Management

Tema 10

MANAGERII, LEADERII ŞI LEADERSHIPUL

1. Managerii

Abordări ale managerului în literatura de specialitate:

 o primă tendinţă include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci şi
personalul de specialitate;
 o a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care deţin efectiv posturi
manageriale, adică cele cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii
de conducere, deci care influenţează direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a
conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca
urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le
revin.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii
trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor
componenţilor firmei (inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea,
caracterul) cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Pe lângă calităţile native
menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice,
psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală, cărora trebuie să li se
alăture aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă, etc. De regulă, cu cât nivelul
ierarhic este mai ridicat, cu atât calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu
intensităţi superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de
execuţie.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent
de nivelul ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială / leadershipul. În esenţă, prin
aceasta se desemnează influenţa interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor
în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor.
Schimbările survenite în ultimul timp în planul teoriei şi practicii managementului firmei s-au
reflectat tot mai pregnant în tendinţa de trecere de la un management amatorist, empiric, către un
management profesionist, ştiinţific; între modalităţile concrete prin care se manifestă
profesionalizarea managementului, un rol esenţial revine cristalizării profesiunii de manager, al cărei
specific este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o
anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai
adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în
domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ.
Tipologia managerilor are în vedere clasificarea acestora după următoarele criterii:
 după nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă:
o manageri de nivel inferior – cei care lucrează direct cu executanţii şi nu au în subordine
alţi manageri
o managerii de nivel mediu – se situează la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse între cel
superior şi cel inferior şi pot avea în subordine atât executanţi, cât şi alţi manageri
o manageri de nivel superior – se situează la ultimul nivel ierarhic, răspund, în general, de
toate celelalte niveluri ierarhice şi au în majoritatea cazurilor în subordine manageri.
 după sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:
o manageri funcţionali – responsabili pentru o grupă omogenă de activităţi din cadrul
organizaţiei, grupate, de obicei, într-o funcţiune, de unde şi denumirea lor (manager
comercial, manager financiar, etc)
o manageri generali – conduc unităţi complexe, in care se desfasoară activităţi eterogene,
care necesită o corelare şi integrare a lor la nivelul organizaţiei (directorul general al unei
companii).

1
 Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi comportamentul
utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură în funcţie de o serie de factori,
precum: personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate acestora, potenţialul şi
personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi
conţinutul organizaţiei sindicale, etc. Rezultanta acestor factori o reprezintă existenţa mai multor tipuri
de manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile,
cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi
abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului
managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.
În literatura de specialitate, tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcţie de
criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii. De exemplu,
francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri (organizatorul, participativul, întreprinzătorul,
realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist), în timp ce
polonezul Starosciak doar 2 tipuri (autocrat şi democrat).
Specialiştii CEMATT (Centrul de Management şi Transfer de Tehnologie) consideră că cele 5
portrete robot de manageri români - rezultate din abordarea bidimensională a tipurilor şi stilurilor de
management (preocuparea pentru problemele personalului, respectiv performanţe în restructurarea &
performanța economică a firmei) - se caracterizează prin:

Preocuparea 1 2 3 4 5 6 7 8 9
pentru 9 1.9 9.9
problemele 8
personalului 7
6
5 5.5
4
3
2
1 1.1 9.1

Preocuparea pentru restructurarea & performanța economică a firmei

1.9. managerul populist 9.1. managerul autoritar

 lipsa unui management strategic;
 prioritate acordată unor pretenţii
salariale;
 tergiversarea disponibilizărilor de
personal, chiar dacă situaţia concretă
a firmei o impune;
 apelarea la împrumuturi mari pentru
salarii, ceea ce conduce la încălcarea
corelaţiilor fundamentale dintre
indicatorii economici (productivitate,
salariu mediu, etc.).
 acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;
 managerul are o bogată experienţă anterioară şi o
personalitate solidă;
 este foarte competent profesional;
 dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate
faţă de salariaţi;
 dezinteres pentru problemele sociale;
 disponibilizarea personalului în şomaj;
 urmăreşte maximizarea profitului;
 este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite
stilul managerial.

1.1. managerul incompetent 9.9. managerul participativ-reformist

 nemulţumeşte pe toată lumea;  consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu
 absenţa unei strategii realiste; asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi
 lipsă de iniţiativă şi curaj în că ce se întâmplă în firmă este în interesul lor;
asumarea riscurilor;  spirit inovator, creator;
 neadaptare la schimbările din  curaj în asumarea riscurilor;
mediul ambiant;  capacitate ridicată de antrenare;
 uşor coruptibil.  disponibilitate pentru comunicare;
 flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;

2
  strategii clare;
 măsuri preventive de evitare a crizelor.

5.5. managerul conciliator

 compromis între cele 2 tendinţe considerate contrarii;
 realizează performanţe medii în ambele situaţii;
 strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
 abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este mai dur cu
acestea;
 tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, care reprezintă manifestarea
calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.
Stilul de conducere reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial. Temporar, în
condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific.
Profesia de manager poate fi descrisă şi evaluată prin modul de îndeplinire a rolurilor
managerilor:
 roluri din domeniul interpersonal – de reprezentare (ca urmare apoziţiei în fruntea organizaţiei), de
lider (motivare, încurajare salariaţi, formarea echipei), de agent de legătură (prin contactele pe care
le are in afara relaţiilor verticale de supra- si sub- ordonare)
 roluri din domeniul informaţional – de observator activ / monitor (întrucât scrutează mediul în
căutarea de informaţii, interoghează subordonaţii şi primeşte chiar informaţii pe care nu le-a cerut),
de diseminator (pentru că trebuie să difuzeze o mare parte din informaţiile pe care le posedă
subordonaţilor), de purtător de cuvânt (trebuie să comunice propriile informaţii ale organizaţiei în
afara acesteia, şi chiar a domeniului de activitate)
 roluri din domeniul decizional – de întreprinzător (întrucât caută noi idei prin care să preîntâmpine
eventualele schimbări care pot apărea şi ia decizii în vederea folosirii unor oportunităţi), de mânuitor
de disfuncţionalităţi (care descrie ansamblul deciziilor prin care managerul răspunde forţat la diferite
presiuni din mediu pentru schimbare), de distribuitor de resurse (rol ce constă în ansamblul deciziilor
elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune organizaţia), de negociator (întrucât
managerii afectează din timpul lor şi unor astfel de probleme / situaţii).
Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au în vedere în special
dimensiunea umană în condiţiile unei puternice implicări a grupului.

2. Leadership si lideri

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una
sau mai multe persoane si-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în
vederea realizării lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca starea ce reflectă dorinţa oamenilor
de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. El este rezultatul
integrării a 4 procese:
1. construirea încrederii între persoanele implicate;
2. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
3. derularea de procese decizionale participative;
4. motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.
Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil în timp:
 în prima jumătate a sec. al XX-lea se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au
născut cu el: este epoca în care leadership-ul era asociat marilor personalităţi; concluzia pragmatică
era descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader;
 după 1950 conceptele teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au modificat
substanţial: se consideră că deşi leadership-ul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire
adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent; concluzia pragmatică este sensibil
mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană care posedă un minim de calităţi poate să
ajungă în situaţia de a exercita un management eficace.
- transformarea managerului în leader înseamnă mai mult a antrena decât a controla, a îndepărta
obstacole mai mult decât a le judeca, şi mai presus de orice, mai mult “a conduce modul în care
firma este condusă”, decât de a încerca să conducă detaliile afacerilor.

3
 Dinamica leadership-ului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu evoluţia
maturităţii personalului. Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadership-ul unui manager în
perioada actuală şi de ce este el necesar, prof. Katzenbach (New Roads to Job Opportunity from Middle
Manager to Real Change Leader, 1996) a contrapus sintetic caracteristicile managerului bun de tip
“clasic” cu cele ale managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea
schimbărilor; conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor sunt cerinţa şi dificultatea primordiale cu care
se confruntă managementul firmelor în prezent:

Diferenţe între managerul clasic şi managerul leader:

Elemente Managerul clasic bun Managerul leader actual concentrat pe

majore
Optica generală - Analizează, optimizează,
a abordării deleagă, organizează şi
controlează;
- eu ştiu cel mai bine ce trebuie
Priorităţile finale - Câştigul pe acţiune;
- cota parte din piaţă;
- obţinerea de resurse
materiale avantajoase firmei;
- promovarea personală;
- - toate exprimate numeric
Concepţia pe - Centrată pe strategie;
care se bazează - decide, deleagă,
leadership-ul monitorizează şi revizuieşte;
- “cheltuieşte” timpul pentru
probleme importante;
- gospodăreşte timpul;
- cu câţiva oameni buni rezolv
totul
Sursele - rezultatul investiţiilor
productivităţii şi anterioare şi actuale;
inovării - tehnologii superioare;
- controlul proceselor;
- “manipularea” oamenilor;
- oamenii sunt o resursă ce
trebuie exploatată
Obţinerea - măsuri cuprinzătoare aplicate
responsabilităţii în toate zonele organizaţiei;
- stabilirea clară a
responsabilităţilor individuale;
- tu porţi responsabilitatea
Riscuri, - evită eşecurile şi greşelile cu
recompense, orice preţ;
avantaje - bazează-te pe abordări
verificate;
- limitează riscurile carierei
proprii;
- analizează până eşti sigur de
rezultate;
- eu nu pot să-mi permit să
greşesc sau să părăsesc
firma
schimbare
- Realizează, încearcă, schimbă, şi toate
acestea încă o dată;
- nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine
ce trebuie făcut
- Furnizarea de valoare clienţilor,
salariaţilor şi proprietarilor;
- asigurarea loialităţii clienţilor;
- avantajul de a poseda personal cu
abilităţile esenţiale;
- dezvoltarea personală;
- satisfacerea clienţilor şi muncitorilor
- Centrată pe aspiraţiile umane;
- realizează muncă efectivă;
- “cheltuieşte” timpul pentru problemele ce
interesează oamenii;
- amplifică capacitatea leadership-ului;
- trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au
mai bun
- productivitatea anterioară şi actuală;
- superioritatea personalului;
- inovarea proceselor;
- dezvoltarea oamenilor;
- oamenii reprezintă o resursă esenţială
“critică” ce necesită un tratament special;
- un număr redus de măsuri, aplicate în
zonele “critice” ale firmei;
- îmbinarea responsabilităţilor individuale şi
de grup;
- noi avem responsabilitatea
- aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
construieşte pornind de la ele;
- încearcă ori de câte ori se prezintă
posibilitatea de a realiza scopurile;
- asumă-ţi riscurile pentru propria carieră;
- dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi
vezi ce iese;
- eu pot munci în această firmă sau în
oricare alta

4
 Impactul leadership-ului la nivelul firmei

Calitatea produselor şi serviciilor

Productivitatea muncii
Intensitatea inovării
Loialitatea clienţilor
Principalele
elemente Caracterul participativ al managementului
influenţate de Intensitatea antrenării personalului
leadership
Performanţele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei

Interfaţa leadership-management / leader-manager:

 Jim Harris (“The Best Companies to Work in Canada”, 1995) consideră că există o clară delimitare
între management şi leadership: în timp ce leadership-ul se ocupă cu stabilirea viziunii, a direcţiilor
de acţiune şi a principalelor abordări umane, managementul are ca obiect de activitate
operaţionalizarea acestora în mod eficient;
 M. Frank (“The Essence of Leadership”, 1993) consideră că, în special din raţiuni pragmatice, nu se
recomandă diferenţierea managementului de leadership;
 O. Nicolescu (“Leadership” – Tribuna Economică, 1997) consideră că nu se poate accepta ideea
suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul: leadership-ul are în vedere îndeosebi
dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de
persoane de către un leader. Aşa cum susţin majoritatea specialiştilor, managementul incumbă o
sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor 5 funcţii ale conducerii, leadership-ul
constituind în fapt o componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager a unui
grup de persoane în realizarea unor sarcini;
 Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră că nu se poate discuta de leader în sine, ci de leader
managerial, leader politic, etc. Referindu-se la leaderul managerial ei subliniază că în fapt
leadership-ul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al
postului de conducere exercitat. Relaţiile prin care leadership-ul managerial se concretizează sunt în
acelaşi timp şi relaţii manageriale. Ca urmare, leadership-ul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi
competenţelor manageriale implicate. Se poate concluziona că nu există un leadership abstract, ci
numai un leadership concret, ce se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane. Mai
concret, “esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una
dintre componentele majore leadership-ul. Un bun management include un competent leadership ca
o parte integrantă a sa, fără de care managementul nici nu există.”
Leadershipul / capacitatea managerială desemnează capacitatea unui leader, a unui cadru de
conducere, de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.
Leadershipul managerial are:
 un fundament informal – ce rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de
management pe care le posedă leaderul, autoritate ce se construieşte în timp, ca urmare a
cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingeri
privind valoarea lor ridicată;
 un fundament formal – dat de autoritatea formală a managerului - obţinută de către o persoană
imediat, odată cu atribuirea postului managerial respectiv, dar care, pentru a deveni efectivă şi
eficace este necesar să fie dublată de autoritatea informală.
Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului depind de 3 factori determinanţi:
 caracteristicile native ale persoanei: inteligenţa (reflectată în capacitatea de a formula obiective
eficace şi atractive, cea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la realizarea
obiectivelor, etc.), charisma (abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor
persoane în derularea anumitor acţiuni), ambiţia, hotărârea, insistenţa;
 pregătirea primită de leader:
5
 - pregătirea generală (prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi
social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan
comunicaţional);
- pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic (ce conferă competenţă şi
prestanţă personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu);
- pregătirea managerială (care are în vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea
calităţilor native cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi
comportamentul altor persoane).
 situaţia în care se află / se plasează leaderul:
- condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale firmei:
calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase,
nivelul dotării tehnice şi al celei informaţionale, etc.;
- condiţionarea situaţională a leadershipului – de natură strict managerială. Rolurile pe care
managerul le exercită în calitate de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare a
leadershipului acestuia.
Tipuri de leaderi:
 Charismatic/necharismatic: primul tip se bazează pe aura, personalitatea şi calităţile sale
inspiratoare/însufleţitoare - caracteristici naturale, deşi experienţa poate avea un rol important în
învăţarea celei mai bune modalităţi de accentuare a lor; cel de al 2-lea tip se bazează cu precădere
pe know-how, pe abordarea analitică a problemelor, pe abilitatea de a da impresia unei bune
stăpâniri/încrederi de/în sine;
 Autocratic/democratic: primul tip îşi impune deciziile şi tinde să fie înconjurat de persoane care-l
aprobă în tot ceea ce face, îşi foloseşte/utilizează poziţia pentru a forţa oamenii să facă ceea ce li se
spune. Cel de al 2-lea tip încurajează oamenii să participe şi să se implice în luarea deciziilor, îşi
exercită autoritatea în sensul obţinerii de rezultate dar bazându-se mai mult pe know-how şi abilităţi
persuasive decât pe folosirea puterii conferite de poziţia sa;
 Vizionar/deschis sau controlor/manipulator: primul tip inspiră oamenii cu viziunea sa asupra viitorului,
iar cel de al 2-lea este preocupat mai ales de funcţionarea operaţională a sistemului intern;
 Tranzacţional/transformaţional: primul tip schimbă frecvent locuri de muncă, bani, în timp ce cel de al
2-lea îi motivează pe ceilalţi să se lupte pentru ţeluri înalte pe termen lung mai degrabă decât pentru
interese minore pe termen scurt.
Scopul principal al liderilor este de a îndeplini sarcinile cu ajutorul grupului lor, fapt pentru care
ei au de atins 3 mari obiective:
- Câştigarea angajamentului şi cooperării din partea echipei;
- Antrenarea grupului la acţiune pentru a atinge obiectivele convenite;
- Utilizarea optimă a energiilor, talentelor şi priceperilor/abilităţilor echipei.
Rolurile esenţiale ale leaderilor:
- Realizarea sarcinii - raţiunea existenţei grupului; dacă aceasta nu se îndeplineşte, rezultatul va
consta în frustrare, dizarmonie, critici, dezintegrarea grupului;
- Menţinerea unor relaţii eficace în interiorul grupului – care să conducă la realizarea sarcinilor.
Pentru aceasta, leaderii trebuie să satisfacă 3 categorii de nevoi: îndeplinirea sarcinii; nevoile
grupului; nevoile individuale.
Tipul de leadership exercitat şi succesul ca leader depind în mare măsură de situaţie -
natura sarcinii, impactul firmei (prin politicile, cultura şi mediul său), gradul de ambiguitate a situaţiei,
tipul de oameni ce fac parte din grup, tipul autorităţii deţinute de leader (acordată sau asumată) – şi de
atributele proprii ale leaderului. “Nu putem vorbi despre un leader eficace sau despre unul ineficace, ci
doar despre un leader care tinde să fie eficace într-o situaţie şi ineficace în alta.” – (Fiedler)
Performanţa unui grup ţine atât de stilul de leadership cât şi de gradul în care situaţia îi oferă
leaderului şansa/oportunitatea de a-şi exercita influenţa:
- O abordare orientată spre îndeplinirea sarcinii funcţionează cel mai bine în cazul leaderilor care
se află în situaţii favorabile, când deţin puterea pe o bază formală şi se află în faţa unei sarcini
relativ bine structurate; în aceste situaţii grupul aşteaptă să fie orientat/direcţionat şi să i se spună
ce să facă;
- În condiţii de criză sau urgenţe leaderul orientat spre îndeplinirea sarcinii este mai eficient decât
acela preocupat de relaţiile interpersonale. Cel din urmă se va descurca mai bine într-o situaţie
nesructurată sau ambiguă ori în cazul în care puterea sa ca leader este limitată/restrânsă.
Lista de verificare:

6
 - Sarcina: Ce trebuie să fie făcut şi de ce? Ce rezultate trebuie obţinute? Ce probleme trebuie
preîntâmpinate? Este o situaţie de criză? Care este timpul disponibil pentru îndeplinirea sarcinii?
Soluţia la aceste probleme este sigură/unică sau este o situaţie ambiguă? Ce presiuni este
posibil să fie exercitate asupra leaderului?
- Echipa: Care este componenţa echipei? Cât de bine este organizată echipa? Lucrează bine
împreună membrii echipei? Ce doresc ei să se realizeze? Cum se poate obţine implicarea în
cazul acestei echipe? Cum pot fi obţinute rezultatele satisfăcându-se nevoile membrilor echipei?
Cum vor răspunde ei diferitelor stiluri de leadership sau abordărilor diferite care ar putea fi
adoptate?
- Persoanele ce fac parte din echipă: care sunt slăbiciunile şi punctele forte ale fiecărui membru al
echipei? Care este tipul de probleme care I-ar motiva cel mai bine? Cum ar răspunde fiecare
individ la diferitele tehnici sau stiluri de leadership pe care leaderul le-ar putea adopta?

Stilurile de leadership

Stiluri
Caracteristici Autocratic
Participativ (curent) Simbiotic (viitor)
(convenţional)
Spiritul de echipă De convenienţă Se doreşte Este esenţial
Abordarea
Ierarhică Ierarhică Colegială
organizaţională
Rolul Centrat pe control
Centrat pe control Promovează echilibrul
managementului intens
Viziunea De impunere De indicare a direcţiei De codeterminare
Bazată pe Bazată pe implicarea individuală şi Bazată pe spiritul de
Motivarea
coerciţiune colectivă echipă
Delegarea Evitată Încurajată Promovată sistematic
De către echipa din
Evaluarea De către şeful direct De către şeful direct
care face parte şeful
Promovarea Decisă de şefi Decisă de şefi şi alte “input-uri” Decisă de echipă
Dezvoltarea Decisă de şefi Decisă de şefi şi alte “input-uri” Decisă de echipă
Recompensele Stabilite de şefi Decise de şefi şi alte “input-uri” Decise de echipă
Disciplina Vegheată de şefi Vegheată de şefi şi alte “input-uri” Vegheată de echipă

Leaderii vizionari au capacitatea sau darul de a crea sau reorienta organizaţie de/înspre
succes. Ei au capacitatea de a prevedea modul în care va trebui să arate firma şi modul în care ei vor
trebui să acţioneze pentru a se asigura că viziunea lor se va realiza. După Bill Richardson, leaderii
vizionari:
- se simt relativ confortabil în situaţii de ambiguitate şi acceptă răspunsuri provizorii până când se
definesc clar trendurile şi soluţiile;
- rareori originali: îşi fundamentează viziunea pe observaţii şi ascultare; noile lor abordări se
bazează pe conexiunile pe care le fac între ceea ce s-a întâmplat altundeva modul în care
această situaţie se poate aplica cazului analizat;
- caută excelenţa, urmărind decalajele între modul de acţiune prezent şi modalităţile în care acesta
poate fi îmbunătăţit;
- sunt orientaţi către acţiune: preferă să vorbească decât să scrie sau să planifice;
- sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura că scopul şi implicaţiile viziunii lor sunt
împărtăşite în rândul firmei;
- îşi asumă riscuri calculate;
- sunt independenţi: ascultă, dar iau propriile decizii;
- sunt orientaţi către realizări: determinaţi să obţină rezultate şi să găsească moduri în care să
ocolească obstacolele ce apar inevitabil;
- stabilesc /determină ceea ce este rău în orice loc prin care trec;
- sunt orientaţi către recompense – financiare şi nefinanciare, care să le recunoască realizările;
- sunt optimişti: consideră că lumea este plină de oportunităţi şi că cele mai multe lucruri sunt
posibile

7
 3. Modalităţi de creştere a eficacităţii muncii managerilor

1. utilizarea judicioasă a timpului de lucru;

2. programarea muncii managerilor;
3. perfecţionarea raporturilor manageri – subordonaţi;
4. folosirea colaboratorilor moderni ai managerului – consultanţii manageriali, colectivele
intercompartimentale, specialiştii în probleme de personal, conducătorii compartimentelor
informaţionale, şefii compartimentelor de producţie;
5. utilizarea eficace a secretariatului – ce trebuie să îndeplinească următoarele funcţii: de asistare
directă a managementului, de legătură şi “filtru” pentru solicitările de audienţe, apeluri telefonice,
etc., de tratare a informaţiilor şi documentelor informaţionale adresate managerilor, de reprezentare;
6. modernizarea instrumentarului managerial – prin utilizarea unei game variate de metode şi tehnici
manageriale: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, şedinţa, etc.;
7. organizarea ergonomică a muncii managerului – principalele cerinţe la care trebuie să răspundă
locul de muncă al managerului se referă la: comoditate, confort, amplasarea şi combinarea adecvată
– din punct de vedere funcţional şi estetic - a mobilierului (care trebuie să fie simplu, să asigure
poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor
ergonomice şi estetice), condiţii normale din punct de vedere al mediului ambiant, dotarea tehnică
adecvată (telefon, interfon, fax, calculator, imprimantă, xerox, etc.).