UNIVERSITATEA PETROȘANI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STUDIU DE MANAGEMENT ASUPRA BĂNCII

COMERCIALE ROMÂNE

MASTERAND: CLEJ MIRELA- FLORINA

PETROȘANI
2014-2015
 CUPRINS

Capitolul I: Prezentarea generală a Băncii Comerciale Române........................3

1.1 Noțiuni generale despre Banca Comercială Română.......................................................3
1.2 Activitatea internațională a Băncii Comerciale Române.................................................4
1.3 Servicii/ Produse oferite de Banca Comercială Română.................................................5
Capitolul II: Managementul resurselor umane ale Băncii Comerciale
Române..............................................................................................................9
2.1 Aspecte generale privind managementul resurselor umane.............................................9
2.1.1.Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane.......................................9
2.1.2 Atribuțiile departamentului de resurse umane............................................................11
2.2 Evaluarea posturilor resurselor umane la Banca Comercială Română..........................13
2.2.1 Etape în evaluarea posturilor.......................................................................................13
2.2.2 Metode de evaluare a posturilor..................................................................................14
2.3 Angajații Băncii Comerciale Române............................................................................16
2.3.1 Sindicate......................................................................................................................16
2.3.2 Evaluarea performanței...............................................................................................16
2.3.3 Programe de training...................................................................................................17
2.3.4 Statistici privind angajații............................................................................................18
2.4 Organigrama Băncii Comerciale Române......................................................................18
Capitolul III: Concluzii si propuneri.................................................................21

Bibliografie......................................................................................................23

2
 Capitolul I
Prezentarea generală a Băncii Comerciale Române

1.1 Noțiuni generale

Banca Comercială Română a fost înființată în 1 ianuarie 1990 și este cea mai mare
instituție bancară din România. Din anul 2006 este membră a Erste Group, unul dintre cele
mai mari grupuri financiare din Europa Centrală și de Est.
Grupul prestează o gamă largă de servicii bancare destinate persoanelor fizice și
juridice din România și din străinătate, cât și alte servicii financiare precum: servicii de
brokeraj, asigurări, managementul activelor și leasing. Grupul își desfășoară activitatea
prin intermediul sediului central din București și alte sucursale și agenții ( la 31 decembrie
2003 erau 290 de astfel de sucursale) localizate în România și în străinătate. BCR SA este
înmatriculată în România din 1990 ca societate pe acțiuni și este autorizată de Banca
Națională a României să desfășoare activități bancare.
De la înființarea sa, aceasta s-a concentrat pe crearea unui parteneriat durabil cu
clienții săi, aceasta fiind condiția pentru succes. BCR a reușit să găsească modalitatea prin
care să integreze obiectivele strategice, politicile și succesiunea acțiunilor într-un tot unitar,
având un singur scop: satisfacerea clientului.
Banca protejează interesele a peste patru milioane de companii și persoane fizice
care sunt partenerii ei, concentrează o treime din resursele financiare ale economiei și
acoperă aproximativ în aceeași proporție necesarul său de finanțare. Sunt un grup financiar
puternic, cu o bună experiență pe piața Uniunii Europene datorită subsidiarelor cu, care
operează în această zonă și cu o bună reputație internațională bazată pe parteneriatul
îndelungat și reciproc avantajos cu instituții financiare de renume din toată lumea.
”Guvernanta corporativă reprezintă sistemul prin care corporațiile sunt conduse și
controlate. Structura de guvernantă corporativă evidențiază distribuția drepturilor și
obligațiilor între diferitele părți implicate în corporație, cum sunt Consiliul de
Administrație, directorii, acționarii și alte persoane interesate, definind, totodată, regulile și
procedurile de luare a deciziilor privind afacerile. De asemenea, furnizează o structură pe
baza căreia se stabilesc obiectivele companiei și mijloacele de atingere a acestora,

3
respectiv de măsurare a performanței.” ( definiție OECD- Organisation for Economic Co-
operation and Development).
Banca Comercială Română este o societate pe acțiuni, având un capital social de
aproximativ 8 milioane de lei, împărțit în acțiuni cu o valoare nominală de 10 mii de lei.
Structura acționarului în cadrul BCR este prezentată în tabelul de mai jos:

Autoritatea pentru valorificarea activelor statului (AVAS) 36,8825 %

Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare 12,5 % plus 1 acțiune
(BERD)
Corporația Financiară Internațională (CFI) 12,5 % plus 1 acțiune
SIF Moldova 6%
SIF Banat- Crișana 6%
SIF Transilvania 6%
SIF Muntenia 6%
SIF Oltenia 6,1175 %
Persoane fizice ( salariați și pensionari cu ultimul loc de 8%
muncă la BCR)
Tabelul nr. 1 Structura acționarului
BCR este pe deplin angajată în desfășurarea afacerilor sale cu profesionalism și
integritate în scopul creșterii gradului de satisfacere a clientului, anticipând, ca raspuns la
schimbările viitoare, nevoia de a motiva personalul, de a promova diversitatea și de a-și
consolida reputația.

1.2 Activitatea internațională a Băncii Comerciale Române

În ceea ce privește activitatea de corespondent bancar, BCR a continuat inițierea

de relații de corespondent cu anumite bănci, ca reacție promtă la nevoile clienților. BCR
are în portofoliu un număr de peste 800 de bănci corespondente, în ciuda proceselor de
achiziții și fuziuni înregistrate pe piața internațională și peste 1500 de bănci cu, care a
schimbat cheia SWIFT ( Sciety for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) .
Printre noile venite pe lista partenerilor de afaceri se numără bănci din India, China,
Olanda, Spania, Rusia, a căror cooperare a permis extinderea orizontului de acțiune al
clienților băncii.
Dovadă a încrederii și reputației de care se bucură banca, 21 dintre aceste bănci și-
au exprimat interesul de a participa la creditul sindicalizat lansat de BCR în anul 2003.
Pentru sprijinirea importurilor de bunuri de capital și serviicilor aferente acestora, BCR a
perfectat 20 de Acorduri Cadru de Finanțare Externă, cu asigurarea instituțiilor de

4
garantare a creditelor pentru export, cu un plafon total de 200 milioane de USD și
acoperind nouă țări, respectiv: Austria, Belgia, Germania, Elveția, Italia, Franța, Spania,
India și Cehia. Deasemenea, BCR a perfectat patru Acorduri de Refinanțare Externă a
creditelor acordate pentru import în valoare totală de peste 50 milioane de USD și două
Acorduri de Împrumut cu scop general încheiate cu bănci și instituții financiare de prim
rang, cu plafoane în valoare totală de peste 135 milioane USD.
În domeniul activităților externe, BCR a continuat procesul de consolidare
calitativă a relațiilor, atât cu băncile corespondente, cât și cu organismele financiare
internaționale, agențiile de raiting și agențiile de garantare a creditelor de export. În
contextul unei legitime îngrijorări privind securitatea internațională și a unui mediu
economic internațional nesigur marcat de evenimentele anului 2001, BCR a regândit
activitatea de corespondent bancar. Ca urmare, aceasta a fost abordată pe bază de
parteneriat și cooperare (în locul celei bazate pe concurență) și pe adoptarea unei stricte
politici de cunoaștere a clientului și de lupta împotriva spălării banilor. Printr-o atentă
alegere a partenerilor și de supraveghere a activității acestora, prin creșterea flexibilității în
relațiile cu clienții, BCR a fost capabilă să anticipeze și să reacționeze eficient la
provocările pieței.
BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relații de afaceri cu instituții financiare
puternice, care să permită asigurarea unor condiții de afaceri avantajoase, dar, în același
timp și sigure pentru clienții săi. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de experiență,
abilități tehnice, reprezentare teritorială, bază de clienți, și, nu în cele din urmă, rezultatele
financiare, au făcut ca BCR să rămână în continuare partenerul preferat din România al
băncilor internaționale. Pe baza unor înțelegeri avantajoase cu bănci din Europa și Asia,
BCR a permis clienților lărgirea orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandați de
băncile corespondente. Cele 835 de bănci corespondente și cele 1550 de bănci
corespondente cu cheie SWIFT schimbată au fost tot atâtea alternative oferite de BCR
clienților săi.

1.3 Servicii/Produse oferite de Banca Comercială Română

BCR oferă o gamă largă de produse și servicii financiare prin intermediul unei
rețele de 22 centre de afaceri și 23 de birouri mobile dedicate companiilor și 551 de unități
retail localizate în majoritatea orașelor din întreaga țară cu peste 10.000 de locuitori. BCR
este banca numărul 1 din România pe piața tranzacțiilor bancare, clienții BCR având la

5
dispoziție cea mai mare rețea națională de ATM, aproape 2.100 de bancomate și POS-uri,
13.500 de terminale pentru plata cu cardul la comercianți, precum și servicii complete de
Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking și E-commerce.
Segmentarea, bazată pe diversitatea dimensiunilor, domeniilor de activitate și
cerințele clienților, a fost esențială, permițând băncii să își adapteze oferta astfel încât să
corespundă perfect cerințelor fiecărui segment. Baza de clienți este segmentată în clienți
strategici, clienți mari, întreprinderi mici și mijlocii și administrații locale.
În urmă cu câțiva ani, în Centrala Băncii, a fost înființată o structură specială cu
rolul de a consolida parteneriatul cu clienții strategici și importanți, de a monitoriza
permanent mediul economic și nevoile de finanțare ale clienților, ceea ce a facilitat
actualizarea ofertei și dezvoltarea de noi produse și servicii adaptate cerințelor fiecărui
segment. Clienții strategici sunt companii cu performanțe economice extraordinare,
activități complexe de comerț exterior și cote de piață semnificative. Fiind un segment
cheie pentru bancă, acestora le sunt oferite produse și servicii personalizate pentru a
satisface cât mai bine nevoile lor complexe.
Companiile mari constituie, de asemenea, un segment important pentru Bancă
având în vedere potențialul lor economic, acelea cu performanțe excepționale de durată
fiind trecute în categoria "blue chips-urilor" (așa fiind numiți clienții strategici).
Întreprinderile mici și mijlocii,IMM-urile, constituie segmentul ce beneficiază de
cea mai mare atenție din partea băncii ca urmare a creșterii importanței sale în economie.
IMM-urile joacă un rol important în stimularea competiției și încurajarea performanței,
constituind motorul creșterii economice. Acest segment reprezintă 90,7% din portofoliul
de clienți corporate.
De curând, Banca a început să trateze municipalitățile ca pe un segment distinct.
Această nouă abordare se datorează oportunităților izvorâte din variatele și numeroasele
nevoi de finanțare ale acestora, satisfacute atât prin finanțare directă, cât și prin
intermedierea emisiunilor de obligațiuni municipale. Astfel, în ultimii câțiva ani piața
obligațiunilor municipale a cunoscut o evoluție rapidă datorată creșterii interesului
municipalităților pentru găsirea de noi surse de finanțare necesare proiectelor de investiții
pe care vor să le întreprindă.
Mixul de produse corporate al Grupului BCR, unul din cele mai cuprinzătoare de
pe piață, a fost conceput cu scopul de a satisface și chiar depăși cerințele clienților. BCR
și-a reafirmat angajamentul pentru satisfacerea clientului, adaptându-și oferta cerințelor
fiecărui segment. Gama largă de produse bancare este ajustată continuu cu scopul de a ține

6
pasul cu evoluția pieței și de a reflecta necesitățile ce reies din natura, scopul și
dimensiunea activităților clienților.
Au fost lansate noi produse care vin în întâmpinarea nevoilor clienților și a
realităților economice. Noile tipuri de credite, precum Creditul pentru Agricultură și
Creditul Ipotecar în valută, demonstrează preocuparea permanentă a BCR de a actualiza
oferta de produse.
BCR a lansat și două noi tipuri de carduri, cardul de credit Visa Business
Electron, special conceput pentru a sprijini activitatea curentă a IMM-urilor si cardul Visa
Virtuon destinat exclusiv tranzacțiilor pe Internet.
Oferta Băncii pentru clienții corporate include conturi, decontări complexe,
credite pe termen scurt, mediu și lung, finanțări structurate și credite sindicalizate, finanțări
complexe, servicii de investiții bancare, cash management, garanții și scrisori de garanție
bancară, operațiuni cu bilete la ordin.
Pe lângă produsele și serviciile bancare tradiționale, clienții corporate beneficiază
de servicii financiare adiționale oferite de Bancă împreună cu subsidiarele Grupului,
precum factoring și, respectiv leasing, asset management, consultanță financiară, fuziuni,
achiziții și atragere de capital. Adițional, clienților le sunt oferite servicii de asigurare a
proprietăților, mașinilor și încărcăturilor, precum și a garanțiilor bancare. BCR a avut
realizări notabile în domeniul activității de electronic banking, clienții corporate
beneficiind de serviciile Multicash și e-BCR pentru sporirea calității și eficienței
serviciilor.
Pe parcursul anului 2003 Directâția de Informatică a lucrat susținut la
îmbunătățirea celor două produse. Noi module, cum ar fi constituirea depozitelor la
termen, certificate de depozit cu discount, licitații, plata impozitelor și taxelor locale la
peste 20 primării din toată țara, furnizarea extrasului pentru cardurile de debit, alimentarea
conturilor de card de debit din contul curent al aceleiași persoane au fost introduse.
Aspectul cel mai important îl constituie faptul că BCR are cea mai largă ofertă de
operațiuni prin intermediul serviciilor de electronic banking.
Creditul continuă să fie principalul produs solicitat de către firmele românești, cea
mai mare cerere înregistrându-se pentru liniile de credit, creditele pentru investiții și
creditele pentru finanțarea stocurilor. Creditele în sold la sfârsitul anului 2004 au crescut
cu 40,8% fața de anul 2003, acesta fiind cel mai important și dinamic plasament pentru
bancă.

7
 Banca Comercială Română a semnat, în ianuarie 2005, cu Autoritatea Națională a
Vămilor (ANV) un acord privind decontarea electronică a datoriei vamale.
Serviciul oferit de BCR se adresează persoanelor juridice care desfășoară activități
de import-export și permite acestora decontarea datoriei vamale prin mijloace informatice,
chiar de la sediul firmei prin utilizarea serviciului MultiCashBCR/e-BCR, sau de la
ghișeele băncii, în vederea acordării de către autoritatea vamală a liberului de vamă, în
aceeași zi cu data plății.
Serviciul permite plata unor tipuri de taxe datorate vămii, precum: taxe vamale,
TVA, venituri cu destinație specială din comisionul pentru servicii vamale, accize încasate
din vânzarea produselor petroliere, alcool si bauturi alcoolice, tutun, cafea, etc. De
asemenea, permite birourilor vamale utilizarea formei electronice a Ordinului de Plată
pentru Trezoreria statului pe suport de hârtie, care reprezintă dovada necesară pentru
acordarea liberului de vamă a mărfurilor destinate importului sau exportului.
Noul serviciu oferit de BCR simplifică procedura de lucru dintre clienți și
Autoritatea Națională a Vămilor, întrucât permite transmiterea automată a informațiilor în
condiții de rapiditate și siguranță, reducându-se astfel timpul necesar clienților BCR pentru
obținerea liberului de vamă. Un atu important este acela că serviciul BCR oferă
posibilitatea achitării integrale a datoriei vamale la oricare din cele 78 de birouri vamale
situate pe întreg cuprinsul țării. Importatorii și exportatorii pot beneficia de acest serviciu
pe baza de abonament lunar, în valoare de minim 10 EUR. Banca Comercială Română
dispune de carduri internaționale care pot fi folosite pentru a plăti pe site-uri internaționale
și locale
Principalul produs oferit de BCR, cât și de alte bănci, este creditul. Acesta poate fi
pe termen scurt, mediu sau pe termen lung.
Legea nr. 58/1998 definește creditul ca fiind orice angajament de plată a unei
sume de bani în schimbul dreptului la rambursarea sumei platite, precum și la plata unei
dobânzi sau a altor cheltuieli legate de această sumă sau orice prelungire a scadențșei unei
datorii și orice angajament de achiziționare a unui titlu care încorporează o creanță sau a
altui drept la plata unei sume de bani.
             Prin credite pe termen scurt se înțeleg operațiunile de împrumut a unor sume de
bani pe o durată ce nu depășește 12 luni, cele cu durata între 1-5 ani sunt pe termen mediu
și cele care depășesc 5 ani sunt pe termen lung.

8
 Capitolul II
Managementul Resurselor Umane al Băncii Comerciale Române

Succesul, performanța și competitivitatea oricărei organizații, depind în

mare măsură, de conținutul și calitatea managementului resurselor umane,
deoarece, după cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, avantajul
competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.

2.1 Aspecte generale priving Managementul Resurselor Umane

2.1.1 Etapele de dezvoltare ale Managementului Resurselor Umane

Etapele reprezintă stadii în evoluția funcțiunii de personal sau în definitivarea

conținutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate și
acceptată de numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, și, în același timp,
potențial mai folositoare pentru a înțelege continua dezvoltare a managementului
resurselor umane, este aceea care cuprinde următoarele etape:etapa empirică; etapa
bunăstării sau prosperității; administrarea personalului; managementul personalului - faza
de dezvoltare; managementul personalului - faza matura; managementul resurselor umane
- prima fază; managementul resurselor umane - a doua fază.
Etapa empirică este etapa în care proprietarul, ca unic deținător al capitalului, avea
un dublu rol și statut, deoarece în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea
tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, și functța de organizare a muncii. În această
etapă se poate constata existența unui comportament de autodidact, bazat pe judecata
intuitivă și pe practici de management improvizate. Etapa empirică reprezintă etapa
timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturate înainte ca activitățile
referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.
Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dedublare,
deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor
"funcționari ai capitalului" care nu dețin, de regulă, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce
proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-
economice. Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea

9
complexității activităților desfașurate și care a dus nu numai la modificări în structura
proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul functțunii de
personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.
Administrarea personalului este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal care,
în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele doua războaie mondiale și în care apar
noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizaților și
complexității activităților.
Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizația, ca agent economic
datorită mecanismelor de piață care erau suverane și exprimau mai puțin preocuparea
pentru problemele angajatțlor.
Managementul personalului - faza de dezvoltare este etapa specifică perioadei
celui de-al doilea război mondial și a anilor '50, când reconstrucția postbelică, expansiunea
rapidă a organizațiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea
crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea
funcțiunii de resurse umane.
Managementul personalului - faza matură este etapa de dezvoltare a
managementului resurselor umane specifică anilor '60 și '70, și se caracterizează printr-o
abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale
organizației precum și printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a
personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.
În această etapă are loc o maturizare a funcțiunii de personal prin extinderea
activităților din etapele anterioare, prin abordarea sistematică a tuturor activităților de
personal, precum și prin aplicarea științelor comportamentale în rezolvarea stărilor
conflictuale.
Managementul resurselor umane - prima fază este caracteristică perioadei
antreprenoriale a anilor '80, când, în universitățile americane, apare conceptul de
managementul resurselor umane și când specialiștii în domeniu conștientizează tot mai
mult necesitatea dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe
termen lung. Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influențe, inclusiv a
fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de
personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcțiuni ale organizației.
Managementul resurselor umane - a doua fază a fost declanșată la începutul anilor
'90, caracteristicile acestei etape apar, dupa cum menționează Michael Armstrong, ca o

10
reacție față de cale mai neacceptate trăsături ale culturii organizatțonale, ca, de exemplu,
individualismul și lăcomia, ceea ce a evidențiat necesitatea promovării avantajelor muncii
în echipă și ale "climatului de consens". Aceasta, cu atât mai mult, cu cât climatul cunoscut
și în sensul de atmosferă, stare de spirit, climat de munca sau, uneori, cu semnificație de
calitate a vieții este o stare de fapt foarte complexă care nu se dezvoltă izolat, ci în
corelație cu multe alte elemente, iar atunci când este favorabil permite fiecărui membru al
organizației participarea cu întreaga capacitate la elaborarea și realizarea obiectivelor
organizaționale.

2.1.2 Atribuțiile departamentului de resurse umane

Managerii pot conduce efectiv activitățile de resurse umane doar în cazul unor
firme mici. Când complexitatea activității crește, ca în cazul băncii noastre, este necesar
însă un departament de resurse umane și un manager de resurse umane care are
următoarele atribuții sistematizate pe domenii, astfel:
1. Domeniul recrutare, selecție, angajare  cuprinde următoarele
atribuții:
stabilirea criteriilor de recrutare și de selecție;
elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;
angajarea și repartizarea pe posturi;
 negocierea contractelor individuale;
desfacerea contractului de muncă;
asigurarea integrării noilor angajați;
 crearea unor condiții normale de muncă;
 controlul respectării și disciplinei muncii;
Evidența personalului.
2. Domeniul motivare, salarizare, are ca atribuții principale
următoarele:
stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;
evaluarea performanțelor fiecărui angajat;
studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
concepere de stimulente nefinanciare;
asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a
fondului de salarii și a salariului individual.

11
4. Domeniul calificare și perfecționare profesională:
stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;
elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea
aplicării lor;
organizarea cursurilor de pregătire și de perfectionare, precum și urmărirea
aplicării lor;
organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare;
asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;
 evaluarea actiunilor de pregătire și de perfecționare.
4. Domeniul promovarea personalului:
elaborarea criteriilor de promovare;
folosirea unor metode evaluate de promovare;
elaborarea unui plan de promovare;
organizarea concursurilor de promovare.
5. Domeniul stabilirea necesarului de personal  are urmatoarele
atribuții:
elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
 normarea muncii;
dimensionarea formațiilor de lucru;
analiza și descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;
proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;
elaborarea ROF si ROI;
elaborarea planului de muncă și salarii.
6. Domeniul strategia și politicile de personal:
crearea unei bănci de date în domeniu;
elaborarea strategiei și politicii de personal;
întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii de profesii, cu pregatirea surselor de recrutare și stimulare;
elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de munca.
7. Domeniul asigurarea unor condiții bune de muncă:
elaborarea contractului colectiv de muncă;
negocierea și urmărirea realizării și prevederilor acestuia;
identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii;
organizarea și prestarea unor servicii scial culturale.

12
 Departamentul de resurse umane gestionează potențialul uman al firmei, lucrând
cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date și fapte folosite ca
documentație de suport. Ele ofera o "istorie" a evenimentelor legate de cariera unui angajat
într-o organizație. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al
performanțelor și comportamentului fiecărui angajat. Faptele conținute permit stabilirea
unor calificative: fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare,
avertismentele scrise pot justifica diverse masuri disciplinare.

2.2 Evaluarea posturilor resurselor umane la BCR

2.2.1 Etape în evaluarea posturilor

Postul înglobează următoarele componente: obiectivele, sarcinile, autoritatea și

responsabilitățile.
Obiectivele postului sunt partea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea sa; justifică rațiunea înființării și funcționării lui; se regăsesc în
obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi
sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități; realizarea obiectivelor se efectuează
prin intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis.
Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a
acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura
atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și
atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului.
Obiectivele analizei posturilor au în vedere studierea conținutului muncii pentru a
știi care sunt cerințele acestui post, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților
astfel încât să putem motiva personalul în vederea obținerii unor performanțe mai mari din
partea angajaților,  perfecționarea resurselor și metodelor de muncă astfel încât să putem
ușura și îmbunătăți activitatea depusa de personalul angajat, masurarea muncii pentru
determinarea standardelor de timp necesare, oferind astfel, delimitări fixe în ceea ce
privește timpul de lucru și pauzele de care personalul dispune, îmbunătățirea calității vieții
profesionale, a condițiilor de muncă are ca scop crearea unui climat plăcut pentru angajați

13
astfel încât aceștia să aibă condițiile necesare realizarii sarcinilor ce le-au fost încredințate;
furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul
resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare și selecție,
pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare.
  Pentru o mai bună înțelegere a acestora, obiectivele analizei posturilor pot fi
grupate în categorii precum simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea
standardelor de munca; susținerea altor activități de personal.
Analiza posturilor oferă o serie de avantaje și pentru angajați, astfel încât
deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale
responsabilități, i se asigură acestuia baza de date pentru a susține necesitatea unor
schimbări în cadrul postului său și îi oferă informații relevante privind unele evaluări pe
care acesta dorește să le cunoască. De asemenea îi poate oferii individului posibilitatea de a
participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.
Acest proces de analizare furnizează o serie de elemente de bază sau date și
informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul managementului
resurselor umane, acestea permit actualizarea descrierii posturilor și a specificației
acestora, activități prin intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra
celorlalte activități din domeniul resurselor umane.

2.2.2 Metode de evaluare a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor

umane, există mai multe tipuri de evaluare a posturilor ca, de exemplu: evaluare orientată
asupra postului; evaluare orientată asupra persoanei; evaluare combinată; evaluare
strategică.
Evaluările orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea
tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au în vedere toate elementele, componentele
și variabilele postului.
Evaluările orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerințelor
umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau
urmează să ocupe un anumit post.
Evaluările combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de
analize și sunt folosite frecvent în practica manageriala din domeniul resurselor umane,

14
deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe,
deducând cunoștințele, abilitățile, trăsăturile sau alte cerințe necesare titularului postului.
Evaluările strategice se concretizează pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul
în care acestea se vor schimba și vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode și tehnici
specifice acestui domeniu de activitate.
În alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor se va ține seama
de următoarele aspecte : scopul analizei; tipurile de date și informații necesare; gradul de
detaliere și de precizie cerut; consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
informațiile disponibile în mod curent; eficacitatea metodelor în obținerea, prelucrarea și
analiza datelor și informațiilor necesare;
Potrivit literaturii de specialitate, metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele
mai frecvent folosite sunt:
analiza documentelor existente - permite conturarea unei ,,imagini formale" oficiale
privind cadrul organizatoric de desfășurare a activității.
observarea - observarea este o metoda de analiză a posturilor, derivată din tehnicile
studiului muncii fiind utilizată, în special, în organizarea muncii pentru analiza
posturilor manuale cu sarcini repetitive.
interviul- constă într-o discuție liberă și pertinentă, sub forma unor întrebări -
răspunsuri între analistul postului și deținătorul acestuia, având drept obiective
culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor
soluții în problemele analizate.
chestionarul pentru analiza postului- este un suport informațional utilizat în
procesul de culegere sau obținere a informațiilor referitoare la un anumit post sau la
un număr mare de posturi.
tehnica incidentelor critice- urmărește identificarea principalelor tipuri de
comportamente critice, speciale, neobișnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor
anomaliilor, erorilor și insuficiențelor efective observate în realizarea sarcinilor,
precum și influența pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obținute etc.

15
2.3 Angajații Băncii Comerciale Române
2.3.1 Sindicate
Contractele colective de muncă la nivelul BCR acoperă 100% din angajați. În
2009 a fost creat un parteneriat între BCR și Sindicate, care are la bază următoarele
principii:
Angajamentul față de succesul companiei: parteneriatele eficiente sunt cele în care
sindicatul și patronatul manifestă o viziune comună asupra strategiei de afaceri a
companiei și un angajament comun față de succesul acesteia;
Recunoașterea intereselor legitime: parteneriatele reale recunosc că sindicatele și
patronatul vor manifesta anumite interese și puncte de vedere diferite. Trebuie să
existe premisele pentru soluționarea acestor diferențe, într-o atmosferă de
încredere.
Angajamentul față de securitatea la locul de muncă;
Focus pe calitatea vieții la locul de muncă: parteneriatul trebuie să aibă la bază o
viziune extinsă asupra problemelor organizaționale și de muncă care ar trebui
abordate de sindicate și patronat. Scopul este îmbunătățirea terminelor și condițiilor
de lucru precum și creșterea oportunităților de participare a angajaților la luarea
deciziilor cu privire la sarcinile lor de muncă.
Transparența: în cadrul parteneriatelor reușite, managerii împărtășesc cu sindicatele
informațiile privind afacerile în timp util și organizează sesiuni consultative cu
sindicatele și personalul.
Principiul avantajului reciproc: cheia unui parteneriat eficient constă într-o
colaborare menită să aducă îmbunătățiri performanței de afaceri, termenilor și
condițiilor, și nivelului satisfacției angajaților.

2.3.2 Evaluarea performanței

În vederea promovării și susținerii unei culturi organizaționale axate pe

performanță, BCR a implementat în 2009 un Sistem de Performanță și Dezvoltare. Toți
angajații au acces la o aplicație online care sprijină procesul de evaluare anuală și
contribuie la realizarea unei transparențe sporite privind performanța sistemului de
management și motivația angajaților.
Performanța fiecărui angajat este înțeleasă de BCR ca o sumă de indicatori.
Măsurarea acesteia presupune o viziune complexă asupra acțiunilor fiecărui angajat și

16
include două categorii de rezultate: 1. gradul de îndeplinire ale obiectivelor individuale ale
angajatului; 2.nivelul de conduită profesională a angajatului, evaluat în baza setului de
competențe BCR.
În primul trimestru al anului 2010 s-au realizat analize de performanță aferentă
anului 2009 pentru 97% din angajații BCR.
2.3.3 Programe de training
Programele de training sunt una dintre investițiile în perfecționarea continuă a
angajaților BCR. Există programe de instruire și dezvoltare a carierei la toate nivelurile:
execuție, middle management și top management.
Programe de training pentru funcții manageriale
În 2009 au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de
management, totalizând 1.652 de participanți:
Managementul performanței;
Leadership;
Manager pentru prima oară.
În anul 2010 au fost implementate două programe de instruire majore pentru
manageri:
Managemetul schimbării;
Managementul timpului&Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea
personală.
Programe de training pentru rețeaua retail
În 2009 rețeaua retail a înregistrat o medie de 4,83 zile training/angajat cu un
număr total de 21.007 de participanți. Prgogramele au urmărit să îmbunătățească servirea
clienților și abilitățile de vânzare, inclusiv ale noilor angajați.
Programe de instruire pentru rețeaua corporate
În 2009 rețeaua corporate a înregistrat o medie de 3,68zile trainind/angajat cu un
număr total de 2.353 de participanți. Principalele programe de instruire au avut ca temă
produsele corporate și managementul riscurilor IMM.
În perioada ianuarie- septembrie 2010 rețeaua corporate a înregistrat o medie de
1,8zile de instruire/angajat cu un număr total de 783 de participanți. Principalele programe
de instruire au urmărit dezvoltarea abilităților și cunoștiințelor angajaților privind analiza
creditelor, vânzările B2B( Business to Business), managementul trezoreriei și numeralului
sau instrumentele IT.

17
2.3.4 Statistici privind angajații
Forța de muncă totală
Număr de angajați Total
31 decembrie 2008 9.099
31 decembrie 2009 8.719
30 septembrie 2010 8.312

Angajați care au plecat Total % rata fluctuației

din BCR angajaților la nivelul
întregii bănci
2008 715 7,5 %
2009 251 2,8 %
T3 2010 356 4,2 %
Rata procentuală de fluctuație a angajaților % se calculează în funcție de numărul
de angajați plecați voluntar: acordul părților, demisie, motive disciplinare.

2.4 Organigrama Băncii Comerciale Române

Organigrama este schema modului de organizare a unei companii. Aceasta este

unul dintre elementele importante în funcționarea tuturor companiilor.
Organigrama Băncii Comerciale Române este alcătuită din:
Adunarea Generală a Acționarilor;
Consiliul de supraveghere, alcătuit la rândul său din:
 Comitetul de Audit și Conformitate;
 Comitetul de Remunerare;
 Comitetul de Risc.
Comitetul Executiv, alcătuit din:
 Comitetul de Administrare a Riscurilor;
 Comitetul de Administrare a Activelor și Pasivelor;
 Comitetul de Credite.

Președinte executiv;
Direcțiile Cercetare de Piață și Macroeconomică, Direcția Marketing, Direcția
Comunicare, Direcția Resurse Umane, Direcția Audit Intern, Direcția Strategie,
Direcția Juridică, Direcția Administrarea Bilanțului.

18
 Operațiuni: Direcția Management Schimburilor Organizaționale, Direcția
Organizare și IT, Direcții Soluții IT, Direcția Operațiuni și Infrastructura IT,
Direcția Service Delivery și Control Operațional, Direcția Operațiuni Retail,
Direcția Operațiuni Corporate, Direcția Operațiuni Generale, Direcția Transport și
Procesare Numerar.
Vice Președinte Executiv Corporate Banking& Treasury:
- Corporate Banking:
- Direția Clienți Corporativi Mari,
- Direcția Finanțări Imobiliare,
- Direcția Factoring și Finanțarea Comerțului,
- Direcția Suport și Dezvoltare Produse Corporate,
- Direcția Tranzacții Bancare,
- Direcția IMM și Sector Public,
- Sucursala Județeană/ Sector/ Sucursală/ Agenție- Centre de Afaceri Corporate.

- Trezorerie & Piețe de Capital:

- Direcția Piețe Financiare,
- Direcția Corporate Finance Investment Banking,
- Direcția GLC,
- Direcția Instituții Financiare,
- Direcția Project Finance.
Vice Președinte Executiv Retail și Private Banking:
- Biroul Buget și Monitorizare Vânzări Retail,
- Direcția Dezvoltare Afaceri și Produse Retail,
- Direcția Credite Retail,
- Direcția Carduri,
- Directia Managementului Canalelor alternative,
- Direcția Administrare Regională Retail,
- Centre de Credite și Investiții imobiliare,
- Director județean/ Sector Retail.
Vice Președinte Executiv Financiar:
- Direcția Controlling,
- Direcția Contabilitate,
- Departamentul Participații,

19
- Departamentul Agenții de Rating și Relații cu Investitorii,
- Direcția Managementului Proprietății.
Vice Președinte Executiv Risc:
- Direcția Managementului Riscului Retail,
- Direcția Managementului Riscului de credit clienți corporate,
- Direcția Controlling Risc,
- Direcția Managementul Securității și al Continuității Afacerii,
- Departamentul Conformitate,
- Direcția Antifraudă.

Capitolul III
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

20
 BCR consideră că atunci când afacerile lor sunt solide și bine guvenate pot să
transfere rezultatele financiare pozitive într-o activitate comunitară sustenabilă. Ca parte a
unui grup financiar internațional, al cărui acționar principal este Fundația Erste,
împărtățirea, promovarea și respectarea principiilor responsabilității sociale corporative
reprezintă mai mult decât simple îndatoriri. Acestea reprezintă chiar esența viziunii BCR
în afaceri.
Anul 2010 a fost o perioadă plină de provocări, dar întreaga echipă BCR a
demonstrat angajament și profesionalism. De asemenea, BCR și-a înțeles datoria de a
susține proactiv clienții în această perioadă. Mai mult, în pofida dificultăților, au continuat
să investească în domeniile strategice de implicare în comunitate: educație, antreprenoriat
și solidaritate socială, cu rezultate remarcabile în ultimii doi ani.
BCR, membră a Erste Group, este în prezent cel mai important grup financiar din
România, având operațiuni în străinătate, precum și filiale în domeniile leasing, economii
și împrumuturi pentru locuințe și pensii private.
Banca Comercială Română este o bancă comercială universală, care deservește
deopotrivă clienți persoane fizice (retail), persoane juridice( corporate). BCR este lider în
furnizarea de servicii financiare din România și cel mai valoros brand financiar român,
gestionând active în valoare de 16 miliarde de euro.
Banca Comercială Română este una care practică managementul bazat pe
cunoștiințe deoarece în decursul lucrării am arătat că ea îndeplinește trăsăturile principale
ale managementului bazat pe cunoștiințe, și anume:
Construirea unei culturi a cunoștiințelor;
Manifestarea leadership-ului;
Practicarea parteneriatelor;
Acționarea ca o organizație care învață;
Utilizarea muncii în echipă;
Dezvoltarea comunicațiilor bazate pe cunoștiințe;
Partajarea cunoștiințelor între salariați;
Cartografierea cunoștiințelor;
Folosirea de baze de date ce încorporează cunoștiințe;
Învățarea din practicile negative și pozitive.
Dacă aceste caracteristici sunt examinate cu atenție, se observă că ele sunt
predominant de natură umană. Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga

21
(Monga, 2002), sublinia că ”demersul pentru a construi o organizație bazată pe cunoștiințe
eficace, dinamică și competitivă începe cu satisfacția în muncă a salariaților.”
BCR este o companie mare, cu numeroase direcții și departamente. De aceea este
important să aibă o viziune clară asupra responsabilităților fiecăruia, astfel încât să poată
funcționa împreună ca un mecanism, în beneficiul acționarilor și al clienților.

BIBLIOGRAFIE

22
Articole de specialitate:
1 Abrudan, D., Novac, E., Managementul Resurselor Umane, Timișoara,
2010;
2 Căprărescu, G., Managementul resurselor umane, scribd.ro;
3 Covrig, S. Ș., Managementul Resurselor Umane, Teză de doctorat,
Conducător științific Constantin Raduti, București, 2007;
Articole online:
1 www.wikipedia.org;
2 www.ziare.com
3 www.bcr.ro/Cartea Responsabilității sociale corporative. Rapoarte scurte
ale companiilor românești;
4 www.bcr.ro/ Rapoarte de responsabilitate socială corporativă 2009/2010.
5 www.scribd.ro.

23