CURS NR.

11

Schimbarea culturii organizationale.

Transformarea organizationala

Pentru ca schimbarile culturii organizationale sa fie incununate de succes consideram

necesar ca abordarea manageriala sa aiba in vedere un ansamblu de premise:
a) diversificarea fara precedent a organizarii firmelor implica schimbari majore in cultura
lor organizationala;
b) subordonarea schimbarilor culturii organizationale strategiei organizatiei;
c) corelarea schimbarilor culturii organizationale cu faza ciclului de viata al firmei;
d) luarea in considerare in fundamentarea si operationalizarea schimbarilor culturii
organizationale atat a elementelor umane constiente, cat si a celor din subconstient intrucat
ambele sunt la fel de importante;
e) armonizarea schimbarilor culturii organizationale cu schimbarile in organizarea
formala a firmei;
f) fundamentarea schimbarilor organizatorice pe un program coerent si cuprinzator, ce
vizeaza toate nivelurile, componentele si formele de manifestare ale culturii organizationale;
g) abordarea invatarii organizationale, ca fundament al schimbarilor organizationale;
h) schimbarile culturii organizationale prezinta intotdeauna o importanta dimensiune
etica ce trebuie luata in considerare;
i) utilizarea in organizatie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii
organizationale;
j) dirijarea schimbarilor culturii organizationale de manageri, care poseda leadershipul si
celelalte abilitati necesare, in special competenta culturala.

Transformarea organizationala - abordare primordiala de schimbare a culturii

organizationale
1
 Abordarile referitoare la schimbarile in cultura organizationala in stransa conexiune cu
celelalte mutatii manageriale majore din organizatie au dus la conturarea in ultimii ani a teoriei
si practicii transformarii organizationale.
La baza aparitiei transformarii organizationale se afla cunoscuta dezvoltare
organizationala care, asa cum sublinia Jane Esper, evolueaza pe coordonatele indicate in
figura de mai jos.

Ca raspuns la aceste cerinte s-a conturat a doua generatie a dezvoltarii organizationale

denumita transformarea organizationala, diferita substantial de precedenta.

2
 In esenta, transformarea organizationala rezida intr-o abordare holistica, cu accent
pe dimensiunea umana a organizatiei, ce are in vedere simultan schimbarile in scopurile de
ansamblu, structurile, cultura si strategia organizatiei, ce se bazeaza pe noi perceptii,
moduri de gandire si tipuri de comportament.
Transformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri:
- un prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor
organizatiei;
- nivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul sau;
- nivelul al treilea vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori,
credintelor, afectivitatii comunitatii de salariati.
De retinut ca ultimul nivel sau grad de schimbari constituie baza primelor doua, de unde
rezulta primatul culturii organizationale in ansamblul schimbarilor firmei.
O alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se
rezuma la simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in
ansamblul sau. Pentru a intelege mai cuprinzator si temeinic acest aspect facem apel la matricea
schimbarilor organizationale a lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se afla
urmatoarele elemente:

Transformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere

concomitent armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale.

3
 Frecvent, transformarea organizationala implica reconceperea organizatiei in ansamblul
sau. Operationalizarea transformarii organizatorice este conditionata, dupa opinia mai multor
specialisti, de existenta unui set de preconditii.

Modele si metode de operationalizare a schimbarilor organizationale

Modificarea culturii organizationale a organizatie necesita un suport metodologic adaptat

la specificul sau. Din pacate nu exista inca o metodologie riguroasa a carei eficacitate sa fie
demonstrata in mod convingator cu puterea argumentelor performantelor obtinute. Poate asa se si
explica de ce unii specialisti au rezerve fata de posibilitatea de a remodela cultura
organizationala.
Cu toate acestea, s-au conceput si operationalizat cu succes mai multe modele si metode
de modificare a culturii organizationale, cum ar fi modelul lui Lundberg infatisat in figura nr.7.

Americanul Gibb Dyer concepe un model partial diferit fata de precedentul, indeosebi

prin aceea ca pune un mare accent pe elementele de putere si autoritate in cadrul organizatiei.
In diferite zone ale lumii s-au conturat abordari specifice de modificare a culturii
organizationale a organizatiilor, care se bazeaza sau incorporeaza modelele si celelalte elemente

4
teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample si cunoscute s-au derulat in tarile
scandinave. Spre exemplu, in Suedia s-a dezvoltat programul LOM, ce a implicat peste 100 de
firme. Inspirat din programul LOM, in Finlanda a fost lansat programul JOY cu obiective si
abordare asemanatoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

Remitologizarea culturii organizationale

In esenta, prin remitologizare se intelege straduinta managementului de a schimba

simbolistica organizationala, in consens cu strategia organizatiei, imbinata cu asteptarile
majore ale salariatilor privind organizatia
Scopul remitologizarii este de a dota personalul firmei cu o imagine mai consistenta si
stabila privind viitorul organizatiei. Deci remitologizarea nu-si propune sa discrediteze
convingerile prezente, ci sa le schimbe in altele, care sa permita organizatiei o solutionare
superioara a problemelor reale cu care se confrunta. Remitologizarea beneficiaza de avantajul
potential ca, de regula, oamenii doresc sa-si modifice convingerile cand modelele anterioare nu-i
mai ajuta sa inteleaga ceea ce se petrece si sa fie eficace.

Schimbarea culturii organizationale in contextul abordarilor moderne

organizatorice

Perioada de dupa 1990 este marcata de aparitia unor abordari managerial organizatorice
noi, unele cu mare conditionare si implicatii in raport cu cultura organizationala a firmelor. Fara
a insista asupra lor punctam in continuare cateva dintre cele mai semnificative elemente pe acest
plan.
Pentru a face fata dinamismului economic, stiintific si managerial contemporan s-a
conturat in ultimii ani organizarea ambidestra - care are capacitatea de a dezvolta atat treptat
cat si radical organizatia prin adoptarea culturii si managementului la evolutie.

Internationalizarea activitatilor economice este una dintre cele mai puternice tendinte

in economia contemporana cu o rapida extindere.

5
 Reengineeringul constituie o alta abordare managerial-organizationala asupra careia se
insista in mod deosebit in ultima perioada, mai ales dupa ce M. Hammer si J. Champy au
publicat cunoscuta lor lucrare 'Reengineering the Corporation”.
In esenta, prin reengineering se intelege regandirea fundamentala si reproiectarea
radical noua a activitatilor organizatiei in vederea obtinerii de imbunatatiri majore in ceea
ce priveste costurile, calitatea, service-ul si viteza de reactie.
Lesne de sesizat, conceperea si operationalizarea engineeringului nu este posibila fara o
cultura organizationala inovativa, flexibila, dinamica si participativa.
Organizarea sau arhitectura organizationala de tip holonic constituie o alta tendinta
concurata in ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt robotii, fabricatia celulara,
engineeringul, software-ul, sistemele de comunicatii moderne etc.
Fireste, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele interdependente dintre
abordarile managerial - organizatorice moderne si cultura organizationala. Dupa opinia noastra,
concluzia finala nu poate fi decat una singura: nu este posibil sa se operationalizeze schimbari
organizatorice majore in firma fara a modifica si cultura organizationala implicata, fiind
necesara, prin urmare, o abordare corelativa a celor doua categorii de probleme intr-o viziune
previzionala. Cu alte cuvinte, sa se realizeze transformari organizationale profesioniste, bazate,
desigur, pe un management de tip profesionist.

Functiile si importanta culturii organizationale

Baza acordarii atentiei majore pe care o necesita cultura organizationala o constituie

intelegerea functiilor si importanta acesteia in intreprinderea contemporana.
Potrivit lui Nancy Adler cultura organizationala exercita in cadrul firmei 4 functii
principale:
a) De retinut ca 'integrarea salariatilor' in cadrul firmei este o functie continua care nu
se rezuma numai la noii angajati.
b) Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii
obiectivelor previzionate ale organizatiei
c) Protectia salariatilor organizatiei fata de amenintarile potentiale ale mediului
ambiant.

6
 d) Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei reprezinta o ultima
functie majora a culturii organizationale, din pacate nu rareori subapreciata sau neglijata.
Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare
a performantelor de capacitatea lor organizationala, a carei esenta rezida, asa cum subliniaza
Robert Grant, in integrarea cunostintelor specializate ale salariatilor.
Cunoasterea functiilor culturii organizationale constituie baza sesizarii si valorificarii
importantei majore pe care o are pentru fiecare organizatie, indiferent de profil, dimensiune,
potential economic sau apartenenta la o anumita cultura nationala. Rezumativ punctam in
continuare importanta culturii organizationale pentru firma, in contextul promovarii
managementului resurselor umane de tip profesionist.
Cultura organizationala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente
reale, de natura umana din viata organizatiei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si
rezultatelor activitatilor incorporate, care nu erau luate in considerare prin abordarile manageriale
clasice.
Cultura organizationala implica prin natura sa o abordare umanmanageriala foarte
concreta, ce are in vedere toti salariatii organizatiei.
Abordarea culturii organizationale in toata complexitatea ei faciliteaza identificarea si
combaterea conduitelor organizationale ilicite, din pacate cu o raspandire relativ frecventa in
firme.
Prin conduita organizationala ilicita se desemneaza orice actiune si comportament
al salariatilor organizatiei prin care acestia incalca in mod intentionat normele de conduita
ale firmei si/sau societatii. Deci, elementul definitoriu este intentia, caracterul premeditat al
nerespectarii normelor respective.

7
 Abordarea firmei si a managementului bazata pe cultura organizationala permite o mai
buna legatura intre analizele macro si microeconomice.
Teoria si metodologia culturii organizationale ofera un fundament net superior pentru
a compara managerial organizatiile si, pe aceasta baza, pentru a efectua un transfer eficace
de know-how managerial.
In sfarsit, un ultim element de importanta majora al culturii organizationale, care de fapt
le sintetizeaza pe precedentele, rezida in impactul substantial pe care poate sa-l aiba asupra
cresterii functionalitatii si performantelor organizatiei, atat direct, cat si prin intermediul
managementului resurselor umane.

Definitii ale culturii si legaturi cu scrierile din domeniul gestiunii organizationale

(GO)
Cele sase practici care descriu culturi organizationale diferite
1. Orientarea spre proces/rezultate:
- daca sunt orientati spre proces – oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat
in munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;
- daca sunt orientati spre rezultate – oamenii recunosc ca: fac bine in situatii deosebite,
fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce modificari, simtindu-se ca zilele nu seamana cu alta.
2. Orientarea catre salariat/munca:
- daca sunt orientati spre salariat, atunci oamenii simt ca:
􀂃 problemele lor sunt luate in considerare;
􀂃 organizatia isi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;
􀂃 deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.
- daca sunt orientati spre munca atunci oamenii:
􀂃 simt o presiune puternica pentru a-si imbunatati munca;
􀂃 percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si de bunastarea familiei
sau persoanei;
􀂃 simt ca deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.
3. Comportamentul in raport cu activitatea profesionala:
- Daca este un comportament limitat, atunci:
8
􀂃 normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la serviciu;
􀂃 in angajarea salariatilor se ia in considerare fondul social si competenta profesionala;
􀂃 oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia pentru ei).
- Daca este un comportament profesional, atunci:
􀂃 viata lor particulara e propria lor afacere;
􀂃 organizatia angajeaza numai pe baza competentei;
􀂃 gandesc in viitor.
4. Sisteme deschise / inchise,
- Daca sistemul este deschis, atunci
􀂃 organizatia si oamenii sai sunt deschisi pentru nou veniti si straini;
􀂃 oricine isi poate gasi locul in organizatie;
􀂃 noii salariati au nevoie de cateva zile.
- Daca sistemul este inchis, atunci:
􀂃 oamenii sunt inchisi;
􀂃 numai anumiti oameni se pot adapt;,
􀂃 noi angajati au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.
5. Controlul exercitat este slab/solid:
- Daca controlul este slab, atunci:
􀂃 nimeni nu se gandeste la costuri;
􀂃 programarea sedintelor e facuta doar aproximativ;
􀂃 glumele despre companie si munca sunt frecvente.
- Daca controlul este solid, atunci:
􀂃 costurile sunt neglijate;
􀂃 sedintele sunt punctuale;
􀂃 glumele sunt rare;
􀂃 exista coduri nescrise de comportare demna.
6. Comportamentul este normativ/pragmatic :
- Daca comportamentul este normativ, atunci:
􀂃 urmarirea procedurilor este mai importanta decat rezultatele;
􀂃 in materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde ridicate.

9
 - Daca comportamentul este pragmatic, atunci:
􀂃 accentul major este pus pe indeplinirea cerintelor clientilor;
􀂃 etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decat dogmatica.

Modelul Schein de schimbare a culturii organizaționale

In lucrarea Organizational Culture and lidership, Jossey-Bass Inc., San Francisco, 1992,
specialistul Edgar Schein a elaborat un model de schimbare a culturii organizaționale.
Mecanisme de schimbare a culturii organizaționale
Etapa Mecanismul de schimbare
Inființare și creștere 1. Schimbare treptata prin evoluție generala și specifica
2. Schimbare prin terapie organizaționala
3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi in cadrul culturii

Dezvoltare 1. Schimbare prin promovarea selectiva a unor subculturi

2. Schimbare planificata prin proiecte de dezvoltare
organizaționala
3. Schimbare prin intermediul tehnologiei

Maturitate și declin 1. Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul

organizației
2. Dezghețare prin conflict și provocarea miturilor
3. Schimbare prin remodelare fundamentala
4. Schimbare prin coerciție

10