MANAGEMENTUL PROIECTELOR

 “A pregăti viitorul nu înseamnă decât a crea prezentul”

Antoine de Saint Exupery

Un proiect se poate defini ca o succesiune de activităţi ce urmăresc îndeplinirea anumitor

obiective, într-o perioadă dată de timp şi dispunând de un anumit buget.
Mărind oarecum zona de cuprindere a definiţiei, un proiect este dat de: ansamblul
obiectivelor (investiţiilor, activităţilor, rezultatelor), un set de aşteptări şi un cadru de
monitorizare şi evaluare a desfăşurării şi împlinirii rezultatelor proiectului (indicatori
şi surse de verificare).
Un proiect trebuie să identifice clar:
· ansamblul grupurilor de interes, inclusiv grupul ţintă primar şi beneficiarii finali;
· ansamblul coordonării, managementului şi aranjamentele financiare;
· sistemul de monitorizareşievaluare (pentrususţinereaperformanţeimanageriale);
· un nivel potrivit de analiză economică, care să indice un excedent al beneficiilor în
raport cu costurile implicate
Proiect –
“ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse),
“scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom
întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert),
“un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou”
(Institutul de Managementul Proiectelor), “un set de activităţi integrate, menite să
atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de
acţiune stabilit” (OECD)
Proiectele sunt: activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad
ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri
organizatorice şi metode speciale.
Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/structură/serviciu/idee
etc.)
Scop – rezultat favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nu este necesar ca acesta să fie
cuantificabil.
Obiectiv - rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile şi să
se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.
Operaţie – activitate primară cu caracter de rutină
 Plan de afaceri - scoate în evidenţă situaţia organizaţiei la un moment dat, precum şi
mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea.
Studiu de fezabilitate-. are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în
practică/continuării unei idei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale
de implementare şi a mediilor favorabile/ostile.
Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii care nu ar
rezulta dacă ele ar fi conduse separat.
Trebuie făcută o distincţie clară, încă de la început între: proiecte, programe şi politici.

RELAŢIA DINTRE PROIECTE, PROGRAME ŞI POLITICI

Proiectele de regulă sunt încadrate într-un context mai larg, fiecare în parte putând avea ca
scop contribuirea la atingerea unor obiective mai largi într-un context coordonat care poartă
denumirea de program.
Un program poate:
• acoperi un întreg sector (de ex. Programul de reformă în sănătate);
• acoperi doar o parte a unui sector de sănătate (de ex. PN3);
• poate defini un proiect de dimensiuni foarte mari incluzănd un număr de diferite
componente.
Obiectivele unui proiect au ca scop contribuirea la realizarea obiectivelor unui program
care are la randul lui ca scop implementarea unor politici sectoriale.
MP implică abordarea integrată a următoarelor tipuri de management:
 - managementul timpului- răspunde la următoarele întrebări: Cât vor dura fiecare din
activităţile care trebuie realizate în cadrul proiectului? Cum vor fi acestea ordonate?
Cum vor fi acestea controlate?
- managementul costurilor – planifică şi estimează resursele ce urmează a fi utilizate,
realizarea bugetului, controlul costurilor
- managementul calităţii – planifică atingerii nivelui de calitate dorit, controlul calităţii
- managementulresurselorumane – cuprinde: formareaechipeiproiectului,
alegereamanagerului de proiectşi a celorlaltepersoane implicate înproiect,
delegareasarcinilor
- managementul comunicării cuprinde distribuirea informaţiilor între participanţii la
proiect şi modalităţile de comunicare şi manageriere a conflictelor,
- managementul riscului- răspunde la următoarele întrebări: Care sunt riscurile care
pot apărea şi cum pot fi acestea diminuate? Ce activităţi trebuie întreprinse în cazul
apariţiei acestora?
- managementul integrării proiectelor se referă la: integrarea proiectului în strategia
programului sau a instituţiei care îl lansează, integrarea scopului proiectului în
misiunea instituţiei care realizează proiectul, integrarea scopului proiectului cu
obiectivele sale.
“De la proiect la realizare e drum lung”…….Moliere
5 componente de proiect (4 stadii, plus cel de control) în ciclul de dezvoltare a unui
proiect:
1. faza de iniţiere de proiect;
2. faza de planificare sau de design de proiect;
3. faza de execuţie sau de produs;
4. faza de monitorizare şi sisteme de control;
5. faza de încheiere.
PROIECTUL
Un proiect reprezintă o serie de activităţi al căror scop este de a realiza un obiectiv specific
într-o periodă bine definită de timp şi având un buget clar definit.
În cadrul unui proiect trebuie să existe :
o identificare clară a grupului ţintă şi a beneficiarilor finali;
o definire clară a procesului de coordonare, a sistemului de management şi a celui financiar;
un sistem de monitorizare şi evaluare;
o analiză financiară corespunzătoare prin care să se arate faptul că beneficiile proiectului
depăşesc costurile sale.
Tipuri de proiect
Există o mare varietate, în funcţie de obiectivele propuse şi de amplitudine:
 • proiecte de mică amplitudine, implicând resurse financiare reduse şi având durată de
câteva luni
 • proiecte ample, implicând milioane de euro şi având durata de ani de zile.
Ciclul operaţional de proiect implică 4 faze:
 Programare,
 Identificare,
 Formulare - Implementare,
 Evaluare & Audit
Acest ciclu subliniază trei principii de bază:
 1. Criteriile de luare a deciziilor, precum şi procedurile sunt definite la fiecare fază
(inclusiv criteriile de evaluare a calităţii);
 2. Fazele ciclului sunt progresive, fiecare dintre ele trebuie terminată pentru a fi
abordată următoarea;
 3. Identificarea unui nou proiect în acelaşi domeniu se bazează pe rezultatele
monitorizării şi evaluării unui proiect precedent.
 Durata şi importanţa fiecari faze poate varia de la un proiect la altul, în funcţie de
tipul său. Asigurarea unei perioade de timp şi de resurse corespunzătoare

De regulă, în elaborarea unui proiect trebuie răspuns la câteva întrebări:

 De ce? (motivaţia),
 Ce? (scopurişiobiective),
 Cum? (strategii, căi de realizare, planuri şi acţiuni),
 Cine? (responsabilităţi),
 Cu ce? (resurse umane, materiale, financiare, informaţionale, sintetizate în bugete –
până la nivelul acţiunilor concrete),
 Când? (termene),
 Cu ce rezultate? (produseşiefecte).

INSTRUMENTE
Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats)
Analiza SWOT este utilizată pentru analiza punctelor interne slabe şi tari ale unei
organizaţii precum şi oportunităţile externe şi ameninţările cu care se confruntă.
Poate fi folosită fie ca un instrument pentru o analiză generală, fie într-o situaţie particulară
cu care se confruntă instituţia respectivă.
Analiza SWOT se efectuează de regulă cu ocazia parcurgerii a trei etape:
1. Se elaborează idei despre punctele tari şi slabe interne ale unei organizaţii sau a unui grup
ţintă precum şi despre oportunităţi şi ameninţări externe;
2. Se analizează situaţia prin perspectia modalităţilor prin care organizaţia sau grupul
respectiv pot depăşi slăbiciunile identificate iar oportunităţile pot fi folosite pentru a
minimaliza ameninţările;
3. Se formulează o strategie pentru a face îmbunătăţirile necesare (şi ulterior se dezvoltă
strategia utilizând alte instrumente de planificare analitică).
Diagramele Venn Diagramele
Venn sunt create pentru a analiza şi ilustra natura relaţiilor dintre diferite grupuri cheie.
Reprezentarea grafică prin cercuri şi dimensiunile lor, permit indicarea tăriei şi a eventualelor
influenţe ale fiecărui grup sau organizaţie, în timp ce distanţele indică tăria sau slăbiciunea
relaţiilor de muncă dintre diferite grupuri sau organizaţii.
Diagramele Venn sunt utilizate, de regulă, ca un instrument participativ de planificare cu
grupurile ţintă, cu ajutorul cărora acestea reliefează conceptual lor asupra relaţiilor existente.
Diagramele Venn pot fi utilizate şi pentru analiza şi sublinierea potenţialeor conflicte dintre
diferite grupuri.
Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi descriere a unui plan sunt:
· tehnicadiagramelor de tip Gantt sau cu bare
· tehnicareţelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique),
· tehnica evaluării repetate a programului,
· CPM (Critical Path Method),
· PDM (Precedence Diagram Method),
· metoda diagramelor de precedenţă.

O diagramă PERT reprezintă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la drepta, prin
intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile componente. Ea constituie un
element de planificare şi control al conducerii proiectului. 58
Diagrama PERT poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se doreşte a se
evidenţia: activităţile sau jaloanele. Cea mai utilizată diagramă este cea orientată pe activităţi.
Aceasta stă la baza metodelor de planificare PERT şi CPM.
Diagrama PERT orientată pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g – activităţi)

Jaloanele se notează în general prin cifre, nu au durată în sine, ci doar delimitează activităţile.
Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activităţile vor fi mijloacele de atingere a acestor
scopuri.

Activitate fictivă (c) arată că activităţile d şi e nu pot începe decât după terminarea
activităţilor a şi b

dezvoltarea proiectului poate fi structurată într-un număr variat de faze, numite uneori diferit,
de exemplu:
 · analiză,
 proiectare,
 implementare,
 monitorizare şi evaluare,
sau:
 · concepere;
  planificare;
 implementare;
 evaluare/control şi revizuire

Fazeleunuiproiect

Decizia şi etapele proiectului Etapă Întrebări cheie

Decizii posibile
 Programare Care sunt direcţiile de dezvoltare prioritare ale partenerilor, sau
membrilor reţelei?
 Se aleg priorităţile programului, sectoarele de dezvoltare, tipul de asistenţă şi
finanţare din partea membrilor reţelei.
 Identificare Este conceptul proiectului relevant nevoilor locale identificate? Este
elconsistent politicilor reţelei şi politicilor generale privind dezvoltarea comunităţii?

 Se acceptă modificări în ideea proiectului, dacă acestea se impun. Se analizează

finanţarea.
 Formulare Este proiectul fezabil şi poate oferii beneficii pe termen lung? Se
acceptă sau se resping modificările propuse. Se decide finanţarea
  Implementare Sunt rezultatele atinse şi resursele eficient şi efectiv utilizate?
Ce corecţii Se continuă sau se întrerupe finanţarea în funcţie de continuarea
susţinerii proiectului
Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea următoarele caracteristici (SMART):
· Specificitatea – obiectivulestedetaliat, concret, tintitși bine definit
· Măsurabilitatea – indeplinirea obiectivului poate fi masurata gradual
· Abordabilitatea – obiectivulesterealizabil de catreaceaorganizatie, înacel context
· Realismul –obiectivulesterealizabil cu resurseledisponibile/acceptate de finanţator;
· Timpul în care se încadrează –obiectivul are fixate o limita temporară de realizare.
EXEMPLE DE OBIECTIVE -EXERCITIU
 - depistarea precoce a cancerului mamar în judeţul Braşov prin realizarea unui
screening femeilor de peste 30 de ani, în toate localităţile judeţului până la data de 31
decembrie 2003.
 - realizarea unei baze de date necesare pentru raportările provenite de la medicii de
familie şi de specialitate la CAS Cluj până la data de 1 octombrie 2004;
 - construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeţul Argeş pe o
suprafaţă de 4 000 m2, având un cost total de 500 000 euro până la data de 1
februarie 2004.
În general, încazuluneianalize SWOT,
 · punctele tari şi cele slabe sunt elemente interne ale mediului analizat şi se referă la
situaţia prezentă, iar
 · oportunităţile şi ameninţările se referă la elemente în general exterioare
sistemului, cu posibilă acţiune ulterioară.
 O ameninţare actualizată devine un punct slab în timp ce o oportunitate devenită
realitate se transformă într-un punct tare.
 În acest fel, analiza SWOT este doar imaginea momentană a unei structuri, din
punctul de vedere al celor patru grupe de repere. În timp, dinamica acestora
determină sensul schimbării. Influenţarea într-un sens sau altul al acestei dinamici este
şi scopul principal

Aspecteexterne ale organizaţiei

Factoriexterni
 Cum afectează cadrul legal funcţionarea instituţiei?
 Cum afectează climatul politic funcţionarea instituţiei?
  Ce elemente macro sau micro economice şi ce condiţii financiare influenţează
funcţionarea instituţiei?
 Relaţii cu alteorganizaţii
Relaţii cu alteorganizaţii
 Acordă instituţieasuficientă atenţie construirii şi menţinerii unor relaţii eficiente cu
alte grupuri de interese?
 Care suntrelaţiileinstituţiei cu instituţiilecomunitarecheiesaualteinstituţii implicate
însusţinereaacesteia?
 Care suntrelaţiileinstituţiei cu structurilecedefinescpoliticileîndomeniu?
 Ce relaţii are instituţieicu organismele neguvernamentale sau cu diferite grupuri ale
societăţii civile?
 Cum este percepută instituţieiîn comunitatea locală (imaginea)?
 Este misiunea instituţieiînţeleasă şi aceptată de grupurile de interese
Puncte de vedere ale beneficiarilor
 Sunt cunoscute nevoile/cerinţele beneficiarilor de către instituţiei?
 Suntadecvaterelaţiilebeneficiarilor cu instituţiei?
 Sunt satisfăcuţi beneficiarii de serviciile oferite de instituţiei?

 Stiluri şi cultură managerială

 Are instituţia o conducere eficientă?
 Este managementul bine informat în privinţa activităţilor desfăşurate în instituţie?
 Există o distribuţie echilibrată a interesului managerial asupra factorilor interni şi
externi?
 Există un echilibru între delegarea responsabilităţii şi menţinerea controlului în cadrul
instituţiei?
 Este şcoala orientată spre servicii educaţionale?

Aspecte interne ale organizaţiei

 Stiluri şi cultură managerială
 Are instituţia o conducere eficientă?
 Este managementul bine informat în privinţa activităţilor desfăşurate în instituţie?
 Există o distribuţie echilibrată a interesului managerial asupra factorilor interni şi
externi?
  Există un echilibru între delegarea responsabilităţii şi menţinerea controlului în cadrul
instituţiei?
 Este şcoala orientată spre servicii educaţionale?

Structura organizaţională
 Există o diviziune a autorităţii, respunsabilităţii şi a activităţilor în cadrul structurii
organizaţiei?
 Luarea deciziilor se bazează pe o diviziune clară a responsabilităţilor?
 Este diviziunea responsabilităţilor înţeleasă de personalul organizaţiei?
 Există o coordonare suficientă între departamentele organizaţiei?
Politicişiplanificare
 Are instituţia misiune clar definită şi susţinută atât de manager cât şi de personal?
 Este misiunea adecvat tradusă în politicile, strategiile şi planurile de acţiune ale
instituţiei?
 Politicile şi strategiile definesc obiective de dezvoltare realiste?
 Suntstrategiiletraduseînplanuri de implementareanuale bine definite şi cu
bugeteoperaţionale?
 Există un proces structurat de monotorizare şi reevaluare a planurilor de implementare
operaţionale?
 Există o capacitatea de autoevaluare a organizaţiei şi dacă aceasta ţine seama de
experienţele furnizate de activităţile anterior derulate?
 Există o politică de oportunităţi legale care asigură posibilităţi de afirmare
nediscriminatorii indiferent de gen, rasă, religie şi dizabilităţi?
Management financiar
 Are şcoalarapoartefinanciareanualeaprobateprintr-un audit independent?
 Sunt satisfăcătoare relaţiile şcolii cu grupurile de interese în ceea ce priveşte
managementul financiar?
 Furnizează şcoala informaţii adecvate din punct de vedere calitativ privind beneficiile
şi operaţiile financiare derulate?
Management de personal formare şi motivare
 Are instituţia o politică de personal adecvată?
 Există descrieri clare ale funcţiilor personalului şi sunt acestea utilizate?
 Este evaluată performanţa personalului periodic prin sisteme de evaluare potrivite şi
eficiente?
  Este personalulmotivatadecvat?
 Există posibilităţi de formare adecvate ale personalului?
La cele 5 caracteristici pe care obiectivul trebuie să le îndeplinească, sunt necesare încă 3
condiţii de realizare:
· să fie înţeles şi acceptat de către toţi membrii echipei care lucrează la proiect;
· să fie definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui;
· să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul.
Categorii de personal într-un proiect –EXERCITIU
ORDONARE IERARHIZARE SUBORDONARE SI COLABRARE

”Poti visa, crea, proiectașiconstruicelmaifrumosloc din lume, darainevoie de

oamenipentru a-titransformavisulînrealitate”
Walt Disney

Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei într-una eficientă sunt:

 formare (forming)- faza inițială, membrii
 se adună și incep să se cunoască
 confruntare (storming) – pot apărea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra
 scopului, metodelor de lucrualese, personalitatilordiferite
 reglementare (norming) – se stabilesc reguli pe care toti incep să le respecte,
membrii încep să capete o viziune comună, responsabilităţile fiecărui membru sunt
înţelese şi acceptate.
 performanţa (performing) – echipaîncepesădevinăeficientă, are performanţe

”Nevoiaesteparinteleinovatiei” Platon
Înainte de iniţierea unei pregătiri detaliate a proiectului, toţi cei implicaţi trebuie să cunoască
suficient de bine contextul politic, sectorial şi instituţional în care acesta urmează a fi realizat.
Profunzimea analizei depinde de cantitatea şi calitatea informaţiei.
Justificarea proiectului se constituie din realizarea unor analize subsecvente care-şi propun să
sintetizeze principalele aspecte legate de: scop, obiective, participanţi şi grupuri de interese
Orice persoană, grup, sau instituţie care pot avea interese semnificative, pozitive sau negative
în raport cu un proiect (la nivel de implementare, facilitare, ca beneficiar sau adversar)
reprezintă un grup de interese.

Leadership-ul
 Liderii adevăraţi se formează, nu se nasc.
 Dacă vrei poţi deveni un lider.
 Liderii adevăraţi se dezvoltă într-un proces continuu de studiu, educaţie, formare şi
experimentare.
 Leadership-ul este un proces prin care o persoană îi influenţează pe cei din jur să
realizeze un anumit obiectiv, prin care transforma o organizaţie făcând-o să-i crească
coeziunea, să fie mai coerentă.

Monitorizarea implică colectarea, analiza, comunicarea şi utilizarea informaţiilor

derulă-rii proiectului. Sistemul de monitorizare şi procedurile trebuie să furnizeze
mecanisme prin care se pot obţine informaţii relevante la momentul oportun care să
ajute pe cei în cauză în luarea deciziei.
Monitorizarea trebuie să sublinieze atât punctele tari cât şi cele slabe care apar în
derularea proiectului şi să-i determine pe cei implicaţi în rezolvarea acestor probleme să-
şi îmbunătăţească performanţele. Informaţiile vizate de monitori-zare pot fi orientate spre:
 · urmărirea progresului fizic al programului (intrări, activităţi realizate, rezultate
obţinute) şi calitatea acestor procese;
 · derularea financiară (buget, investiţii, cheltuieli);
 · răspunsul preliminar al unor grupuri ţintă faţă de activităţile derulate prin proiect;
 · motivele apariţiei unor răspunsuri adverse în cadrul grupurilor ţintă, dacă astfel de
răspunsuri se produc şi
 · măsurile de remediere ce pot fi aplicate.

Evaluarea se distinge în raport cu monitorizare şi revizuirea periodică printr-o serie de

elemente printre care: scopul - se urmăreste ceea ce a realizat proiectul raportat la
obiectivele alese și la ce nivel calitativ; momentul de aplicare - au o frecvenţă mai
redusă în raport cu monitorizarea sau revizuirea regulată; personalul implicat – este de
obicei personal extern/independent etc.
Scopul final este de a determina relevanţa şi gradul de împlinire al obiectivelor,
eficienţa dezvoltării, eficacitatea şi impactul. Evaluarea prebuie să producă informaţii
credibile şi folositoare, care să determine posibilitatea incorporării noilor experienţe în
procesul decizional.
Principiile care trebuie să ghideze etapa de evaluare sunt:
· Imparţialitateaşiindependenţaprocesului de evaluare
· Credibilitatea – prinintermediulunorcompetenţeadecvate ale
experţilorindependenţişitransparenţaprocesului de evaluare, inclusiv a
comunicariirezultatelor;
· Participareagrupurilor de intereseînprocesul de evaluarepentruaasigura perspective
diferiteasupraproiectului
· Utilitatea – rezultatele şi recomandările evaluării trebuie să determine procesul
decizional ulterior
Cele cinci criterii utilizate de Comisia Europeană, care pot fi considerate ca oportune
evaluării proiectelor sunt: relevanţa , eficienţa, efectivitatea, impactul, sustenabilitatea.
 Relevanţa – reprezintă apropierea obiectivelor proiectului de problema pe care
acesta o vizeaza şi de mediul în care acesta operează. Criteriul ar trebui să
includă o evaluare a calităţii pregătirii proiectului, a logicii şi completitudinii
acestuia.
 Eficienţa – reprezintă realizarea proiectului la costuri rezonabile. Implică în
general analiza unor alternative de obţinere a aceluiaşi rezultat, pentru a vedea
dacă a fost adoptat procesul cu eficienţă maximă.
  Efectivitatea – o evaluare a contribuţiei pe care a avut-o atingerea rezultatelor de
către proiect şi a modului în care rezultatele acestuia au fost afectate de către
presupuneri.
 Impactul – efectul pe scară largă produs de proiect şi contribuţia pe care acesta o
aduce la politica sau obiectivele sectoriale.
 Sustenabilitatea – o evaluare a posibilităţii de producere a beneficiilor de către
proiect şi după momentul în care s-au finalizat investiţiile în acesta. Se face
referire la factori precum: proprietatea intelctuala, egalitatea între sexe,
tehnologii potrivite, aspecte de mediu, capacitate instituţională şi managerială
etc.

O poveste „Pietrele cele mari”

 Într-o ziun expert în management cevorbeaunuigrup de
discipolidespremanagementultimpului s-a opritşi a spus: „Este timppentru un
experiment”.
 A luat un vas mare în care a început să pună pietre mari până cînd a ajuns la buza
vasului. Când vasul a fost plin a întrebat. „Mai este loc?”
 „Nu”, au răspuns discipolii.
 Atunci a luat un sac cu pietriş şi a început să-l toarne printre pietrele cele mari. O
parte din pietriş a încăput până a ajuns la buza vasului.
 „Mai este loc?” a mai întrebat o dată
 „S-ar putea să fie”, a zis cineva din public.
 Atunci el a luat un sac cu nisip fin şi a început să-l presare peste pietrele cele mari şi
mici din vas până ce acesta a ajuns la buza vasului.
 „Mai este loc?” a întrebat încă o dată şi fără a mai aşteptat răspuns a vărsat şi o
găleată de apă, până ce şi aceasta a ajuns la buza vasului.
 „Care credeţi că este morala acestui experiment? Întreabă el.
 Cineva ridică mâna şi răspunde timid „Indiferent cât de ocupat ai fi tot mai ai timp să
mai faci ceva!?”
 „Nu” zise el „Dacă aş fi început cu pietrişul sau cu nisipul fin, n-ar mai fi fost loc
pentru pietrele cele mari. Pietrele mari, în viaţă, sunt: copiii voştri, cei pe care-i
iubiţi, visele voastre, proiectele voastre mari. Dacă nu le veţi da prioritate, nu veţi
mai avea timp deloc loc pentru ele”