Specializare: Administrație publică

Dezvoltarea funcționarilor din administrația publică

Coordonator stiințific : Membrii echipei:

Asist.univ.dr.Sebastian Urieși Croitoru Răzvan

Cristea Iuliana :

Neamțu Ramona :

Popescu Mihaela :
Cuprins

CAPITOLUL 1. Dezvoltarea resurselor umane..............................................................................2

1.1 S CURT ISTORIC AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI IAȘI ............................................................3
1.2 DEFINIREA CONCEPTULUI DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ A ANGAJAȚILOR .......................3

1.3 S COPURILE DEZVOLTARII STRATEGICE A RESURSELOR UMANE.........................................3

1.4 DRU SI MRU.......................................................................................................................4

CAPITOLUL 2. Descrierea contextului schimbării și a cauzelor principale care fac schimbarea
necesară...........................................................................................................................................5
2.1 P ROBLEME INTALNITE IN DEZVOLTAREA ANGAJATILOR SUNT :.........................................5

2.2 S CHIMBARILE PROPUSE ........................................................................................................5

2.3 EFECTE CARE POT APAREA DACA SCHIMBAREA NU SE REALIZEAZA.................................6

CAPITOLUL 3. Obiectivele care vor fi atinse în urma procesului de schimbare...........................6

3.1 OBIECTIVE GENERALE ..........................................................................................................6

3.2 OBIECTIVE FORMULATE DUPA ACRONIMUL S.M.A.R.T.....................................................6

CAPITOLUL 4. Analiza SWOT.....................................................................................................7
4.1 P REZENTAREA VARIANTELOR PENTRU REALIZAREA SCHIMBĂRII ......................................8

4.2 IDENTIFICAREA ,ȘI PREZENTAREA DETALIATĂ A VARIANTEI OPTIME ...............................9

CAPITOLUL 5. Elaborarea planului de implementare.................................................................10

5.1 ETAPELE DEZVOLTARII.......................................................................................................10
5.2 METODE UTILIZATE PENTRU EVALUAREA PERSONALULUI ...............................................10

Concluzii........................................................................................................................................12
Bibliografie....................................................................................................................................13

2
 CAPITOLUL 1. Dezvoltarea resurselor umane

1.1 Scurt istoric al Primăriei municipiului Iași

Primăria Municipiului Iaşi a fost înfiinţată prin Legea comunală din 1864, votată de Adunarea
generală a României în ziua de 9 martie 1864 şi promulgată sub nr. 394 de către Alexandru Ioan
Cuza la data de 31 martie 1864. Astfel, a început o nouă etapă în istoria administraţiei comunale
moderne. Această clădire a avut un rol deosebit pe scena istoriei mai ales în Primul Război
Mondial, între 1916-1918, când a gazduit sediile conducerii politice refugiate de la Bucureşti.In
încăperea în care se află acum Cabinetul Primarului îşi avea biroul M.S. Regele Ferdinand, iar în
actuala Sala de şedinte a Consiliului Local s-a întrunit în 1918 Consiliul de Razboi alRomâniei.
In deceniile 2-4 ale secolului XX, Palatul a cunoscut din nou stralucirea vieţiimondene de
altădată, pentru ca, din 1944 să devină sediul Comitetului Orăşenesc de Partid şi din1970 sediul
Primăriei oraşului
1.2 Structură

Primăria Municipiului Iaşi este organizată şi funcţionează ca autoritate a administraţiei publice

locale, desfăşurându-şi activitatea la un nivel inferior subordonat conducerii realizate prin
Parlament, dar superior conducerii de la nivelul regiilor autonome sau al societăţilor comerciale
cu activităţi productive, de prestări – servicii sau social– culturale.

Primăria, ca structură funcţională cu activitate permanentă, este constituită din

primar,viceprimar, secretar şi aparatul propriu al consiliului local, care duc la îndeplinire
hotărârile consiliului local şi dispoziţiile primarului, soluţionând problemele curente ale
colectivităţii.

În ceea ce priveşte organizarea internă a Primăriei Municipiului Iaşi, se poate spune că la nivelul
acestui organ fiscal, se identifică mai multe tipuri de organizări, fiecare tip de organizare având
mai multe niveluri. Acest lucru este evidenţiat prin organigrama primăriei ( a se vedea ANEXA
1).

1.3 Obiect de activitate

Primăria Municipiului Iaşi, ca membră a Asociaţiei Muncipalităţilor din România îşi
propune să satisfacă în permanentă clienţii (persoane fizice şi juridice), angajaţii, apreciaţi ca şi
colaboratori şi societatea civilă în ansamblul ei, urmărind să devină un lider regional şi naţional.
Aparatul propriu al Primăriei Municipiului Iaşi este organizat în conformitate cudispoziţiile Legii
nr.215/2001 (cu modificările ulterioare) privind administraţia publică locală.Primăria
municipiului Iaşi contribuie la asigurarea realizării în judeţ a strategiei şi obiectivelor cuprinse în
Programul de guvernare. Principalele obiective decurg din sarcinile pe care le au departamentele
din cadrul instituţiei. Aceste sarcini vizează soluţionarea problemelor colectivităţii locale şi
constau în următoarele:

 elaborarea şi aprobarea bugetelor locale la termenele stabilite;

 stabilirea, încasarea şi urmărirea impozitelor şi taxelor locale;
 stabilirea şi urmărirea modului de prestare a serviciilor publice locale;

3
  administrarea bunurilor din proprietate publică sau privată a municipiului Iaşi
 angajarea de împrumuturi pe termen scurt, mediu şi lung;
 administrarea resurselor financiare;
 elaborarea, aprobarea, modificarea şi urmărirea realizării programelor de
dezvoltare;
 asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale;
 cooperarea pe plan intern şi internaţional.
În calitate de autorităţi ale administraţiei publice locale, consiliul local, în frunte cu primarul au
ca scop principal gestionarea, în numele şi în interesul colectivităţilor locale pe care le
reprezintă, a treburilor publice, în condiţiile legii.

1.4 Definirea conceptului de dezvoltare strategică a angajaților

Dezvoltarea strategica a resurselor umane (DRU) se ocupa de asigurarea oportunitatilor de

invatare, dezvoltara si instruire a angajatilor, menite să înbunătățească performantele
individuale, de echipa si organizaționale. DRU aduce o contributie substantiala la îndeplinirea cu
succes o obiectivelor organizatiei, investitiile în acest domeniu fiind benefice pentru toate
grupurile interesate de organizatie.Totodata aceasta urmareste dezoltarea capitalului intelectual
de care are nevoie organizatia, cat si satisfacerea cerintelor ei prezente si viitoare de personal de
o calitate cat mai buna.

1.5 Scopurile dezvoltarii strategice a resurselor umane

Resursele umane se dezvoltă strategic pentru a oferi un cadru potrivit de dezvoltare a

angajatilor. Mare parte din obiectivele DRU sunt menite sa ofere un mediu in care angajatii sa se
simta stimulati sa invete si sa se perfectioneaza. Activitatile de DRU sunt formate în mare parte
din programe traditionale de instruire, insa accentul cade indeosebi pe dezvoltarea capitalului
intelectual si pe promovarea invatarii organizationale, de echipa si la nivel individual. Principalul
obiectiv este de a reda un mediu in care cunoasterea sa fie dezvoltata si gestionata sistematic. De
asemenea DRU vizeaza planificarea modurilor in care este abordata incurajarea autodezvoltarii,
cu sustinere si îndrumare corespunzatoare din partea organizatiei.
Desi DRU este o activitate de nivel organizational, politicile sale trebuie sa tina cont de
aspiratiile si necesitatile de nivel individual. Cresterea capacitatii de angajare atat in exterior, cat
si in interiorul organizatiei trebuie sa constituie un aspect esential al politicii de DRU.

1.6 DRU SI MRU

Politicile de DRU sunt strans legate cu perspectivele de MRU care se refera la investitiile in
oameni si la dezvoltarea capitalului uman al organizatiei.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de invatare a oamenilor care e necesar pentru a
îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de
instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivatia
angajatului supus dezvoltarii. Există o serie de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca
un program de instruire să fie eficient.

Dacă organizaţia este în dezvoltare, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de

personal care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de
4
planificare a resurselor umane. Urmeaza apoi recrutarea – o procedură folosită pentru
atragerea persoanelor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După
ce candidatii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea
celor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Personalul nou angajat, trebuie să cunoască care sunt regulile şi standardele organizaţiei.
Pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce angajatii au fost
integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, aptitudinile
şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin
intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Problema recompensării lor adecvate apare
odată ce personalul a început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale
postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea
poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau
promovării.

Pe măsură ce persoanele se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de anumite beneficii

(asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

CAPITOLUL 2. Descrierea contextului schimbării și a cauzelor

principale care fac schimbarea necesară

2.1 Probleme intalnite in dezvoltarea angajatilor sunt:

 Demotivarea :angajatii nu au parte de o motivatie suficienta din partea managerului de

resurse umane,astfel încât ei nu prezintă un interes suficient de mare in obtinerea unor
rezultate optime la locul lor de munca.
 Lipsa personalului calificat pentru cursuri de dezvoltare: managerii sunt slab
pregatiti pentru a contribui la dezvoltarea resurselor umane.De asemenea acestia nu
prezinta destul interes in conducerea activitatilor de dezvoltare care le sunt atribuite.
 Neimplicarea în alte activitati care presupun dezvoltarea: cursurile nu sunt suficiente
pentru dezvoltarea angajatilor. De aceea ei trebuie sa se implice si în alte activitati de
dezvoltare, precum: training-uri, metode audiovizuale,seminarii si conferinte,studii de
caz,testarea psihologica si simularea.
 Dezvoltarea „capsulata” : neputinta punerii in practica a unor metode si idei noi
acumulate in cadrul unui curs de dezvoltare datorita sistemului bazat pe atitudini si
metode vechi.
 Absenta performantei: personalul nu prezinta abilitatile necesare pentru a realiza
corespunzator sarcinile atribuite. Ca urmare ,acestia produc uneori diferite erori.
 Ineficiența programelor de pregatire : lipsa resurselor financiare pentru a oferi programe
si metode eficiente pentru dezvoltarea resurselor umane.
 Dezinteresul managerilor pentru dezvoltarea personalului : managerul nu isi
indeplineste sarcinile ce ii revin.

5
 2.2 Schimbarile propuse

 Angajații ar trebui sa fie motivati de managerul care raspunde de resurse pentru a obtine
performante la locul de muncă.
 Managerii ar trebui sa pună în valoare procesul de invatare,sa inteleaga care sunt
responsabilitatile de la locul de munca,sa imbunatateasca serviciile care le ofera
angajatilor,sa imbunatateasca calitatea muncii si sa reduca erorile care apar.
 Scopul unei organizatii este acela de a-si aduce angajatii la un nivel de cunostiințe
ridicat,necesar pentru dezvoltarea aptitudinilor si abilitatilor. Costurile pe care ar fi
dispuse sa le plateasca organizatiile, ar trebui sa fie in crestere.Obiectivele generale ale
unei institutii pot fi atinse prin intermediul unui training. Acesta reprezinta o investitie
vizibilă în angajați.
 Institutia trebuie sa fie la curent cu modificarile noi aparute si sa nu functioneze dupa
metodele vechi. Metodele noi sunt destul de importante atat pentru dezvoltarea institutiei
cat si a angajatilor.
 Managerii trebuie sa prezinte un interes deosebit pentru dezvoltarea lor profesioanala
,deoarece aceasta constituie o parte importanta în dezvoltarea institutiei.Dezvoltarea
profesioanala a managerilor se poate face prin urmarea unor cursuri de perfectionare .
 Acordarea unor resurse financiare mari pentru desfasurarea unor programe si metode
eficiente de pregatire a angajatilor.

 Scopul principal pe care trebuie sa-l urmarească un manager este acela de a obtine
performante cat mai remarcabile.Totodata el trebuie sa îndeplinească în mod constant și
atribuțiile care i se cuvin.

2.3 Efecte care pot aparea daca schimbarea nu se realizeaza

 Lipsa profesionalismului
 Randament destul de scazut
 Lipsa interesului
 Performanta și productivitate redusa
 Greseli frecvente
 Incapacitatea adaptarii la nou

CAPITOLUL 3. Obiectivele care vor fi atinse în urma procesului de

schimbare

3.1 OBIECTIVE GENERALE

1. Eficacitatea si eficienta functionarii institutiei.

2. Fiabilitatea informatiilor interne si externe.

3. Conformitatea cu regulamentele, legile si poticile interne.

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare si schimbare a problemelor insitutiei.

5. Reducerea erorilor.

6
6. Dezvoltarea organizationala.

7. Imbunatatirea calitatii muncii.

8. Stabililea lucrarilor de investitii de interes local.

9. Dezvoltarea unui sistem bine definit si inteles de alocare a resurselor.

3.2 O BIECTIVE FORMULATE DUPA ACRONIMUL

S.M.A.R.T.
S -pecifice
o Dezvoltarea organizationala.
o Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare si schimbare a problemelor
insitutiei.
M –masurabile
o Reducerea erorilor.
o Stabililea lucrarilor de investitii de interes local.
A – accesibile
o Eficacitatea si eficienta functionarii institutiei.
o Fiabilitatea informatiilor interne si externe.
R – relevante
o Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare si schimbare a problemelor
insitutiei.
o Dezvoltarea unui sistem bine definit si inteles de alocare a resurselor.
o Conformitatea cu regulamentele, legile si poticile interne.
T – incadrate in timp
o Imbunatatirea calitatii muncii.
o Dezvoltarea unui sistem bine definit si inteles de alocare a resurselor.

CAPITOLUL 4. Analiza SWOT

Puncte tari(S) Puncte slabe(W)

 Experienta, disponibilitatea si  Aparitia cu mare intarziere a normelor

determinarea personalului pentru
modernizarea si eficientizarea
administratiei publice;
 Mediu de lucru organizat si disciplinat
 Adaptabilitatea personalului la
legislatia in continua schimbare
 Cresterea motivarii angajatilor
 Buna colaborare cu alte institutii ale
administratiei locale si centrale
Oportunitati(O)
sau metodologiilor de aplicare a unor
legi sau necorelarea acestora
 Lipsa unui sistem integrat intre
procesul de formare initiala si continua
a functionarilor publici si planul de
cariera al acestora, care a generat lipsa
de atractivitte a sectorului public
pentru tineri.
Amenintari(T)

 Implementarea unor programe cu  Servicii neadaptate la nevoile/

finantare externa care vor conduce la asteptarile cetatenilor
imbunatatirea activitatii in  Societatea civila insuficient informata
7
 administratia publica  Teama de risc
 Parteneriatul intre institutiile publice  Dimensionarea centralizata a
si societatea civila numarului de personal in conditiile
 Exercitarea de catre societatea civila a suplimentarii responsabilitatilor
dreptului de a fi implicata activ in
luarea deciziilor de catre autoritatile
publice locale

4.1 P REZENTAREA VARIANTELOR PENTRU REALIZAREA

SCHIMBĂRII

Optiuni pentru realizarea schimbarii:

Motivatia angajatilor de a participa la training : face ca angajatii sa a posede prerechizitele

necesare in scopul participarii la program de training,in termeni de experienta
practica,cunostinte,dar si sa posede utilitatea pregatirii pentru activitatea lor.Cand angajatii
inteleg cum vor putea utiliza in practica ceea ce invata la training-ul de pregatire,este mai
probabil sa se implice in programul oferit.Un program de training bine gandit aduce beneficii nu
doar institutiei cat si angajatilor. La angajare, tot mai multi profesionisti cer informatii despre
pachetul de pregatire profesionala oferita de insitutie pentru pozitia respectiva si pentru evolutia
ulterioara in cariera.
Avantaje ajuta la dezvoltarea profesionala a angajatilor, orientarea spre rezultate pozitive,
cresterea productivitatii si a randamentului in institutie.
Dezavantaje  consumarea resurselor financiare din cadrul institutiei.
Conform analizei S.W.O.T. aceasta optiune este un punct tare deoarece adunarea cunostintelor in
urma participarii la training a angajatilor ajuta la dezvoltarea organizationala.
Promovarea personalului : consta intr-o multime de activitati prin care se realizarea trecerii
angajatului intr-o functie sau categorie mai inalta,care prin comparatie cu cea dinainte presupune
din parte titularului o calificare, o competenta si o raspundere sporita, precum si unelesatisfactii
materiale si morale mult mai mari.
Avantaje:

 Candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte si cu slabiciunile sale;

 Angajatul cunoaste organizatia, deci se economiseste timpul necesar integrarii si
adaptarii;
 Creste motivarea angajatilor datorita oportunitatilor de promovare oferite.

Dezavantaje:

 Asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este intotdeauna posibila, mai ales
daca organizatia se extinde rapid sau daca promovarea este pregatita insuficient (pentru
ca au lipsit programele de formare si dezvoltare a angajatilor);
 Concurenta dintre angajati pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de
lucru si la aparitia unor conflicte de interese in cadrul organizatiei

8
 4.2 I DENTIFICAREA ,ȘI PREZENTAREA DETALIATĂ A VARIANTEI
OPTIME

Promovarea angajatilor
Promovarea motiveaza efortul continuu al angajatilor pentru performanta, deoarece le indica
acestora ca organizatia isi onoreaza obligatiile fata de ei.
Criterii de promovare sunt: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior, potentialul
angajatului (calitati,cunostinte,deprinderi,aptitudini,competente)

Modalitati de promovare sunt:

a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii evidentiaza rolul experientei , stabilind un echilibru

intre vechime si competenta Are un caracter nestimulativ.

b) Promovarea pe baza rezultatelor are in vedere eficienta cu care persoana promovata isi va
continua activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza criteriilor masurabile de promovare.

c) Promovarea pe baza potentialui pune accentul pe receptivitatea, adaptabilitatea , puterea de

munca, pregatirea angajatului etc;

Deciziile de promovare sunt fundamentate pe concluziile care se desprind din analiza formarii
si evaluarii salariatului.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa:

studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si
aptitudinile.

CAPITOLUL 5. Elaborarea planului de implementar

5.1 ETAPELE DEZVOLTARII

Formarea si perfectionarea angajatilor – are ca scop identificarea, aprecierea si

facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit angajatilor sa performeze in cadrului unor
posturi prezente sau viitoare.
Dupa ce un angajat a fost numit pe post , sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i
se permite sa-si actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica, pentru
altii, instruirea implica abilitati interpersonale sau cognitive. Alte programe sunt numite uneori
programe de instruire, desi de fapt sunt programe educative , al caror scop este extinderea
viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt esentiale pentru
dezvoltarea personalului sau in anumite pozitii in cadrul organizatiei.

9
 Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung
intre nevoile de evolutie în cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera
disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca
oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unei relatii sanatoase intre
grupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa,initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a
afecta sisteme de valori, atitudini care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul
de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.
Modalitati de rezolvare a dificultatilor:
In cadrul etapei de formare si perfectionare a angajatilor o dificultate care poate aparea este
aceea ca are loc identificarea incompleta a competentelor angajatilor.Aceasta problema poate fi
rezolvata printr-o analiza mai detaliata asupra activitatii angajatilor.
Dificultatea aparuta in cadrul etapei de administrare a carierelor presupune ca angajatilor nu
li se ofera sansa de a promova in cadrul institutiei datorita lipsei corespondentei dintre nevoia de
evolutie a acestora si posturile existente.Aceasta dificultate poate fi inlaturata prin asigurarea
unor posturi care sa satisfaca nevoile de evolutie ale angajatilor.
O alta dificultate este cea care apare in cadrul dezvoltarii organizationale din cauza lipsei de
anticipare si de conducere a schimbarilor precum si lipsei unor strategii normative.Solutia pentru
aceasta problema ar putea fi pregatirea avansata a angajatilor pentru a putea duce la o
reorganizare formala a institutiei.
5.2 METODE UTILIZATE PENTRU EVALUAREA PERSONALULUI

In functie de scopul urmarit,metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt si ele

diferite,dar ele vizeaza in general trei asptecte principale:
-calitatea muncii : este masurata in functie de precizia si absenta defectelor sau erorilor
-datele personale : problema este centrata pe comportamentul persoanei
-aprecierile sau evaluarile periodice : sunt utilizate drept criteriu al eficientei profesionale
O evaluare trebuie sa aiba in vedere cel putin trei lucruri:
- o sursa de informare, organizarea si rememorarea informatiilor necesare actiunii de
evaluare, evaluarea cantitativa a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate.
Exista mai multe modalitati de clasificare a mijloacelor de evaluare a performantelor, ele
pot fi clasificate astfel :
a. date obiective: sunt masuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al calitatii si
cantitatii
b. date legate de comportamentul in munca al angajatului
c. aprecieri ale performantei in munca a angajatului facute de persoane care il cunosc
Rezultate ale evaluarii angajatilor :

10
-identificarea nivelului performantei in munca a unui angajat

-aflarea punctelor tari si slabe ale unui angajat

-imbunatatirea performantei angajatilor

-motivarea angajatilor la nivel individual

-aflarea potentialului de performanta al angajatilor

-obtinerea informatiilor necesare in planificarea succesiunii

-asigurarea unei baze pentru sistemul de recompensare a angajatilor in functie de contributia

adusa de ei la indeplinirea obiectivelor insitutiei.

Indicatori ai evaluarii performantelor:

 volumul activitatii desfasurate de salariat;

 responsabilitatile postului care ii revin angajatului;
 rezultatele obtinute de salariat;
 cunostintele si experienta acumulate;
 pregatirea profesionala;
 vechimea in companie a angajatului;
 participarea la cursuri de formare profesionala;
 judecata si impactul deciziilor luate de salariat;
 influenta, coordonarea si supervizarea activitatilor;
 aptitudini organizatorice;

Concluzii

Criza economica determina orice manager sa isi reinventeze optiunile de dezvoltare si sa

incerce, cu resurse mai putine, sa mentina un nivel optim al motivatiilor in organizatie. Una
dintre solutiile ieftine de beneficii pentru angajati o reprezinta training-ul intern, care nu numai
ca ofera motivatii, dar imbunatateste activitatea oamenilor, lucru ce duce la o productivitate
sporita.
Acum, mai mult ca oricand, este necesar sa se puna accentul pe aptitudini utilizate mai
putin pana in prezent, precum creativitate, flexibilitate, perseverenta, entuziasm, curaj.

Programele de dezvoltare sunt pasii necesari pe care orice institutie trebuie sa ii faca
pentru angajatii sai, oferindu-le satisfactia muncii si exploatand, totodata, aptitudini si talente

11
altfel ramase nedescoperite. Se intampla ca lipsa dorintei de dezvoltare a angajatilor sa nu vina
din demotivare sau delasare, ci din lipsa informarii.

Programele de dezvoltare se dovedesc a fi conditii importante in atragerea si retentia

angajatilor. Chiar daca in prezent angajatorii sunt cei care impun un ritm mai scazut al
recrutarilor si reguli mai dure de intrare in organizatie, nu trebuie tolerat faptul ca inca exista un
deficit de talente care determina ca adevaratii profesionisti sa fie mai greu de atras.

Angajarea unei persoane pe un salariu mult mai mic decat cel pe care l-ar fi putut obtine
in anii anteriori nu inseamna neaparat reducerea costurilor, atat timp cat nu se ridica la
standardele solicitate. Este necesar gasirea echilibrului intre a angaja un profesionist pe un
salariu mai mic si imbunatatirea ofertei printr-un training intern de care acesta poate avea nevoie.

Un angajat bine motivat, care este la curent cu planurile de dezvoltare ale organizatiei
poate ajunge sa fie de doua ori mai productive decat angazatii carora managementul nu le ofera
nici informatii si nici posibiltati de dezvoltare personala.

Bibliografie

1. Managementul resurselor umane,Editia a IV-a,Anton Rotaru,Adriana Prodan,Editura

Libris
2. Motivarea angajatilor,David Sirota,Louis A.Mischkind,Michael Irwin Meltzer,Editura
All,Bucuresti
3. Managementul resurselor umane,Anton Rotaru,Adriana Prodan,Editura Sedcom
Libris,Iasi 2005
4. Managementul resurselor umane,Michael Armstrong,Editura Codecs,Bucuresti 2003
5. http://www.myjob.ro/management-resurse-umane/evaluarea-angajatilor-si-criteriile-de-
performanta.html
6. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
12
7. https://www.bcrclubantreprenori.ro/ghid/afiseaza/523/promovarea-mijloc-de-motivare-a-
angajatilor/
8. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

13