Cum gestionăm schimbarea în cadrul organizațiilor?

Lumea este într-o continuă schimbare, iar în ultimii ani aceste schimbări se
petrec și extrem de rapid în special datorită evoluției surprinzătoare a tehnologiei.
Ne confruntăm zi de zi cu schimbarea la nivel individual și organizațional și
încercăm să o gestionăm în folosul nostru. Această schimbare este marcată de
diverse tendințe, cum ar fi:
 Globalizarea care conduce la favorizarea schimbării;
 Preocuparea pentru mediul înconjurător;
 Preocuparea crescândă a oamenilor pentru sănătate;
 Preocuparea organizațiilor pentru demografie;
 Interesul organizațiilor pentru angajații nontradiționali care devin
angajații viitorului;
 Creșterea numărului de femei în management;
 Evoluția cererii de produse și servicii;
 Evoluția mijloacelor de comunicare modernă.
Mangementul schimbării poate fi considerat un proces care permite unei
organizații să modifice orice parte a structurii sale pentru a face față cerințelor de
mediu din ce în ce mai dinamice.
Unele schimbări la nivelul organizațiilor sunt voluntare, altele involuntare.
 Schimbările voluntare se produc atunci când afacerea este încă
performantă și nu există o nevoie aparentă de reorganizare; ele sunt
dorite, având efecte benefice asupra organizației; decizia de schimbare
este luată pentru a îmbunătăți situația actuală sau pentru a anticipa
deteriorările ulterioare; managerii nu sunt constrânși să ia decizii
drastice.
Schimbările voluntare au loc atunci când există preocupare pentru
previziune, când deciziile se iau în timp util și când există un climat inovator care
favorizează experimentarea de lucruri și idei noi. Schimbările voluntare pot apărea
la toate nivelurile organizaționale și în toate ariile de business.
 Schimbările involuntare se produc atunci când decizia de schimbare
este impusă de chiar supraviețuirea firmei; managerii nu au libertate de
acțiune, fiind constrânși să ia decizii drastice, în condiții de criză.
 Schimbările involuntare sunt cauzate de previziune inadecvată sau de lipsă de
previziune, de amânare sau de inabilitatea de a ne pune ideile în practică. Uneori, de
managementul schimbării depinde chiar existența unei organizații, funcționarea ei.
Ne confruntăm adesea cu schimbări de mediu, cu schimbări
organizaționale sau schimbări care vizează oamenii.

Tabel 1. Clasificarea schimbărilor după domeniul major de schimbare

Domeniul
Caracterizarea schimbării
major
-Privește toate aspectele vieții umane și sociale
-Sunt necesare schimbări deoarece firmele trebuie să-și
Mediul adapteze atât strategiile, cât și organizarea la presiunile pe
care mediul le exercită asupra lor
-Sunt uneori dureroase
-Firma trebuie să fie preocupată de identificarea aspectelor
care trebuie schimbate în interiorul ei
-Introducerea schimbării în cadrul firmei se poate face
Organizația
natural sau prin decizia managementului de vârf
-Viitorul aparține firmelor care se schimbă cel mai rapid
-Schimbarea denumirii
-Oamenii trebuie să accepte schimbarea, dar pentru a o face,
trebuie să se schimbe ei înșiși
-Schimbarea oamenilor este greu de controlat, având în
vedere că aceștia sunt individualități care abordează
Oamenii
schimbarea în mod diferențiat
-În cazul unui individ, schimbarea are loc la patru niveluri:
cunoștințe, atitudini, comportament individual,
comportament organizational sau comportament de grup
(Sursa: Costache Rusu, 2003)

Ne-am întâlnit probabil, în organizațiile din care facem parte, cu schimbări

semnificative privind:
a) procesul de producție: orientarea de la producția de masă la producția
flexibilă și diversificată în funcție de cererea pieței (orientarea spre
client); de la produse cu ciclu de viață lung la produse cu ciclu de viață
scurt; de la bunuri comune, obișnuite la bunuri diferențiate, calitativ
superioare; de la preponderența bunurilor materiale la prevalența
bunurilor intelectual-intensive; de la predominarea producției la
 predominarea serviciilor; de la ciclurile tehnologice lungi la inovarea
continuă; de la avantajul comparativ la avantajul competitiv; de la
transferul tehnologic la transferul de cunoștințe.

b) organizația și managementul său: de la centralizare la descentralizare și

invers; de la comunicare preponderent verticală la comunicare în toate
direcțiile și feedback intens; de la ierarhie rigidă la flexibilitate; de la
continuitate spațială și aspect impunător, la noile modele de organizare
în rețele flexibile "neuronale"; de la organizații individuale la rețele de
întreprinderi; de la piața națională la piața globală; de la predominarea
bărbaților în management, la apariția femeilor manager; de la
concurență acerbă la cooperare și competiție, cu un nou mod de afaceri
la nivel global.

c) Resursele umane: de la munca de rutină la diversificarea continuă a

muncii; de la programul de lucru cu durată fixă, la programe de lucru
flexibile; de la angajarea pe viață la angajarea flexibilă; de la locul de
muncă fix, pe viață, la locul de muncă mobil; de la programele de
training la învățarea continuă; de la rigiditate în alegerea locului de
muncă în funcție de amplasamentul de domiciliu, la flexibilitate.
În general, schimbarea în organizații poate urma diverse căi:
 creșterea, atunci când se multiplică subsistemele existente;
 tranziția, atunci când apare o stare nouă, cunoscută, a sistemului;
 transformarea, atunci când apare o stare nouă, necunoscută a
sistemului.
În tabelul de mai jos, găsim o scurtă descriere a celor trei stări.

Tabel 2. Cele 3 perspective organizaționale

Creșterea Tranziția Transformarea
Tehnice
Tehnologice Aceleași Adăugarea unor Elemente complet
Elemente Resurse elemente elemente noi noi
umane lângă cele
existente
Mai multe Utilizarea Schimbarea
Resurse eficientă a ponderii folosirii
resurselor resurselor
Mulțimea proceselor Aceleași Procese noi care Alte procese
 procese se integrează
cunoscute lângă cele vechi
Mai mare Normală Schimbarea
Capacitatea de naturii
transformare capacităților
folosite
Cunoscută Parțial Necunoscută
Starea sistemului
cunoscută
(Sursa: Costache Rusu, 2003)

În procesul de schimbare, ne asumăm mai multe roluri:

Tabel 3. Roluri în procesul schimbării.

Rolul
Nr.crt. Caracterizare
în schimbare
1. INIȚIATORUL Are puterea de a iniția și decide schimbarea
Deține autoritatea autentică în interiorul firmei,
2. SUSȚINĂTORUL prin care exercită o influență puternică asupra
persoanelor afectate de schimbare
Persoana responsabilă pentru implementarea
3. AGENTUL
schimbării
4. ȚINTA Persoana/grupul afectat de schimbare
Persoana/grupul care, deși nu are autoriatea
necesară, susține schimbarea prin recomandări,
5. PARTIZANUL
discuții de convingere, lobby în favoarea
schimbării

O schimbare semnificativă nu se realizează fără sprijinul și implicarea unui

responsabil al schimbării.
Cât de important este responsabilul schimbării?
Responsabilul schimbării joacă un rol central într-un proces de schimbare.
El are o serie de caracteristici:
 are abilități de lider;
 poate lucra cu oamenii;
 are bune abilități de comunicare;
 are capacitate de a se schimba el însuși;
 este intuitiv și empatic;
 are capacitate de a crea și menține un climat propice schimbării;
  cunoaște natura umană;
 are capacitate de analiză și sinteză;
 probează flexibilitate în gândire și acțiune;
 poate crea echipe și acționează ca bun coechipier.
Responsabilul cu schimbarea joacă și el mai multe roluri:

Tabel 3. Matricea de roluri jucate de responsabilul schimbării

CONSOLIDATOR CONSTRUCTOR
-acționează într-o organizație sănătoasă; -acționează într-o organizație
-are ca scop asigurarea supraviețuirii în sănătoasă;
noile condiții; -are ca scop creșterea și dezvoltarea
-dezvoltă echipa de management; organizației;
-stabilește cu claritate obiectivele; -crește moralul echipei;
-creează o cultură de învățare și -conduce și motivează organizația
practicare a noilor deprinderi; pentru a-și atinge obiectivele propuse;
-prioritățile sale sunt: calm, ordine și -creează o atmosferă optimistă;
învățare. -își orientează activitatea spre profit și
performanță.
SALVATOR EXECUTANT
-acționează într-o organizație -organizația este nesănătoasă dar cu
nesănătoasă; potential de creștere;
-are ca scop supraviețuirea organizației; -organizația nu este capabilă să-și
-trebuie să acționeze cu energie, îndeplinească obligațiile față de
îndemânare pentru a identifica cu clienți;
claritate problemele și posibilele soluții; -ia măsuri drastice;
-trebuie să aibă o viziune proprie; -trebuie să convingă oameni.
-poate propune soluții drastice pentru a
salva organizația.

(Sursa: Costache Rusu, 2003)

Importanța responsabilului schimbării este susținută și de sarcinile pe care

acesta le are de îndeplinit în fiecare fază a procesului de schimbare.

Tabel 4: Sarcinile responsabilului pentru schimbare

Nr.
Fazele schimbării Sarcini
crt.
 1. Inițierea -diagnosticarea nevoii reale de schimbare;
schimbării -culegerea informațiilor legate de schimbare;
-analiza și corelarea informațiilor;
-identificarea forțelor pro și contra schimbare;
-obținerea adeziunii angajaților la schimbare.
2. Realizarea -identificarea percepțiilor persoanelor afectate;
schimbării -alegerea strategiei de comunicare optime situației și
utilizarea ei;
-analiza rezistenței la schimbare și elaborarea unei
strategii de combatere;
-rezolvarea problemelor neprevăzute care apar;
-antrenarea angajaților în găsirea unor soluții
creative.
3. Evaluarea -realizarea feedback-ului;
schimbării -oferirea de soluții pentru înlăturarea
neconcordanțelor.
(Sursa: Costache Rusu, 2003)

Frecvența și complexitatea schimbărilor cu care ne confruntăm, cere un

proces de management.
Ce înseamnă managementul schimbării?
Managementul schimbărilor presupune prevederea, coordonarea,
organizarea și controlul desfășurării activității de introducere a schimbării până la
funcționarea sistemului în noua sa stare. El reprezintă totalitatea proceselor,
instrumentelor și tehnicilor de a aduce oamenii de partea schimbării cu scopul de a
îmbunătăți prerformanțele organizației.
Dacă vrem să înțelegem și să administrăm eficient un proces de
schimbare trebuie să considerăm influența exercitată de următoarele trei domenii
convergente și predominante ale gândirii din acest domeniu:
 abordarea inginerească a schimbării (firma ca sistem, conceperea unor
modele de schimbare etc.)
 abordarea psihologică a schimbării (anticiparea reacțiilor oamenilor la
schimbare, abordarea rezistenței la schimbare etc.)
 abordarea administrativă a schimbării (conducerea schimbării,
asigurarea și alocarea resurselor)

INGINERIE
(Perspectiva mecanică asupra
schimbării)
MANAGEMENT
(Perspectiva administrativă asupra
schimbării)

PSIHOLOGIE
(Perspectiva umană asupra schimbării)
 CONVERGENȚA
ÎN TIMP

Figura 1. Abordarea schimbării

(Sursa: Costache Rusu, 2003)

Rezultatele unui studiu elaborat de Prosci (https://www.prosci.com/change-

management/what-is-change-management) indică opinia oamenilor cu privire la
managementul schimbării. Astfel, participanților la studiu li s-au prezentat două
liste cu activități (prezentate în tabelul de mai jos) și li s-a cerut să indice care
dintre cele două coloane se potrivește mai bine cu ce înseamnă pentru ei acest
concept.

Tabel 5. Definirea activităților managementului schimbărilor

COLOANA A COLOANA B
Identificarea problemei Obținerea consensului general
Conștientizarea problemei Comunicarea
Culegerea datelor (surse: clienți, angajați) Training
Analiza situației Leadership
Analiza competitorilor Recompense și recunoaștere
Selectarea modelului de schimbare Învingerea rezistenței la schimbare
COLOANA A COLOANA B
Căutarea și conceperea soluției (proces, Cultura organizațională
tehnologie, organizație)
Modelarea și simularea
Obținerea finanțării
Studii-pilot și încercări
Implementarea
Măsurarea performanțelor
În urma analizei rezultatelor obținute, situația se prezintă astfel: 69% dintre
participanți au identificat coloana B ca descriind cel mai bine conceptul de
management al schimbării.
Dacă suntem în fața unei schimbări, putem folosi câteva chei utile.
 Tabelul 6. Cheia acțiunilor pentru schimbare
Definirea
Definirea sarcinilor Echipa Individul
acțiunilor
Definirea Identificarea Implicarea echipei Stabilirea
obiectivelor obiectivelor și a Împărțirea priorității
restricțiilor sarcinilor obiectivelor
Obținerea
acceptului
Elaborarea Stabilirea priorităților Consultarea Stabilirea
planului de acțiune Încurajarea de idei schemelor
Verificarea resurselor și acțiuni Stabilirea
Decizia Dezvoltarea de scopurilor
Stabilirea standardelor sugestii Delegarea
Structurarea
Asigurarea Informarea echipei Răspuns la Ascultarea
informației Verificarea înțelegerii întrebări Entuziasmul
mesajului Obținerea
efectului
Susținerea Raportarea Coordonare Consilierea
imaginii desfășurării Aplanarea de Asistența
Menținerea conflicte Recunoașterea
standardului eforturilor
Instituirea disciplinei Aprecierea
Evaluarea Rezumarea acțiunii Recunoașterea Promovarea
Recapitularea succesului performanței
obiectivelor Învățarea din Evaluarea
Replanificarea – dacă greșeli rezultatelor
e necesar Ghid și
antrenament
(Sursa: Costache Rusu, 2003)

Mai jos regăsim câteva chestionare care ne pot ajuta în demersul de

schimbare.

Chestionarul 1
Sunteți implicat într-un proces de schimbare. Răspundeți la întrebările următoare,
pentru a avea o percepție cât mai completă.
 Într-o autoevaluare, cine se percepe câștigător sau învins într-un proces de
schimbare?
Câștigător:
Învins:
De ce faceți schimbarea?
Câștigător:
Învins:
Care sunt elementele principale ale schimbării
Câștigător:
Învins:
Care sunt situațiile limită în procesul de schimbare?
Câștigător:
Învins:
Care vor fi oamenii care vor implementa schimbarea?
Câștigător:
Învins:
Care vor fi măsurile care vor asigura succesul?
Câștigător:
Învins:
În opinia dumneavoastră, ce pași trebuie parcurși pentru a ne asigura că toată
lumea se percepe câștigător?

Chestionarul 2
Citiți enunțurile de mai jos și marcați cu X, pe o scală de la 1 la 7, în funcție de
situația existentă în organizația în care lucrați.
1.Definirea echipei 1 2 3 4 5 6 7 Există un campion și
Nu există un campion sau o o echipă
echipă responsabilă pentru responsabilă
implementarea programului
de schimbare
2. Unitatea echipei 1 2 3 4 5 6 7 Echipă unită,
Echipă fragmentată, ai cărei responsabilă
membri își urmăresc
propriile interese
3. Viziunea clară 1 2 3 4 5 6 7 Viziune clară
Nu s-a dezvoltat o viziune
clară care să ghideze
schimbarea
 4. Comunicarea 1 2 3 4 5 6 7 Viziunea schimbării
Aproape lipsește comunicată clar

5. Motivația: 1 2 3 4 5 6 7 Unitatea și viziunea

Este slabă clară a echipei de
conducere au creat o
motivare pozitivă
6. Ambasadori 1 2 3 4 5 6 7 Viziunea și
Performanța echipei de entuziasmul generat
schimbare este atât de slabă, au creat adevărați
încât membrii organizației ambasadori ai
sunt împotriva programului schimbării
de schimbare

Specialistul Kurt Lewin vorbește despre existența a 3 etape foarte

importante în schimbarea organizațională pe care le numește: dezghețarea,
schimbarea și reînghețarea.
1. Dezghețarea – este o etapă în care eforturile managerilor se îndreaptă
spre reducerea sentimentului anti schimbare, convingerea majorității de
necesitatea schimbării și crearea unui mediu propice schimbărilor;
2. Schimbarea presupune derularea efectivă a procesului de modificare a
unor elemente la nivel organizațional precum: modalități de lucru,
sistem de comunicare, atitudine și comportament, etc.
3. Reînghețarea – etapă în care se restabilește un echilibru la nivelul
organizației și se consolidează schimbarea.
Specialiștii recomandă o serie de acțiuni în diferite stagii ale schimbării, astfel:
În fața de pregatire a schimbării:
1. Identificarea semnelor care indica existenta unor posibile nevoi de
schimbare.
2. Identificarea problemei reale, a oportunității și a nivelului schimbarii.
3. Planificarea schimbării pentru a obține îmbunătățiri concrete și nu în
virtutea unui capriciu.
4. Identificarea resurselor umane afectate de schimbare și motivele
eventualelor rezistențe la schimbare.
5. Identificarea persoanelor care trebuie implicate în planificarea
schimbării.
 6. Alegerea strategiei schimbării și tactica înlăturării opoziției la
schimbare.
7. Anticiparea problemelor care pot fi provocate de schimbare.
8. Stabilirea unui calendar realist și a unor criterii pertinente de măsurare a
progreselor în vederea monitorizării situației.
În etapa de dezgheț:
1. Obișnuirea principalor actori implicați în schimbare cu perspectivele
schimbării.
2. Selectarea metodelor adecvate de formare profesionala și comunicare,
care să corespundă strategiei de schimbare.
3. Monitorizarea atentă progreselor înregistrate.
În etapa de schimbare propriu-zisă:
1. Schimbarea unui minim necesar pentru a iniția schimbarea și a obține
îmbunătățirile dorite.
2. Pastrarea unei rezerve strategice de resurse și timp pentru a face față
situațiilor neprevăzute.
3. Pregătirea modificării schimbării și/sau a strategiei acolo unde au fost
deja obținute îmbunătățiri.
4. Difuzarea în întreaga organizație a noilor competențe și elemente ale
cunoașterii, precum și a informațiilor despre succesele realizate în
promovarea schimbării.
În etapa de reînghețare:
1. Asigurarea alocării de resurse pentru menținerea situației schimbate.
2. Identificarea opțiunilor alternative de schimbare.
3. Consolidarea mentalului colectiv cu privire la schimbare.

Bibliografie
Costache Rusu 2003 ????