuită?; Există concordanţă între mijloacele necesare îndeplinirii funcţiei atribuite şi posibilităţile asigurării
acestora?
3. orizonturile de interpretare în care funcţionează organizaţia: Care sunt caracteristicile culturale ale
mediului social în care funcţionează organizaţia?; Ce nivel de instrucţie au categoriile de populaţie ale căror
necesităţi trebuie să le satisfacă?; Care sunt informaţiile accesibile?; Ce surse de informaţii există despre
organizaţie?; Cum percep structurile de bază ale societăţii viitorul organizaţiei?; Cum sunt percepute
posibilităţile de acţiune în situaţiile de criză?
4. concepţia de organizare: Organizarea este modernă/tradiţională?; În ce raport se află concepţia de
organizare şi capacitatea de adaptare la schimbare? Conducerea este empirică/ideologică/ştiinţifică?;
Fluxurile informaţionale interne şi externe sunt bine proiectate?
5. normarea internă: Există compatibilitate între normele interne şi legile care reglementează
societatea?; Care este raportul formal/informal?; care este raportul dintre exigenţele sistemului normativ şi
posibilităţile îndeplinirii lor de către angajaţi?; care este nivelul de cunoaştere şi interiorizare a normelor de
către membrii organizaţiei (exprimat prin frecvenţa încălcării acestora)?
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
6. funcţionarea efectivă şi impactul social pe care îl produce:Care sunt performanţele?; Este

reprezentată organizaţia în sistemele ierarhice de decizie?; Care sunt grupurile de interese care îi influenţează
activitatea?; Cum sunt controlate conflictele interne?; Care este climatul intern? ; care este gradul de
motivare în cadrul organizaţiei?; Cât de mare este încrederea de care se bucură organizaţia în mediul social
relevant?
6.2 Modalităţi de evaluare a imaginii sociale
Imaginea cu care operăm trebuie să fie rezultatul analizei imaginilor constituite în fiecare orizont de
relaţionare: control, cooperare, colaborare. În urma acestor analize, se stabilesc:
- caracterul (sensul) imaginii: pozitiv sau negativ;
- elementele care potenţează imaginea;
- elementele care erodează imaginea;
- canalele adecvate transmiterii de mesaje pentru fiecare “partener.”
1. Cea mai simplă metodă de a culege informaţii despre organizaţie este studiul notorietăţii. Analizând
apelurile telefonice, conţinutul petiţiilor, putem stabili dacă publicul nostru este familiarizat cu organizaţia, în
sensul că îi cunoaşte atribuţiile, serviciile oferite, conducătorii etc.
2. Încrederea instituţională evaluează imaginea organizaţiei prin prisma aşteptărilor actorilor sociali, pe
baza sondajelor de opinie.
3. Metoda diferenţiatorului semantic presupune compararea organizaţiei reale, concrete cu o organizaţie
considerată ideală. Practic, se stabileşte o serie de concepte, fiecare având o scală de evaluare cu 7 trepte, ale
cărei sensuri extreme sunt adjective gen: bine/rău, mare/mic, puternic/slab activ/pasiv, repede/lent etc.Prin
această metodă se identifică deficitul de imagine ale organizaţiei reale faţă de cea ideală.
4. Evaluarea globală este o metodă de stabilire a coerenţei şi caracterului imaginii. Imaginea globală a
organizaţiei cuprinde:
 Imaginea în rândul beneficiarilor serviciilor organizaţiei, exprimată prin nivelul de încredere; (se
tesetază cel puţin o dată pe an)
 Imaginea în rândul instituţiilor statului, obţinută prin analiza documentelor oficiale şi a
declaraţiilor publice ale liderilor;
 Imaginea mass-media;
 Imaginea liderilor de opinie, exprimată prin opiniile acestora pe diverse canale de comunicare;
 Autoimaginea organizaţiei, exprimată atât la nivelul de conducere, cât şi la cel de execuţie (se
testează cel puţin o dată pe an).
Pentru a evalua coerenţa imaginii globale, trebuie să stabilim compatibilitatea/incompatibilitatea dintre
tipurile de imagini menţionate mai sus. Dacă toate aceste imagini sunt compatibile (evident, cu o anumită
abatere admisă), spunem că imaginea este coerentă.
6.3 Analiza de imagine în mass-media

Una din funcţiile mass-media este cea de interpretare, media devenind „ochii” prin care oamenii văd
realitatea. Astfel, şi imaginea unei organizaţii este rezultatul prelucrării realităţii în laboratoarele presei.
Analizând modul în care presa reflectă organizaţia, putem contura imaginea pe care aceasta o are la un
moment dat.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Există o gamă generoasă de instrumente cu ajutorul cărora se poate „lua pulsul” publicului, dar cel mai la
îndemână instrument de evaluare a atitudinii publicului este revista presei, deoarece:
 Furnizează date pe baza cărora se poate contura imaginea organizaţiei la un moment dat;
 Este ştiut că mass-media este factorul cheie în stabilirea agendei de dezbateri publice: ceea ce
jurnaliştii consideră că este important va deveni important pentru întreaga societate;
 Se pot obţine în timp foarte scurt şi cu consum minim de resurse informaţii despre acele activităţi ale
organizaţiei care necesită lămuriri sau luări de poziţie din partea acesteia. Astfel, se stabilesc temele
ce vor face obiectul viitoarelor articole, comunicate sau conferinţe de presă.
Revista presei se întocmeşte zilnic, prin selectarea articolelor (şi, în cazul în care este posibil, a
emisiunilor) apărute în cotidiene, periodice, reviste de profil, care se referă la:
 organizaţia proprie (activităţi, acţiuni şi evenimente în care aceasta este implicată);
 alte organizaţii al căror obiect de activitate este subscris aceleiaşi ramuri;
 sferele de interes ale organizaţiei.
Revista presei este un instrument de informare deosebit de preţios; de aceea, realizarea ei reclamă multă
atenţie şi sinceritate. Ştirile rele sunt tot ştiri, fac parte din viaţa de zi cu zi şi nu trebuie cenzurate.
Conducătorii înţelepţi trebuie să ştie să înfrunte adevărul, nu să se ferească de el sau să acuze biroul de presă
că “i-a stricat ziua”. Chiar dacă un articol negativ nu va apare pe masa managerilor, el nu poate fi ascuns de
angajaţi, dând astfel la speculaţii şi zvonuri. Adevărul iese întotdeauna la suprafaţă, oricât am încerca să îl
ascundem!
Metoda vizualizării grafice
Nu există o părere uniformă a publicului; între aprecierile dihotomice (pozitive şi negative) există
întotdeauna o varietate de nuanţări, care, la prima vedere, fac aproape imposibilă o cuantificare a
aprecierilor .Exprimarea opiniilor, se face, de asemenea, pe tonuri mai mult sau mai puţin vehemente, fapt
care pare să ne complice şi mai tare misiunea. La o altă încercare ne supune faptul că opinia pe care un
segment de public o exprimă la un moment dat referitor la un anume subiect poate să nu fie în concordanţă
cu credinţele şi atitudinile fundamentale faţă de problema în cauză. Ţinând cont de aceste precauţii, se pot
admite ca şi criterii de cuantificare a indicatorilor de imagine, pe o scală de apreciere de la (-4) la (+4),
următorii coeficienţi de imagine zilnici, pe care îi notăm cu Ciz 2
2
Stancu, V.; Stanciu, M.; Relaţii Publice. Succes şi credibiltate
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Coeficient Semnificaţie
-4 -adjective scandaloase; aprecieri dure
-apel la teme compromiţătoare
-comentarii acide la adresa declaraţiilor/faptelor unui subiect
-conflict intern (când subiectul este organizaţia)
-3 -aprecieri depreciative
-implicări ale subiectului în scandaluri, fără a fi parte activă
-2 -calomnii
-declaraţii dure ale subiectului la adresa colegilor
-presiuni asupra organizaţiei
-1 -relatări ironice
0 -ştiri pur informative
-probleme în afara interesului opiniei publice
+1 -articole gen “se simte o îmbunătăţire”

+2 -comentarii pozitive asupra experienţei unor membri ai organizaţiei
+3 -evidenţierea unui discurs bun
-manifestări care s-au bucurat de o largă audienţă
+4 -eficienţă/competenţă
-reflectarea unei activităţi intense
-interviuri bune în presa ostilă
Desigur că în atribuirea acestor coeficienţi intervine destul subiectivism din parte celui care face analiza, nu
din rea intenţie, ci din motive de percepţie; de aceea, se recomandă ca analiza să fie realizată de aceeaşi
persoană, altfel existând riscul ca rezultatele să nu fie coerente.
O primă sintetizare, pe baza coeficienţilor de imagine, ar putea arăta astfel:
Cotidian/data Ziua1 Ziua 2 Ziua 7

Cotidianul X
Cotidianul Y
Tabelul nr. 1 Reprezentarea coeficienţilor de imagine zilnici pe perioada unei săptămâni
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Pe baza coeficienţilor zilnici, se calculează coeficientul de imagine săptămânal, Cis, astfel:

∑Ciz
Cis =
Na
unde Na reprezintă numărul de articole apărut în săptămâna respectivă.
Pe baza datelor obţinute construim tabelul indicilor săptămânali:
Cotidian/săptămâna Săpt. 1 Săpt. 2 Săpt. 3 Săpt. 4
Cotidianul X Cisx1 Cisx2 Cisx3 Cisx4
Cotidianul Y Cisy1 Cisy2 Cisy3 Cisy4
Tabelul nr. 2 Reprezentarea coeficienţilor de imagine săptămânali pe perioada unei luni
Pe baza acestui ultim tabel, se calculează coeficienţii de imagine finali:
Coeficientul de imagine mediu al presei negative:
∑Cis*ni
Cin =
∑ ni
unde ni reprezintă tirajele ziarelor nefavorabile

Coeficientul de imagine mediu al presei pozitive:
∑Cis*pi
Cip =
∑ pi
unde pi reprezintă tirajele ziarelor favorabile

Coeficientul de imagine mediu al presei neutre:
∑Cis*oi
Cio =
∑ oi
unde oi reprezintă tirajele ziarelor neutre.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Coeficienţii finali de imagine se reprezintă grafic, pe baza următorului tabel:

presa/săptămâna Săpt. 1 Săpt. 2 Săpt. 3 Săpt. 4
Presa favorabilă Cip1 Cip2 Cip3 Cip4
Presa nefavorabilă Cin1 Cin2 Cin3 Cin4
Presa neutră Cio1 Cio2 Cio3 Cio4
Tabelul nr.3 Reprezentarea coeficienţilor de imagine finali
Datele obţinute se reprezintă grafic, ilustrând evoluţia caracterului imaginii în perioada monitorizată.
Aplicatii practice:
 Folosind criteriile şi modalităţile de evaluare a imaginii sociale, stabiliţi gradul de coerenţă al

imaginii CJAS la care vă desfăşuraţi activitatea, precum şi caracterul acesteia.
 P abaza metodei vizualizării grafice, realizaţi graficul lunar de evoluţia a caracterului imaginii
CJAS.
 Criterii de evaluare a imaginii sociale a organizaţiei:

- funcţia reală a organizaţiei în societate
- funcţia atribuită organizaţiei prin decizii explicit legalizate
- orizonturile de interpretare în care funcţionează organizaţia
- concepţia de organizare
- normarea internă
- funcţionarea efectivă şi impactul social pe care îl produce
 Modalităţi de evaluare a imaginii sociale: studiul notorietăţii, încrederea instituţională, metoda
diferenţiatorului semantic, evaluarea globală.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 7 Strategia de imagine

Elaborarea strategiei de imagine a CJAS
După cum am văzut în capitolele anterioare, imaginea se formează în timp, urmare a emiterii de mesaje
funcţionale şi deliberate din partea organizaţiei, care declanşează o serie de procese mentale în rândurile
publicului.
În esenţă, o strategie de imagine presupune derularea de campanii de comunicare, prin intermediul căreia
transmitem acele mesaje care să ajute la formarea atitudinii faţă de organizaţie. O campanie profesionistă
presupune analiza situaţiei comunicării, a comportamentelor publicului, pentru a dezvolta strategii de
utilizare a mass-media, mesajelor şi bugetelor alocate şi care să aducă avantaje organizaţiei. Cea mai
frecventă greşeală este rezumarea campaniilor de comunicare la produsul finit (pliante, broşuri, afişe,
evenimente etc.), fără a lua în considerare procesul de planificare. O campanie de comunicare este un proces
dinamic, ale cărui etape se condiţionează şi determină reciproc.
Întrebări fundamentale ale procesului de planificare
1. Care este punctul de plecare? (definirea problemelor şi analiza situaţiei)
2. Unde dorim să ajungem ? (scopul/viziunea campaniei)
3. Ce dorim să obţinem? (obiectivele, axa comunicării)
4. Cui dorim să ne adresăm? (publicurile ţintă)
5. Ce dorim să spunem? (mesajele)
6. Cum spunem? (strategii/tehnici, tactici/instrumente/canale, resurse)
7. Cum ştim că am procedat corect? (modalităţi de evaluare)
7. 1. Definirea problemelor şi analiza situaţiei

“Procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecată de valoare la faptul că ceva
nu merge bine sau ar putea să nu meargă bine sau că ea ar putea merge mai bine” 3. Formularea problemei nu
trebuie să se transforme în găsirea de soluţii sau vinovaţi.
În formularea problemei, trebuie, de fapt, să oferim răspunsuri la următoarele întrebări: Ce nu merge
bine?; Cine este implicat/afectat?; De ce este aceasta o preocupare pentru organizaţie sau publicul său?
3
apud Coman, C.; Relaţiile Publice Principii şi strategii, Ed. Polirom, 2001
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
În esenţă, problemele de la care se porneşte în elaborarea strategiilor de imagine sunt următoarele:

1. corectarea unei situaţii negative (răsturnare de imagine negativă)
2. promovarea imaginii, pornind de la o imagine neutră;
3. menţinerea sau ameliorarea unei imagini pozitive existente.4
Odată definită problema, următoarea etapă o reprezintă analiza situaţiei care a generat problema,
respectiv: istoricul problemei, părţile implicate/afectate, posibilele efecte.
Metode de analiză
1. Analiza PEST (POLITIC, ECONOMIC, SOCIAL, TEHNOLOGIC)

În urma analizei PEST, obţinem răspunsul la următoarele întrebări: Care sunt factorii de mediu care
influenţează organizaţia?; Care dintre aceştia sun cei mai importanţi în momentul de faţă?; Care vor fi cei
mai importanţi în următorii 4 ani?
2. Analiza SWOT, presupune identificarea punctelor tari şi slabe ale organizaţiei (factori interni
şi a oportunităţilor şi ameninţărilor care vin din mediul extern (identificate prin analiza PEST). Factorii
implicaţi în analiza strategică pot fi combinaţi în patru tipuri de strategii:
 SO – utilizarea punctelor tari, pentru a se profita de oportunităţi;
 ST – utilizarea punctelor tari, în vederea contracarării ameninţărilor;
 WO – reducerea punctelor slabe, mizând pe oportunităţile care vin din exterior;
 WT – reducerea atât a punctelor slabe, cât şi a ameninţărilor mediului extern.
3. Analiza câmpurilor de forţe
Se urmăreşte identificarea factorilor negativi care au cauzat sau vor cauza o problemă, şi a celor pozitivi, care
vor contribui la rezolvarea problemei. Grupul de analiză, de regulă, este constituit din conducerea
organizaţiei şi responsabilii de relaţii publice. Rezultatul acesteui tip de analiză permite adoptarea deciziilor
strategice, destinate reducerii/neutralizării impactului factorilor negativi sau potenţării contribuţiei celor
pozitivi.
3. Cercetarea prin metode formale şi informale.
Metodele formale se bazează pe proceduri bine stabilite, totdeauna aceleaşi, folosesc eşantioane
reprezentative, stabilite în mod ştiinţific şi au ca obiectiv culegerea de date care reflectă realitatea şi pe baza
cărora pot fi elaborate modele ce se pot generaliza. Dintre metodele de cercetare formală, amintim: ancheta
(chestionare), analiza de conţinut (a presei scrise sau a conţinutului discursurilor unor personalităţi pe
marginea temei cercetate).
Metodele informale nu sunt bazate pe norme ştiinţifice stricte, ci se desfăşoară conform unor reguli
prestabilite, care au mai fost utilizate /sau se mai pot utiliza în situaţii similare. Rezultatele obţinute sunt
orientative, în sensul că nu permit tragerea de concluzii generale pentru publicul vizat, ci numai descrierea
unor situaţii individuale. Acest tip de cercetare este dominant în activitatea de relaţii publice, cele mai
folosite metode fiind: contactele personale cu reprezentanţii diferitelor categorii de public; focus-grup-uri (6-
12 persoane reprezentative pentru o anumită categorie de public, încurajate să discute liber despre anumite
probleme de interes pentru organizaţie; şedinţele sunt înregistrate, iar materialele sunt analizate ulterior, în
vederea identificării atitudinii faţă de organizaţie); analiza mesajelor (telefonice sau scrise), cercetarea
documentelor (rapoarte, planuri, minute ale întâlnirilor, situaţii statistice etc.).
4
pentru criteriile şi modalităţile de evaluare ale imaginii organizaţiei, vezi Capitolul 2
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
7.2 Viziunea. Scopul

Reamintim că, în funcţie de orizontul de constituire, imaginea organizaţiei are trei dimensiuni: imaginea
acutală, imaginea acceptată, şi imaginea dorită. În momentul în care începem munca de elaborare a strategiei
de imagine, nu putem pleca la drum fără să stabilim ce imagine dorim să promovăm? Cu alte cuvinte, care
este viziunea noastră, a creatorilor de imagine, despre imaginea pe care dorim să o aibă organizaţia noastră?
În mod cert, în stabilirea viziunii trebuie să ţinem cont de problemele identificate şi rezultale obţinute în urma
analizei; altfel, riscăm ca viziunea noastră să fie nerealistă, ceea ce poate duce la promovarea unei imagini
false, care ridică semne de întrebare asupra credibilităţii organizaţiei.
Viziunea este utilă în formularea scopului strategiei.
De exemplu, dacă, în viziunea noastră, CJAS este o instituţie în slujba binelui public, scopul strategiei de
imagine poate fi dezvoltarea unui climat pozitiv de opinie în grupurile ţintă pentru activitatea acesteia.
3.3 Obiectivele şi axa comunicării

Obiectivele sunt etapele necesare de atins în vederea realizării scopului. Dacă problema a fost bine
definită, fiecare obiectiv reprezintă, de fapt, echivalentul unei sub-probleme. Obiectivele specifice astfel
stabilite implică desfăşurarea de activităţi atât cu caracter independent (necesare atingerii obiectivului în
sine), dar şi inter-dependent (integrate în activităţile campaniei).
Pentru a avea succes în atingerea obiectivelor, este recomandat ca formularea acestora să fie de tip
SMART (obiective adecvate, măsurabile, realizabile în timp).
Exemplu:
- Problemea identificată: 80% din petiţionarii CJAS consideră că Preşedintele –Director General le poate
acorda facilităţi în obţinerea medicamentelor la un preţ mai mic.
- Rezultatele analizei: confuzia se datorează insuficientei cunoaşteri a obiectului de activitate al CJAS
- Obiectiv specific de comunicare: scăderea cu 50% a numărului de petiţii prin care se solicită aprobarea de
reduceri de preţuri la medicamente, ca urmare a faptului că asiguraţii au înţeles că preţurile medicamentelor
nu se stabilesc de către Preşedinţii – Directori Generali ai CJAS.
Literatura de specialitate stabileşte, pentru campaniile de relaţii publice, trei categorii de obiective:
a) informaţionale: adecvate atunci când se urmăreşte popularizarea unui produs, eveniment;
b) atitudinale: vizează formarea de noi atitudini sau întărirea celor existente;
c) comportamentale: crearea de noi comportamente, întărirea celor favorabile, răsturnarea
celor defavorabile faţă de organizaţie.
Cu alte cuvinte, fiecare obiectiv urmăreşte obţinerea unui anumit efect. Obiectivele şi efectele unei
campanii de comunicare se pot urmări folosind un sistem de două axe (axele comunicării):
 Axa schimbărilor (nivelul la care se înregistrează schimbarea): la nivelul individului, sau al întregii
societăţi. De exemplu, o campanie care promovează prezentarea la controlul medical anual obligatoriu,
poate avea efecte atât la nivelul individului, cât şi la cel al societăţii în ansamblu.
 Axa avantajelor: în general, beneficiarii mesajelor sunt fparticipanţii efectivi, respectiv, organizaţia
emiţătoare şi destinatarii mesajelor. Există şi situaţii în care există şi o a treia categorie de beneficiari,
cum sunt cele campaniile de educare pentru sănătate; în acest caz, beneficiarii sunt: Fondul asigurărilor
sociale de sănătate (scade costul îngrijirilor medicale), asiguraţii (care învaţă cum să prevină boala), dar şi
angajatorii (care vor cheltui mai puţin cu plata concediilor medicale).
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Axa mobilizare
avantajelor
receptor
individ societate
Axa schimbărilor
emiţător
informare
Fig. 5 Axele comunicării
7.4 Stabilirea categoriilor de public

În funcţie de scopul propus, campania se poate adresa pornind de la categorii largi de public, până la
segmente bine definite. O simplă trecere în revistă a categoriilor generale de public, nu oferă informaţii
suficiente referitor la modul în care acestea sunt afectate de activitatea organizaţiei. Identificarea categoriilor
de public presupune cunoaşterea aşteptărilor, normelor de comportament, gradului de implicare în viaţa
organizaţiei sau într-o situaţie dată, a posibilităţilor de receptare a mesajelor emise.
Din punct de vedere al CJAS, categoriile generale de public sunt: asiguraţi, furnizori de servicii medicale,
angajatori, mass-media, alte instituţii implicate în sistemul sanitar. În funcţie de obiectivele stabilite, fiecare
categorie va fi segmentată, astfel încât, în final, să obţinem exact acele segmente care vor fi atinse şi
impresionate de mesajele campaniei, simultan, sau pe rând.
7.5 Mesajele
O campanie are succes, dacă identifică acele mesaje adecvate fiecărei categorii de public ţintă stabilite.
Rolul mesajelor într-o campanie de promovare a imaginii este de a asigura publicul că organizaţia este
capabilă să îi satisfacă aşteptările.
Propunem, în continuare, câteva mesaje pentru fiecare categorie de public a CJAS:
 Mesaje pentru asiguraţi
1.CJAS garantează un pachet de servicii pentru refacerea şi însănătoşirea fiecărui asigurat.
2.CJAS cunoaşte problemele sistemului sanitar şi contribuie la îmbunătăţirea îngrijirii medicale.
3.CJAS este prezentă la locul asiguratului.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
 Mesaje pentru angajatori

1.CJAS foloseşte raţional şi judicios fondurile colectate.
3.Prin plata contribuţiei la FNUASS, angajatorii contribuie la construirea şi menţinerea unui sistem
sanitar viabil.
4.Angajatorii care achită contribuţia fac parte dintre firmele de succes economic şi dau dovadă de
maturitate socială.
 Mesaje pentru furnizorii de servicii medicale
1.CJAS garantează finanţarea serviciilor medicale, asigurând astfel veniturile furnizorilor.
2.CJAS cunoaşte deficienţele sistemului de asigurări de sănătate şi contribuie la remedierea lor
treptată.
3.CJAS sprijină şi oferă consultanţă furnizorilor în toate chestiunile legate de decontarea serviciilor
medicale.
 Mesaje pentru mass-media
1.CJAS este o sursă serioasă de informaţii.
2.CJAS acţionează pentru interesul public în scopul îmbunătăţirii şi dezvoltării îngrijirii medicale din
Bucureşti.
3.CJAS gestionează cu răspundere şi eficienţă maximă fondurile colectate.
4.CJAS este un partener profesionist în relaţia cu mass-media.
7.6. Stabilirea strategiilor/tehnicilor

Strategiile/tehnicile reprezintă calea care trebuie urmată pentru atingerea obiectivelor.
În campaniile de relaţii publice, întâlnim următoarele tipuri de strategii:
 Inactivitate strategică; ignorarea deliberată a unor situaţii pentru a căror clarificare consumul
de resurse nu se justifică.
 Activităţi de diseminare a informaţiei: informare publică, conferinţe de presă, lobby, apariţii
publice ale unor personalităţi ale organizaţiei, biroul de presă, corectarea informaţiilor eronate
sau răuvoitoare, expunerea de suporturi informative la reuniuni publice;
 Organizare de evenimente: evenimente neplanificate, ceremonii, evenimente puse în scenă,
concursuri;
 Activităţi promoţionale: târguri, expoziţii, demonstraţii, strângeri de fonduri, acţiuni civice;
 Activităţi organizaţionale: constituire de coaliţii, conferinţe, convenţii, seminare, negocieri.
7.7. Stabilirea tacticilor

Tacticile presupun precizarea acţiunilor care trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor. Pentru
specialiştii în relaţii publice, tactica este instrumentul de comunicare folosit pentru transmiterea mesajelor
către publicul vizat.
Fiecare tactică transmite un anumit mesaj, către o anumită categorie de public. Lucrările de relaţii publice
recomandă următoarele tipuri de tactici:
 Angajaţi: comunicare interpersonală, news-letter, rapoarte de activitate, şedinţe, Intranet,
avizier, evenimente speciale;
 Beneficiari: materiale despre produse/servicii, dosare de presă, vizite în organizaţie, răspunsuri
la scrisori, web-site;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
 Mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de presă, scrisori
către redactorul-şef, interviuri, documentare.
7.8. Fixarea calendarului de lucru

Termenele de derulare a activităţilor campaniei pot fi impuse de constrângeri interne şi externe. Un
instrument util de lucru în fixarea termenelor este analiza punctelor critice, prin care se identifică activităţile
cronofage, precum şi perioadele în care se suprapun mai multe activităţi.
Calendarul indică data, ziua, ora, la care va avea loc fiecare eveniment. Există mai multe metode de
vizualizarea grafică a calendarului unei campanii:
 Calendar pentru fiecare lună: sunt încercuite datele acţiunilor; cu culori diferite se adaugă
activităţile principale, respectiv detalii de comunicare;
 Calendar global: schemă grafică pe care sunt reprezentate toate elementele strategiei, cu
intervalele de timp necesare organizării şi derulării acestora;
 Tabloul lui Gantt: pe o coloană este lista activităţilor; în dreapta, pe orizontală, se trec lunile, iar
pe verticală succesiunea zilelor; prin linii colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care a fost
programată;
 Calendarul povestit: prezintă în detaliu activităţile, în dreptul fiecărei activităţi fiind trecută
data desfăşurării.
7.9. Stabilirea resurselor: resurse umane, costuri de operare, echipamente.
7.10. Modalităţi de evaluare

Evaluarea este necesară din următoarele motive: concentrează eforturile )măsurând gradul de realizare al
obiectivelor, se identifică spre care din ele trebuie comncentrate eforturile, şi care pot fi trecute în plan
secundar); asigură eficienţa costurilor.
Odată stabilite modalităţile de evaluare, este utilă o revizuire a tactivilor, din punct de vedere al:
- adecvării: va ajunge mesajul acolo unde trebuie? Va avea impactul scontat? Tacticile alese sunt
compatibile cu celelalte instrumente de comunicare utilizate de corganizaţie?
- aplicabilităţii: Se încadrează în bugetul alocat? Dispunem de oameni cu experienţă în utlizarea
tacticilor alese?
Un model practic de evaluare a fost propus de Jim Macnamara5: acest priveşte procesul evaluării ca pe o
piramidă, la baza căreia sunt trecute intrările (informaţii de bază, planificarea), iar în vârf, ieşirile, sau
rezultatele propriu-zise ale campaniei (comunicate, conferinţe, materiale evenimente etc.).
O campanie de relaţii publice se evaluează din mai multe puncte de vedere: planul propriu-zis,
modalitatea de implementare şi impactul campaniei.
 Evaluarea planului de campanie
- a fost adecvată informaţia care a stat la baza conceperii planului?
- mesajele şi acţiunile planificate au avut efectul scontat ?
- care a fost calitatea mesajelor?
5
International public relations Review, november, 1992
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
 Evaluarea implementării
- câte mesaje au fost trimise?
- câte mesaje au fost preluate de mass-media?
- ce categorii de public-ţintă au fost expuse la mesajele campaniei?
 Evaluarea impactului
- câte persoane au învăţat ceva din mesajele transmise?
- câte persoane şi-au schimbat opiniile?
- câte persoane şi-au schimbat atitudinea?
(pentru aceste ultime două evaluări, trebuie cunoscute opiniile şi atitudinile anterioare difuzării mesajelor şi
după difuzarea acestora; aceste cercetări se fac prin metode sociologice)
- câte persoane promovează comportamentele sugerate de campanie? (rezultatele se pot obţine prin
cercetare directă, indirectă, analiza documentelor care consemnează comportamentul diferitelor categorii de
public)
Ultima etapă a planificării este revizuirea. Pentru proiectele de durată, este indicat a se face la 3 luni, 6
luni şi 9 luni.Orice modificare intervenită presupune reluarea procesului de planificare, cu parcurgerea
tuturor etapelor descrise în acest capitol.
***
Concluzie
Pentru a avea succes, înainte de a iniţia un proces de comunicare, asiguraţi-vă că ştiţi răspunsul la
următoarele întrebări:
CUI?
CE?
SPUNEM
CUM?
DE CE?
CÂND?
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Aplicatii practice:
 Pe baza modelului de planificare expus în acest capitol, elaboraţi strategia de promovare a imaginii
CJAS.
 Indiferent dacă promovăm imagini, produse sau servicii, procesul de comunicare trebuie planificat
până la cele mai mici detalii. Etapele planificării sunt:
ANALIZA OBIECTIVE
PUBLICURI
ŢINTĂ
MESAJE
STRATEGIE
TACTICI
PLANIFICARE
RESURSE
EVALUARE
REVIZUIRE
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 8 Conceptul de criză

recunoaşterea unei situaţii de criză

identificarea tipului de criză şi a etapelor acesteia
8.1 Definiţii ale crizei
Fiind fenomene care afectează atât societatea ca sistem, cât şi subsistemele sale (politic, economic,
financiar, instituţional etc.), crizele au stârnit interesul tuturor domeniilor de studiu.
O definiţie atotcuprinzătoare pare a fi cea elaborată de sociologi: „criza reprezintă o perioadă, în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a
tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre
schimbare”6.
Relaţiile publice privesc crizele ca fenomene de întrerupere a funcţionării normale a organizaţiei şi de
blocare a schimbului de informaţii între organizaţie şi publicul său, ce pot aduce prejudicii materiale şi de
imagine. Sarcina activităţilor de relaţii publice, după cum se va vedea pe parcursul acestui material, este de a
concepe şi aplica strategii de comunicare în scopul limitării sau chiar stopării acestor prejudicii.
8.2 Tipologia crizelor

Există o gamă variată de criterii de clasificare a crizelor, din care le amintim în continuare pe cele
citate frecvent de literatura de specialitate:
a) factorii care au cauzat criza: interni/externi, conjuncturali, imediaţi ;
b) timpul de derulare: bruşte, lente ;
c) nivelul de acţiune: operaţionale (afectează activitatea curentă), strategice (afectează elaborarea şi
aplicarea strategiilor organizaţiei), identitare (afectează identitatea organizaţiei) ;
d) consecinţe: asupra personalului, beneficiarilor, furnizorilor, opiniei publice.
O altă grupă de criterii de clasificare a crizelor este următoarea:
a) tipul de soluţii şi modul de rezolvare: crize de dezvoltare, de legitimitate, de onestitate, de
competenţă ;
b) mediul afectat: interne, externe ;
c) domeniul afectat: politice, economice, juridice, de comunicare, de imagine, mediatice,
instituţionale etc ;
6
Zamfir, C.; Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
d) urgenţa rezolvării: imediate (care nu lasă timp pentru planificarea reacţiei de răspuns), urgente
(erup brusc, dar lasă timp pentru planificarea reacţiei de răspuns), susţinute (aduc prejudicii de imagine) ;
e) nivelul la care apar: local, zonal, naţional etc.
8.3 Etapele de evoluţie a crizelor

Cel mai des citat autor în literatura de specialitate, Steven Fink 7, propune următoarele etape în evoluţia
unei crize:
1. Pregătirea crizei
Este etapa de avertizare, în care se identifică probabilitatea de producere a unei crize. (Ex: bănuirea unui
focar de infecţie într-un spital). În această etapă ar trebui să se contureze măsurile de preîntâmpinare/anulare
a situaţiei de criză.
2. Criza acută
Este momentul în care se identifică situaţia de criză (Ex. descoperirea unui focar de infecţie în spital). În
această etapă se pun în aplicare măsurile stabilite în perioada de pregătire a crizei, astfel încât organizaţia să
poată controla momentul de izbucnire a crizei. Organizaţia trebuie să facă toate eforturile pentru a deţine
controlul asupra locului şi timpului în care se distribuie informaţiile legate de eveniment, deoarece, din acest
moment, publicul şi mass-media conştientizează existenţa unei crize şi atenţia lor va fi concentrată asupra
organizaţiei afectate.
3. Faza cronică
Reprezintă o perioadă de durată variabilă, în care au loc anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri
şi polemici publice. Pentru organizaţie, aceasta este etapa de reacţie, când se fac auto-evaluări, analize şi
eforturi de refacere a imaginii.
4. Terminarea crizei
Este etapa de întoarcere la normalitate. În funcţie de modul în care a fost pregătit şi aplicat planul de criză,
această trecere se face mai repede sau mai lent şi în mod mai mult sau mai puţin dureros. În această etapă,
managerii trebuie să evalueze situaţia, modul în care s-a reacţionat la situaţia de criză şi – pe baza
concluziilor desprinse - să revadă planurile de management al situaţiilor de criză.
Un alt teoretician al situaţiilor de criză, Thierry Pauchant8 raportează evoluţia crizelor la impactul pe
care îl au asupra celor două nivele ale unei organizaţii (nivelul fizic, ce cuprinde resurse umane, materiale,
financiare, şi nivelul simbolic, care constă în norme, valori, simboluri, într-un cuvânt, cultura organizaţiei),
precum şi asupra organizaţiei ca sistem şi a subsistemelor sale.
7
Fink, S., Crisis Management:Planning for Inevitable, Amacom, New York, 1986
8
Pauchant, T., Transforming the Crisis-Prone Organisations, San Francisco, California, Josey-Boss, 1992
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Nivel INCIDENT ACCIDENT

fizic
Nivel CONFLICT CRIZĂ

simbolic
Subsistemele organizaţiei Organizaţia ca sistem
Fig. 1 Modelul explicativ al lui T. Pauchant
Incidentul este un eveniment care duce la întreruperea activităţii unui subsistem al organizaţiei, dar nu
ameninţă structura sa fizică. Riscul incidentelor trebuie luat în considerare şi asumat de către membrii
organizaţiilor, iar măsurile şi procedurile de lucru în astfel de situaţii trebuie să fie bine reglementate.
Accidentul este un eveniment neprevăzut care afectează fizic întreaga organizaţie, fără să-i prejudicieze
structura simbolică.
Conflictul defineşte situaţia în care este afectat nivelul simbolic, însă principiile şi valorile membrilor
organizaţiei nu sunt în primejdie. Situaţia de conflict poate precede, însoţi sau urma unui incident sau
accident.
Criza presupune existenţa unor conflicte amplificate până la violenţă, care afectează ambele niveluri (fizic şi
simbolic) ale organizaţiei.
8.4 Originile şi efectele crizelor
Sursele crizelor nu trebuie căutate numai în greşelile umane. Ele apar chiar şi în organizaţii al căror
personal este super-calificat. Crizele fac parte din mecanismele de autoreglare ce caracterizează toate
sistemele dinamice şi deschise, între care se numără şi organizaţiile. De aceea, o criză nu trebuie analizată
numai din punct de vedere al impactului negativ, ci şi din cel al oportunităţilor de dezvoltare pe care le oferă.
Cele mai vizibile efecte ale unei crize sunt legate de bani, şomaj, poluare, morţi, răniţi etc., deoarece
acest tip de consecinţe au cel mai mare impact asupra opiniei publice. Cu cât persoanele sunt mai aproape de
locul crizei, sau gradul lor de participare la eveniment a fost mai mare, cu atât efectele sunt mai
traumatizante. „Spectatorii”, cei care au urmărit situaţia de criză în mass-media, o vor uita odată cu stingerea
interesului mediatic.
La nivelul structurilor fizice, efectele crizelor se manifestă sub forma pierderilor financiare şi materiale.
Asupra structurii simbolice, pot apărea trei tipuri de efecte:
1. Ameninţarea ramurii în care organizaţia afectată de criză îşi desfăşoară activitatea (ex. criza de la
Cernobâl a pus sub semnul întrebării siguranţa energeticii nucleare, apărând voci care au cerut stoparea
acestor activităţi).
2. Schimbarea misiunii strategice a organizaţiei, din cauza percepţiei bipolare (bine/rău) a opiniei
publice9
9
ex. după accidentul de la Cernobâl, energia nucleară, până atunci considerată benefică, a fost percepută ca o ameninţare
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
3. Apariţia efectelor la nivelul individual: lumea şi valorile individului sunt bulversate, se încearcă
găsirea vinovaţilor, iar cei implicaţi se vor întreba dacă nu cumva a fost vina lor?
Aplicatii practice:
1. Identificaţi o situaţie de criză traversată de CJAS la care vă desfăşuraţi activitatea şi stabiliţi etapele de
desfăşurare a acesteia, pe baza modelului lui Steven Fink.
2. Pornind de la modelul lui Thierry Pauchant, daţi exemple de incidente, accidente şi conflicte în activitatea
CJAS.
 Din perspectiva relaţiilor publice, crizele sunt fenomene de întrerupere a funcţionării normale a
organizaţiei şi de blocare a schimbului de informaţii între organizaţie şi publicul săi, ce pot aduce
prejudicii materiale şi de imagine.
 Crizele nu trebuie privite ca fenomene exclusiv dăunătoare; majoritatea situaţiilor de criză se pot
transforma în oportunităţi de evoluţie a organizaţiei.
 În desfăşurarea lor, crizele parcurg următoarele etape: pregătire, faza acută, faza cronică şi
întoarcerea la normalitate.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 9 Managementul situaţiilor de criză
Integrarea activităţilor de comunicare în planul general de management al crizei
Managementul crizei reprezintă o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit organizaţiei să
coordoneze şi să controleze orice urgenţe.
Coombs10 defineşte managementul crizelor ca pe un „set de factori concepuţi pentru a combate crizele
şi a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă
efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul acesteia şi domeniul respectiv de posibilele
pagube”.
În majoritatea cazurilor, gestionarea unei crize presupune parcurgerea următoarelor etape11:
I Etapa de pre-criză, care cuprinde sub-etapele:
a) Detectarea semnalelor. Sarcina specialiştilor în managementul crizelor este dezvoltarea unui sistem
de detectare a semnalelor inerente apropierii unei crize, de colectare a informaţiilor legate de acele semnale şi
de analiză a informaţiilor.
b) Prevenirea crizei presupune trei categorii de măsuri:
1. managementul problemelor: controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei în criză;
2. evitarea riscurilor: măsuri ce trebuie luate pentru eliminarea/reducerea nivelului de risc;
3. construirea relaţiilor: identificarea elementelor vulnerabile, crearea celulei de criză, numirea purtătorului
de cuvânt pe perioada crizei, elaborarea planului de management al crizei, structurarea planului de
comunicare de criză.
II. Etapa de criză este etapa de gestionare propriu-zisă a situaţiei de criză în care se aplică planul de
management al crizei şi cel de comunicare de criză. Şi această etapă, spune Coombs, se parcurge în mai mulţi
paşi:
a) Recunoaşterea crizei: membrii organizaţiei acceptă faptul că se confruntă cu o criză. Recunoaşterea
crizei implică analizarea modului în care aceasta este percepută de publicul intern şi extern al organizaţiei,
precum şi demararea acţiunii de colectare a informaţiilor legate de situaţia de criză.
b) Stăpânirea crizei este perioada de aplicare a măsurilor prevăzute în planul de management al crizei
şi în cel de comunicare de criză. Procesul de comunicare presupune o bună explicare a situaţiei categoriilor
de public ale organizaţiei.
10
Coombs, T., Ongoing Crisis Communications, Planning,Mmanaging and Responding, London, 1999
11
ibidem
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
III Etapa post-criză se concretizează prin acţiuni prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi a reintrat în
normalitate. În această etapă are loc procesul de recuperare/refacere a organizaţiei, în care se verifică modul
de percepţie al crizei de către publicul intern şi extern, comportamentul organizaţiei în ansamblu pe durata
crizei , se evaluează planul de management al crizei în vederea pregătirii pentru o altă criză, se continuă
comunicarea cu publicurile implicate.
Tipuri de management al crizelor
După modul de acţiune pentru gestionarea situaţiei de criză, există mai multe tipuri de management al crizei,
după cum se vede în figura de mai jos:
Management pro-activ Management reactiv
Etapa pre-criză Criza Etapa post-criză
Detectare Limitare efecte

Pregătire Refacere
Prevenire
Învăţare
Management interactiv
Fig.2 Tipuri de management al crizelor
Cel mai cuprinzător tip de management este managementul interactiv, care intervine în toate fazele de
gestionare a unei situaţii de criză. Indiferent de tipul organizaţiei, la nivelul conducerii trebuie să existe o
strategie de criză, concepută şi verificată încă din situaţia de normalitate.
Pentru elaborarea unui plan de management al crizei, este necesară parcurgerea următoarelor etape:
- diagnoza stării organizaţiei, în vederea identificării posibilelor situaţii de criză;
- planificarea acţiunilor specifice posibilelor situaţii de criză identificate;
- elaborarea planului de comunicare;
- evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea planurilor.
Un astfel de plan trebuie să cuprindă următoarele tipuri de acţiuni12:
Acţiuni strategice
- integrarea managementului crizei în planificarea strategică a organizaţiei;
- includerea echipelor de gestionare a crizei în consiliile de conducere ale organizaţiei;
- simularea situaţiilor de criză;
12
apud Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. SNSPA, 2002
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
- antrenamente şi dezbateri pe linia gestionării crizelor;

- existenţa planurilor pentru orice tip de risc identificat.
Acţiuni tehnice şi structurale
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- stabilirea unui buget de gestionare a crizelor;
- crearea unei baze de date privind personalul, resursele şi capacităţile organizaţiei;
- crearea unui spaţiu amenajat corespunzător destinat echipei de criză;
- reducerea/eliminarea serviciilor/produselor periculoase;
- dezvoltarea şi actualizarea politicilor de gestionare a crizelor.
Acţiuni de evaluare şi diagnoză
- acceptarea controalelor preventive (audit) din exterior;
- respectarea reglementărilor privind modul de lucru cu mass-media;
- ierarhizarea strictă a activităţilor zilnice;
- evaluarea comportamentului organizaţiei, după situaţiile de criză.
Acţiuni psihologice şi culturale
- colaborarea cu sindicatele şi organizaţiile profesionale;
- acceptarea veştilor proaste;
- vizualizarea impactului crizelor asupra comportamentului angajaţilor;
- managementul stresului şi al panicii;
- rememorarea simbolică a pericolelor, dar şi a succeselor organizaţiei.
Acţiuni de comunicare
- pregătirea specifică personalului pentru relaţii cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaţii publice;
- amplificarea activităţilor de informare;
- dezvoltarea relaţiilor cu grupuri speciale de intervenţie (poliţie, ambulanţă, pompieri, mass-media, autorităţi
locale );
- utilizarea tehnologiilor de comunicare (internet, e-mail);
- intensificarea colaborării cu asociaţii care pot sprijini organizaţia.
Aplicatii practice:
 Identificaţi tipul de management aplicat în gestionarea situaţiei de criză identificată la aplicaţia

practică de la Cap. 8
 Managementul crizei reprezintă o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit organizaţiei să
coordoneze şi să controleze orice urgenţe.
 Cel mai cuprinzător tip de management este managementul interactiv, care intervine în toate fazele de
gestionare a unei situaţii de criză.Comunicarea în situaţii de criză este parte integrată a planului de
management al situaţiei de criză, care trebuie să conţină: acţiuni strategice, tehnice şi structurale, de
evaluare şi diagnoză, psihologice şi culturale.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 10 Criza de comunicare

 recunoaşterea semnalelor de avertizare a crizei de comunicare

 gestionarea crizei de comunicare
Criza de comunicare reprezintă scurtcircuitarea sau bulversarea fluxurilor informaţionale, atât în

interiorul organizaţiei, cât şi între organizaţie şi mediul său exterior, urmarea fiind imposibilitatea
desfăşurării de dialog, negocieri, şi, în final, confruntări în spaţiul comunicaţional.
10.1 Caracteristicile crizei de comunicare

 Poate fi o componentă a crizei organizaţionale.13
Comunicarea internă a unei organizaţii aflate în criză se limitează la negocieri conducere/salariaţi, iar
cea externă la reacţii de apărare şi justificare în faţa presei.
 Are o evoluţie neprevăzută.
Evoluţia poate fi lentă, dacă imaginea produselor/serviciilor /liderilor este una de succes,
sau bruscă, atunci când în interiorul organizaţiei sau între organizaţie şi mediul exterior apar conflicte. Nu
este obligatoriu ca o criză de comunicare apărută între două structuri ale organizaţiei să se extindă şi la
celelalte. O criză de comunicare la nivelul organizaţiei poate duce la apariţia crizei de comunicare externă şi
reciproc.
10.2 Cauzele crizei de comunicare:

A Cauze interne
 lipsa unei strategii de comunicare internă;
 întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită utilizării unor
canale neadecvate;
 existenţa barierelor de comunicare (de limbaj, mediu, status, percepţie etc.);
 stilul de comunicare al managerilor (managerul autocrat - comunică puţin şi nu
este interesat de feed-back, falsul democrat - comunică puţin, facilitează multe feed-back-uri de care însă nu
ţine seama, politicianul –comunică mult şi selectează numai acele feed-back-uri care îi convin,
comunicatorul – comunică echilibrat şi îşi ajustează deciziile pe baza feed-back-ului);
 canalele informale devin mai importante sau chiar le înlocuiesc pe cele oficiale
(predomină zvonul şi bârfa);
 canalele formale sunt prea rigide, ceea ce duce la frustrare sau la exces de formalism
13
Criza organizaţională este o întrerupere în activitatea organizaţiei, care afectează fizic funcţionarea întregului sistem
organizaţional, ameninţându-i principiile fundamentale, identitatea şi raţiunea de a exista.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
B Cauze externe
 apariţia unor blocaje datorate existenţei unei cantităţi prea mari de informaţie, sosită în timp scurt,
pe canale multiple, ceea ce duce la întârzieri în luarea deciziilor;
 acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării;
 acţiuni intenţionate de reducere a credibilităţii comunicării oficiale (inducerea
neîncrederii în informaţia furnizată de organizaţie);
 ostilitatea faţă de organizaţie, care duce la un embargo informaţional (blocarea accesului la sursele
de informaţii şi canalele de informare).
10.3 Efectele crizei de comunicare

O criză de comunicare neidentificată la timp şi negestionată, poate avea următoarele consecinţe
asupra organizaţiei în care s-a produs:
1. Reducerea eficienţei comunicării în interiorul organizaţiei, manifestată prin:
- dezvoltarea canalelor de comunicare paralele celor oficiale;
- scăderea credibilităţii liderilor;
- blocarea comunicării manageriale.
2. Afectarea structurii simbolice a organizaţiei:
- exprimarea raţională este înlocuită de cea emoţională: apar raporturi şi confruntări de forţe;
- ierarhia nu mai este recunoscută;
- dispare unitatea.
3. Generează criza de imagine:
- conflictele interne afectează mecanismul de promovare a imaginii prin întreruperea fluxurilor de
informaţii sau deformarea mesajelor transmise deliberat de către organizaţie;
- scade încrederea în organizaţie, fiind necesară refacerea imaginii acesteia prin acţiuni de răsturnare de
imagine sau de creare a unei noi identităţi comunicaţionale.
4. Se poate propaga în mediul extern determinând crize de comunicare în alte organizaţii care sunt
dependente de organizaţia generatoare.
10.4 Gestionarea crizei de comunicare

Aceste crize se pot rezolva înainte ca efectele să fie dezastruoase prin câteva măsuri:
1.Elaborarea de strategii de comunicare multidirecţionale, multi - instrumentale şi flexibile, care să
integreze comunicarea informală şi cea formală:
2. Crearea de structuri de relaţii publice care să asigure şi să dezvolte comunicarea internă şi externă a
organizaţiei.
3. Combaterea sistematică a zvonurilor.
4. Promovarea culturii organizaţionale.
5. Pregătirea şi antrenarea membrilor organizaţiei pentru a face faţă riscurilor şi conflictelor.
6. Asigurarea unei bune comunicări cu organizaţiile din sfera de interes, în scopul evitării blocajelor
informaţionale.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Aplicatii practice:
1. Identificaţi o situaţie de criză de comunicare; precizaţi: cauzele care au condus la aceasta, precum şi
efectele pe care le-a produs.
 Criza de comunicare reprezintă scurtcircuitarea sau bulversarea fluxurilor informaţionale, atât în

interiorul organizaţiei, cât şi între organizaţie şi mediul său exterior, urmarea fiind imposibilitatea
desfăşurării de dialog, negocieri, şi, în final, confruntări în spaţiul comunicaţional.
 Criza de comunicare poate fi evitată dacă organizaţia comunică strategic şi planificat atât în interior,
cât şi cu exteriorul şi are o cultură organizaţională puternică.
 Departamentul Relaţii Publice este un factor de prevenire al crizei de comunicare, deoarece sarcina
acestuia este asigurarea comunicării interne şi externe a organizaţiei.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 11Criza mediatică
 recunoaşterea semnalelor de avertizare a crizei mediatice

 gestionarea crizei mediatice
Criza mediatică este determinată de intervenţia mass-media în evoluţia crizei de comunicare, ca

urmare a deficitului de informaţie oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de comunicare.
Publicul cere completarea vidului de informaţie, fapt ce conferă mass-media oportunitatea de a prelua
controlul informaţional.
11.1 Caracteristicile crizelor mediatice

 Apar pe neaşteptate şi nu se poate anticipa forma sub care apar;
 În general, sunt surse de ştiri neplăcute în mass-media;
 Au caracter puternic emoţional; (mass-media potenţează implicaţiile emoţionale)
 Opinia publică este formată de presă, deoarece sunt puţini martori la evenimente;
 Durata este variabilă în timp;
 În faza iniţială, informaţiile despre eveniment sunt puţine sau lipsesc;
 Informaţiile sunt contradictorii, incomplete şi se schimbă permanent;
 La locul şi pe durata crizei se produce multă confuzie.
11.2 Cauzele crizelor mediatice

 Situaţii neprevăzute, determinate de cauze naturale;
 Situaţii tehnice neprevăzute (ex. căderea sistemului computerizat, incendii etc.);
 Situaţii neprevăzute datorate exacerbării competiţiei (preluări , vânzări silite, furt de tehnologie,
falimentare prin sabotaj economic);
 Situaţii neprevăzute datorate unor acţiuni umane intenţionate (ucideri, răpiri, sabotaj, estorcări
de fonduri, fraude, atacuri la sediul organizaţiei);
 Situaţii neprevăzute datorate unui management defectuos (boli profesionale, livrarea de produse
periculoase, oferire de servicii care nu asigură securitate personală sau a bunurilor);
 Situaţii neprevăzute datorate deficienţelor în cultura organizaţională şi în capacitatea de
comunicare a organizaţiei:
- reputaţie negativă datorată corupţiei, ascunderii faptelor, birocraţiei, discriminării,
duplicităţii, concurenţei interne pentru ocuparea posturilor;
- vizibilitate redusă datorită lipsei de comunicare sau mesajelor incoerente;
- lipsa credibilităţii datorată unor crize anterioare;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Trebuie precizat că nu toate organizaţiile care trec prin momente dificile au parte de acelaşi interes din
partea mass-media.
11.3 Efectele crizelor mediatice

1. Pierderea controlului informaţiei şi al publicului: dacă răspunsul nu este cel aşteptat, primele
informaţii nu sunt credibile, sau organizaţia are antecedente în inducerea în eroare a opiniei publice, publicul
va căuta altă sursă credibilă. Imaginea organizaţiei va fi construită deformat de martori, comentatori, analişti
iar efectele asupra nivelului simbolic vor fi din cele mai neplăcute.
2. Producerea panicii în organizaţie: panica apare atât din cauza efectului de surpriză, dar şi din cauza
lipsei unui plan de acţiune stabilit şi exersat anterior evenimentelor. Responsabilii cu comunicarea riscă să
facă declaraţii necontrolate sau, dimpotrivă, să evite să vorbească, pentru a nu fi judecaţi de şefi, sau de
teama de a nu divulga date confidenţiale. La rândul lor, managerii ar putea crede că dezvăluind situaţia reală
ar putea declanşa panica în rândurile angajaţilor, când, în realitate, lipsa de informaţia face ca oamenii să
perceapă situaţia ca mult mai gravă.
3. Asigură o vizibilitate nedorită organizaţiei: datorită mediatizării intense, publicul care monitorizează
organizaţia este mai numeros decât şi-ar dori aceasta. Publicul poate fi mai mult sau mai puţin avizat şi există
riscul ca în mentalul colectiv imaginea organizaţiei să rămână cea din timpul crizei.
4. Eforturile de gestionare limitează orizontul de acţiune şi concentrează acţiunile organizaţiei spre
rezolvarea crizei: răspunsul la articolele nefavorabile apărute în presă presupune consum mare de resurse
umane, materiale şi de timp, fapt ce se va răsfrânge asupra derulării activităţilor curente ale organizaţiei.
Această activitate este însă benefică, deoarece asigură controlul informaţiei şi astfel organizaţia îşi va putea
reface capitalul de imagine.
5. Criza mediatică nerezolvată poate degenera într-o criză organizaţională: membrii organizaţiei s-ar
putea simţi trădaţi de organizaţia care se comportă sub aşteptările lor, şi simt nevoia să „plătească” acest
disconfort, generând astfel conflicte cu efecte asupra funcţionării organizaţiei.
11.4 Gestionarea relaţiei cu mass-media pe durata crizei mediatice

Deşi mass-media sunt interesate de situaţiile neobişnuite, o mină de aur pentru ştiri, ele pot constitui un
sprijin în managementul situaţiilor de criză, deoarece:
- contribuie la educarea prealabilă a publicului în perioada de pre-criză;
- atrag atenţia asupra factorilor de risc;
- difuzează informaţiile şi recomandările specialiştilor;
- contribuie la combaterea zvonurilor, menţinând încrederea în organizaţie;
- mediatizează nevoia de ajutor a organizaţiei afectată de criză;
- informează oportun, inclusiv echipa de gestionare a crizei;
- determină iniţiative de suport dinspre mediul extern al organizaţiei.
Specialistul în relaţii publice trebuie să ţină seama de beneficiile colaborării cu presa menţionate anterior;
el trebuie să-şi ofere ajutorul jurnaliştilor comunicându-le regulile ce trebuie respectate la locul faptelor,
însoţindu-i şi oferindu-le informaţii corecte, verificate, facilitându-le contacte cu conducerea organizaţiei şi
cu alţi membrii ai acesteia antrenaţi în rezolvarea situaţiei.
Atunci când se difuzează informaţii, nu trebuie uitate întrebările care sunt pe buzele tuturor: Ce se
întâmplă?, Ce urmează să se întâmple?, Care sunt efectele?, S-a mai întâmplat aşa ceva şi dacă da, când?,
Există un plan de limitare a efectelor?, Ce prevede acest plan?, Câţi oameni sunt afectaţi?, Care sunt
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
costurile?, Care a fost momentul în care au apărut primele indicii ale situaţiei de criză şi care au fost
acestea?, Ce s-a întreprins atunci când s-a conştientizat apariţia crizei?
Reguli pentru difuzarea mesajelor către mass-media:

1 Nu se ascund informaţii;
2. Informaţiile trebuie să se bazeze pe fapte reale, nu pe cifre şi statistici;
3. Jurnaliştii trebuie trataţi într-o manieră profesională de comunicare;
4. În comunicatul de presă iniţial, se recomandă să fie cuprinse răspunsurile la următoarele întrebări:
ce?, unde?, când?, cum? s-a întâmplat; ca regulă, nu se difuzează informaţii la cauzele evenimentului
(de ce s-a întâmplat?), atâta timp cât acestea nu au fost stabilite cu certitudine (exemplu de formulare:
Încă nu se cunosc cauzele, dar o comisie face investigaţii pentru descoperirea acestora; de îndată ce
comisia va formula concluzii, le vom aduce la cunoştinţă);
5. Nu se difuzează date despre persoane decedate, rănite, până nu s-a luat legătura cu familiile acestora
şi nu s-a obţinut acordul; pot fi însă difuzate imediat informaţii cu privire la persoanele implicate.
În afara informaţiilor solicitate de jurnalişti, specialistul în relaţii publice trebuie să transmită cu insistenţă
mesaje favorabile la adresa organizaţiei, referitoare la:
- intervenţia rapidă pentru soluţionarea crizei;
- eforturile depuse de organizaţie pentru desfăşurarea activităţilor curente şi îndeplinirea atribuţiilor;
- grija faţă de cei afectaţi şi familiile acestora;
- calitatea profesională a membrilor organizaţiei;
- capacitatea organizaţiei de a depăşi criza şi urmările acesteia;
- respectul pentru comunitate şi lege.
Istoria crizelor mediatice arată că în managementul acestora cele mai frecvente greşeli sunt următoarele:
 ezitările, care creează senzaţia de incompetenţă şi confuzie;
 riposta la informaţiile incomode, care sporeşte tensiunea;
 confruntarea cu oponenţii, care le oferă o ocazie nesperată de notorietate şi şansă de atac;
 informaţiile contradictorii, care creează impresia de lipsă de sinceritate şi receptivitate;
 lipsa unui plan de management al crizei, neactualizarea acestuia, sau nefolosirea lui în momentul crizei;
 planul de acţiune în situaţie de criză nu a fost exersat, drept pentru care cei implicaţi nu-şi cunosc
atribuţiile;
 timp pierdut cu şedinţe de coordonare;
 lipsa de documentare anterioară a celor desemnaţi să comunice cu presa;
 neglijarea comunicării interne;
 luarea de angajamente fără acoperire, greu de respectat;
 luarea de decizii şi informarea sub presiunea evenimentelor;
 aspectul uman este uitat, mesajele concentrându-se pe disculparea organizaţiei sau pe menţinerea imaginii
pozitive a acesteia;
 stoparea activităţii de relaţii publice în momentul încetării crizei.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Referitor la ultimul aspect menţionat anterior, se recomandă ca în scopul prevenirii efectelor negative ce
pot apărea ca ecou al crizei, sfârşitul acesteia să fie anunţat oficial în cadrul organizaţiei. Astfel, membrii
organizaţiei vor putea transmite în exterior mesaje pozitive, cei implicaţi în gestionarea situaţiei vor fi
eliberaţi de responsabilităţile pe care le-au avut . În ceea ce priveşte mediul extern, trebuie menţinute
legăturile cu categoriile de public afectate şi partenerii în gestionarea crizei. Mass-media trebuie să fie
informată asupra tuturor acţiunilor post-criză derulate de organizaţie.
Aplicatii practice:
1. Identificaţi o situaţie de criză mediatică; precizaţi:cauzele care au condus la aceasta, precum şi efectele pe
care le-a produs.
 Criza mediatică este determinată de intervenţia mass-media în evoluţia crizei de comunicare, ca

urmare a deficitului de informaţie oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de
comunicare. Publicul cere completarea vidului de informaţie, fapt ce conferă mass-media
oportunitatea de a prelua controlul informaţional.
 Mass-media reprezintă un sprijin în managementul crizelor, cu condiţia ca relaţia cu acestea să fie
bazată pe sinceritate.
 Dacă organizaţia nu adoptă o atitudine pro-activă de comunicare, controlul informaţiei este
preluat de mass-media, iar credibilitatea mesajelor instituţiei, pusă la îndoială.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 12 Criza de imagine
 recunoaşterea semnalelor de avertizare a crizei de imagine

 gestionarea crizei de imagine
Criza de imagine reprezintă acel stadiu de deteriorare a notorietăţii, reputaţiei şi încrederii publice
care pune în pericol funcţionarea sau existenţa unei organizaţii. În acest stadiu, produsele şi serviciile
oferite nu mai sunt căutate, iar onestitatea, corectitudinea şi legalitatea acţiunilor organizaţiei devin
subiecte de dezbatere publică.
12.1 Mecanismele de producere a crizei de imagine

Vizibilitatea şi imaginea organizaţiei se creează în două spaţii: spaţiul vizibilităţii directe şi cel al
vizibilităţii mediate. Criza de imagine apare în cadrul comunicării mediate. Mecanismele de apariţie a crizei
sunt următoarele:
 întreruperea sau deformarea mesajelor, atât de către emiţători, cât şi de receptori şi cei care vehiculează
mesajele;
 modificarea grilei de evaluare a publicului-ţintă prin cultivarea ostilităţii acestuia faţă de organizaţie;
 neasigurarea criteriului de stabilitate în timp: fluctuaţiile de credibilitate atrag apariţia neîncrederii.
12.2 Cauzele crizelor de imagine

1. Incapacitatea organizaţiei de a crea şi gestiona o identitate puternică, atât în interior, cât şi în
exteriorul său; aceasta se datorează lipsei de preocupare (din partea conducerii) pentru aplicarea unui
program de creare a identităţii, care, în afară de nume, evenimente sporadice, trebuie să cuprindă atmosferă,
idealuri, cultură organizaţională. Cercetările arată că la baza loialităţii angajaţilor stă în primul rând
comunicarea, şi apoi banii.
2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea şi gestionarea unei imagini coerente.
Organizaţiile care nu au concurenţi pe piaţă pornesc de la premiza greşită că acest avantaj obligă publicul să
le achiziţioneze produsele şi serviciile.
3. Imposibilitatea controlului total asupra mesajelor care apar în spaţiul public. Orice organizaţie trebuie
să fie conştientă de următoarele aspecte:
- publicul nu este proprietatea sa exclusivă;
- nu este singura sursă de informaţii;
- canalele de comunicare asigură o vizibilitate crescută şi durabilă pentru evenimentele negative, şi una
scăzută şi de scurtă durată pentru cele pozitive;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
- de cele mai multe ori, canalele de comunicare îşi creează propria vizibilitate şi identitate prin modul de
difuzare a ştirilor.
- 4. Incapacitatea organizaţiei de a asigura o imagine coerentă, credibilă şi stabilă prin compatibilizarea
mesajelor, datorită:
- lipsei strategiei de comunicare organizaţională;
- coordonării slabe între structurile de comunicare;
- slabei gestionări a crizelor organizaţionale;
- slabei pregătiri a structurilor responsabile cu gestionarea imaginii (identificare greşită a nevoii de
informare internă şi externă, stabilirea greşită a mesajelor, programe proiectate nerealist).
12.3 Caracteristicile crizei de imagine

1. Nu apare brusc. Evoluţia crizei de imagine este lentă şi complexă (schimbările la nivelul convingerilor
sunt mai lente decât cele la nivelul opiniilor şi atitudinilor), fiind influenţată de categoriile de public
implicate, capacitatea de comunicare a organizaţiei şi atitudinea ostilă a mediilor de comunicare.
2. Se suprapune şi este determinată de o criză de identitate specifică culturii organizaţionale
3. Este greu de identificat; necesită analize şi evaluări complexe elaborate de structuri specializate în
identificarea atitudinilor şi nivelului de încredere atât al publicului intern, cât şi al celui extern. Din acest
motiv, de cele mai multe ori, crizele de imagine sunt confundate cu cele organizaţionale.
4. Efectele crizei de imagine se manifestă pe termen lung. Credibilitatea se construieşte greu, se menţine
cu eforturi şi se recâştigă şi mai greu, cu eforturi şi cheltuieli mari. Dacă efectele crizei organizaţionale
încetează odată cu rezolvarea acesteia prin reorganizare, redefinirea obiectivelor şi eliminarea cauzelor care
au generat-o, cele ale crizei mediatice încetează imediat ce mass-media consideră încheiat subiectul, criza de
imagine poate stigmatiza organizaţia pentru totdeauna.
12.4 Efectele crizei de imagine

1. În faza acută, poate declanşa o criză organizaţională. În momentul în care organizaţia este
percepută ca un partener lipsit de onestitate, produsele şi serviciile acesteia vor fi ocolite.
2. Criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea întregii ramuri
industriale în care activează organizaţia aflată în criză.
3. Criza de imaginea poate duce la schimbarea misiunii organizaţiei în percepţia publicului.
(activitatea organizaţiei este privită ca fiind dăunătoare pentru societate)
4. Criza afectează cultura organizaţională şi latura psihologică a salariaţilor şi clienţilor, deoarece
indivizii refuză să se mai identifice cu o organizaţie lipsită de credibilitate pentru a-şi proteja propria lor
imagine. O criză de imagine pune sub semnul întrebării idealurile şi valorile organizaţiei, reclamând punerea
lor de acord cu aşteptările publicului intern şi extern.
12.5 Gestionarea crizelor de imagine

Strategii de refacere a imaginii (Modelul lui Benoit)
Organizaţia supusă atacurilor sau reproşurilor poate face apel, în viziunea lui W. Benoit, la următoarele
strategii, sau, mai corect spus, la o combinaţie a acestora: de negare, de eludare a responsabilităţii, de
reducere a caracterului periculos al actului, de corectare şi de umilire.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Strategia de negare
Se bazează pe negarea oricărei implicări a organizaţiei în evenimente. Scopul acestei strategii este de a
respinge acuzaţiile, mesajele insistând pe ideea că faptele în discuţie nu există, sau că altă organizaţie se face
vinovată de existenţa lor.
Strategia de eludare a responsabilităţii
Urmăreşte reducerea nivelului de responsabilitate al organizaţiei pentru faptele reproşate. Această
strategie îmbracă următoarele forme:
1.provocarea: afirmaţii conform cărora evenimentul respectiv a fost de fapt un răspuns la acţiuni rău
intenţionate îndreptate la adresa organizaţiei;
2. justificarea: afirmaţii conform cărora organizaţia nu a deţinut informaţii suficiente despre eveniment,
sau nu l-a putut controla, deci nu este complet răspunzătoare pentru acesta;
3. caracterul accidental: afirmaţii conform cărora faptele s-au produs accidental şi organizaţia nu poate
fi învinovăţită pentru astfel de fapte;
4. bunele intenţii: afirmaţii conform cărora organizaţia a avut cele mai bune intenţii, fără să fie
conştientă sau să aibă indicii că acţiunile sale vor avea consecinţe dăunătoare.
Strategia de reducere a caracterului periculos al actului
Organizaţia îşi asumă răspunderea pentru fapte, dar se atrage atenţia că efectele acestora nu sunt chiar
atât de dăunătoare.
Direcţiile de acţiune ale acestei strategii sunt următoarele:
- obţinerea sprijinului publicului, marşând pe rolul pozitiv al organizaţiei şi succesele înregistrate de
aceasta până la producerea crizei;
- reducerea sentimentelor negative: faptele nu sunt chiar atât de grave, iar vina organizaţiei nu e chiar atât
de mare;
- diferenţierea: comparaţii cu evenimente similare, cu consecinţe mult mai grave,
- transcederea: faptele sunt prezentate în alt context decât cel real, astfel încât conotaţia acestora să fie mai
puţin negativă;
- atacul la adresa celor care aduc acuzaţii organizaţiei, astfel încât această să fie privită ca o victimă a unor
activităţi denigratoare;
- compensarea materială sau simbolică a celor prejudiciaţi.
Strategia de corectare
Presupune derularea a două tipuri de acţiuni de corectare a daunelor:
a) restaurarea: revenirea la situaţia anterioară crizei
b) promisiunea: angajamente că situaţii de acest gen nu se vor mai repeta.
Strategia de umilire
Organizaţia îşi asumă public vina şi cere iertare pentru daunele şi prejudiciile produse. Totodată,
prezintă planuri de modificare a comportamentului.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Aplicatii practice:
1. Identificaţi
o situaţie de criză de imagine; precizaţi:cauzele care au condus la aceasta, precum şi efectele pe
care le-a produs.
 Criza de imagine reprezintă acel stadiu de deteriorare a notorietăţii, reputaţiei şi încrederii publice
care pune în pericol funcţionarea sau existenţa unei organizaţii. În acest stadiu, produsele şi serviciile
oferite nu mai sunt căutate, iar onestitatea, corectitudinea şi legalitatea acţiunilor organizaţiei devin
subiecte de dezbatere publică.
 Spre deosebire de efectele crizei de comunicare sau cele ale crizei mediatice, efectele crizei de
imagine se manifestă pe termen lung, deoarece încrederea publicului se câştigă greu.
 Criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea întregii ramuri industriale în
care activează organizaţia aflată în criză.
 Benoit propune următoarele strategii de refacere a imaginii organizaţiei: Strategia de negare, Strategia
de eludare a responsabilităţii, Strategia de reducere a caracterului periculos al actului, Strategia de
corectare, Strategia de umilire.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 13 Comunicarea în situaţii de criză

 elaborarea planului de comunicare de criză al CJAS
Comunicarea de criză este o componentă esenţială a managementului situaţiilor de criză, deoarece o comunicare eficientă
contribuie la limitarea daunelor aduse organizaţiei. Această formă de comunicare are loc între organizaţie şi
publicurile sale înainte, în timpul şi după derularea crizei, cu scopul de a reduce impactul negativ asupra
imaginii organizaţiei.
Literatura de specialitate14 identifică patru tipuri de activităţi caracteristice comunicării în situaţii de
criză, corespunzătoare celor trei etape de evoluţie a unei crize:
1. etapa pre-criză: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză
2. etapa de derulare a crizei: răspunsul organizaţiei
3. etapa post-criză: refacerea organizaţiei.
13.1 Evaluarea riscurilor

În scopul identificării ameninţărilor la adresa organizaţiei, se alcătuieşte o echipă de planificare,
compusă din managerul organizaţiei, şeful departamentului relaţii publice, managerii altor departamente
(tehnic, juridic, resurse umane, responsabilul cu securitatea organizaţiei etc.)
În urma identificării posibilelor conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaţia şi analiza crizelor
precedente, membrii echipei trebuie să-şi imagineze care ar fi „răul” cel mai mare ce s-ar putea abate asupra
organizaţiei.
13.2 Planificarea comunicării de criză

Specialiştii în managementul crizelor recomandă întocmirea planului pentru comunicarea de criză încă
din perioadele de calm. Acest plan trebuie întocmit de specialiştii în relaţii publice, care trebuie să fie
implicaţi în toate etapele şi evenimentele asociate unei crize.
Un plan eficient de comunicare de criză trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
defineşte strategiile de răspuns în cazul situaţiilor de criză;
stabileşte resursele de comunicare şi responsabilităţile;
stabileşte mesajele-cheie pe tipuri de public ţintă;
permite managerilor comunicării în caz de criză să lanseze public informaţii;
conturează campaniile de relaţii mass-media pe timpul şi imediat după desfăşurarea crizei.
14
Guth, D.W.; Marsh, C., PublicRrelations: A Value-Driven Approach, Ally&Bacon Publ, Boston, 2000
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Planul de comunicare de criză este de fapt un dosar cu instrucţiuni, organizat pe secţiuni specifice, ce
vizează aceleaşi publicuri, la fel ca şi un plan de comunicare obişnuit.
Planul de comunicare de criză trebuie să aibă avizul conducerii şi al specialiştilor din sectoarele de activitate
la care face referire. Odată obţinut avizul, el se distribuie membrilor organizaţiei care sunt implicaţi în
problema respectivă. Planul trebuie revizuit şi îmbunătăţit periodic.
13.3 Răspunsul organizaţiei la situaţia de criză
Când începe criza? De răspunsul la această întrebare depinde succesul organizaţiei în gestionarea
situaţiei. Asupra organizaţiilor planează două pericole: exacerbarea evenimentelor, astfel încât se află într-o
stare permanentă de alertă, sau, dimpotrivă, minimalizarea acestora, care are drept consecinţe lipsa totală de
reacţie; de aceea, declararea stării de criză cere mult discernământ din partea celor implicaţi.
Odată declanşată criza, reacţia trebuie să fie rapidă, sub forma unui răspuns iniţial, în general o declaraţie
a purtătorului de cuvânt, adresat tuturor categoriilor de public implicate sau afectate (schiţată încă din planul
de comunicare de criză). Acest discurs trebuie să fie consistent , cu date exacte, necontradictorii, cu caracter
practic. În plus, el trebuie să scoată în evidenţă eforturile pe care organizaţia le întreprinde pentru
stoparea/imitarea daunelor.
În cazul în care reacţia de răspuns întârzie, există riscul ca altă organizaţie sau grup să preia controlul
informaţiei.
Odată emis răspunsul iniţial, se va trece la aplicarea strategiilor de comunicare de criză stabilite în plan.
Activitatea de comunicare trebuie să se focalizeze pe următoarele acţiuni:
 pregătirea canalelor de comunicare cu publicul;
 asigurarea vizibilităţii;
 gestionarea mesajelor, astfel încât acestea să fie clare, consistente, sincere, bazate pe fapte reale
şi informaţii verificate;
 corectarea promptă a erorilor şi neadevărurilor din articolele de presă;
 realizarea comunicării interne;
 păstrarea contactului cu cei afectaţi;
 informarea, cu prioritate, a echipei de gestionarea crizelor cu privire la reacţiile publicului;
 comunicarea tuturor ştirilor, bune sau rele.
13.4 Comunicarea internă în perioadele de criză

În situaţiile de criză, este important ca toţi membrii organizaţiei să ştie ce se întâmplă, folosind toate
mijloacele de comunicare internă pe care le avem la dispoziţie: (fax, intranet, mail, şedinţe). Recomandăm
ca, începând cu managerii, toţi angajaţii să primească o informare de genul celei pe care o prezentăm în
continuare:
1. Ce s-a întâmplat? (enumerarea faptelor)
2. Unde şi când s-a întâmplat?
3. Cât de serios este evenimentul?
4. Cum s-a întâmplat? (cronologia evenimentelor, eventuale cauze, dacă sunt cunoscute)
5. Responsabilitatea (cine răspunde de problemă, ce rol are fiecare membru al echipei de
conducere?)
6. Răspunsul la incident (de ce trebuie răspuns, cine şi pe ce cale va răspunde, care sunt
deficienţele în capacitatea de a răspunde)
7. Probleme de compensaţii şi răspundere financiară (care sunt prevederile legale?)
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
8. Impact şi reacţii probabile pentru grupurile ţintă

9. Presa: gradul de interes: informaţii solicitate, prezenţa la locul faptelor; sursele de informaţie
ale presei; ce probleme au captat interesul presei? ce se face pentru relaţia cu presa: purtătorul
de cuvânt, modalităţi de culegere a informaţiilor, declaraţii, informări, interviuri;
10 Stabilirea informărilor: cine participă, unde, când, ce se comunică.
13.5 Refacerea organizaţiei după criză

Odată cu încetarea crizei, sarcina celulei de criză este de a evalua calitatea răspunsului organizaţiei la
situaţie, pe baza următoarelor întrebări:
1. Ce aspecte ale crizei au fost anticipate în planul de comunicare de criză?
2. Ce nu a fost anticipat?
3. Ce schimbări trebuie aduse planului de comunicare de criză?
4. Cum s-au comportat membrii organizaţiei pe perioada crizei?
5. Care sunt efectele de durată asupra organizaţiei şi publicurilor sale?
6. Ce măsuri trebuie luate?
7. Cum percep publicurile implicate schimbările aduse organizaţiei de către criza care a trecut?
8. Ce acţiuni se pot declanşa pentru a profita de oportunităţile aduse de criză?
9. Acţiunile de gestionare a crizei au respectat valorile şi principiile organizaţiei?
10. Ce fel de mesaje a transmis presa?
11. Care au fost opiniile şi atitudinea publicului?
12. Ce reacţii au avut angajaţii şi ce sugestii au dat pentru îmbunătăţirea comunicării?
13. Care au fost reacţiile şi concluziile instituţiilor partenere în gestionarea crizei?
În ceea ce priveşte relaţia cu publicurile implicate , se recomandă ca la sfârşitul crizei să se deruleze

următoarele activităţi de comunicare:
 difuzarea unui comunicat de presă final care prezintă concluziile asupra evenimentelor şi paşii
ce vor fi urmaţi pentru revenirea la normalitate;
 realizarea unui program de comunicare internă pentru prezentarea concluziilor desprinse;
 organizarea de audienţe şi transmiterea de scrisori pentru cei care au fost afectaţi de criză
 transmiterea de scrisori de mulţumire către partenerii în gestionarea crizei.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Aplicatii practice:
Pe baza modelului de plan de comunicare în situaţii de criză redat în continuare, scrieţi planul de comunicare
al CJAS pentru situaţiile de criză create de cozile la farmacii.
PLAN DE COMUNICARE DE CRIZĂ

1. Coperta
- conţine: titlul planului, data elaborării/revizuirii, specificaţia „document de uz intern/confidenţial” şi
„nu este permisă multiplicarea/difuzarea neautorizată”.
2. Introducerea
- este scrisă de unul dintre managerii organizaţiei;
- subliniază importanţa documentului, relevă rezultatele estimate;
- atrage atenţia asupra obligativităţii respectării prevederilor documentului:
3. Scop, obiective
- principiile de acţiune şi politicile aplicate.
4. Componenţa celulei de criză
- numele membrilor celulei, coordonatele de contact, aria de competenţă, misiunile atribuite.
Componenţa celulei de criză variază în funcţie de eveniment. În general, aceasta este condusă de către
un manager al crizei (şeful departamentului de relaţii publice), care colaborează cu conducerea organizaţiei,
coordonează echipa, concepe şi verifică mesajele transmise, alţi specialişti în relaţii publice, unul dintre
managerii organizaţiei, managerii altor departamente, după caz. Persoanele care gestionează comunicarea în
situaţie de criză, trebuie să beneficieze de o pregătire corespunzătoare, cu accent pe:
- înţelegerea mecanismului de manifestare a crizelor şi a riscurilor pe care acestea le implică;
- cunoaşterea modalităţilor de comunicare cu publicul intern şi extern (în special cu mass-media);
- formarea deprinderilor de răspuns la întrebări dificile;
- întocmirea planurilor şi realizarea mijloacelor de comunicare în situaţii de criză (istoricul
organizaţiei, grafice, biografii ale liderilor, documentare despre produse, infrastructură, angajaţi etc.)
Pe perioada crizei, membrii celulei de criză sunt degrevaţi de sarcinile curente.
Sarcinile celulei de criză:
- conceperea planului de comunicare de criză pe baza aspectelor depistate ca fiind vulnerabile pentru
organizaţie. Planul trebuie să anticipeze şi să răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea
confrunta organizaţia.
- aplicarea planului de comunicare de criză, atât cu ocazia simulărilor, cât şi în situaţiile reale;
- oferirea de soluţii pentru situaţiile care nu au fost prevăzute în planul de comunicare de criză.
5. Declaraţii
Membrii celulei de criză semnează o declaraţie de luare la cunoştinţă şi asumare a sarcinilor care le revin.
6. Calendarul simulării crizelor
Crizele se simulează, spontan sau organizat, cel puţin o dată pe an, dacă nu mai des. În cadrul
simulărilor se includ şi reprezentanţi externi: alte organizaţii, presa, asociaţii profesionale etc. Simulările
testează nu numai procedurile de lucru, ci şi echipamentele prevăzute în plan.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
7. Lista publicurilor implicate

Conţine publicul ţintă al organizaţiei în timpul crizei. Categoriile de public vor fi ierarhizate în funcţie
de relevanţa şi importanţa acestora pentru organizaţie. De obicei, audienţa este reprezentată de:
A. publicul intern: angajaţi şi familiile acestora, membrii Consiliului de Administraţie;
B. publicul extern: comunitatea apropiată, beneficiari, furnizori, clienţi, mass-media, parteneri,
organizaţii cu acelaşi profil, medici şi personalul medical, personal de intervenţie în caz de urgenţă,
structuri guvernamentale, lideri politici, lideri de opinie.
8. Mijloace de informare
Pentru transmiterea informaţiilor, trebuie pregătit un sistem specific de informare (comunicate de
presă, mesaje, anunţuri, documentare, foi cu desfăşurarea evenimentelor, anunţuri pe Internet), cu suporturi
tehnice adecvate fiecărei categorii de public: telefon, Internet, e-mail, fax. afişaj etc.
9. Lista cu personalul de intervenţie
Conţine coordonatele de contact ale personalului specializat în intervenţii în caz de urgenţe (pompieri,
salvare, spitale, procuratură, regia apelor, regii de electricitate, distribuirea gazelor) şi ale altor parteneri în
gestionarea crizelor: autorităţi locale, structuri guvernamentale, organizaţii cu acelaşi obiect de activitate,
asociaţii profesionale şi comunitare.
10. Centrul de control al crizei
Este spaţiul fizic în care îşi desfăşoară activitatea echipa de management al crizei. Acest spaţiu
trebuie amenajat şi dotat tehnic corespunzător (linii telefonice, fax, acces la Internet, sisteme de proiecţie,
aparatură audio/video, copiator, computer, imprimantă). Tot aici trebuie să se găsească dosarele de presă,
listele cu personalul de intervenţie, listele cu partenerii în gestionarea crizelor (personal de intervenţie în caz
de urgenţă, autorităţi locale), dosare documentare, adresele locaţiilor în care se desfăşoară activităţile
organizaţiei, fişe biografice ale managerilor, date privind structura organizatorică şi numărul de angajaţi,
regulamente de ordine interioară etc.
11. Mesaje şi strategii de comunicare
Mesajele se construiesc pentru fiecare categorie de public, în funcţie de ierarhizarea stabilită. De
asemenea, trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate categoriile de public, care să conţină informaţii
despre natura crizei, date despre eveniment (pierderi, victime, impactul asupra altor organizaţii), măsuri
locale pentru stoparea/limitarea efectelor. În această declaraţie organizaţia trebuie să-şi asume răspunderea
dacă evenimentul s-a produs din cauza ei şi să evite să acuze alte organizaţii dacă vinovăţia lor nu este
dovedită.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
 Specialiştii în managementul crizelor recomandă întocmirea planului pentru comunicarea de criză

încă din perioadele de calm.
 Chiar dacă în situaţiile de criză organizaţia trebuie să facă faţă presiunilor din medical extern,
comunicarea internă este la fel de importantă ca şi cea externă.
 Un plan eficient de comunicare de criză trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
i. defineşte strategiile de răspuns în cazul situaţiilor de criză;
ii. stabileşte resursele de comunicare şi responsabilităţile;
iii. stabileşte mesajele-cheie pe tipuri de public ţintă;
iv. permite managerilor comunicării în caz de criză să lanseze public informaţii;
v. conturează campaniile de relaţii mass-media pe timpul şi imediat după desfăşurarea
crizei.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 14: Scopul relaţiilor cu publicul

Cunoaşterea factorilor implicaţi în relaţiile cu publicul
14.1. Publicul ţintă şi opinia publică
Publicul cu care instituţia vine în contact este foarte divers şi de aceea comunicarea publică necesită
timp şi abilităţi speciale. Fiecare individ sau segment de indivizi are propriile nevoi şi un mod diferit de a şi
le comunica. Definirea noţiunii de public comportă anumite diferenţieri:
1. Publicul este reprezentat de un grup de oameni care: a) se confruntă cu o situaţie fără soluţie (public
latent); b) recunoaşte că se află într-o situaţie delicată (public conştient); c) se organizează pentru a
rezolva problema (public activ).
2. a) Public intern şi extern: şefi de compartimente, funcţionari, manageri (public intern), iar publicul
extern este reprezentat de presă, guvern, comunitatea locală, adică acele categorii care nu sunt direct
conectate la organizaţie.
b) Public primar care poate susţine foarte mult (sau dimpotrivă) eforturile organizaţiei, public
secundar şi marginal mai puţin sau deloc implicate în susţinerea organizaţiei;
c) Public tradiţional (angajaţii şi cetăţenii actuali) şi public viitor(tânăra generaţie). Ambele categorii
pot fi foarte importante în succesul instituţiei;
d) Public oponent (în acest caz comunicarea trebuie să capete accente de persuasiune), susţinător
(comunicarea trebuie să întărească credinţa în susţinerea oferită) şi neimplicat (suportul acestora fiind
adesea determinant).
Opinia publică este deosebit de greu de controlat şi/sau influenţat. Este dificilă direcţionarea unui
grup de oameni spre o anumită ţintă, dar e şi mai greu să schimbi orientarea opiniei publice.
Esenţa Relaţiilor Publice cu publicul este concentrată asupra procesului de formare a opiniei publice
şi presupune cunoaşterea acestui process, dar şi modul în care opinia publică poate fi influenţată prin
comunicare. Opinia publică reprezintă ,,cea mai înaltă instanţă”, cu menţiunea că, spre deosebire de alte
instanţe, aceasta ,,se întruneşte” la fiecare oră.
Pentru definirea acestui concept vom trata cei doi termini, opinie şi concept, distinct.
Opinia este expresia unei atitudini referitoare la un anumit subiect. Când atitudinile devin destul de
puternice, tind către formare unei opinii, iar opiniile puternice conduc spre acţiuni verbale sau
comportamentale
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Atitudinea – reprezintă evaluarea pe care indivizii o fac cu privire la o problemă specifică. Se

întemeiază pe mai mulţi factori de natură personală (vârsta, statutul social), culturală (mediul şi stilul de viaţă
caracteristic unei anumite zone geografice), educaţională, familială, religioase, socială şi etnică. Atitudinile şi
comportamentele sunt influenţate de variabilele de situaţie. Există atitudini pozitive, negative sau neutre.
Pentru o anumită situaţie un grup restrâns de oameni manifestă o atitudine pozitivă, iar un alt grup, de
asemenea restrâns manifestă o atitudine negativă. Majoritatea rămâne într-o atitudine pasivă, neutră,
indiferentă, formând ,,majoritatea tăcută”, ea fiind cea care poate fi influenţată de mesajele comunicate. Este
dificil să schimbi o atitudine negativă, de aceea trebuie întărite atitudinile pozitive şi influenţate atitudinile
persoanelor care nu au formate încă propriile opinii.
14.2. Cum putem influenţa opinia publică?
Prin persuasiune! Credibilitatea este sursa prioritară a persuasiunii mesajului transmis. Comunicarea
contribuie la cristalizarea atitudinilor, întărirea credinţelor şi poate chiar schimba orientarea atitudinilor.
Din păcate, modul în care este percepută instituţia publică nu este întotdeauna pozitiv şi de aceea
măsurile întreprinse pentru instaurarea transparenţei instituţiei trebuie luate mai degrabă la nivelul primar
al contactului cu publicul. Reforma instituţională trebuie să se desfăşoare concomitent cu îmbunătăţirea
modalităţilor de acces ale cetăţenilor la informaţiile instituţiei.
Marile principii ale serviciilor publice de calitate, sunt: egalitatea accesului populaţiei, continuitate
şi adaptare şi acestea trebuie să fie traduse în politici publice care să urmărească satisfacerea cerinţelor de
schimbare exprimate de cetăţeni. Instituţia trebuie să-şi concentreze resursele limitate în direcţia satisfacerii
interesului asiguraţilor. În acest sens apare necesitatea unei mai bune comunicări cu asiguraţii, pe de o parte
pentru a cunoaşte nevoile şi aşteptările lor faţă de instituţie, iar, pe de altă parte, pentru a determina reacţia
asiguraţilor la schimbările pe care instituţia le întreprinde.
Cheia succesului în domeniul preocupării faţă de asiguraţi, constă în cunoaşterea deplină a nevoilor,
speranţelor şi atitudinilor acestora. Dar, dacă asiguraţilor nu li se va cere părerea despre serviciul oferit va
fi dificil să se aprecieze dacă acesta corespunde aşteptărilor. În acest sens, este recomandabilă încurajarea
sistemului de sugestii şi reclamaţii în care cetăţenii nemulţumiţi se pot exprima, precum şi folosirea unor
chestionare pentru a evalua imaginea instituţiei în rândul populaţiei.
Asiguratul are nevoie şi doreşte sisteme prietenoase de comunicare, care încep cu atitudinea tuturor celor
care se află în prima linie a contactului cu populaţia şi se finalizează cu modul concret în care se rezolvă
problema solicitantului. Atitudinea celor care se află în contact direct cu asiguraţii presupune:
 Amabilitate;
 Solicitudine;
 Cunoştinţe ridicate şi dorinţa de a le împărtăşi;
 Interesul manifestat faţă de satisfacerea nevoilor populaţiei.
Nu este suficient să oferi servicii bune, asiguraţii trebuie să observe acest lucru (servicii rapide,
competente, greşelile sunt recunoscute de funcţionari în mod deschis şi rectificate fără discuţii).
Asiguratul nu este interesat şi nu poate fi plictisit cu problemele pe care le are organizaţia: lipsa
personalului, defecţiuni la calculatoare, pene de curent, funcţionar plecat la masă, toate acestea sunt probleme
administrative şi nu trebuie să-l afecteze pe asigurat.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Relaţiile dintre funcţionarii publici şi cetăţeni, sunt marcate în principal de comunicare. Aceasta se
poate realiza în scris prin petiţii greoaie, adesea caricaturizate, adresate instituţiei, dar, binenţeles, şi telefonic
sau direct, pe cale orală. Dacă în trecut cetăţenii erau mai degrabă petiţionari sau solicitanţi, ba chiar mai
mult, ,,destinatari ai unor ordine”, astăzi ei se consideră mai mult decât clienţi parteneri cu drepturi egale ai
instituţiei. De aceea fiecare funcţionar public trebuie să aibă deviza: ,,Noi, în calitate de funcţionari publici, îi
tratăm pe concetăţenii noştri aşa cum ne-am dori să fim noi trataţi dacă am fi în locul lor.”
Relaţiile cu cetǎţenii şi mediul asociativ:
Obiectiv strategic Zona Rezultat Produs

rezultatelor
cheie
Îmbunatăţirea sistemului Sistem de relaţii Gestionarea eficientă a Scăderea numărului de
de relaţii cu publicul publice demersurilor reclamaţii, sesizari;
transparent şi administrative; Creşterea numǎrului de
accesibil Informaţii furnizate cu cereri soluţionate în
operativitate de către termenele prevăzute de
funcţionari profesionişti. lege ;
Spaţii adecvate de lucru
cu publicul
Îmbunatăţirea Structuri Acces usor, rapid, Reducerea termenelor de

soluţionării demersurilor flexibile eficace si durabil adaptat soluţionare a cererilor;
administrative adaptate circumstanţelor Transparenţă în
cerinţelor exercitarea activitǎţilor
serviciilor publice;
Vizibilitate crescută a
instituţiei publice.
Comunicarea dintre instituţie şi cetăţeni constituie unul dintre indicatorii relevanţi ai gradului de
dezvoltare al societăţii civile. Modul în care oamenii percep relaţia lor cu instituţiile publice poate
influenţa interesul şi participarea populaţiei la viaţa comunităţilor, articularea cerinţelor reformei
instituţionale cu interesele particulare şi/sau generale ale indivizilor. Pe un fond social-economic perceput ca
fiind marcat de costul ridicat al vieţii, sărăcie şi şomaj, disfuncţionalităţile de comunicare dintre cetăţeni şi
instituţii sunt percepute diferenţiat de cei doi actori ai relaţiei (cetăţeni, respectiv instituţie) în funcţie de
modul în care fiecare dintre ei îşi definesc şi interpretează propriul rol. Astfel, cetăţenii consideră că factorii
principali ai disfuncţiilor în relaţia lor cu instituţia ţin preponderent de:
- modul general de organizare a sistemului de comunicare (birocraţia foarte mare şi lipsa de
transparenţă a instituţiilor);
- modul de organizare a relaţiilor cu publicul la nivelul instituţiilor (corupţia si comportamentul
inadecvat al funcţionarilor publici);
- imperfecţiunile sistemului juridic (numărul mare de legi şi decrete şi modificarea lor frecventă ).
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Pe de altă parte reprezentanţii instituţiilor plasează cauzele disfunctionalităţilor preponderent la:

- nivelul oamenilor, al nivelului scăzut de informaţii deţinut de aceştia pentru a-şi rezolva
problemele;
- capacitatea redusă a instituţiilor de popularizare (mediatizare) a serviciilor şi informaţiilor
necesare;
-volumul mare de activităţi în raport cu numărul de personal.
Pentru organizaţiile publice, sporirea ofertei de servicii atrage după sine creşterea cererii pentru
aceste servicii, tendinţa fiind de a o egala (pe piaţa liberă unicitatea dă valoare, iar creşterea ofertei
produce în condiţiile în care cererea rămâne constantă -scăderea valorii bunului sau serviciului
tranzacţionat.
Cetăţeanul nu este interesat atât de partea nevăzută a organizaţiilor (misiuni, organizare internă,
aspecte bugetare şi financiar-contabile, programe şi strategii, prelucrarea procesuală a datelor ) cât de partea
vizibilă sau de cea cu care este în contact – comportamentul funcţionarului care se ocupă de relaţii cu
publicul şi informaţiile oferite.
Satisfacţia publicului faţă de calitatea serviciului public şi încrederea în instituţia publică sunt în acest
caz indicatorii cei mai buni pentru evaluarea eficacităţii instituţiilor publice în relaţia lor cu cetăţenii.
Aplicatii practice:
1. Prezentaţi şi analizaţi modul de organizare a sistemului de comunicare al casei de asigurări de

sănătate la care sunteţi angajaţi.
- Publicul cu care instituţia vine în contact este foarte divers şi de aceea comunicarea publică
necesită timp şi abilităţi speciale. Fiecare individ sau segment de indivizi are propriile nevoi şi un mod diferit
de a şi le comunica.
- Credibilitatea este sursa prioritară a persuasiunii mesajului transmis. Comunicarea contribuie la
cristalizarea atitudinilor, întărirea credinţelor şi poate chiar schimba orientarea atitudinilor.
- Instituţia trebuie să-şi concentreze resursele limitate în direcţia satisfacerii interesului asiguraţilor. În
acest sens apare necesitatea unei mai bune comunicări cu asiguraţii, pe de o parte pentru a cunoaşte nevoile şi
aşteptările lor faţă de instituţie, iar, pe de altă parte, pentru a determina reacţia asiguraţilor la schimbările pe
care instituţia le întreprinde.
- Asiguratul nu este interesat şi nu poate fi plictisit cu problemele pe care le are organizaţia şi
satisfacţia publicului faţă de calitatea serviciului public şi încrederea în instituţia publică sunt în acest caz
indicatorii cei mai buni pentru evaluarea eficacităţii instituţiilor publice în relaţia lor cu cetăţenii.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 15 Modalităţi de comunicare cu publicul
 Utilizarea modalităţilor de comunicare cu publicul.
 Aplicarea legislaţiei în vigoare referitoare la petiţii, informaţii de interes public.
15.1. ACTIVITATEA DE SOLUŢIONARE A PETIŢIILOR
Această activitate este reglementată de Ordonanţa Guvernului nr. 27 din 30 ianuarie 2002 şi Legea nr.
233 din 23 aprilie 2002.
Prin petiţie se înţelege cererea, reclamaţia, sesizarea sau propunerea formulată în scris sau prin poştă
electronică prin care un cetăţean ori o organizaţie legal constituită o poate adresa instituţiei.
Compartimentul Relaţii cu publicul va primi, va înregistra şi se va îngriji de rezolvarea petiţiilor şi de
expedierea răspunsului către petiţionari.
COMPARTIMENTUL RELAŢII
CU PUBLICUL
PRIMEŞTE PETIŢIA
ÎNREGISTREAZĂ PETIŢIA
ÎNAINTEAZĂ CĂTRE COMPARTIMENTUL DE SPECIALITATE AL INSTITUŢIEI (ÎN FUNCŢIE DE

OBIECTUL PETIŢIEI) ŞI PRECIZEAZĂ TERMENUL DE TRIMITERE A RĂSPUNSULUI
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
URMĂREŞTE SOLUŢIONAREA ŞI REDACTAREA ÎN TERMEN A RĂSPUNSULUI
EXPEDIAZĂ RĂSPUNSUL PETIŢIONARULUI
Alte atribuţii ale compartimentului Relaţii cu publicul sunt clasarea petiţiilor şi arhivarea acestora
împreună cu răspunsurile.
Clasarea petiţiilor:
 În cazul în care un petiţionar adresează aceleiaşi instituţii mai multe petiţii sesizând aceeaşi problemă,
acestea se vor conexa, petentul urmând să primească acelaşi răspuns, care trebuie să facă referire la
toate petiţiile primite. Dacă după trimiterea răspunsului se primeşte o nouă petiţie (de la acelaşi
petiţionar sau de la o altă instituţie greşit sesizată) cu acelaşi conţinut, aceasta se clasează la numărul
iniţial, făcându-se menţiune despre faptul că s-a răspuns.
 Petiţiile anonime, care nu conţin datele de identificare ale petentului, nu se iau în considerare.
În cazul petiţiilor greşit îndreptate, acestea vor fi trimise în termen de 5 zile de la
înregistrare, de către compartimentul Relaţii cu publicul, instituţiilor publice în ale căror atribuţii intră
rezolvarea problemelor semnalate în petiţie, urmând ca petiţionarul să fie înştiinţat despre acestea.
Instituţiile publice sesizate au obligaţia să comunice petiţionarului în termen de 30 de zile de la dat
înregistrării petiţiei, răspunsul, indiferent dacă soluţia este favorabilă sau nefavorabilă.
Pentru soluţionarea petiţiilor transmise de la alte autorităţi sau instituţii publice, termenul de 30 de zile curge
de la data înregistrării petiţiei la instituţia competentă.
În cazul în care aspectele sesizate prin petiţie necesită o cercetare mai amănunţită, conducerea instituţiei
poate prelungi termenul de 30 de zile cu cel mult 15 zile.
Repartizarea petiţiilor în vederea soluţionării lor de către personalul de specialitate se face de şeful
compartimentului căruia i s-a transmis petiţia de către compartimentul Relaţii cu publicul.
Funcţionarii publici şi persoanele încadrate cu contract individual de muncă sunt obligate să rezolve
numai petiţiile care le sunt repartizate, fiindu-le interzis să le primească direct de la petenţi, să intervină sau
să depună stăruinţă pentru soluţionarea acestora în afara cadrului legal. În cazul în care prin petiţie sunt
sesizate anumite aspecte din activitatea unei persoane, aceasta nu poate fi soluţionată de persoana în cauză
sau de către un subordonat al acesteia.
Semnarea răspunsului se face de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice ori de persoana
împuternicită de acesta, precum şi de şeful compartimentului care a soluţionat petiţia. În răspuns se va
indica, în mod obligatoriu, temeiul legal al soluţiei adoptate.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Constituie abatere disciplinară şi se sancţionează potrivit prevederilor Legii nr. 188/1999 privind
Statutul funcţionarilor publici sau, după caz, potrivit legislaţiei muncii următoarele fapte:
a)nerespectarea termenelor de soluţionare a petiţiilor, prevăzute în prezenta ordonanţă;
b)intervenţiile sau stăruinţele pentru rezolvarea unor petiţii în afara cadrului legal;
c)primirea direct de la petiţionar a unei petiţii în vederea rezolvării, fără a fi repartizată de şeful
compartimentului.
Semestrial compartimentul de relaţii cu publicul va întocmi un
raport privind activitatea de soluţionare a petiţiilor şi îl va înainta conducerii instituţiei care va analiza această
activitate.
Tratarea unei petiţii se face, după cum am văzut, printr-un dublu demers:
1. un demers de ascultare, care presupune înregistrarea petiţiei, repartizarea lor şi stabilirea termenului
de răspuns;
2. un demers de acţiune: se soluţionează şi se expediază petentului. Se încearcă rezolvarea situaţiei şi se
comunică informaţiile necesare unei contactări mai rapide pe viitor (nr. TEL VERDE, nr. de telefon
ale instituţiei, e-mail, program audienţe).
Ca reguli generale, scrisoarea de răspuns la o petiţie trebuie să conţină:
 antetul instituţiei;
 numărul şi data;
 este personalizată cu numele şi adresa completă a petentului;
 referire la data depunerii petiţiei (numărul de înregistrare la instituţie) şi la problemele
semnalate;
 legislaţia care stă la bază răspunsului dat petentului;
 răspunsul propriu-zis;
 semnătura şefului compartimentului care a soluţionat petiţia şi a conducătorului instituţiei,
numele întreg, funcţia şi semnătura în original;
 se acordă o atenţie deosebită pentru corectitudinea exprimării (acorduri, construcţia frazei,
semnificaţiile cuvintelor utilizate, ortografia, semnele de punctuaţie) şi corectitudinea şi
calitatea tehno-redactării.
Adresarea nu trebuie să fie impersonală, trebuie să se refere în primul rând la
problemele persoanei în cauză. Este foarte important ca răspunsul pe care-l comunicăm să se facă mai
degrabă pe baza opiniei receptorului decât legat de conţinutul informaţiei însăşi. Cuvintele folosite nu trebuie
să fie foarte ,,tehnice”, ci simple, uzuale, pe înţelesul petentului (de ex. În loc de prescripţie medicală cu sau
fără contribuţie personală, putem utiliza termenele de reţetă compensată sau gratuită).
Petiţia este o formă liberă de exprimare şi o sursă gratuită de informaţii pentru măsurarea şi
implicit îmbunătăţirea gradului de utilitate a serviciilor publice. În acest ultim sens, exercitarea dreptului la
petiţionare ar trebui încurajat. Cetăţenii adresează petiţii instituţiei deoarece se consideră vătămaţi într-un
drept al lor, oricare ar fi acesta, şi doresc să stabilească legalitatea.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
15.2. AUDIENŢELE COMPARTIMENTULUI RELAŢII CU PUBLICUL
Pentru desfăşurarea audienţelor este necesar crearea unui cadru adecvat: un program stabilit,
convenabil şi adus la cunoştinţa publicului, un birou special desemnat, dotat cu calculator, cu o minimă bază
de date şi legislaţia specifică.
La primirea în audienţă a reclamantului, funcţionarul trebuie să prezinte şi să poarte un ecuson
vizibil, să-şi arate interesul şi înţelegerea, să asculte şi să înţeleagă spusele cetăţeanului, să-şi păstreze calmul
în orice situaţie, să fie sincer şi să nu folosească scuze (că are mult de lucru, că nu el e vinovat de o anumită
situaţie, că e vina altcuiva din instituţie sau a unei alte instituţii), să respecte dorinţa de confidenţialitate a
cetăţeanului, să îl lase pe acesta să se exprime liber, să-i explice situaţia şi să-i ofere datele solicitate sau
soluţia la problema expusă. În cazul în care problematica expusă este mai amplă şi necesită un timp mai
îndelungat de documentare, funcţionarul va cere petentului în scris expunerea situaţiei, urmând a i se
răspunde în termenul legal, după consultarea compartimentelor de specialitate (oferindu-i numărul de
înregistrare şi numerele de telefon al instituţiei) şi va acţiona imediat ce cetăţeanul a plecat. Există
posibilitatea ca oamenii să-şi expună problemele şi prin telefon (la numerele cu plată ale instituţiei). Prin
urmare, persoanele care răspund la solicitările telefonice ale cetăţenilor trebuie să fie foarte bine informaţi şi
să poată colabora în orice moment cu celelalte compartimente ale instituţiei. Dacă răspunsul necesită o
perioadă mai lungă de documentare, cetăţeanul este rugat să revină cu un alt telefon.
În general, problemele expuse în cadrul audienţelor au o şansă mai mare de rezolvare atunci când
funcţionarul însărcinat cu acest lucru:
 este într-adevăr interesat de soluţionarea problemei ridicate de petent;
 ascultă şi înţelege;
 are o bună colaborare cu celelalte compartimente ale instituţiei;
 este capabil să dea un răspuns;
 acţionează repede;
 informează cetăţeanul despre soluţiile posibile de rezolvare.
Un serviciu eficient de relaţii cu publicul trebuie:
 să fie accesibil şi bine cunoscut de public;
 să fie simplu de cunoscut;
 să aibă un timp scurt şi limitat de acţiune;
 să asigure investigaţii complete şi corecte;
 să respecte confidenţialitatea;
 să fie obiectiv;
 să abordeze toţi cetăţenii la fel;
 să urmărească tendinţe de ameliorare a serviciilor publice.
Pentru o bună relaţie cu publicul este necesar ca personalul angajat în acest compartiment să aibă
acces la toate informaţiile gestionate de instituţie, să aibă o bună şi permanentă colaborare cu celelalte
compartimente ale instituţiei şi să poată discuta şi analiza cu conducerea unităţii problematica abordată de
public.
Funcţionarii publici desemnaţi de conducerea unităţii pentru a se ocupa de relaţii cu publicul trebuie să
fie persoane calme, echilibrate, care cunosc legislaţia şi deciziile conducerii precum şi datele concrete
necesare la momentul respectiv. Pentru o mai bună desfăşurare a relaţiilor cu publicul, funcţionarii trebuie să
fie rulaţi, după o anumită perioadă.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Comunicarea roşu-verde:
Agresiunea din ambele părţi îşi lasă amprenta pe comunicarea dintre funcţionar şi cetăţean. Să ne
gândim la situaţia în care solicitantul unui dispozitiv medical este pus pe lista de aşteptare sau chiar nu poate
beneficia de respectivul dispozitiv, acesta nefiind pe lista din Normele metodologice de aplicare a
Contractului cadru. Funcţionarul public care îi va comunica aceste lucruri petentului se poate deseori aştepta
din partea acestuia la o reacţie precum: ,,Asta e chiar o nesimţire! Voi, funcţionarii, trăiţi, de fapt, din banii
mei. Am să mă plâng la şeful vostru”. După asemenea reproşuri, mai poate oare avea loc o comunicare
raţională? Indiferent ce se întâmplă în continuare, deşi e greu de închipuit o continuare a discuţiei, va rezulta
un dialog nesatisfăcător, care va avea influenţă asupra ambilor interlocutori, chiar şi după încheierea lui.
Modelul ,,roşu-verde” împarte comunicarea în rău şi bine, în roşu şi verde. ,,Verdele” reprezintă comunicarea
destinsă, pozitivă, iar ,,roşu”, dimpotrivă, comunicarea negativă, neplăcută, încărcată de stres. Pentru a nu
înţelege greşit, ,,verde” nu are nici o legătură cu slăbiciunea sau chiar cu servilismul. ,,Verde” este mai mult
un mod de comunicare în cadrul căreia partenerul de discuţie este apreciat şi îl poate relaxa mai ales atunci
când este iritat sau enervat. Cine este în stare să emită ţintit mesajele ,,verzi” are la îndemână elementele de
bază ale unui dialog eficace. Acesta poate discuta şi cu cetăţenii agresivi şi poate stăpâni modul de
desfăşurare al discuţiei. Comunicarea ,,verde” creează o bază eficientă de discuţie. Modelul roşu-verde este
unul simplu ce poate fi aplicat cu uşurinţă în practică; aceasta înseamnă că el poate fi utilizat chiar şi în cazul
unei situaţii conversaţionale dificile.
Modelul ilustrează faptul că în comunicarea umană se formează un anumit tip de cerc vicios. O
anumită parte din ceea ce eu emit, din mesaje, sentimente, etc, indiferent dacă sunt pozitive sau negative se
întorc din nou la mine. Dacă emit ,,roşu”, o anumită parte din mesajele mele negative, sub o formă sau alta se
întorc din nou la mine. Şi asta deoarece, atunci când încep să comunic roşu, interlocutorul meu se vede
constrâns să-mi răspundă la fel de agresiv. În continuare eu voi răspunde pe un ton şi mai aspru – iar celălalt
nu poate decât …, şi aşa mai departe. Astfel, din model nu rezultă că nu contează cine a condus discuţia pe
banda roşie, cine a iniţiat acest tip de comunicare. De cele mai multe ori nici nu poate fi stabilit acest lucru,
întrucât totdeauna celălalt a fost cel care a început.
,,Comunicatorii” experimentaţi depun toate eforturile să evite comunicarea roşie. Tocmai în instituţiile
publice, unde, după cum am afirmat, discuţiile decurg în mod tensionat, se recomandă comunicarea cu
cetăţeanul pe unda verde. Din acest motiv, scopul unor relaţii corecte cu cetăţeanul este acela de a-ţi clarifica
ce poate contribui la aducerea şi menţinerea discuţiei pe linia verde. Aici, însă, este în primul rând necesar de
a se clarifica cum eşti perceput în calitate de funcţionar public de către cetăţean şi cum se desfăşoară în mod
normal discuţiile cu acesta.
Astfel, se poate ajunge rapid la concluzia că în cadrul unor percepţii generale, sunt predominante
aspectele negative. Un număr important de cetăţeni îl percep cu ochi critic pe funcţionarul public în calitate
de reprezentant al instituţiei publice. În acest sens se pot admite mai multe motive:
 Supraîncărcarea cu sarcini de serviciu;
 Dvs. nu ştiţi cât de importantă este problema, deoarece…;
 Discuţia este adesea un eveniment singular. Deseori nu se primeşte o revenire, neexistând
şansa de corectare.
 Chiar dacă se comunică permanent ,,roşu” şi astfel impresia lăsată cetăţeanului e proastă, acest
fapt nu influenţează nici locul de muncă, nici cariera sau recunoaşterea din partea şefului sau a
colegilor;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
 Funcţionarul suferă din cauza reacţiilor agresive, pe care le primeşte prin reacţie inversă,
făcându-l vinovat în acest sens numai pe cetăţean.
În cadrul acestor constatări trebuie, de asemenea, precizat faptul că, este mai puţin important
cum este emis un mesaj, ci acela cum este receptat de interlocutor. Şi asta pentru că dacă tot ceea ce a fost
comunicat în mod pozitiv ar fi receptat la fel de pozitiv, asta ne-ar face să ne întrebăm dacă nu cumva noi,
deja, suntem în paradis, dar încă nu aflaserăm asta. Din această cauză, comunicatorii experimentaţi, se
gândesc în primul rând la – cine este interlocutorul, de unde provine acesta, care este nivelul său intelectual,
ce vârstă are, etc. Pe aceste elemente trebuie construit tipul de discuţie. Numai astfel poate fi în stare
funcţionarul public să emită mesaje pozitive, verzi şi să evite pe cât posibil mesajele negative.
Comunicarea interumană nu este simplă întrucât nu întotdeauna se poate şti cine este receptorul
mesajului, sau la ce urechi ajunge acesta. Având în vedere că în acest sens confuziile pot apărea foarte uşor,
fiecare trebuie să tindă spre o comunicare pozitivă. Asta pare a fi obositor, dar merită străduinţa: cu cât
comunicarea interioară este mai bună, cu atât şi influenţa asupra interlocutorului este mai reuşită. Ca efect
final, este de fapt asemănător cu operarea pe calculator: acesta mă ascultă numai dacă îi respect cu stricteţe
regulile.
Semnificaţia limbajului corporal (body language)
Când oamenii se întâlnesc limbajul corporal joacă adesea un rol decisiv: o singură privire, o
frunte încruntată, o mişcare necugetată a mâinii – toate acestea pot avea influenţă asupra discuţiei. Limbajul
corpului cuprinde toate mesajele şi semnalele existente pe lângă limba vorbită. Acesta cuprinde ţinuta,
aspectul exterior şi charisma, mimica, gestica, timbrul vocii şi articularea, mirosul corpului (sau al
parfumului), îmbrăcămintea şi întreţinerea corpului. Comunicarea nonverbală este cumulul de mesaje, care
nu sunt exprimate prin cuvinte şi decodificate, creând înţelesuri. Aceste semnale pot repeta, contrazice,
înlocui, completa mesajul transmis prin cuvinte. Studiile au demonstrat că 55% din mesaj este transmis prin
limbajul corpului.
Întrebarea dacă două persoane se consideră reciproc ca fiind un individ simpatic se decide de
cele mai multe ori la nivelul limbajului corporal. Întrucât limbajul corporal este dirijat de sentimente şi mai
puţin de raţiune, comunicarea fiind mai spontană, mai puţin controlată, acesta este deseori considerat de
experţi ca fiind izvorul adevărului. Pe de altă parte, gesturile corporale sunt percepute rareori în mod
conştient. Aici totul depinde de a emite mesaje clare.
Fireşte, multe semnale ale limbajului corporal pot fi ambigue. Acesta depinde pe de o parte de
faptul că, de exemplu, un clipit din ochi poate fi interpretat pozitiv sau negativ – roşu sau verde. Pe de altă
parte, anumite gesturi au o altă semnificaţie în diversele straturi sociale sau în spaţii culturale diferite.
Astfel, cineva poate să-şi încrunte fruntea dacă ceva nu îi este pe plac sau dacă nu are încredere în cele
auzite. Dar el poate exprima că se gândeşte profund la cele spuse pentru a găsi o soluţie, acesta urmând a fi
înţeles ca semnal verde. De asemenea, interlocutorul poate avea dureri de cap şi cu toate acestea se
străduieşte să asculte.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
După părerea psihologilor, limbajul corporal îşi are rădăcinile în personalitatea omului. Din acest
motiv se consideră că nu e chiar simplu ca în mod superficial să-i aduci modificări. Un exemplu: dacă într-o
anumită situaţie îmi este frică, de exemplu, să vorbesc în faţă unei mulţimi de oameni, frica pătrunde în
interiorul meu. Mii de fibre musculare încep să lucreze, într-un mod total necunoscut mie, în aşa fel precum
natura a prevăzut pentru stare de frică. Dacă aş vrea să modific starea de frică în mod superficial, ar trebui să
fiu un foarte bun actor pentru a-mi putea înşela auditoriul cu privire la starea mea. Şi în caz că mi-ar reuşi,
contrar aşteptărilor, acest lucru s-ar petrece numai pentru scurt timp. În momentul în care m-aş concentra din
nou asupra textului expunerii, automatismele s-ar activa şi starea de frică ar apărea din nou.
Aceasta este particularitatea din semnele limbajului corpului: cele proprii nu pot fi modificate în mod
conştient, iar ale altora, în timpul unei convorbiri, nu pot fi observate în mod conştient pe o durată lungă şi
nici nu pot fi interpretate în permanenţă în mod corect. Din această cauză trebuie să ne preocupe în mod
serios stăpânirea acestor stări de frică sau a altor stări proaste, atunci când ele sunt prezente în anumite
situaţii, pentru ca limbajul corpului sau alte limbaje să se manifeste, mai mult sau mai puţin automat, în mod
corect, corespunzătoare. Dacă cineva nu se simte bine, cel mai bine este ca interlocutorului să i se explice
acest lucru pentru a se putea elimia din faşă orice fel de neînţelegere.
Capcana stării de spirit (dispoziţiei de moment)
Realitatea dovedeşte, mai ales în cazul funcţionarilor publici, că aceştia cad în capcana proastei
dispoziţii. Te-a evervat discuţia anterioară, o indicaţie a şefului sau, pur şi simplu faptul că un alt serviciu nu
ţi-a pus la dispoziţie încă documentele solicitate. Ar fi bine ca înainte de începerea următoarei convorbiri să-
ţi spui: ,, Următorul interlocutor nu are nici o vină că m-am enervat mai înainte” –reacţia corectă după ;;o
fază roşie”. Majoritatea reacţionează însă în acest fel: ,,Îmi pare rău de pe acum de următorul interlocutor ce
va intra aici. Îi voi arăta eu!”
Aceasta este o anumită formă de reacţie negativă, dar se pune întrebarea dacă va fi aceasta o
discuţie reuşită? Şi va fi oare funcţionarul fericit dacă cetăţeanul va depune plângere împotriva lui? Căci
altceva nu poate obţine, decât o comunicare roşie. De aceea psihologii şi experţii recomandă chiar dacă,
poate sună paradoxal, următoarele: Chiar şi atunci când eşti în dispoziţie proastă, trebuie să încerci să
acţionezi în mod relaxat şi plăcut, deci verde.
Cine este în dispoziţie proastă trebuie să conştientizeze acest lucru. Acesta trebuie să-şi clarifice înainte de
toate, la ce duce dacă te laşi atras în ,,capcana dispoziţiei de moment”.
Din acest motiv trebuie să-ţi induci mecanisme de avertizare şi să te instruieşti în acest sens:
 Fii foarte atent ca nu cumva să emiţi brusc ,,semnale roşii”
 Fă-ţi timp şi gândeşte-te foarte bine cum îţi formulezi răspunsurile pentru ca ele
să fie înţelese corect
 Ascultă cu deosebită atenţie pentru a evita orice fel de neânţelegeri, confuzii din
partea interlocutorului
 Fii foarte atent la ritualurile ,,verzi”, de exemplu la începutul discuţiei, astfel ca
macazul să nu se mute pe roşu, ci pe verde
 Dacă toate astea nu sunt de nici un folos şi observ că în ciuda tuturor eforturilor,
fără nici un motiv discuţia ia o turnură roşie, urmează să mă detaşez, mă voi
scuza preventiv şi îi voi explica celuilalt că emisia de unde roşii nu îi este
adresată lui.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Într-o atare situaţie este recomandabil să te adresezi unor colegi cu care te înţelegi mai bine. Aceştia
te pot feri, de la caz la caz, să cazi în ,,capcana roşie”. Alţii pot vedea mult mai clar ceea ce tu nu poţi să
observi despre propria persoană.
Când situaţia ce poate atrage după sine urmări fatale a fost identificată, se recomandă contracararea
cu ritualurile verzi –care sunt deosebit de importante mai ales la începutul unei discuţii. Astfel, macazurile
sunt comutate pe direcţia ,,verde”.
Următoarele operaţiuni de rutină s-au dovedit a fi încununate de succes şi sunt utile independent de
buna sau proasta dispoziţie:
- Când cetăţeanul intră în birou, întrerupeţi activitatea în care eraţi prins. Ar fi nepoliticos şi
apreciat ca desconsiderare, dacă aţi continua să lucraţi.
- Adresaţi-vă cu o formulă de salut corespunzătoare însoţită de o mimică amicală, întorcându-vă
către vizitatorul dumneavoastră. Deci, nu pronunţaţi sec ,,Bună ziua”, ci adresaţi-vă cu ,, Cu
ce vă pot fi de folos?”
- Căutaţi pe cât posibil să intraţi în contact vizual cu acesta, dar nici nu-l fixaţi permanent cu
privirea.
- Câteva propoziţii generale sunt foarte potrivite pentru a crea o atmosferă pozitivă a
începutului de discuţie. Aici puteţi să amintiţi de starea de enervare prin care aţi trecut pentru
a-i clarifica vizitatorului că expresia iritată de pe faţa dumneavoastră nu se referă la el.
- Adresaţi-vă vizitatorului cu numele acestuia, faptul că v-aţi ostenit să-i reţineţi numele
inducându-i preţuire din partea dumneavoastră.
Asemenea deprinderi (elemente de rutină) ,,verzi” pot fi aplicate oriunde, chiar şi la ghişeu, chiar
şi dacă durează doar câteva secunde.
Continuarea discuţiei ,,verzi”

Dacă contactul iniţial s-a relizat în mod pozitiv, se recomandă o serie de moduri verificate de
comportament, care nu costă nimic, dar care îmbunătăţesc climatul discuţiei şi astfel sunt favorabile
ambelor părţi. Câteva exemple:
 Să repeţi dorinţa cetăţeanului şi să o confirmi –şi pe cât posibil să o îndeplineşti rapid;
 Dacă sunt posibile întârzieri, să-i explici cetăţeanului, nu să-l laşi să aştepte pur şi simplu;
 Dacă dorinţa cetăţeanului nu poate fi îndeplinită, exprimă-ţi părerea de rău, prezintă-i
totodată motivele, fără a afişa un aer superior.
 În caz de dificultăţi, caută împreună cu acesta soluţionarea problemei fără a aluneca pe
panta conflictuală a contrargumentelor.
 Mulţumeşte la preluarea de la cetăţean a unor documente pe care i le-ai solicitat.
 La apariţia unor disfuncţionalităţi sau întârzieri să-i mărturiseşti situaţia şi să te scuzi
pentru ele.
 Nu invoca, însă, dificultăţi şi probleme de ordin intern.
 Să nu aici observaţii negative la adresa colegilor, cetăţenilor, autorităţilor.
 Să explici situaţia sau poziţia legală fără a o susţine însă- nu e sarcina ta, ci a legiuitorului.
 Să nu faci aprecieri personale cu privire la poziţia cetăţeanului,chiar dacă ea ţi se pare
absurdă.
 Nu folosi ,,chineza de specialitate”, cetăţenii obişnuiţi nu o vor putea înţelege.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
 Păstrează permanent contactul vizual şi arată-i că eşti atent la ceea ce spune.

 Adresează-te cetăţeanului pe numele acestuia, permanent.
 În cazul în care sunt implicate alte birouri, fă-i cunoştinţă cetăţeanului cu colegii respectivi
sau cel puţin spune-i cui trebuie să se adreseze.
 Dacă problema nu poate fi rezolvată, informează-l pe cetăţean despre cum se va proceda în
continuare.
 La încheierea discuţiei alegeţi o formulă adecvată pentru confirmarea celor stabilite şi
încheiaţi cel mai bine cu un small talk.
COMUNICAREA VERBALA
Comunicarea verbala este folosită în viaţa de zi cu zi dar şi în relaţiile interumne din cadrul unei
organizaţii. Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilităţii fiecarei persoane faţă
de cei din jur.
PRINCIPII PENTRU CREŞTERE EFICIENŢEI COMUNICĂRII VERBALE

1. Orice individ trebuie să fie pregatit atât pentu rolul de emiţător cât şi pentru cel de receptor, adică
emiţătorul are în vedere:
- pregătirea atentă a mesajului;
- folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii;
- practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secundă , cu interval de separaţie de 0,5 secunde între
cuvintele cheie;
- verificarea întelegerii mesajului.
Pregetirea receptorului constă în faptul:
- să cunoască ce doreşte emiţătorul de la el;
- să identifice părtile utile din mesaj pe care să le reţină;
- să cunoască credibilitatea emiţătorului.
2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ” ceea ce înseamnă:
- crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării;
- participarea la discuţie;
- concentrarea atenţiei asupra esenţialului;
- ascultare inteligentă în sensul acordării atenţiei asupra pronunţiei timbrului vocii, gesturilor.
3. Purtarea prietenoasă
De obicei oamenii când vin în contact cu alţii iau o figura serioasă, oficială care provoacă o impresie rece.
Sunt rezervaţi în discuţie de aceea este greu să comunici cu ei. Oamenii care zâmbesc de la prima întalnire şi
se poarta atât de prietenos încât discuţia se desfăşoară de la sine. Reţeta unei comunicări eficiente poate fi
zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.
“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuieşte mult” – spune un proverb chinezesc.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
COMUNICAREA DE LA OM LA OM
Dialogul este o discuţie planificată şi controlată între două sau mai multe persoane, care are un anumit
scop: transmiterea unor informaţii, rezolvarea unor probleme, obţinerea de noi informaţii.
Regulile unei comunicări eficiente sunt:
- orientare pozitivă a comunicării (pe fapte plăcute, stimulative);
- comunicarea trebuie sa fie bilaterală (permite schimbul de mesaje, punere de întrebări);
- comunicarea să fie securizată (nu un prilej de abuz afectiv, emoţional al unuia asupra celorlalţi);
- concordanţa comunicării verbale cu cea mimico-gesturală;
- evitarea ambiguităţilor (subînţelegerilor, incertitudinilor);
- evitarea suprapunerilor mesajelor (intervenţia peste cuvântul celuilalt);
- constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte şi expresii uzuale).
15.3 TEL VERDE
Un pas important în direcţia stabilirii unei mai bune colaborări între cetăţeni (asiguraţi şi neasiguraţi) şi
instituţie îl reprezintă introducerea la nivelul CNAS şi a tuturor caselor de asigurări judeţene de asigurări de
sănătate a liniei telefonice gratuite pentru cetăţeni – TEL VERDE. La nivelul CNAS au fost desemnaţi să
răspundă apelurilor telefonice 4 salariaţi, din care 2 salariaţi zilnic, în timpul programului de lucru 8.00-16.30
de luni până joi şi 8.00-14.00 în zilele de vineri şi 2 salariaţi vor răspunde apelurilor înregistrate de robotul
telefonic în afara programului de lucru. La nivelul CJAS au fost desemnaţi 2 salariaţi, din care unul răspunde
zilnic în timpul programului de lucru şi celălalt răspunde sesizărilor înregistrate de robotul telefonic în afara
programului de lucru.
Este foarte important ca persoanelor desemnate să răspundă apelurilor populaţiei să fie sprijinite de
conducerea tuturor direcţiilor CNAS sau a caselor judeţene în vederea soluţionării sesizărilor. Apelurile sunt
soluţionate în proporţie de 80-90% pe loc, telefonic, iar pentru situaţii deosebite va fi solicitat numărul de
telefon al sesizantului şi se vor consulta direcţiile de specialitate. În condiţiile în care sunt necesare verificări:
 se vor contacta telefonic furnizorii de servicii medico-farmaceutice, casele judeţene de
asigurări de sănătate;
 se va transmite sesizarea către Corpul de Control al Preşedintelui, Direcţia Audit , serviciul
audit al caselor judeţene;
 comunicarea rezultatului verificării se va face fie prin revenirea telefonică a asiguratului, fie
prin solicitarea unui număr fix la care să fie apelat.
Apelurile înregistrate de robotul telefonic în afara programului de lucru vor fi soluţionate în cursul zilei
următoare fie prin revenirea solicitantului, fie prin solicitarea unui număr telefonic fix la care să fie apelat.
Toate apelurile primite vor fi înregistrate într-un registru unic tipizat sub forma unui tabel după modelul
următor:
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Nume Vârsta Problema Soluţie Observaţii

Prenume sesizată
Lunar se va face o raportare sub forma unei sinteze care se înaintează conducerii (Preşedinte,
Vicepreşedinţi, Director General – CNAS şi Preşedinte Director General – CJAS) iar situaţiile deosebite vor
fi imediat aduse la cunoştinţa conducerii.
COMUNICAREA PRIN TELEFON

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte mulţi oameni.
Folosirea eficientă a telefonului are în vedere:
* pregătirea mesajului: înseamnă să realizăm o detaşare de la problemele care ne preocupau până în acel
moment şi definirea prealabilă a subiectului convorbirii, obiectivul conversaţiei. Într-o conversaţie telefonică
se includ numai 2-3 idei principale;
* pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la tonul şi atitudinea pe care vom adopta, să avem o poziţie
comoda. Vom vorbi mai rar decât în mod obişnuit, dar nu trebuie să vorbim tare ci direct în telefon;
* prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm cuvintele şi formulările negative şi să prezentăm clar şi
la obiect mesajul;
* ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenţie ce ne spune interlocutorul iar dacă aceasta se opreşte
un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de gândire;
* concluzia convorbirii: la sfârşitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea
trebuie încheiată întotdeauna într-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.
PROBLEME CU TELEFONUL
Deşi majoritatea oamenilor din lume sunt obişnuiţi să vorbească la telefon, acesta mai creează încă
probleme de comunicare deosebite. Telefonul este totuşi un mediu de comunicare relativ nou pentru care,
chiar în statele puternic industrializate nu există încă reguli concrete.
La ce probleme poate conduce acesta, ne arată un exemplu din cotidian:
Un cetăţean doreşte să clarifica o problemă. El stabileşte telefonic o programare (un termen de audienţă) cu
funcţionarul public. Se pregăteşte pentru audienţă, adună toate documentele necesare şi îşi ia o jumătate de zi
liberă de la serviciu. Soseşte în audienţă, începe convorbirea, în acel moment sunând telefonul în biroul
funcţionarului şi un alt cetăţean care, şezând comod acasă în fotoliu, tocmai are ceva timp la dispoziţie şi
intervine, fără rele intenţii, întrucât el nu ştie ce se întâmplă în biroul respectiv. Funcţionarul ce doreşte să se
comporte cordial, apropiat de cetăţean, are acum o problemă: să-l prefere pe interlocutorul prezent în faţa lui
şi să se scuze la cel de la telefon – sau invers. Cât de des se întâmplă ca o convorbire telefonică să fie
considerată mai importantă, iar solicitantul de la capătul celălalt al firului să fie deservit cu întâietate? Cum
va reacţiona cetăţeanul care şi-a luat liber o jumătate de zi?
Comunicarea prin telefon este îngreunată în plus prin faptul că pe interlocutor doar îl auzi şi astfel
limbajul corporal prin mimică, gestică, îmbrăcăminte, etc. nu este posibil. Dar se poate lucra cu vocea şi
diferite formulări şi se poate semnaliza partenerului de discuţie că se comunică verde.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Primul contact al majorităţii cetăţenilor cu instituţia se face prin telefon şi pentru că prima impresie este
cea care de regulă persistă, telefonul primeşte o importanţă specială. Aici trebuie să lucreze un funcţionar
deosebit de bine pregătit, de antrenat, care încă de la primul contact îi induce apelantului un sentiment
pozitiv.
Câteva recomandări de luat în serios:
 O atitudine, respectiv o ţinută pozitivă, este la fel de importantă în cadrul convorbirii telefonice ca şi
la o convorbire personală, întrucât cel de la capătul celălalt al firului ,,aude” (percepe) prin telefon
această ţinută.
 Pronunţaţi lent şi clar formula dvs. de prezentare, chiar dacă trebuie să o faceţi de sute de ori pe zi.
 Indiferent dacă sunaţi sau sunteţi sunat prezentaţi-vă şi introduceţi o formulă de salut politicoasă.
Formula ,,Da” consacrată în România nu este cea mai potrivită pentru a iniţia o comunicare pozitivă.
 Când sunaţi undeva prezentaţi-vă cu numele şi instituţia sau biroul pe care-l reprezentaţi.
 Încercaţi să reţineţi numele celui care a sunt, eventual notaţi-l, pentru a i vă putea adresa la nevoie pe
nume.
 În cazul în care comutaţi legătura la un alt birou, precizaţi-i unde o faceţi.
15.4. APLICAREA LEGII 544/2001 PRIVIND LIBERUL ACCES LA INFORMAŢIILE DE

INTERES PUBLIC
Într-o societate democratică, fiecare cetăţean are dreptul consfinţit prin Constituţie de a fi
informat în legătură cu activitatea instituţiilor publice şi cu modul de utilizare a bugetului public. În scopul
armonizării legislaţiei româneşti cu legislaţia europeană în domeniu, la finele anului 2001 (octombrie) a fost
adoptată şi a intrat în vigoare Legea nr.544 privind liberul acces la informaţiile de interes public.
Prin conţinutul său Legea nr.544/2001 statutează:

 dreptul cetăţeanului privind liberul acces la informaţii de interes public;
 organizarea şi asigurarea accesului mijloacelor de informare în masă la informaţiile de interes public;
 sancţiunile prevăzute de legiuitor în cazul nerespectării prevederilor legii.
Potrivit dispoziţiilor legii, asigurarea de către instituţii publice a accesului la informaţiile de interes public
se face din oficiu sau la cerere, prin intermediul compartimentului relaţii publice sau al persoanei desemnate
în acest scop.
Prin informaţie de interes public se înţelege orice informaţie care priveşte activităţile sau rezultă din
activităţile unei autorităţi sau instituţii publice, indiferent de suportul ori forma sau modul de exprimare a
informaţiei.
Legea precizează la art.5 care sunt informaţiile de interes public ce fac obiectul comunicării din oficiu:
a)actele normative care reglementează organizarea şi funcţionarea autorităţii sau instituţiei publice;
b)structura organizatorică, atribuţiile departamentelor, programul de funcţionare, programul de audienţe al
autorităţii sau instituţiei publice;
c)numele şi prenumele persoanelor din conducerea autorităţii sau a instituţiei publice şi ale funcţionarului
responsabil cu difuzarea informaţiilor publice;
d)coordonatele de contact ale autorităţii sau instituţiei publice, respectiv: denumirea, sediul, numerele de
telefon, fax, adresa de e-mail şi adresa paginii de Internet;
e)sursele financiare, bugetul şi bilanţul contabil;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
f)programele şi strategiile proprii;

g)lista cuprinzând documentele de interes public;
h)lista cuprinzând categoriile de documente produse şi/sau gestionate, potrivit legii;
i)modalităţile de contestare a deciziei autorităţii sau a instituţiei publice în situaţia în care persoana se
consideră vătămată în privinţa dreptului de acces la informaţiile de interes public solicitate.
Aceste informaţii vor fi publicate şi actualizate anual sub forma unui buletin informative, iar
accesul la aceste informaţii se realizează prin:
a)afişare la sediul autorităţii sau al instituţiei publice ori prin publicare în Monitorul Oficial al României sau
în mijloacele de informare în masă, în publicaţii proprii, precum şi în pagina de Internet proprie;
b)consultarea lor la sediul autorităţii sau al instituţiei publice, în spaţii special destinate acestui scop.
Pentru a obţine o informaţie de interes public, cetăţeanul solicită în scris sau verbal obţinerea acesteia.
Solicitarea în scris a informaţiei de interes public cuprinde următoarele elemente:
a)autoritatea sau instituţia publică la care se adresează cererea;
b)informaţia solicitată, astfel încât să permită autorităţii sau instituţiei publice identificarea informaţiei de
interes public;
c)numele, prenumele şi semnătura solicitantului, precum şi adresa la care se solicită primirea răspunsului.
Pentru a facilita redactarea solicitării instituţiile publice vor pune la dispoziţie gratuit persoanei
interesate formularele tip cuprinse în Anexa 1 a Legii 544/2001. Informaţiile de interes public pot fi solicitate
şi comunicate şi în format electronic. Instituţiile publice au obligaţia să răspundă în scris în termen de 10 zile
lucrătoare (dacă aceasta a fost identificată în acest interval), iar în cazul în care durata necesară pentru
identificarea şi difuzarea informaţiei solicitate este mai lungă, răspunsul va fi comunicat în maximum 30 de
zile lucrătoare, cu condiţia înştiinţării în scris a solicitantului despre acest fapt în termen de 10 zile lucrătoare.
Refuzul comunicării informaţiilor solicitate se motivează şi se transmite în scris în termen de 5 zile
lucrătoare.
Pentru informaţiile solicitate verbal funcţionarii din cadrul compartimentelor de informare şi relaţii
publice au obligaţia să precizeze condiţiile şi formele în care are loc accesul la informaţiile de interes public
şi pot furniza pe loc informaţiile solicitate.
În cazul în care informaţiile solicitate nu sunt disponibile pe loc, persoana este îndrumată să solicite în
scris informaţia de interes public, urmând ca cererea să îi fie rezolvată în termenele prevăzute anterior.
Etapele care trebuie parcurse pentru transmiterea răspunsului la cererea de informaţii de interes public
sunt următoarele:
1. Primirea şi înregistrarea cererii;
2. Stabilirea tipului de informaţie: din oficiu, furnizabilă la cerere,
exceptată de la liber acces.
3. În cazul în care informaţia este deja comunicată din oficiu, se
comunică solicitantului acest lucru în termen de 5 zile, precum şi sursa unde informaţia poate fi găsită;
4. În cazul în care informaţia solicitată nu este dintre cele care se
comunică din oficiu, solicitarea se transmite structurilor competente din cadrul autorităţilor şi instituţiilor
publice, pentru a verifica dacă aceasta este o informaţie de interes public sau este exceptată de la liberul
acces;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
5. În cazul în care informaţia solicitată este identificată ca fiind exceptată de la accesul liber la
informaţie, se asigură, în termen de 5 zile de la înregistrare, informarea solicitantului despre acest
lucru;
6. Structurile sau persoanele responsabile de informarea publică
directă primesc de la structurile competente răspunsul la solicitarea primită şi redactează răspunsul către
solicitant împreună cu informaţia de interes public sau cu motivaţia întârzierii ori a respingerii solicitării, în
condiţiile legii. Răspunsul se înregistrează şi se transmite persoanei interesate, pe suportul solicitat, în
termenul legal.
7. În cazul în care solicitarea nu se încadrează în competenţele
instituţiei sau autorităţii publice, în termen de 5 zile de la primire structurile sau persoanele responsabile de
informarea publică directă transmit solicitarea către instituţiile sau autorităţile competente şi informează
solicitantul despre aceasta.
În cazul în care o persoană consideră că dreptul privind accesul la informaţiile de interes public a fost
încălcat, aceasta se poate adresa cu reclamaţie administrativă conducătorului instituţiei publice căreia i-a fost
solicitată informaţia, în termen de 30 de zile de la luarea la cunoştinţă a refuzului explicit sau tacit al
angajaţilor din cadrul instituţiei publice pentru aplicarea prevederilor Legii nr. 544/2001 şi ale Normelor
metodologice de aplicare a Legii.
În cazul în care reclamaţia se dovedeşte întemeiată, răspunsul la aceasta se transmite solicitantului
care se consideră lezat în termen de 15 zile de la depunerea reclamaţiei administrative. Acest răspuns va
conţine informaţiile de interes public solicitate iniţial şi, de asemenea, va menţiona sancţiunile disciplinare
aplicate în cazul funcţionarului vinovat, în condiţiile legii.
ANEXA nr. 1: CERERE - TIP

- model -
Denumirea autorităţii sau instituţiei publice ................................................................
Sediul/Adresa ..........................................................................................................
Data .................................
Stimate domnule/Stimată doamnă ........................................................................,
Prin prezenta formulez o cerere conform Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes
public. Doresc să primesc o copie de pe următoarele documente (petentul este rugat să enumere cât mai
concret documentele sau informaţiile solicitate):
..............................................................................................................
..............................................................................................................
...............................................................................................................
Doresc ca informaţiile solicitate să îmi fie furnizate, în format electronic, la următoarea adresă de e-mail
(opţional):
.................................................................................................................
Sunt dispus să plătesc taxele aferente serviciilor de copiere a documentelor solicitate (dacă se solicită copii în
format scris).
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Vă mulţumesc pentru solicitudine,

.......................................
(semnătura petentului)
Numele şi prenumele petentului ......................................................................

Adresa ..........................................................
Profesia (opţional) .......................................
Telefon (opţional) ........................................
Fax (opţional) ..............................................
ANEXA nr. 2a): RECLAMAŢIE ADMINISTRATIVĂ (1)

- model -
Denumirea autorităţii sau instituţiei publice ................................................................................
Sediul/Adresa ..........................................................................................................................
Data ............................................................
Stimate domnule/Stimată doamnă .................................................... ,
Prin prezenta formulez o reclamaţie administrativă, conform Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaţiile de interes public, întrucât la cererea nr ..............din data de .....................am primit un răspuns
negativ, la data de ......................................................... , într-o scrisoare semnată
de ...................................................................... (completaţi numele respectivului funcţionar)
Documentele de interes public solicitate erau următoarele:
......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Documentele solicitate se încadrează în categoria informaţiilor de interes public, din următoarele
considerente:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Prin prezenta solicit revenirea asupra deciziei de a nu primi informaţiile de interes public solicitate în scris/în
format electronic, considerând că dreptul meu la informaţie, conform legii, a fost lezat.
.......................................
Numele şi adresa petentului ............................
Adresa ...........................................................
Telefon ...........................................................
Fax ..................................................................
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
ANEXA nr. 2b): RECLAMAŢIE ADMINISTRATIVĂ (2)

- model -
Denumirea autorităţii sau instituţiei publice ..........................................................
Sediul/Adresa ....................................................................................................
Data .............................................................................
Stimate domnule/Stimată doamnă ...................................................................... ,
Prin prezenta formulez o reclamaţie administrativă, conform Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaţiile de interes public, întrucât la cererea nr ..............din data de .....................nu am primit
informaţiile solicitate în termenul legal, stabilit de lege.
Documentele de interes public solicitate erau următoarele:
....................................................................................................................
.....................................................................................................................
......................................................................................................................
Documentele solicitate se încadrează în categoria informaţiilor de interes public, din următoarele
considerente:
........................................................................................................................
.........................................................................................................................
Prin prezenta solicit revenirea asupra deciziei de a nu primi informaţiile de interes public solicitate în scris/în
format electronic, considerând că dreptul meu la informaţie, conform legii, a fost lezat.

.......................................
Numele şi adresa petentului ............................
Adresa ..........................................................
Telefon ..........................................................
Fax ...............................................................
ANEXA nr. 3: RĂSPUNS LA CERERE

- model -
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
De la:
Denumirea autorităţii sau instituţiei publice ...........................................................................................
Sediul/Adresa ............................................................................................................................
Persoana de contact .......................................................................................................................
Data .....................
Către:
Numele şi prenumele petentului .............................................................................................................
Adresa .................................................................................................................................................
Stimate domnule/Stimată doamnă ............................................................. ,
În urma cererii dumneavoastră nr ..............din data de .................... , prin care, conform Legii nr. 544/2001
privind liberul acces la informaţiile de interes public, solicitaţi o copie de pe următoarele documente:
...........................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
(1)vă trimitem, în anexa la prezenta scrisoare, informaţiile solicitate;
(2)vă informăm că informaţiile solicitate nu au putut fi identificate şi expediate în termenul iniţial de 10 zile,
urmând să vă parvină în termen de 30 de zile de la data înregistrării cererii dumneavoastră;
(3)vă informăm că pentru rezolvarea cererii dumneavoastră trebuie să vă adresaţi

la ................................................................. , întrucât instituţia noastră nu deţine informaţiile solicitate;
(4)vă informăm că informaţiile solicitate nu se încadrează în categoria informaţiilor de interes public,

fiind exceptate de la accesul liber al cetăţenilor; (5) vă informăm că informaţiile solicitate nu există în baza
de date a instituţiei noastre.
Informaţiile solicitate v-au fost furnizate în format electronic, la următoarea adresă de e-mail (opţional):
...................................................................................................................................................
Taxele aferente serviciilor de copiere a documentelor solicitate sunt următoarele (când este cazul):
....................................................................................................................................................
Al dumneavoastră,
.......................................
(semnătura funcţionarului)
ANEXA nr. 4: RĂSPUNS LA RECLAMAŢIE

- model -
De la:
Denumirea autorităţii sau instituţiei publice ...........................................................................................
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Sediul/Adresa ......................................................................................................................................
Persoana de contact ............................................................................................................................
Data ...........................
Către:
Numele şi prenumele petentului .............................................................................................................
Adresa .................................................................................................................................................
Stimate domnule/Stimată doamnă ....................................................................................... ,
În urma reclamaţiei dumneavoastră nr. ...........................din data de ....................... , conform Legii nr.
544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public, după răspunsul negativ primit/întârzierea
răspunsului la cererea nr. ....................din data de ........................... , prin care, conform legii sus-menţionate,
solicitaţi documentele de mai jos:
..........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
......................................................................................................................................... ,
vă informăm că decizia de a nu primi (la termen) documentele solicitate:
(1)se încadrează în prevederile legii, fiind vorba despre informaţii exceptate de la accesul liber al cetăţenilor;
(2)nu se încadrează în prevederile legii, fiind o eroare a unui funcţionar.
Vă asigurăm, cu scuzele noastre, că informaţiile de interes public solicitate vă vor fi transmise în termenul
legal de 15 zile. Funcţionarul vinovat pentru decizia eronată în ceea ce vă priveşte a fost sancţionat
cu .....................................................................
Al dumneavoastră,
...................................
(semnătura conducătorului autorităţii sau instituţiei publice)
Aplicatii practice:
1. Formulaţi un răspuns la petiţia dată, urmând paşii din legislaţia în vigoare;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
2. Descrieţi comportamentul unui funcţionar public în timpul audienţelor; exemplificaţi situaţii
deosebite;
3. Soluţionaţi cererea de informaţii de interes public dată, respectând Legea 544/2001;
4. Analizaţi diferenţele între o petiţie şi o cerere de informaţii publice.
- Activitatea de soluţionare a petiţiilor este reglementată de Ordonanţa Guvernului nr. 27 din

30 ianuarie 2002 şi Legea nr. 233 din 23 aprilie 2002 ; Compartimentul Relaţii cu publicul va primi, va
înregistra şi se va îngriji de rezolvarea petiţiilor şi de expedierea răspunsului către petiţionari.
- Tratarea unei petiţii se face, după cum am văzut, printr-un dublu demers: un demers de
ascultare, care presupune înregistrarea petiţiei, repartizarea lor şi stabilirea termenului de răspuns; un demers
de acţiune: se soluţionează şi se expediază petentului.
- Pentru soluţionarea petiţiilor transmise de la alte autorităţi sau instituţii publice, termenul de
30 de zile curge de la data înregistrării petiţiei la instituţia competentă. În cazul în care aspectele sesizate prin
petiţie necesită o cercetare mai amănunţită, conducerea instituţiei poate prelungi termenul de 30 de zile cu cel
mult 15 zile.
- Pentru desfăşurarea audienţelor este necesar crearea unui cadru adecvat: un program stabilit,
convenabil şi adus la cunoştinţa publicului, un birou special desemnat, dotat cu calculator, cu o minimă bază
de date şi legislaţia specifică.
- Pentru o bună relaţie cu publicul este necesar ca personalul angajat în acest compartiment să
aibă acces la toate informaţiile gestionate de instituţie, să aibă o bună şi permanentă colaborare cu celelalte
compartimente ale instituţiei şi să poată discuta şi analiza cu conducerea unităţii problematica abordată de
public.
- Prin conţinutul său Legea nr.544/2001 statutează: dreptul cetăţeanului privind liberul acces la
informaţii de interes public; organizarea şi asigurarea accesului mijloacelor de informare în masă la
informaţiile de interes public; sancţiunile prevăzute de legiuitor în cazul nerespectării prevederilor legii.
- Pentru a obţine o informaţie de interes public, cetăţeanul solicită în scris sau verbal
obţinerea acesteia.
- Instituţiile publice au obligaţia să răspundă în scris în termen de 10 zile lucrătoare (dacă aceasta
a fost identificată în acest interval), iar în cazul în care durata necesară pentru identificarea şi difuzarea
informaţiei solicitate este mai lungă, răspunsul va fi comunicat în maximum 30 de zile lucrătoare, cu condiţia
înştiinţării în scris a solicitantului despre acest fapt în termen de 10 zile lucrătoare. Refuzul comunicării
informaţiilor solicitate se motivează şi se transmite în scris în termen de 5 zile lucrătoare.
Capitolul 16 Evaluarea nevoilor de informare a publicului
 Raportarea şi analiza problematicii ridicate de asiguraţi.
 Întocmirea unui chestionar de sondare a opiniei privind gradul de satisfacţie a asiguraţilor.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
16.1 Analiza problematicii ridicate de asiguraţi prin petiţii, audienţe, TEL VERDE.
Lunar, se va face o raportare sub forma unei sinteze a petiţiilor, audienţelor şi apelurilor TEL VERDE
care se înaintează conducerii (Preşedinte, Vicepreşedinţi, Director General – CNAS şi Preşedinte Director
General – CJAS), iar situaţiile deosebite vor fi imediat aduse la cunoştinţa conducerii.
Modelul de raportare este următorul:
TEME Tel verde Audiente Petitii Total

nr.
apeluri
1. Medicamente in tratamentul ambulatoriu
2. Proteze, orteze, dispozitive medicale
3. Asistenţa medicală ambulatorie de specialitate
4. Asistenta medicala spitaliceasca
5. Modalităţi de asigurare, depunere declaraţii
6. Asistenta medicala primara
7. Alte sesizari, diverse
TOTAL
La fiecare temă se vor detalia sub-teme în funcţie de problematica lunară expusă de asiguraţi, iar
totalurile se vor face pe fiecare temă, sub-temă, atât pe verticală, cât şi pe orizontală.
Această raportare va fi supusă analizei conducerii şi pe baza ei va fi făcută o evaluare lunară a
problemelor cu care se confruntă asiguraţii.
16.2 Chestionar de sondare a opiniei privind gradul de satisfacţie a asiguraţilor.

Studiul opiniei publice poate fi realizat din perspective multiple : filozofice, psihologice , politologice
sau sociologice. Iniţial, filosofii au fost cei care au atras atenţia asupra opiniilor
şi au făcut distincţii valabile şi astăzi, chiar dacă nu toţi au elogiat opinia publică . Blaise Pascal spunea că
„opinia publică este regina lumii ”, ceea ce echivaleaz ă cu recunoaşterea faptului că esenţa unei societăţi nu
constă în construcţiile materiale, ci în opiniile membrilor acelei societăţi. În prezent se acordă o importanţă
crescândă opiniei publice care este consultată tot mai frecvent şi prin mijloace din ce în ce mai variate asupra
unor problematici dintre cele mai diverse, legate direct sau indirect de mediul şi condiţiile
de viaţă , de preocupările cotidiene sau ocazionale etc. O modalitate de consultare a opiniei publice este
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
sondajul de opinie. Acest a urmăreşte colectarea unor date despre un anumit fenomen, situaţie, proces sau
produs, permiţând efectuarea unei analize care să reflecte poziţia întregii societăţi faţă de acel fenomen sau
produs.
Pentru ca datele să fie relevante, la realizarea şi aplicarea unui sondaj de opinie trebuie să fie
respectate anumite principii:
o se folosesc chestionare care constau dintr-o succesiune logică de întrebări grupate în mai
multe categorii: generale, specifice şi particulare;
- chestionarul trebuie să permită conturarea încadrării persoanelor chestionate într-un grup
sau o categorie de vârstă , profesie, preocupări extraprofesionale et c. ;
– întrebările formulate să fie simple şi clare, să nu producă confuzie;
– să fie respectat dreptul de anonimat şi intimitatea publicului chestionat ;
– durata completării chestionarului să fie de numai câteva minute pentru a nu solicita
persoanele chestionate, altfel acestea vor renunţa să mai completeze şi nu se va realiza evoluţia preconizată a
desfăşurării sondajului de opinie;
– persoanele chestionate trebuie alese la întâmplare, totuşi se urmăreşte ca acestea să fie de
ambele sexe, vârste cât mai diferite, categorii sociale variate, pregătire intelectuală diferenţiată, astfel încât să
existe cât mai multe variabile;
– chestionarele completate greşit , necorespunzător, vor fi eliminate din analiză ;
o numărul de chestionare prelucrate trebuie să fie suficient de mare pentru ca rezultatele şi
concluziile obţinute să poată fi generalizate.
Etapele efectuării sondajului de opinie:
Realizarea unui sondaj de opinie implică parcurgerea mai multor etape:
- delimitarea fenomenului, situaţiei, procesului sau produsului care prezintă interes;
– pregătirea şi întocmirea chestionarului – alegerea şi formularea întrebărilor;
– multiplicarea chestionarului înt r- un număr de exemplare suficient de mare pentru a asigura
colectarea datelor ;
– completarea chestionarului şi colectarea datelor;
– verificarea corectitudinii completării chestionarelor;
- prelucrarea datelor obţinute ;
- interpretarea datelor prelucrate şi formularea concluziilor.
Pentru prelucrarea datelor obţinute se introduce datele obţinute în calculator,utilizându-se programul

Microsoft Excel care permite atât efectuarea de calcule algebrice (sumă , diferenţă , calcule procentuale etc.)
cât şi reprezentarea grafică a rezultatelor totalizate. Datele prelucrate în Microsoft Excel sunt reprezentate
grafic, pentru fiecare categorie de întrebare şi apoi sunt trase concluziile care se desprind din analiza
efectuată.
Pentru formulare întrebarilor se vor alege cuvinte simple, usor de înţeles, evitându-se întrebările care
să sugereze sau să implice anumite raspunsuri. Formularea întrebarilor se va face într-o manieră directa
pentru a usura raspunsurile subiectilor si pentru a evita anumite interpretari gresite.
Chestionarul are o anumita dinamica, o anumita ordine de dispunere a intrebarilor.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Ordinea de aranjare a întrebarilor in cadrul chestionarului este foarte importantă, deoarece ea influenţează
decizia subiecţilor de a participa la desfăşurarea anchetei şi de a răspunde la toate întrebările.
Chestionarul începe cu întrebari simple, întrebari generale, urmează apoi întrebarile care ating direct
problematica cercetării şi care intercalează întrebarile mai dificile care cer un timp mai mare de gândire cu
întrebări mai uşoare.
La sfârşitul chestionarului vor fi plasate întrebari de caracterizare a subiecţilor, care să permită descrierea
acestora în raport cu o serie de criterii precum: vârsta, nivelul de educaţie, ocupaţia, venitul, sexul.
În cadrul chestionarelor se pot folosi următoarele tipuri de întrebări:
Întrebări închise
Răspuns unic (butoane radio si meniu) Întrebarea ofera două sau mai multe variante de răspuns din care se
poate alege o singură variantă din cele posibile: ex. Butoane radio
Răspuns multiplu (check box): Întrebarea oferă două sau mai multe variante de răspuns din care se pot
alege oricâte variante din cele posibile: ex.
Întrebari matrice: Întrebarea permite respondentului să aprecieze mai multe aspecte conform aceluiaşi set
de răspunsuri. Se poate alege un singur răspuns pentru un aspect.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Răspuns multiplu: Întrebarea permite respondentului să aprecieze mai multe aspecte conform aceluiaşi set
de răspunsuri. Se pot alege mai multe răspunsuri pentru un aspect.
Întrebari deschise
Răspuns pe un câmp: Răspunsul acestei întrebari este liber şi implică completarea unui câmp cu lungime
restricţionată
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Răspuns pe mai multe câmpuri: Răspunsul acestei întrebari este liber şi implică completarea mai multor
câmpuri cu lungimea restricţionată.
Răspuns liber de tip eseu: Răspunsul acestei întrebari este liber putând fi oricat de lung şi completat pe mai
multe rânduri.
Răspuns numeric: Răspunsul acestei întrebari este o valoare numerică.
Întrebari notare
Clasament: Răspunsul acestei întrebări presupune ierarhizarea unor itemi, pe baza unor valori numerice.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Suma constantă: Răspunsul acestei întrebari presupune ierarhizarea unor itemi, pe baza unui număr de
puncte. Suma punctajelor obţinute de itemi trebuie să fie egală cu o valoare stabilită.
Tehnici de eşantionare
Vom aborda în continuare problematica rezultatelor ce se obţin în urma eşantionării, mai precis a
calculării probabilităţilor asociate statisticilor (ca formule!). Motivul principal pentru care folosim
eşantionarea atunci când examinăm indivizii unei populaţii este costul (în timp şi/sau bani), iar
motive secundare ar putea constitui faptul că examinarea poate fi destructivă şi dificultatea
însăşi a examinării. În acest caz, prin eşantionare încercăm să extindem către întreaga populaţie
rezultatele obţinute din eşantion. Exemplul cel mai familiar de eşantionare ne este oferit de sondajele de
opinie (cu scop de informare politică sau socială) în care doar o proporţie foarte mică a populaţiei (între
1000-1500 de indivizi din totalul de 10-15 milioane) este intervievată. În unele ţări se practică sondaje
şi în domeniul medical, intervievându-se fie pacienţii, fie medicii. Problema alegerii volumului eşantionului,
apoi problema alegerii fiecărui individ din eşantion, necesită ambele o discuţie amplă.
Tehnicile sociologice nu sunt adecvate întotdeauna în medicină. Eşantionarea aleatoare simplă este
poate cea mai elementară tehnică de obţinere a unui eşantion. Ea presupune ca fiecare individ al populaţiei
are aceleaşi şanse, ca şi oricare altul, de a fi ales în eşantion. Aplicatibilitatea ei este evidentă atunci
când tuturor indivizilor populaţiei le sunt asociate, în mod univoc, numere. Din punct de vedere
computaţional singura dificultate constă în construirea unui generator de numere (pseudo)aleatoare. Odată ce
dispunem de un asemenea instrument, prin folosirea sa repetată se va „decide” care indivizi ai populaţiei vor
fi incluşi în eşantion. Dispunem astăzi de mai multe metode de generare de numere (pseudo)aleatoare. De
menţionat că una dintre acestea este implementata în Excel în functia RAND; ea
se bazeaza pe faptul ca o anumita secvenţă de operaţiuni aritmetice, efectuate modulo un număr prim foarte
mare, repetată, produce o secvenţă de numere care – pentru un neavizat – pare întâmplatoare.
Punctul de pornire poate fi decis de momentul apelării acestei funcţii: datorită modului în care funcţioneaza
ceasul intern al calculatorului, acest punct de pornire este practic incontrolabil.
Deseori populaţia pe care o studiem este stratificată natural, straturile având dimensiuni diferite. Eşantionul
pe care-l alegem este numit reprezentativ în caz că distribuţia indivizilor săi pe straturi
reflecta fidel distribuţia pe straturi în cadrul populaţiei.
Astfel, un eşantion în care au fost selectaţi 120 de bărbaţi şi doar 60 de femei nu poate fi
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
considerat reprezentativ pentru populaţia adultă a ţării. El poate fi considerat însă reprezentativ în cazul în
care indivizii selectaţi sunt suferinzi de o maladie despre care se stie că are incidenţă dublă la bărbaţi faţă de
femei. Evident, în cadrul fiecărui strat se poate aplica o tehnica de selecţie aleatoare „simplă”.
În cercetarea medicală se obişnuieşte să se stratifice populaţia pe de o parte dupa sex, în doua straturi, iar pe
de alta parte dupa categoria de vârsta, în şase straturi: sub 21 ani, 21-30 ani, 31-40 ani, 41-50 ani, 51-60 ani,
peste 60 ani. Evident, este posibilă şi stratificarea în 12 straturi, simultan dupa sex şi categoria de
vârsta. (În alte domenii de cercetare populaţia se stratifica şi geografic, sau conform unor criterii profesionale
sau socio-economice.) Exista diverse alte tehnici de eşantionare, utilizarea cărora depinde de scopul urmărit.
Astfel, în caz că suntem interesaţi în evaluarea unor modificări ce apar în timp, se poate
utiliza tehnica eşantionarii în panel, ce constă în investigarea repetată în timp a aceluiaşi eşantion.
Aplicatii practice:
1. Creaţi o sinteză lunară a petiţiilor, audienţelor şi apelurilor TEL VERDE şi analizaţi datele obţinute;
2. Concepeţi un chestionar de sondare a opiniei privind gradul de satisfacţie a asiguraţilor.
- Lunar, se va face o raportare sub forma unei sinteze a petiţiilor, audienţelor şi apelurilor TEL
VERDE care se înaintează conducerii (Preşedinte, Vicepreşedinţi, Director General – CNAS şi Preşedinte
Director General – CJAS), iar situaţiile deosebite vor fi imediat aduse la cunoştinţa conducerii.
- Pentru ca datele să fie relevante, la realizarea şi aplicarea unui sondaj de opinie trebuie să fie
respectate anumite principii. Realizarea unui sondaj de opinie implică parcurgerea mai multor etape.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Capitolul 17 Elaborarea unui plan de măsuri concrete de îmbunătăţire
a activităţii de relaţii cu publicul
Obiective specifice: in urma parcurgerii acestui capitol, participantii vor dobandi <cunostintele si/sau abilitatile>
necesare pentru:
 Întocmirea unui plan de măsuri concrete de îmbunătăţire a activităţii de relaţii publice.
Pentru a realiza un plan de măsuri trebuie, în primul rand, analizată situaţia actuală a activităţii de
relaţii cu publicul şi apoi, pornind de la problemele existente, să se propună măsuri de îmbunătăţire a
activităţii.
Prin HGR nr. 1723/2004, modificată prin 1487/2005 este stabilit programul de măsuri pentru
combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul. Prin legislaţia menţionată se stabilesc măsurile
care trebuie luate de instituţiile publice în vederea îmbunătăţirii activităţii de relaţii cu publicul:
I.Măsuri pe termen scurt:

a) programul de lucru cu publicul se stabileşte astfel încât în zilele lucrătoare să se asigure accesul cetăţenilor
între orele 8,30 şi 16,30 şi, într-o zi pe săptămână, între orele 8,30 şi 18,30, exclusiv sâmbăta, care va fi
stabilită prin act administrativ de către conducătorii instituţiilor sau autorităţilor administraţiei publice
centrale şi locale. Programul de lucru cu publicul se afişează la loc vizibil;
b)pentru categoriile de solicitări care presupun completarea unor formulare tipizate, se afişează modelele de
completare a cererilor;
c)numele persoanelor cu funcţii de conducere, începând cu cel al conducătorului unităţii, se afişează în
spaţiile destinate activităţii cu publicul, precizându-se programul de audienţe al acestora;
d)personalul destinat să asigure relaţia cu publicul face cunoscute datele proprii de identificare, prin
intermediul unui ecuson purtat vizibil asupra sa sau prin alt mod de afişare. Modelul ecusonului este
prezentat în anexa la prezentul program;
e)punctele de lucru cu publicul se organizează în locuri uşor accesibile, asigurându-se marcarea acestora,
precum şi indicarea traseelor de acces;
f)în spaţiile destinate lucrului cu publicul se afişează domeniile de competenţă ale autorităţii sau instituţiei
publice, prin ordonarea tematicii în funcţie de specificul problematicii abordate sau al grupului ţintă;
redactarea articolelor se face cu titluri lizibile, accesibile tuturor categoriilor de cetăţeni;
g)la sediul serviciilor publice deconcentrate şi al autorităţilor administraţiei publice locale de la nivel
judeţean/ municipal se instalează linii telefonice speciale pentru asigurarea accesului cetăţenilor la
informaţiile de interes public. Numerele de telefon se mediatizează în mod corespunzător;
h)periodic se realizează acţiuni de mediatizare, inclusiv în mass-media locală, a legislaţiei care

reglementează drepturile cetăţeanului în relaţia cu administraţia publică.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
Măsurile pe termen scurt se realizează în termen de maximum 30 de zile de la data intrării în vigoare
a HGR 1723/2004, adică până la 2 decembrie 2004.
II.Măsuri pe termen mediu:

a)spaţiile destinate activităţii cu publicul se amenajează corespunzător, fără ghişee opace, cu iluminare
suficientă şi condiţii civilizate de lucru;
b)pentru toate serviciile publice care intră în competenţa autorităţii publice, se asigură în mod operativ şi
gratuit imprimatele tip necesare. Imprimatele tip vor cuprinde şi lista exactă a actelor necesar a fi anexate
cererii;
c)extinderea liniilor telefonice tip "linia verde" în scopul oferirii persoanelor fizice a posibilităţii de a obţine
informaţii legate de modul de aplicare a legislaţiei specifice fiecărui domeniu de activitate;
d)publicarea şi actualizarea periodică, pe pagina oficială de Internet a autorităţii publice, a unor materiale cu
caracter informativ;
e)facilitarea adresării în scris, prin comunicarea şi mediatizarea adresei de e-mail, pentru transmiterea
solicitărilor şi petiţiilor.
Măsurile pe termen mediu se realizează până la 1 martie 2005.
III.Măsuri pe termen lung:

a)implementarea sistemului de management al calităţii, respectiv al procesului de certificare a calităţii
serviciilor - ISO 9001, pentru serviciile către cetăţeni;
b)desfăşurarea relaţiilor cu publicul în spaţii special destinate, în săli dotate cu mobilier corespunzător şi cu
aparatura necesară preluării şi înregistrării în format electronic a cererilor;
c)angajarea de personal specializat având aptitudinile necesare pentru relaţia cu publicul;
d)instalarea unui număr suficient de roboţi telefonici pentru preluarea permanentă a solicitărilor;
e)introducerea sau extinderea, după caz, a sistemului Intranet, în vederea eliminării timpilor morţi în cadrul
operaţiunilor de gestionare şi prelucrare a informaţiei;
f)introducerea treptată a programărilor, astfel încât să se prevină aglomerarea sau suprasolicitarea
compartimentelor de lucru cu publicul, precum şi a unor servicii speciale pentru rezolvarea unor cereri cu
caracter vădit de urgenţă;
g)separarea funcţiilor de front-office şi back-office ori de câte ori acest lucru este posibil. Personalul cu
atribuţii în domeniul îndrumării cetăţeanului nu va fi implicat în activităţi de prelucrare a informaţiilor şi de
eliberare a documentelor;
h)preluarea de către personalul destinat lucrului cu publicul a oricărui tip de solicitare de competenţa
autorităţii publice şi asigurarea transmiterii acesteia spre soluţionare compartimentelor de specialitate;
i)deschiderea unor centre de îndrumare pentru cetăţeni în municipiile reşedinţă de judeţ, în cadrul cărora
urmează a se desfăşura activităţi, programe şi informări în vederea familiarizării cetăţeanului cu legislaţia
aplicabilă fiecărui domeniu de activitate.
Măsurile pe termen lung se realizează eşalonat, până la data de 1 iunie 2006.
IV.Măsuri pentru îmbunătăţirea pregătirii personalului destinat asigurării relaţiilor cu publicul:

a)perfecţionarea pregătirii profesionale şi a aptitudinilor de comunicare a personalului de la ghişeu, prin
cursuri de specializare, la începutul activităţii şi periodic, cel puţin o dată la doi ani;
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
b)instituirea unui sistem permanent de verificare a funcţionarilor care lucrează cu publicul, precum şi a unui
sistem sancţionatoriu pentru nerespectarea legislaţiei incidente fiecărui domeniu de activitate.
Obligaţii privind standardul etic al personalului destinat asigurării relaţiei cu publicul:

a)să dea dovadă de disciplină atât în relaţiile cu cetăţenii, cât şi în cadrul instituţiei în care îşi desfăşoară
activitatea;
b)să fie calm, politicos şi respectuos pe întreaga perioadă de realizare a relaţiei cu publicul;
c)să manifeste o atitudine pozitivă şi răbdare în relaţia cu cetăţeanul;
d)să folosească un limbaj adecvat şi corect din punct de vedere gramatical;
e)să păstreze confidenţialitatea tuturor informaţiilor relevante obţinute de la cetăţean;
f)să formuleze răspunsuri legale, complete şi corecte şi să se asigure că acestea sunt înţelese de cetăţean;
g)să îndrume cetăţeanul către serviciul de specialitate în vederea obţinerii de informaţii detaliate care
depăşesc competenţele structurii de asistenţă;
h)să întrerupă activitatea cu publicul numai în situaţia folosirii de către cetăţean a unui limbaj trivial, a
formulării de ameninţări la adresa sa ori a utilizării de către cetăţean a violenţei verbale/fizice.
Sancţiuni:
1. Amendă de la 15.000.000 lei vechi la 30.000.000 lei vechi pentru nerespectarea de către instituţie, a
programului de lucru;
2. Amendă de la 10.000.000 lei vechi la 20.000.000 lei vechi, nerespectarea afişării modelelor de
completare a cererilor, audienţelor conducerii, marcarea punctelor de lucru cu publicul, mediatizării
periodice.
3. Amendă de la 10.000.000 lei vechi la 20.000.000 lei vechi, nerespectarea măsurilor pe termen mediu.
4. Amendă de la 1.000.000 lei vechi la 5.000.000 lei vechi, nerespectarea de către personalul destinat să
asigure relaţia cu publicul a purtării ecusonului şi a standardelor etice de comportament.
Constatarea contravenţiilor şi aplicarea sancţiunilor se face de către personalul de control anume

împuternicit din ministere şi alte instituţii publice centrale, precum şi de către prefect şi persoanele
împuternicite de acesta, pentru autorităţile administraţiei publice locale.
Normele de conduită profesională sunt stipulate în Codul de conduită al funcţionarilor publici

aprobat prin Legea nr. 7/2004 adoptată de Parlamentul României. Acest Cod de conduită prevede norme de
conduită profesională care sunt obligatorii pentru funcţionarii publici şi urmăreşte să asigure creşterea
calităţii serviciului public, o bună administrare în realizarea interesului public, precum şi să contribuie la
eliminarea birocraţiei şi a faptelor de corupţie din administraţia publică, prin:
 Reglementarea normelor de conduită profesională necesare realizării unor raporturi
sociale şi profesionale corespunzătoare creării şi menţinerii la nivel înalt a prestigiului instituţiei publice şi al
funcţionarilor publici;
 Informarea publicului cu privire la conduita profesională la care este îndreptăţit să se
aştepte din partea funcţionarilor publici în exercitarea funcţiilor publice;
 Crearea unui climat de încredere şi respect reciproc între cetăţeni şi funcţionarii

publici, pe de o parte şi între cetăţeni şi autorităţile administraţiei publice, pe de altă parte.
Dintre principiile generale care guvernează conduita profesională a funcţionarilor publici, menţionez:
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
1. supremaţia Constituţiei şi a legii - funcţionarii publici au îndatorirea de a respecta Constituţia şi
legile ţării;
2. prioritatea interesului public - funcţionarii publici trebuie să considere interesul public mai presus
de interesul personal, în exercitarea funcţiei publice;
3. asigurarea egalităţii de tratament a cetăţenilor în faţa instituţiei publice - funcţionarii publici au
îndatorirea de a aplica acelaşi regim juridic în situaţii identice sau similare;
4. deschiderea şi transparenţa - activitatea desfăşurată de funcţionarii publici în exercitarea funcţiei
lor sunt publice şi pot fi supuse monitorizării cetăţenilor.
Funcţionarii publici au obligaţia de a asigura un serviciu public de calitate în beneficiul cetăţenilor,
prin participarea activă la luarea deciziilor şi la transpunerea lor în practică, în scopul relaizării competenţelor
instituţiei.
În exercitarea funcţiei publice, funcţionarii publici au obligaţia de a avea un comportament
profesionist, precum şi de a asigura, în condiţiile legii, transparenţa administrativă, pentru a câştiga şi a
menţine încrederea publicului în integritatea, imparţialitatea şi eficacitatea autorităţilor şi instituţiilor publice.
În activitatea lor, funcţionarii publici au obligaţia de a respecta libertatea opiniilor şi de a nu se lăsa
influenţaţi de considerente personale sau de popularitate. În exprimarea opiniilor, funcţionarii publici trebuie
să aibă o atitudine conciliantă şi să evite generarea conflictelor datorate schimbului de păreri.
Funcţionarii publici trebuie să adopte o atitudine imparţială şi justificată pentru rezolvarea
clară şi eficientă a problemelor cetăţenilor. Funcţionarii publici au obligaţia să respecte principiul
egalităţii cetăţenilor în faţa legii şi a autorităţilor publice, prin:
a) promovarea unor soluţii similare sau identice raportate la aceeaşi categorie de situaţii de fapt (de ex.
Soluţionarea petiţiilor pentru persoane diferite aflate pe lista de aşteptare pentru obţinerea dispozitivelor
medicale);
b) eliminarea oricărei forme de discriminare bazate pe aspecte privind naţionalitatea, convingerile religioase
şi politice, starea materială, sănătatea, vârsta, sexul sau alte aspecte.
Legea în discuţie prevede ca acest Cod de conduită să fie adus la cunoştinţa cetăţenilor de către
compartimentele de Relaţii Publice al instituţiei prin afişare la loc vizibil şi prin asigurarea publicităţii
acestora.
Aplicatii practice:
1. Propuneţi un plan de măsuri concrete de îmbunătăţire a activităţii de relaţii cu publicul.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
- Prin HGR nr. 1723/2004, modificată prin 1487/2005 este stabilit programul de măsuri
pentru combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul. Prin legislaţia menţionată se stabilesc
măsurile care trebuie luate de instituţiile publice în vederea îmbunătăţirii activităţii de relaţii cu publicul,
termenele de aplicare şi sancţiunile, în cazul nerespectării legii.
- Normele de conduită profesională sunt stipulate în Codul de conduită al funcţionarilor
publici aprobat prin Legea nr. 7/2004 adoptată de Parlamentul României. Acest Cod de conduită prevede
norme de conduită profesională care sunt obligatorii pentru funcţionarii publici şi urmăreşte să asigure
creşterea calităţii serviciului public, o bună administrare în realizarea interesului public, precum şi să
contribuie la eliminarea birocraţiei şi a faptelor de corupţie din administraţia publică.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
I Elaborarea unui proiect al procedurii de comunicare interna specifica CASJ
II. 1. Identificaţi etapele în formarea imaginii sociale.
2. Ce presupune promovarea imaginii organizaţiei?
3. Care sunt criteriile obligatorii pentru o evaluare corectă a imaginii instituţiei ?
4. Care sunt etapele care trebuie parcurse în planificarea procesului de comunicare ?
5. Detaliaţi metodele de analiză a imaginii.
III. 1. Cum definiţi criza?

3. Prezentaţi etapele de evoluţie a crizelor.
4. Care sunt etapele care trebuie parcurse în gestionarea unei crize?
5. Enumeraţi tipurile de management al crizei.
6. Care sunt cauzele crizei de comunicare?
7. Specificaţi efectele crizei de comunicare.
8. Care sunt măsurile prin care se poate gestiona criza de comunicare?
9. Care sunt caracteristicile crizelor mediatice?
10. Enumeraţi cauzele crizelor mediatice.
11. Cum gestionaţi relaţia cu mass-media pe durata crizei medicatice?
IV. 1. Identificaţi categoriile de public cu care instituţia vine în contact.

1. Care trebuie să fie atitudinea celor care se află în contact direct cu asiguraţii?
2. Care este circuitul petiţiei în CJAS (inclusive termenele de soluţionare)?
3. Ce elemente trebuie să conţină scrisoarea de răspuns la o petiţie?
4. Detaliaţi modul de organizare a liniei TEL VERDE.
5. Care sunt regulile de comunicare prin telefon?
6. Care sunt informaţiile de interes public care, prin Legea 544/2001, fac obiectul comunicării din
oficiu?
7. Care sunt etapele care trebuie parcurse pentru transmiterea răspunsului la cererea de informaţii de
interes public?
8. Care sunt principiile care trebuie respectate la realizarea şi aplicarea unui sondaj de opinie?
9. Care sunt etapele efectuării unui sondaj de opinie?
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
1. Achelis Thomas, Să comunicăm cu cetăţeanul, 2001

2. Cândea Rodica si Dan - Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie, 2000
3. Coman, C., Relaţii Publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom 2001
4. Coman, M., Manual de jurnalism, vol I-II, Ed. Polirom, 2000
5. Coman, C., Relaţii Publice – Tehnici de comunicare cu presa, Ed. ALL, 1999
6. Chiciudean, I., Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Ed. Licorna, 2000
7. Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. SNSPA, 2002
8. Dagenais, B., Campania de relaţii publice, Ed. Polirom, 2003
9. Dagenais Bernard, Profesia de Relaţionist, Ed. Polirom, 2002
10. Dinu, M., Comunicarea, Ed. ALGOS, 2000
11. Florescu, C.(coordonator) , Marketing, Marketer Grup, 1992
12. Ghilerdea Cosmin - Strategia de imagine a CAS Mehedinti - an 2006
13. Iacob, D., Comunicare organizaţională, note de curs, Ed. SNSPA, 2002
14. Iacob, D., Introducere în Relaţii Publice, Ed. SNSPA, 2001
15. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, 1994
16. Mc Quail ,D., Windhal, S., Modele ale comunicării, Ed. SNSPA, 2001
17. Olaru Marieta, Managementul calitatii, curs, ASE Bucuresti, 2004
18. Popescu, L.G.,Comunicarea în administraţia publică, Ed. Tribuna Ec., Bucureşti, 2003
19. Radu Emilian - Coordonator - Conducerea resurselor umane, 2000
20. Stancu, V.; Stoica, M.; Stoica, A., Relaţii Publice. Succes şi credibilitate, 2000
2.1 Stavre, I., Tehnici în crearea de imagine, Ed. SNSPA; 2001
22. Tran, V., Teoria Comunicării , Ed. SNSPA, 2001
XXX Business Magazin nr.94/2006

XXX Codul muncii
XXX Standard ISO 9000:2000
Melina Iordache
Cristina Calinoiu
4 XXX Standard ISO 9001: 2001
XXX Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public,
publicată în Monitorul Oficial nr. 663/23 octombrie 2001
XXX Norme Metodologice din 7 februarie 2002 de aplicare a Legii nr. 544/2001
privind liberul acces la informaţiile de interes public, publicate în Monitorul Oficial nr.
167/8 martie 2002.
XXX Ordonanţa nr. 27 din 30 ianuarie 2002 privind reglementarea activităţii de
soluţionare a petiţiilor, publicată în Monitorul Oficial nr. 84/1 februarie 2002.
XXX Legea nr. 233 din 23 aprilie 2002 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.
27/2002 privind reglementarea activităţii de soluţionare a petiţiilor, publicată în Monitorul
Oficial nr. 296/30 aprilie 2002.
XXX Deciziile care reglementează activitatea TEL VERDE în sistemul de asigurări
sociale de sănătate în anul 2004.
XXX HGR nr. 1723/2004, modificată prin HGR nr. 1487/2005 prin care este stabilit
programul de măsuri pentru combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul.
XXX Legea nr. 7/2004 - Codul de conduită al funcţionarilor publici.
Melina Iordache
Cristina Calinoiu

Curs Comunicare Si Relatii PB

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Comunicare Si Relatii PB

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare si relatii publice

CASA NAŢIONALĂ DE ASIGURĂRI DE SĂNĂTATE

COMUNICARE SI RELATII PUBLICE

I. Calitatea in relatiile publice ale CASJ

La sfarsitul cursului, participantii vor dobandi cunostintele si abilitatile necesare pentru:

Capitolul 1 Calitatea. Definitii si principii.

De ce este importanta calitatea si managementul acesteia ?

De ce este importanta certificarea ISO?

Avantajele sistemelor de management al calitatii bazate pe standardele ISO 9000

Principiile de baza ale managementului calitatii

Imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii

INTRARI REALIZAREA IESIRI

Modelul de abordare procesuala a sistemului de management al calitatii in viziunea standardelor

Concepte referitoare la calitate

Concepte referitoare la management

Concepte referitoare la organizatie

Concepte referitoare la proces si produs

Concepte referitoare la caracteristici

Concepte referitoare la conformitate

Concepte referitoare la documentatie

Discutii in grup pentru clarificarea conceptelor prezentate.

Rememorare puncte cheie:

 Joseph Juran: “calitatea nu este obligatorie, nici supravietuirea nu este”.

Calitatea reprezinta masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplinesc cerintele.

Capitolul 2 Documentatia sistemului de management al calitatii

Etapele elaborarii sistemului de management al calitatii

Rolul hotarator in implementarea si imbunatatirea continua a sistemului de managemnt al calitatii

Se recomanda ca documentatia sistemului de management al calitatii sa fie limitata la strictul

Conform SR EN ISO 9001: 2001

Regulament de organizare si functionare

Capitolul I - Definirea, conţinutul şi scopul regulamentului de organizare şi funcţionare

Capitolul V Consiliul de administratie

1. Definirea şi conţinutul Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF)

2. Scopul Regulamentului de organizare şi funcţionare

Capitolul 2 –Administrarea manualului calitatii

Capitolul 3 – Politica si obiectivele in domeniul calitatii

Capitolul 5 Responsabilitatea conducerii

Conform SR EN ISO 9001:2000 documentele cerute in sistemului de management al calitatii trebuie

Etapele implementarii sistemului de management al calitatii

Declaratia de politica a calitatii - studiu de caz.

Rememorare puncte cheie:

Structura generala a documentatiei sistemului de management al calitatii include:

Capitolul 3 Activitatea de relatii publice in CASJ

Domeniile de acţiune ale RP:

Tehnici de Relaţii Publice

3. Tehnici de relaţii cu publicul

Scop (obiective) şi aspecte generale:

Mijloace de informare a angajaţilor

Rolul Departamentului de Relaţii Publice în comunicarea internă a organizaţiei

În fluxul comunicaţional al organizaţiei, departamentul relaţii publice trebuie să se situeze la

Componentele sistemului de comunicare internă:

IMPLEMENTAREA CONCRETĂ A SISTEMULUI DE COMUNICARE INTERNĂ

SCOP : îmbunătăţirea imaginii instituţiei, promovarea imaginii pozitive a acesteia.

2. Date neperisabile/inalterabile/permanente ca bază

B. EVALUAREA COMUNICARII IN ORGANIZATIE

SCOP FINAL: 1. Funcţionarii instituţiei ar trebui ei înşişi să aibă o imagine pozitivă,

2. Publicity (publicitate gratuită) desemnează acele informaţii difuzate către media,

Informaţii de interes public

ACTIVITĂŢILE OBLIGATORII DE COMUNICARE INTERNA SI EXTERNA

Informaţii furnizate presei la cerere

- logistica este asigurată de personalul biroului: realizarea materialelor conţinute de

Rememorare puncte cheie:

Capitolul 4 Procedura de comunicare interna