Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
anfp-map
BUCURESTI
2005
„Dezavantajul inteligenţei constă în faptul că omul
nu se poate opri niciodată din învăţat.”
2
Cuprins
1. Aspecte generale…………………………………………………………… pg. 4
1.1 Introducere……………………………………………………………………………….. pg. 4
1.2 Termeni utilizaţi…………………………………………………………………………. pg. 7
1.3 Prevederi legale privind formarea profesională……………………………… pg. 9
1.4 Strategia de instruire…………………………………………………………………. pg. 11
3
1. Aspecte generale
1.1. Introducere
4
unui corp al funcţionarilor publici profesionist, stabil şi neutru politic, deziderat impus
şi de necesitatea îndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea Europeană.
Este aproape de la sine înţeles că oamenii învaţă mai eficient atunci când sunt
motivaţi să o facă. Există teorii de motivare care sunt relevante pentru studiu.
5
Astfel teoria aşteptării menţionează faptul că un comportament orientat spre
obiective este condus de aşteptarea individului de a obţine ceva pe care
acesta îl consideră că ar fi necesar. Dacă oamenii simt că este posibil ca
rezultatul procesului de studiu să le fie de folos, ei vor fi înclinaţi să îl urmeze.
Teoria legată de obiective susţine că motivaţia este mai puternică atunci
când indivizii acţionează pentru a atinge obiective specifice. Atunci când aceste
obiective sunt acceptate şi sunt realizabile, (chiar dacă sunt dificile) şi atunci când se
înregistrează o îmbunătăţire a performanţei, motivaţia sporeşte şi mai mult. Se pot
stabili şi obiective de studiu pentru indivizi, chiar dacă, pentru a fi pe deplin
eficiente, ele trebuie să fie acceptate, sau ar putea fi stabilite chiar de către
respectivii indivizi (studiu auto-direcţionat).
Analiza necesarului de formare profesională este un studiu sistematic
necesar pentru :
a. dezvăluirea adevăratelor probleme, cauzele acestora şi găsirea de soluţii;
b. identificarea domeniilor în care performanţele trebuie îmbunătăţite;
6
Programele de formare profesională asigură dobândirea unor competenţe
profesionale în conformitate cu standardele ocupaţionale recunoscute la nivel
naţional, aprobate în condiţiile reglementărilor legale în vigoare.
Standardul ocupaţional este documentul care precizează unităţile de
competenţă şi nivelul calitativ asociat rezultatelor activităţilor cuprinse într-o
ocupaţie.
Formarea profesională a funcţionarilor publici se organizează pentru iniţiere,
perfecţionare şi specializare, definite astfel:
a. iniţierea reprezintă dobândirea unor cunoştinţe, priceperi şi deprinderi
minime necesare funcţionarilor publici pentru exercitarea prerogativelor de
putere publică;
b. perfecţionarea constă în dezvoltarea competenţelor profesionale ale
funcţionarilor publici;
c. specializarea funcţionarilor publici este o formă specifică de formare
profesională care urmăreşte obţinerea de cunoştinţe şi deprinderi într-un
domeniu specific de activitate.
7
organizare şi funcţionare a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, principalele
atribuţii ale Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul formării
profesionale sunt:
elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor
şi instituţiilor publice, privind funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind
aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi al funcţionarilor
publici.
centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici,
stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale individuale ale
acestora;
colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia
publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici;
conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu
centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor
de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste
instituţii cu personal de predare.
8
astfel în conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999
privind Statutul funcţionarilor publici, Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici centralizează propunerile de instruire a
funcţionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanţelor
profesionale individuale şi colaborează cu Institutul Naţional de
Administraţie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare
specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor
publici, conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele
regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi
perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu personal
de predare.
9
la programele de formare specializată în administraţia publică, organizate în scopul
numirii într-o funcţie publică.
10
Pe de altă parte John Boudreau consideră că strategiile de resurse umane ale
unei instituţii se referă în principal la concepţia acesteia privind angajaţii săi,
reflectând tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt
influenţate de mediul în care îşi desfăşoară activitatea respectiva instituţie.
11
obţinerea rezultatelor.
c. Măsurarea rezultatelor:
dezvoltarea indicatorilor de performanţă măsurabili
d. Evaluarea
Stabilirea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei propuse de instruire a
funcţionarilor publici. Rezultatele acestei evaluări vor constitui baza de pornire
pentru definirea noii strategii de instruire.
12
d. alte acţiuni:
lărgirea si dezvoltarea corpului de formatori si experţi responsabili de
formarea continua a funcţionarilor publici;
implementarea planurilor anuale pentru formarea continua a funcţionarilor
publici, la toate nivelurile, conform Strategiei de formare continua a
funcţionarilor publici;
continuarea si dezvoltarea schemei „Tinerilor Profesionişti” in cadrul INA
(schema iniţiata si implementata prin programările PHARE 2001 si 2003);
pregătirea funcţionarilor publici la toate nivelurile conform planurilor anuale
stabilite prin Strategia de formare continua a funcţionarilor publici;
13
2. Dezvoltarea carierei prin formare profesionala
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră
a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesare
îndeplinirii planului carierei individuale.
Responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând funcţionarului public,
dar instituţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.
Contextul în care dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are loc necesită
o analiză îndelungată şi profundă efectuată de reprezentanţii managementului de
vârf. Aceştia trebuie să îşi exprime clar propriile atitudini şi abordări ale acestui
aspect legat de management. Ar trebui să se asigure că funcţionarii publici cunosc şi
înţeleg pe deplin care este poziţia instituţiei cu privire la dezvoltarea profesională a
funcţionarilor publici.
Necesităţile de studiu trebuie analizate mai întâi din perspectiva instituţiei publice
ca întreg. În al doilea rând, ele trebuie analizate în funcţie de departamente sau
echipe de lucru. În al treilea rând, ele, trebuie analizate conform necesităţilor
fiecărui funcţionar public.
Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici trebuie de asemenea integrată în
sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, evaluarea cât mai
corectă a potenţialului şi performanţelor funcţionarilor publici fiind
punctul de pornire al planificării şi dezvoltării carierei.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de
instruire a funcţionarului public şi oportunităţile oferite de organizaţie. Funcţionarul
public este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât instituţia publică îi poate oferi
căile profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
Formarea profesionala este una din principalele modalităţi de instruire.
Aceasta trebuie abordată în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui
individ, nu numai în calitate de angajat. Fiecare individ îşi dezvoltă o strategie
proprie prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
In continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulţilor in
contextul cărora trebuie privit întreg sistemul de instruire:
14
1. Adulţii trebuie să fie motivaţi ca să înveţe. Această motivare provine din
modificările specifice din viaţa fiecăruia(un nou loc de muncă, promovarea,
etc) Este foarte important ca funcţionarul public să dorească să participe la
curs şi nu doar sa fie desemnat de instituţie.
2. Cu cât un adult este expus mai mult la o schimbare, cu atât va căuta un
mediu de instruire mai oficializat.
3. Tipul de instruire apreciat are de obicei legătură cu evenimentul ce a
declanşat dorinţa de a învaţă si de a se forma.
4. Adulţii vor începe să înveţe în momentul în care se observă în mod evident
necesitatea unei schimbări.
5. La adulţi instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop şi
nu un scop în sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de
sine şi plăcerea de a se instrui. Astfel toate activităţile de studiu trebuie să se
bazeze pe o înţelegere a ceea ce trebuie să se facă şi de ce. Scopul
activităţilor trebuie astfel să fie clar definit. Acest lucru este posibil numai
dacă necesităţile de instruire ale instituţiei publice şi indivizii din cadrul
acesteia au fost identificaţi şi analizaţi.
6. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar
activităţile de instruire auto-direcţionate trebuie să facă parte din procesul de
formare profesionala.
7. Cursantul adult are de câştigat printr-o comunicare în ambele sensuri, astfel
discuţiile trebuie să constituie o parte importantă a instruirii. De aceea in
timpul instruirii trebuie sa se asigure că pot câştiga experienţă şi noi valori.
8. Adulţii învaţă ceea ce percep a le fi folositor în diferite situaţii de viaţă, de
aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.
9. Adulţii învaţă prin reflectarea la propriile experienţe şi la experienţele altora si
in consecinţa sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.
10.Perioada de atenţie a adulţilor depinde de interesul acestora faţă de
experienţa respectivă. Acordaţi timp suficient pentru “procesarea” activităţilor
de instruire.
11.Adulţii sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu
problemele lor zilnice.
12.Tipic, adulţii nu se vad în rol de cursanţi. Astfel, cursanţii adulţi au nevoie de
un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanţilor
oportunităţi de reuşită.
13.Adulţii învaţă mai bine într-un mediu informal şi familiar. Promovaţi
comunicările interpersonale in timpul formarii profesionale.
15
13.Adulţii raportează instruirea la sistemul lor de valori. Realizaţi activităţi de
formare orientate spre schimbarea cognitivă, afectivă sau de comportament.
14.Adulţii vor folosi mai degrabă ceea ce au învăţat dacă au fost implicaţi în
evaluarea necesităţilor de instruire. Implicaţi subiecţii de formare ori de câte
ori există posibilitatea de punere în discuţie a nevoilor de instruire ale
acestora la începutul formarii şi pe parcursul acesteia.
15.Adulţii învaţă atunci când se simt sprijiniţi în experimentarea de noi idei şi
comportamente. Formaţi grupuri mici pentru activităţile de instruire.
16.Adulţii au tendinţa să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi
face refractari la noi modalităţi de gândire şi la noi comportamente. Includeţi
in formare posibilitatea de a experimenta.
17.Adulţii sunt motivaţi intern să dezvolte o eficacitate crescută. Dacă este
posibil, permiteţi subiecţilor instruirii să-şi evalueze ceea ce au învăţat şi să-şi
stabilească propriile obiective de instruire.
18.Aptitudinile cursanţilor sunt importante în determinarea a ce se poate asimila
şi a timpului necesar.
19.Prezentând atât aspectele negative cât şi pozitive ale unei acţiuni poate duce
la o asimilare a informaţiilor sporită. O demonstraţie poate fi mult mai
eficientă prin a arăta cum sa nu utilizezi un produs că şi prin prezentarea
modului corect de utilizare al acestuia.
20.Viteza uitării tinde să fie foarte rapidă imediat după instruire. În consecinţă,
este de dorit repetarea noţiunilor în timpul formarii.
21.Cunoaşterea rezultatelor duce la progrese în instruire. Astfel este foarte util
sa se facă cunoscute rezultatele formarii profesionale
22.Exerciţiile practice active ajută mai degrabă la asimilarea noţiunilor decât la o
receptare pasivă a informaţiilor. Acest lucru este de o mare importanţă in
alegerea stilurilor si modalităţilor de formare.
23.Un mesaj este mai uşor asimilat şi acceptat dacă nu vine în contradicţie cu
deprinderile anterioare. Apelaţi la experienţa anterioară a celor care participa
la procesul de instruire; acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului.
16
satisfacerea necesităţilor de dezvoltare, îi dotează pe funcţionarii publici cu
capacitatea de a-şi asuma noi responsabilităţi şi de a face faţă la noi solicitări de
muncă, sporeşte competenţa în general.
Respectarea principiilor privind instruirea adulţilor si considerarea funcţionarului
public atât ca angajat dar si ca individ care doreşte sa-si perfecţioneze aptitudinile
conduce la succesul procesului de instruire.
17
Cursuri introductive – acoperă de obicei prezentarea personalului,
stabilirea unor standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente
şi conduite, familiarizarea cu instituţia publică şi cu mediul de lucru.
Proceduri de urgenţă - care prin exerciţii de simulare şi proceduri de
evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanţelor
periculoase, proceduri de securitate şi alte informaţii în caz de urgenţă(ex.
defecţiuni a sistemelor informatice).
Egalitatea de tratament şi şanse - prin care personalul trebuie informat
în legătură cu legislaţia relevantă, să cunoască drepturile şi obligaţiile,
intoleranţa faţă de discriminare, victimizare sau hărţuire. Se pot promova
unele atitudini, valori şi comportamente corecte,
Managementul resurselor umane, proceduri şi practică - care se
referă la cerinţele şi aşteptările cu privire la managementul de personal,
proceduri disciplinare şi de exprimare a revendicărilor.
Proceduri şi practici operaţionale - care se referă la proceduri
operaţionale generale, corduri privind dosarele şi arhivarea,
confidenţialitatea, circulaţia documentelor, autorizarea acţiunilor.
Formarea iniţială pe post - care se referă la detalierea obligaţiilor şi
responsabilităţilor, cunoaşterea legislaţiei, a procedurilor şi practicii, relaţia
cu alte instituţii şi autorităţi.
Formarea profesională permanentă - care se poate face prin mutarea
personalului pe diferite posturi, creşterea complexităţii postului prin noi
atribuţii şi responsabilităţi, formarea unor aptitudini specifice.
Formarea pentru lucrul în echipă – prin cunoaşterea teoriei şi practicii
lucrului în echipă, lucru ca membru al echipei şi/sau ca şef de echipă,
stabilirea obiectivelor, dinamica grupului.
Formarea profesională a structurilor de conducere - care se referă la
teme precum conducerea şi motivarea; comunicarea; stabilirea de obiective
şi de standarde de performanţă; controlul şi monitorizarea; managementul
de proiect.
18
Lucrul sub îndrumare şi supraveghere din partea persoanelor cu mai
multa experienta este un sistem de formare profesională foarte obişnuit şi
aproape universal. Acest tip de perfecţionare se desfăşoară permanent într-
o instituţie/autoritate publică, iar şefii ierarhici au calitatea de „instructor”
pentru personalul din subordine
Formarea profesională pentru aptitudini multiple şi variate are
avantajul că asigură o productivitate sporită pe perioade de timp mai largi.
Acest tip de formare se poate pune în aplicare în cazul aplicării schemelor
de mobilitate pe orizontală, iar funcţionarii publici se mută pe alte posturi.
Acest tip de formare sporeşte angajamentul faţă de instituţia publică,
previne apariţia plictiselii în rândul funcţionarilor publici, sporeşte
capacitatea de implicare a funcţionarilor publici, dezvoltă potenţialul,
dezvoltă o atitudine şi un comportament pozitiv, reduce riscul plecării
personalului şi problemele de management care decurg din aceasta.
Delegarea de responsabilităţi care are ca obiectiv sporirea gradului
de responsabilităţi şi a competenţelor profesionale.
Schemele planificate de experienţă sunt practicate în cazul
funcţionarilor nou veniţi, atât la niveluri superioare cât şi la nivelul
debutanţilor. Această metodă implică plasarea noului funcţionar public într-o
serie planificată de tipuri de activităţi (ex. un funcţionar public nou ar putea
să-şi desfăşoare câteva săptămâni trecând prin diferite tipuri de posturi,
luând contact cu activitatea diverselor direcţii, servicii, birouri, ar putea
secunda alţi funcţionari publici de conducere la diverse întâlniri).
Dezvoltarea profesională permanentă este necesară în toate
autorităţile şi instituţiile publice dar cu preponderenţă în instituţiile din
domenii în care procesul de înnoire a cunoştinţelor este de importanţă
vitală( ex. domeniul medical, arhitectură, etc). Acest tip de formare este
susţinut de instituţiile publice prin responsabilizarea funcţionarilor publici cu
privire la acţiunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislaţiei de
dezvoltare profesională permanentă.
Studiu on-line- metodă de studiu şi instruire care este din ce în ce mai
răspândită şi solicitată în multe ţări europene, având avantajul că nu are
importanţă locaţia cursantului.
Workshopu-uri interne specifice sau actiuni/ intalniri privind:
comunicarea între direcţi,
măsuri pentru abordarea diverselor probleme,
implementarea unui program de iniţiere,
îmbunătăţirea cunoştinţelor şi înţelegerii prin prezentări din partea
unor organizaţii externe.
19
ocazia dea contacta şi alte persoane aflate la nivel similar de instruire sau experienţă
şi de a face un schimb de idei benefic. Se dezvoltă o perspectivă mult mai amplă
prin interacţiune, dezbatere şi implicare generală şi prin folosirea bibliotecilor,
manualelor şi periodicelor. Printre tipurile de formare profesională în afara locului de
muncă pot fi:
Cursuri la clasă – include de obicei cursuri şi seminarii , precum şi lucrul pe
grupe mici. Este o metodă bună pentru transmiterea şi actualizarea regulată
a informaţiilor.
Atelier de lucru - sunt cursuri de formare profesională în care accentul se
pune foarte puţin pe prelegeri şi foarte mult pa activităţi interactive(ex.
studii de caz şi de roluri).
Detaşări – funcţionarii publici sunt detaşaţi pentru o perioadă în alte părţi
ale instituţiei publice sau în alte instituţii publice. Obiectivul este de obicei
de a lărgi experienţa şi percepţiile. Alte variante pot fi: detaşarea cursanţilor
pe întreaga durată a cursurilor într-o locaţie diferită, detaşarea de la sediul
central (minister) la o sucursală(serviciu deconcentrat) sau viceversa.
Proiecte - sunt o variantă a detaşării, funcţionarii publici sunt numiţi să
desfăşoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită. Acest
tip de formare permite funcţionarilor publici să ia contact cu metodologia şi
practica managementului de proiect.
Formarea competenţelor - este un tip de formare profesională axat pe
formarea aptitudinilor, competenţelor şi capacităţilor manageriale. Este un
proces de scurtă durată şi constă dintr-un număr de module independente.
Coaching-ul sau mentoratul – este diferită de formarea la locul de
muncă, desfăşurându-se sub îndrumarea unui mentor, în afara locului de
muncă. Este recomandată pentru formarea funcţionarilor publici din
categoria înalţilor funcţionari publici şi funcţionari publici de conducere
pentru dobândirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metodă
costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare şi al timpului atât
pentru mentor cât şi pentru cursant.
Seminarii şi programe universitare - pot fi cursuri şi programe oferite de
instituţii de învăţământ superior prestigioase. Deşi sunt în general scumpe
sunt un mijloc util de formare a aptitudinilor strategice, financiare şi de
personal la nivel înalt.
20
2.3. Scopul formării profesionale
21
2.4. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea
profesională
22
Trebuie să existe o legătură între coordonarea internă şi externă pentru a se
asigura consecvenţa politicilor, practicilor şi finanţării procesului de
instruire. Modul în care coordonarea internă şi cea externă se pot corela în cadrul
unei strategii de instruire este legat şi va depinde de tipul de sistem de instruire
stabilit pentru sectorul respectiv. Politicile, practicile şi finanţarea care se aplică
sectorului trebuie reflectate cu consecvenţă în fiecare dintre instituţiile individuale
ale sectorului.
Departamentul de resurse umane are ca primă responsabilitate dezvoltarea
politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul instituţiei.
Politicile şi procedurile trebuie dezvoltate de către departamentele de resurse
umane şi aprobate de către conducere. Efectul ar trebui să se materializeze prin
apariţia unor linii clare de comunicare şi responsabilitate între departamentul de
resurse umane şi fiecare dintre compartimentele din cadrul instituţiei, în termenii
următori:
CUM vor fi identificate necesităţile de instruire şi cum se va implementa
procesul de instruire;
CINE va fi responsabil pentru diferitele acţiuni;
CE buget este disponibil.
23
resurse umane pot întocmi situaţia necesarului de instruire pentru perioada viitoare,
pentru toţi funcţionarii publici din instituţia sau autoritatea publică.
Această situaţie corelată şi cu resursele financiare disponibile este transmisă
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, care întocmeşte o situaţie
centralizată a acestor nevoi de instruire.
ANFP colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea tematicii
specifice programelor de formare specializată în administraţia publică şi de
perfecţionare a funcţionarilor publici;
Agenţia conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu
centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de
formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu
personal de predare.
Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea cursurilor de
instruire pentru a se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar.
De asemenea compartimentele de resurse umane au obligaţia de a evalua
periodic eficienţa şi rezultatele cursurilor de instruire , precum şi a strategiei de
instruire.
Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:
a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după
implementarea acestora. Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin
intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui şi strânge
chestionarele atât de la participanţii la instruire cât şi de la formatori,
pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;
b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la locul
de muncă. Aceste informaţii for fi importante pentru ministerele ţintă care
vor dori să vadă rezultate palpabile în creşterea nivelului performanţei.
Evaluarea trebuie realizată de către direcţiile de Resurse Umane din cadrul
ministerelor.
24
3. Analiza necesarului de instruire
3.1. Importanţa realizării unei analize a necesarului de instruire
25
3.2. Etapele analizei necesarului de instruire
3.2.1. Identificarea Necesităţilor Organizaţiei
26
Nivelul de impact include sursele indirecte ale căror comentarii despre
performanţele şi necesităţile de învăţare ale celor ce urmează să beneficieze de
trening sunt semnificative. Nevoile care pot fi obţinute la acest nivel sunt descrise
sub formă de tendinţe, statistici şi noi
Această organizare a surselor de informaţii în cadrul strategiei analizei
necesităţilor de instruire va facilita fluxul informaţiei de sus în jos atât în planificarea
cât şi în executarea strategiei.
Informaţiile astfel adunate trebuie să identifice distanţa dintre situaţia
actuală şi situaţia dorită. Această distanţă defineşte necesarul sau necesităţile de
instruire.
Determinarea informaţiilor necesare se poate face prin organizarea unor
dezbateri comune cu fiecare sursă asupra unei serii de întrebări sau teme relevante.
Sursele de informaţii pot include:
a. Datele existente:
plângerile înregistrate;
datele statistice;
înregistrările de absenteism;
altele.
b. Documente:
rapoarte asupra studiilor efectuate;
documente juridice;
manualele/rapoartele instituţiei;
cărţi şi articole de ziar;
rapoarte guvernamentale;
altele.
c. Persoane:
sponsori;
cei care sunt instruiţi;
principalii interesaţi;
grupuri din cadrul comunităţii;
altele.
27
În acest context metoda aleasă trebuie să fie potrivită sursei şi informaţiei care
se doreşte a fi obţinută de la acea sursă. Ex: dacă se doreşte cunoaşterea
calităţii serviciilor oferite de personalul de la ghişee este necesară
chestionarea cetăţenii şi observarea funcţionarilor publici.
Înainte de a selecta/elabora un anumit instrument, trebuie luate în
considerare următoarele:
ce instrumente au fost utilizate cu succes/fără succes în trecut ?
care este nivelul de pregătire a personalului care urmează a fi
studiat ?
cine va distribui, nota şi interpreta rezultatele ?
utilizarea acestui instrument necesită o pregătire prealabilă
specială ?
notarea obiectivelor va necesita aptitudini speciale ?
cât va dura colectarea datelor ?
Folosirea unui sau altuia dintre instrumentele de colectare prezintă unele
avantaje şi dezavantaje:
a. Documente existente – manuale de proceduri, bugete, evaluări ale
performanţelor, procese verbale, rapoarte, etc.
Avantaje:
oferă o prezentare obiectivă a situaţiei actuale;
poate fi obţinut cu efort minim;
nu întrerupe fluxul de muncă.
Dezavantaje:
mai mult o reflectare a trecutului decât a situaţiei curente;
dacă materialul este foarte tehnic este necesară aptitudinea de a o
înţelege.
b. Chestionar – sondaje.
Avantaje:
poate ajunge la mulţi oameni într-o perioadă scurtă de timp;
ieftin;
oferă un grad de anonimitate;
uşor de prelucrat şi de concluzionat.
Dezavantaje:
poate să nu scoată în evidenţă toate problemele;
necesită mult timp pentru elaborare;
tinde să aibă o rată scăzută de returnare.
c. Interviuri – cei ce cunosc bine necesarul de instruire, cei ce vor fi instruiţi,
principalii interesaţi, administratori, etc. Acestea pot fi formal structurate sau
nestructurate.
Avantaje:
relativ simplu şi ieftin de realizat;
permite contribuţie şi interacţiune;
oferă celui care ia interviul oportunitatea de promova iniţiativa;
stabileşte şi întăreşte liniile de comunicare;
28
creează un sistem al proprietăţii.
d. Grupuri de interese - o grupare de persoane care va clarifica necesităţile de
instruire.
Avantaje:
permite sinteza diferitelor puncte de vedere;
creează sprijin şi simţul proprietăţii.
Dezavantaje:
necesită foarte mult timp;
poate fi frustrant pentru participanţi, prin lipsa consensului ce poate fi
un semn de întrebare pentru unii;
necesită capacităţi de moderare.
e. Observaţii – ale modului în care grupul ţintă îşi desfăşoară activitatea
Avantaje:
minimizează întreruperea rutinei şi a fluxului de muncă;
generează date realiste şi actuale.
Dezavantaje:
necesită un observator foarte bine instruit;
observatorul poate fi părtinitor.
f. Teste – ale capacităţii celor ce vor fi instruiţi pentru a desfăşura activitatea
cerută.
Avantaje:
oferă un reper referitor la performanţele existente înainte de
instruire;
ajută la depistarea problemelor curente (cunoştinţe, aptitudini);
rezultatele sunt cuantificabile şi comparabile;
participarea tinde să fie mare.
Dezavantaje:
trebuie să fie adaptat fiecărui grup din cadrul populaţiei ţintă;
creează întreruperi în fluxul muncii;
prezintă situaţia în care participantul are cunoştinţele necesare dar nu
şi dacă ştie să le aplice.
g. Presa - jurnale profesionale, magazine, legislaţia, buletine informative.
Avantaje:
oferă informaţii curente, şi chiar previziuni;
uşor de găsit;
nu întrerupe fluxul muncii.
Dezavantaje:
dificil de sintetizat într-o formă corespunzătoare.
29
3.2.4. Realizarea unei analize la nivelul personalului
30
i. Acces la instrumente şi informaţii eficiente:
dispune personalul de instrumente potrivite, de echipamentul şi
resursele necesare muncii ?
l. Rapoarte privind performanţele sunt realizate la intervale de timp
regulate:
se întocmesc aceste rapoarte în mod sistematic ?
se fac promovării/avansări pe baza performanţei ?
cum sunt percepute aceste promovării/avansări în cadrul direcţiei,
departamentului, serviciului, biroului, colectivului de lucru ?
m. Recompensări, stimulări:
care sunt recompensele acordate funcţionarilor publici care îşi
îndeplinesc sarcinile de serviciu la standardul „foarte bine” ?
n. Consecinţe pentru performanţele bune/slabe:
care sunt consecinţele pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în mod
necorespunzător ?
o. Motivarea morală care încurajează învăţarea:
cât de motivaţi sunt participanţii să înveţe şi să-şi schimbe modul în
care îşi desfăşoară activitatea în prezent ?
ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi nivelul actual al moralului
personalului ?
p. Aşteptările participanţilor trebuie consemnate.
Dacă participanţii cred că instruirea va avea un impact semnificativ asupra
muncii lor dar aşteptările lor nu sunt satisfăcute, ei nu vor susţine procesul de
instruire:
ce cred participanţii că se va schimba în urma desfăşurării procesului de
instruire ?
r. Experienţe anterioare legate de instruire:
ce metode de trening au avut/nu au avut succes în trecut ?
a fost pozitivă experienţa lor anterioară privind instruirea ?
care metode sunt preferate ?
s. Atitudinea legată de instruire:
ce facilitează cel mai mult învăţarea ?
instruirea se va face la cerere sau va fi obligatorie ?
sunt de acord indivizii de a urma cursuri de perfecţionare ?
au convingerea că instruirea este importantă ?
31
3.2.5. Realizarea unei analize a performanţei
A. Considerente generale:
a. Strategia de instruire trebuie elaborată luând în considerare viitorul.
Materialele elaborate ar trebui să fie adaptabile şi să formeze baza viitoarelor
necesităţi:
în ce situaţie se va afla instituţia/ autoritatea publică peste 2-3 ani?
32
ce înseamnă aceasta în corelare cu performanţele şi competenţele
generale ?
ce competenţe vor fi importante peste 2-3 ani ?
ce impact va avea tehnologia asupra performanţelor ?
cum putem elabora un material care să poată fi adaptat uşor la
nevoile viitoare ?
b. Instruirea trebuie să fie atrăgătoare pentru a compensa eventualele
deficienţe, rezistenţa şi aşteptările înşelate:
cum este instruirea percepută ?
cum a fost oferită instruirea în trecut ?
ce a mers bine în cazul iniţiativelor de instruire din trecut. Ce nu a mers
bine ?
c. Mediul de muncă trebuie să fie determinant atât pentru instruire cât
şi pentru transferul de aptitudini:
există ceva în mediul de muncă ce ar putea acţiona ca o barieră pentru
instruire sau pentru transferul de aptitudini (cum ar fi lipsa sprijinului
şefilor) ?
ce poate fi făcut pentru a elimina aceste bariere ?
sunt barierele reale sau doar închipuite ?
d. Instructorii trebuie să cunoască şi să înţeleagă tipul personalului
ţintă pentru a oferi cursuri eficiente:
permite cultura noastă asistarea ?
ar putea managerii şi şefii să asiste participanţii ?
ar fi asistarea de la egal la egal posibilă ?
sunt instructorii pregătiţi corespunzător ?
sunt cei care asiată familiari cu materialul de instruire şi cu nivelul
dorit de competenţă ?
cine are nevoie de instruire suplimentară ?
există un număr suficient de instructori calificaţi ?
cum ar trebui instruirea introdusă şi integrată în sistemul existent ?
e. Constrângerile pot avea un mare impact asupra iniţiativei de
instruire. Este crucial ca persoana care realizează analiza nevoilor de
instruire să fie conştientă de constrângeri şi să ştie să le rezolve.
Constrângerile pot fi financiare, rezistenţa din partea managerilor,
aşteptări nerealiste referitor la rezultatul instruirii:
ce constrângeri există în organizaţia dvs. care ar putea avea un impact
asupra instruirii ?
aveţi resurse financiare şi umane pentru a sprijini procesul de instruire?
există infrastructura necesară ?
trebuie managerii pregătiţi ?
f. Este important ca participanţii, să fie de acord cu strategia de
instruire( dacă această iniţiativă nu este sprijinită nu va avea
succes):
cine poate sprijini această iniţiativă ?
33
cine sunt principalii interesaţi care şi-ar putea oferi sprijinul ?
cum pot fi ameninţările înlăturate ?
g. Cei instruiţi au nevoie de un cadru şi echipamente corespunzătoare
pentru a învăţa:
unde va avea loc instruirea ?
ce echipamente sunt necesare ?
h. Managementul va stabili probabil programul procesului de instruire.
Aceasta poate însemna că vor fi necesare resurse pentru pregătire sau
predare:
care sunt constrângerile de timp în ce priveşte elaborarea
instruirii?
care sunt constrângerile de timp în ce priveşte oferirea instruirii?
care sunt constrângerile de timp în ce priveşte programarea
instruirii?
i. Alte considerente:
ce fel de alte cerinţe administrative, legale sau legate de mediul
înconjurător trebuie evaluate pentru elaborarea şi oferirea instruirii ?
34
d. Schimbări recente sau anticipate care ar putea avea impact asupra
instruirii:
ce schimbări recente sau iminente vor avea un impact asupra instruirii
(dacă se aşteaptă o reducere de personal în următoarele 6 luni, ce efect
va avea acest eveniment asupra competenţelor celor ce urmează să fie
instruiţi) ?
e. Cei care sunt instruiţi nu dispun de competenţele necesare pentru
absolvirea procesului de instruire:
ce părere are personalul referitor la schimbările ce urmează să intervină?
este perceput procesul de instruire ca o oportunitate sau ca o ameninţare?
care e părerea colegilor dvs. despre schimbare?
35
Resurse - punerea la dispoziţie a instrumentelor şi materialelor
necesare realizării performanţei dorite;
Sprijin managerial - intervenţii care asigure că funcţionarii publici de
conducere doresc şi încurajează performanţa dorită.
36
3.3. Stabilirea programelor de formare profesională necesare
acoperirii nevoilor de instruire
37
nivel de competenţă în cunoaşterea limbilor străine, utilizarea
calculatorului (hardware şi software);
cursuri de instruire urmate – data, durata, module.
38
Alte idei şi sugestii privind procesul de instruire folositoare
respondentului;
cum trebuie organizat procesul de instruire spre avantajul optim al
departamentului.
Furnizori de formare profesională pot fi, atât persoane juridice, cât şi persoane
fizice, care îndeplinesc standardele impuse de lege.
Principalii furnizori de formare continuă în România:
Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru acoperirea
unor necesităţi de formare pentru diferite categorii ale personalului din
39
administraţia publică, în special pentru înalţii funcţionari publici şi de
coordonare a implementării prezentei Strategii de formare continuă;
Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul superior
în cadrul cărora se realizează în special procese de formare continuă pe
domenii specifice ale administraţiei publice. Prin conţinutul lor, aceste
programe specializate vor crea o sinergie cu activităţile de formare care se
realizează în instituţiile direct responsabile în domeniul administraţiei publice
(INA şi centrele regionale);
Cele 8 centre regionale de formare continuă pentru administraţia
publică locală, coordonate metodologic de Institutul Naţional de
Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltă şi organizează cursuri de
perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);
Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor
organe centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice
administraţiei publice;
Institutul European din România, instituţie publică creată prin lege în
scopul de a susţine procesul de aderare a României la Uniunea Europeană,
care prin Departamentul său de Formare în Afaceri Europene ,
contribuie la formarea personalului din administraţia publică centrală şi
locală;
40
c. programele de formare specializată specifice pentru tineri funcţionari publici,
cu durata de un an organizate în condiţiile O.U.G. nr.56/2004 privind crearea
statutului special al funcţionarului public denumit manager public.
41
prevederea unei platforme pentru a identifica nevoile de perfecţionare a
formatorilor şi pentru a conduce perfecţionare continua a acestora;
organizarea de sesiuni de instruire pentru formatori;
angajarea de practicieni în domeniul administraţiei publice în scopuri
facultative; consultanţi, specialişti din ţară şi străinătate;
numărul formatorilor;
rotaţia cadrelor;
monitorizarea perfecţionării profesionale;
integrarea informaţiei şi tehnologiilor de comunicare pentru a încuraja
studiul participanţilor la cursuri sau seminarii;
vizite la centrele şi instituţiile de instruire în ţările Uniunii Europene;
capacitatea de a stabili tematici în funcţie de grupul ţintă.
42
posibilitatea de a participa la seminarii şi posibilitatea de a vizita instituţii
europene;
durata cursurilor;
perioada cursurilor.
43
I. Tematici în domeniul Administraţiei Publice
1. Principiile generale de funcţionare a administraţiei publice
Scop: necesitatea studierii principiilor deduse din prevederile Constituţiei şi a
celorlalte acte normative ce reglementează organizarea şi funcţionarea administraţiei
publice.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie.
2. Procedurile administrative
Scop: necesitatea cunoaşterii şi aplicării regulilor juridice instituite de dreptul
administrativ în vederea îmbunătăţirii procesului de elaborare a actelor normative şi
administrative, a activităţii de soluţionare a petiţiilor, a modului de realizare a
atribuţiilor şi competenţelor, precum şi în vederea clarificării regimului jurisdicţional.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
3. Noţiuni fundamentale de drept administrativ
Scop: necesitatea cunoaşterii normelor juridice care reglementează
raporturile sociale din administraţia publică.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie
4. Desconcentrarea şi descentralizarea administrativă
Scop: Principiul desconcentrării şi descentralizării administraţiei publice de
stat este înscris în Constituţie şi dezvoltat de diverse legi speciale. Conform formulei
“se poate guverna de departe, dar se poate administra numai de aproape” este
necesar ca pe lângă o administraţie centrală de stat să existe şi structuri
administrative teritoriale. Aplicarea unitară şi coerentă a acestui principiu
reprezintă una dintre priorităţile procesului de reformă în administraţia publică.
Grup ţintă: toţi funcţionari publici din administraţia publică locală, înalţi
funcţionari publici, funcţionari publici de conducere din administraţia publică
centrală, prefecţi, subprefecţi, secretari generali ai prefecturilor şi funcţionarii publici
care ocupă funcţii publice de conducere în cadrul aparatului propriu al prefecturii.
44
Scop: îmbunătăţirea cadrului instituţional prin cunoaşterea specificului
legislaţiei aplicabile în domeniul administraţiei publice, în vederea asigurării coerenţei
şi legalităţii actelor administrative.
Grup ţintă: funcţionarii publici de conducere şi execuţie cu atribuţii în
domeniu.
4. Contenciosul administrativ
Scop: necesitatea specializării consilierilor juridici cu atribuţii de reprezentare
în instanţa de contencios administrativ.
Grup ţintă: funcţionari publici, numiţi în funcţia publică de consilier juridic cu
atribuţii în domeniu.
5. Tehnica elaborării actelor normative
Scop: necesitatea cunoaşterii tehnicii elaborării actelor normative în vederea
elaborării proiectelor de acte normative, în domeniul administraţiei publice.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie, cu atribuţii în domeniu.
2. Managementul performanţei
Scop: Creşterea eficienţei (a face cum trebuie – modul de realizarea a
obiectivelor) şi eficacităţii (a face ce trebuie – gradul de îndeplinire a obiectivelor)
serviciilor publice prin aplicarea managementului prin obiective şi
stabilirea unui sistem de indicatori de performanţă strâns legat de
îndeplinirea acestor obiective.
Modernizarea activităţilor din cadrul administraţiei publice prin dezvoltarea
capacităţii funcţionarilor publici de a utiliza noi instrumente, mecanisme şi proceduri
caracteristice unui management public modern, bazat pe performanţă.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
3. Managementului programelor şi proiectelor
Scop: Pregătirea funcţionarilor publici pentru a participa în cadrul Unităţilor
de Implementare a Programelor PHARE, SAPARD, precum şi a altor programe
derulate de Uniunea Europeană. Cunoaşterea sistemului de întocmire a
proiectelor şi a modalităţilor de finanţare, realizarea schemelor de lucru, a
graficului de derulare sunt capitole ce trebuie avute în vedere în
elaborarea proiectelor şi stabilirea planului de realizare a acestora.
45
Grup ţintă: funcţionari publici implicaţi în procesul de elaborare şi
implementare a proiectelor şi programelor (în primul rând membrii Unităţilor de
Implementare Programe).
4. Managementul social
Scop: Componenta socială a managementului capătă un caracter din ce în ce
mai pregnant având în vedere evoluţiile socio-culturale, politice şi organizaţionale,
noile atitudini, valori şi comportamente.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie.
5. Managementul calităţii în administraţia publică
Scop: implementarea managementul calităţii în serviciile administraţiei
publice, reprezintă o sarcină prioritară pentru perioada următoare pentru structurile
administraţiei publice.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
6. Managementul schimbării
Scop: Creşterea adaptabilităţii la schimbare în procesul reformei din
administraţia publică prin schimbări în cultura şi percepţia actului administrativ.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
7. Managementul relaţiilor publice - Strategii şi modalităţi de
comunicare
Scop: Cunoaşterea metodelor şi factorilor care influenţează procesul
de comunicare în scopul îmbunătăţirii relaţiei administraţie – cetăţean.
Soluţionarea cererilor cetăţenilor prin individualizarea informaţiei oferite în scopul
rezolvării solicitărilor specifice fiecărui cetăţean.
Grup ţintă: personale de conducere şi execuţie din cadrul autorităţilor şi
instituţiilor publice centrale şi locale care au atribuţii în domeniu.
9. Managementul patrimoniului
Scop: perfecţionarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici în vederea
gestionării patrimoniului statului sau al unităţii administrativ – teritoriale.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici, cu atribuţii în domeniu.
10. Managementul financiar
Scop: necesitatea cunoaşterii cadrului juridic al desfăşurării activităţii
financiare şi de gestiune a patrimoniului administraţiei publice locale.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici, cu atribuţii în domeniu.
11. Managementul conflictelor
Scop: cunoaşterea de către funcţionarii publici a metodelor de negociere şi
gestionare a conflictelor.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici, cu atribuţii în domeniu,
precum şi membrii ai comisiilor paritare şi de disciplină.
12. Managementul conducerii şi coordonării serviciilor
Scop: cunoaşterea organizării serviciilor publice, a specificului activităţii
acestora în vederea exercitării prerogativelor de putere publică. În contextul
desconcentrării serviciilor publice se impune abordarea într-o manieră europeană a
managementului serviciilor oferite populaţiei
Grup ţintă: înalţi funcţionari publici şi funcţionarii publici de conducere.
46
13. Managementul urban :
Scop: creşterea capacităţii de elaborare a strategiilor de dezvoltare urbană şi
de gestionare a serviciilor de utilitate publică.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie, cu atribuţii în
domeniu, din administraţia publică locală.
47
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi de execuţie cu atribuţii în
domeniu.
4. Limbi străine – însuşirea unor noţiuni şi terminologii specifice
Scop: Implementarea şi monitorizarea implementării acquis-ului comunitar în
diferite domenii, atât în perioada de preaderare, cât şi după aceasta necesită
cunoaşterea uneia dintre limbile oficiale şi limbajului specific utilizat în documentele
Uniunii Europene.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
48
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
3. Contabilitatea bugetară a serviciilor publice
Scop: cunoaşterea evidenţei contabile şi a cadrului juridic pentru
desfăşurarea activităţii financiare şi contabile în administraţia publică.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
4. Regimul licitaţiilor şi achiziţiilor publice
Scop: cunoaşterea legislaţiei privind organizarea şi participarea la licitaţii
publice.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
5. Managementul evidenţei, colectării şi gestionării taxelor şi
impozitelor
Scop: necesitatea organizării şi funcţionării unei evidenţe flexibile astfel încât
să fie permanent aduse la zi cu datele primite de la contribuabili, pentru a nu genera
situaţii conflictuale.
Grupul ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie cu atribuţii în
domeniu.
49
exprimate. Acesta este un exerciţiu concret de democraţie şi luând în considerare
contextul actual în care România se pregăteşte să adere la Uniunea Europeană
înţelegem rolul foarte important al implicării directe a cetăţenilor în procesul de luare
a deciziilor cu privire atât la problemele de interes naţional cât şi la cele de interes
local.
Grup ţintă: atât persoanele interesate, respectiv cetăţenii dar şi aleşii locali
şi funcţionarii publici din administraţia publică locală.
5. Parteneriatul public - privat în domeniul dezvoltării locale
Scop: cunoaşterea cadrului general pentru parteneriatul public-privat în
cadrul mai larg al planificării şi managementului dezvoltării locale.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici din administraţia publică
locală.
6. Rolul organizaţiilor neguvernamentale în managementul urban:
Scop: cunoaşterea legislaţiei referitoare la activităţile organizaţiilor
neguvernamentale , implicarea lor în dezvoltarea urbană ,implicarea cetăţenilor în
managementul urban pe principiul „cetăţenii decid-consilierii votează”.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici din administraţia locală.
7. Metode moderne de monitorizare a activităţilor agricole
Scop: cunoaşterea şi utilizarea sistemelor informatice pentru preluarea şi
analiza datelor din teritoriu .
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu din cadrul autorităţilor
publice centrale şi locale.
8. Competenţele autorităţilor locale din România în domeniul economic
Scop: cunoaşterea legislaţiei privind contractele în administraţia publică,
raporturile contractuale ale administraţiei publice cu agenţii economici, contractul de
cesiune pentru bunurile publice şi furnizarea de servicii publice locale.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie ( consilieri juridici).
50
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie cu atribuţii în domeniul vamal.
3. Perfecţionare în probleme de arhivistică
Scop: necesitatea cunoaşterii legislaţiei şi a noutăţilor în gestionarea şi
organizarea activităţii de arhivistică.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniul arhivisticii.
4. Asistenţă socială
Scop: cunoaşterea legislaţiei din domeniu privind declanşarea procedurii de
evaluare şi acordare a asistenţei sociale şi implementarea Sistemului de servicii de
asistenţă socială.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie din cadrul aparatului
propriu al autorităţilor locale.
5. Finanţe publice locale - impozitele şi taxele locale
Scop: cunoaşterea cadrului juridic precum şi a metodelor de colectare a
impozitelor şi taxelor locale.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu din cadrul autorităţilor
publice locale.
51
4. Concluzii şi recomandări
52
umane, fiind un punct de pornire în stabilirea necesităţii .de instruire a
funcţionarilor publici.
53
BIBLIOGRAFIE
54
8.Managing Human Resurces Through Strategic Partenerships
de Susan E.Jackson/ Randall S. Schuler- ediţia a 8-a, Thomson South-Western
2003.
55
Anexa 1
- Chestionar
1.1. Ministerul/Agenţia*:
1.2. Departamentul/Direcţia:
2.2. Vârsta:
56
2.3.3 in organizaţie
Funcţia:
Executiva
Conducere
Perioada:
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………
57
3.7. Va rugam sa indicaţi (pe o scara de la 1 la 5; 5-foarte important, 1-foarte
puţin important) nivelul de importanta, pentru munca D-voastră, a
următoarelor categorii de:
3.7.1. Cunoştinţe
Management de specialitate
Legislaţie
Economico-financiare
Logistică – administraţie
Tehnica informaţiei
Resurse umane
Relaţii publice
………..
………..
3.7.2. Aptitudini/abilitati
Autoritate
Responsabilitate
Iniţiativă
Creativitate
Flexibilitate
Lucru în echipă
Empatie
Relaţii interumane
………..
………..
2. Legislaţie 2. Responsabilitate
58
8. ……………… 8. Relaţii interumane
9. ……………… 9. ………………….
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
59
4.2. Cum evaluaţi performantele generale ale departamentului/direcţiei ?
Bune
Satisfăcătoare
Insuficiente
(1) ………………………………………………………………………………
…………………………………………………….………………………..
.……………………………………………………………………………..
(2) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
(3) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
(1) ………………………………………………………………………………
…………………………………………………….………………………..
.……………………………………………………………………………..
(2) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
60
……………………………………………………………………………...
(3) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
DA
NU
61
si pentru a putea întâmpina viitoarele cerinţe/provocări la care va fi
supus Departamentul/Direcţia condusa de D-voastră?
5.3. Cum consideraţi ca ar putea fi finanţat, in modul cel mai eficient, sistemul
de instruire:
5.3.1. Prin alocarea din cadrul bugetului naţional a unui fond special
pentru instruirea funcţionarilor din top-managementul administraţiei
publice centrale;
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
62
1.1.
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4 DA NU
1.2
1.2.1
1.2.4 DA NU
2.
2.2
63
3.7 Autoritate
3.7.1 Cunoştinţe 3.7.2 Apttitudini/abilităţi
Responsabilitat
Management Planificare e
Specialitate Organizare Iniţiativă
Legislaţie Coordonare Creativitate
Economic- Control Flexibilitate
financiar Comunicare Lucrul în
Logistică- Negociere echipă
administraţie Direcţie Empatie
Tehnologie Supervizare Relaţii
infromaţională Delegare interpersonale
Resurse Asigurarea ………..
Umane calităţii ………..
Relaţii Publice Consiliere
……….. Evaluare
……….. ………..
………..
4.
4.6.
Contribuţie la realizarea obiectivelor departamentului/direcţiei
Activitate de instruire
Foarte mult Mult Puţin Deloc
1. Activitate nr. 1 …..
2. Activitate nr. 2…...
3. Activitate nr. 3…...
4. Activitate nr. 4…...
4.9. 4.9.1.
4.9.2.
4.9.3.
4.9.4.
4.8.5.
4.8.6.
64
5. Date privind necesităţile de instruire
5.1 Principalele domenii de instruire
Grad de importantă
Management general
Management strategic
Management organizaţional
Managementul calităţii
Managementul performanţei
Conducere
Managementul schimbării
Managementul proiectelor
Managementul conflictelor
Structuri, instituţii şi procese ale administraţiei publice
moderne
Management public
Managementul mediului
Drept administrativ
65
Dreptul muncii
Drept comunitar
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..
66
Anexa 1
Diagrama de instruire
1. Identificarea Necesităţilor
Organizaţiei
2. Determinarea surselor de
informare
3. Determinarea Instrumentelor de
Colectare a Datelor
7. Analiza/Confirmarea
Datelor şi stabilirea
Soluţiilor
8. Raportarea
Rezultatelor
67