4

Transformarea digitală și implicațiile sale

asupra resurselor umane

1. Ce știm despre digitalizare și ce obiective strategice și-a asumat

România

Lumea din jurul nostru devine tot mai tehnică. Este firesc, în acest context,
să fim preocupați de revoluția digitală actuală și să ne punem diverse întrebări:
 Ce înseamnă digitalizarea?
 Dar revoluția digitală?
 Care sunt factorii care o influențează?
 Ce se întâmplă acum în România sub raportul digitalizării?
 Ce schimbări va produce revoluția digitală?
 Cum va arăta lumea digitalizată?
 Care va fi rolul nostru în revoluția digitală?
 Cât de bine ne va fi în noua lume digitalizată?
Pentru a înțelege corect ce ni se întâmplă acum dar mai ales cum vor
evolua lucrurile în viitor în domeniul digitalizării, putem începe cu studierea
documentelor programatice adoptate și aplicate în spațiul european comun.
Strategia Națională privind Agenda Digitală pentru România vizează în
mod direct sectorul TIC (Information and Communication Technologies) și își
propune să asigure dezvoltarea competitivă a economiei din țara noastră prin
măsuri directe ce vizează domeniul TIC sau indirecte referitoare la domeniul public
sau privat. .contribuie la dezvoltarea economică și la creșterea competitivității
României, atât prin acțiuni directe precum dezvoltarea efectivă a sectorului TIC
românesc cât și prin acțiuni indirecte, precum creșterea eficienței și reducerea
costurilor sectorului public din România, îmbunătățirea productivității sectorului
privat prin reducerea barierelor administrative în relația cu statul, prin
îmbunătățirea competitivității forței de muncă din România și nu numai.
2 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Cele 5 obiective comune din Agenda Digitală pentru Europa 2020 impun,
în vederea realizării lor, eforturi cumulate din partea statelor membre. În contexul
dat, În acest context,e nevoie ca România să urmărească maximizarea influențelor
politicilor sale publice și să utilizeze investițiile TIC ca principal cale de
dinamizare a economiei nationale. trebuie să aibă în vedere maximizarea
impactului politicilor publice și să privească investițiile în TIC ca o modalitate de a
transforma economia românească.
Aceste obiective sunt considerate ca fiind strâns legate între ele,
susținându-se reciproc și fiind promovate ca obiective naționale pentru fiecare stat
membru al Uniunii Europene.
Pentru În cazul Românieiia, obiectivele sunt descrise mai jos:

Tabel 1. Obiective derivate din Agenda EU 2020

Țintă pentru Stadiul
Obiectiv general EU 2020
România 2020 realizat (2013)
Rata angajării (%) 70% 63,9%
C&D în PIB 2% 0,39%
Ținte de reducere a emisiilor de CO2 19% 47,96%
Energie regenerabilă 24% 22,7%
Eficiență energetică 10TOE 33,6TOE
Abandonul școlar timpuriu sub 11,3% 17,3%
Educație terțiară 26,7% 22,8%
Populația cu risc de sărăcie Sub 580 000 persoane 40,4%
(excluziune social)
(Surse: Eurostat, Europa 2020 Targets)

Obiectivele asumate de România în contextul Agendei Digitale În urma

unui studiu socio-economic pe baza căruia a fost dezvoltată Strategia privind
Agenda Digitală pentru România și pornind de la situația și contextul actual ce
privește îndeplinirea acestor obiective, țintele stabilite și asumate de către România
în contextul obiectivelor Agendei Digitale Europa 2020 sunt detaliate mai jos:

Tabel 2: Obiective specifice

Ținta Situația
Ținta
Obiectiv specific 2020 RO României
UE
2020 (2014)
Acoperire cu broadband fix (total 100% 100% 90%
populație)
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 3

Ținta Situația
Ținta
Obiectiv specific 2020 RO României
UE
2020 (2014)
Acoperire cu broadband 30 Mbps 100% 80% 66%
(%gospodării)
Conectări la broadband fix peste 100 50% 45% 25%
Mbps (%gospodării)
Populație care cumpără online 50% 30% 10%
Populație care cumpără online trans- 20% 5% 1%
frontalier
IMM-uri care vând online 33% 20% 7%
Utilizatori frecvenți de Internet 75% 60% 48%
(săptămânal), per total populație
Utilizatori frecvenți de Internet, din 60% 45% 28%
populația defavorizată
Populație care nu a utilizat niciodată 15% 30% 39%
Internetul
Cetățeni care utilizează servicii de 50% 35% 10%
eGuvernare
Cetățeni care returnează formulare 25% 20% 3%
completate
(Sursa: Reports CE, 2015-Digital Agenda Scoreboard key indicators)

Având în vedere obiectivele asumate de către România pentru anul 2020,

este necesară o intervenție extinsă și demararea de acțiuni concomitente pentru a
asigura sinergiile dintre reforma administrativă și introducerea conceptelor
moderne de eGuvernare, e-incluziune socială, promovarea inovării și dezvoltarea
infrastructurii de serviciile digitale.
Efectul economic al investițiilor TIC reprezintă 5% din Impactul economic
al TIC reprezintă 5% din PIB-ul europeanEuropei, în România procentul fiind de
peste 4%. În În sectorul TIC, în 2011, investițiile TIC în România au reprezentat au
fost de aproximativ 3 miliarde de lei, fiind cu mult mai mici comparativ cu cele din
alte țări. Numărul total de angajați din acest sector a fost de 128 000, mult mai mic
decât obiectivul vizat pentru anul 2020 – 250 000 de angajați. Informații legate de
contribuția TIC și numărul de angajați se regăsesc în tabelul următor.semnificativ
mai mici decât în alte țări, iar numărul total de angajați a fost de 128.000.
Obiectivul României pentru 2020 este acela de a ajunge la 250.000 de angajați.
Din analiza indicatorilor de mai jos, reiese că România trebuie să își
îmbunătățească creșterea gradului de ocupare a forței de muncă.
4 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 5

Tabel 3. Analiza contribuției TIC și a numărului de angajați

2. Digitalizarea și competitivitatea

Competitivitatea unei ţări se referă la capacitatea acesteia, comparativ cu

altele, de a asigura un mediu economic şi social care să susţină crearea accelerată
de valoare adăugată.
Digitalizarea creează așadar, în mod accelerat, valoare adăugată. De la
cumpărături şi plata impozitelor online la automatizarea proceselor de producţie şi
chatbot-uri, digitalizarea generează plus valoare. În esență, identificăm două
direcţii care converg la implementarea şi atingerea beneficiilor digitalizării:
 De jos în sus – de la nivelul companiilor la nivel de industrie/sector şi
economie şi,
 De sus în jos – de la nivelul statului, propagându-se până la nivelul
fiecărei companii.
6 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

În acest moment, România nu stă prea bine la niciunul dintre cele două
puncte de mai sus.Potrivit Comisiei Europene, țara noastră se află pe ultimul loc
(28), în funcţie de indicele economiei şi societăţii informaţionale (The Digital
Economy and Society Index - DESI).

Figura 1. Evoluția Indicelui DESI

Evoluții similare observăm și în graficele de mai jos.

Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 7

Figura 2. Evoluția DESI: România versus EU

Acest indice compozit integrează un set de indicatori relevanţi, structuraţi

în jurul a cinci dimensiuni, detaliate în cele ce urmează.
a. Conectivitatea. Acest indicator se referă la nivelul de acoperire, viteză și
numărul de abonamente la bandă largă rapidă. Nivelul de acoperire a gospodăriilor prin
rețelele fixe de comunicații în bandă largă este scăzut (89% în România comparativ cu
97% în UE). Nivelul de acoperire prin rețeaua de acces de generație următoare (NGA)
este 72% în România, similar cu media UE. În ce privește numărul de abonamente la
banda largă rapidă (viteză peste 30Mbps), în România procentul este de 63%, cu 30%
peste media UE. Totuși accesul la serviciile de IT&C rămâne neuniform în rândul
populației, cu decalaje mari în special în zonele rurale. Utilizarea rețelelor mobile în
bandă largă este, de asemenea, sub media UE (59 abonați în România vs. 75 abonați în
UE la 100 de persoane). Iată de ce, per total, România se situează sub media UE la
acest indicator. Grafic, situația se prezintă astfel:
8 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Figura 3. Evoluția conectivității

b. Capitalul uman. În ciuda faptului că avem aproximativ 100 000 de

specialiști în IT, competențele digitale în rândul populației și ale forței de muncă
sunt printre cele mai scăzute din Uniunea Europeană. Doar 52% dintre români
folosesc internetul cu regularitate (comparativ cu 76% în UE), iar 32% nu au
folosit niciodată internetul (comparativ cu 16% în UE). Potrivit indicelui compozit
DESI competențele digitale în rândul populației din România sunt cele mai slabe
din UE, numai 26% dintre români având competențe digitale peste nivelul de bază
(comparativ cu 55% în UE). Grafic, situația se prezintă astfel:

Figura 4. Evoluția capitalului uman

Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 9

c. Utilizarea internetului. În această privință se înregistrează progrese

semnificative, chiar dacă România este și la acest capitol sub media UE. Utilizarea
internetului a crescut în special datorită unei mai mari participări a populației în
cadrul rețelelor de socializare. Pe de altă parte, companiile din România doresc să
exploateze mai bine avantajele oferite de rețelele de socializare, de comerțul online
și de aplicațiile de tip cloud. Grafic, situația se prezintă astfel:

Figura 5. Utilizarea Internetului

d. Integrarea tehnologiei digitale. Integrarea tehnologiile digitale de către

companii, deși foarte importantă, în România înregistrează rezultate sub media UE,
iar progresele sunt limitate. Lipsa bugetelor la nivel de companie, dar și lipsa de
încredere a masei mari a consumatorilor în serviciile online, lipsa unui cadru
juridic adecvat pentru gestionarea potențialelor dispute între companii și
consumatori, precum și alte preocupări legate de comunicațiile criptate și plăți,
conduc la o rată scazută de integrare a tehnologiilor digitale de către companii.
Grafic, situația se prezintă astfel:
10 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Figura 6. Integrarea tehnologiei digitale

e. Servicii publice digitale. Rezultatele României sunt sub media UE în ce

privește serviciile publice digitale, dar se preconizează progrese importante mai
ales prin promovarea unei politici de date deschise (tip Open Data). Totuși nivelul
de utilizare a serviciilor de e-guvernare este cel mai scăzut din UE, numai 8%
dintre utilizatori interacționând cu autoritățile publice prin retrimiterea formularelor
completate. Poate că inițiativa de identificare a modalităților de reducere a
birocrației prin colectarea sugestiilor publicului larg cu ajutorul unei platforme
online va contribui la rezultate mai bune privind digitalizarea adminstrației
publice. Grafic, situația se prezintă astfel:

Figura 7. Situația serviciilor publice digitale

Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 11

Pentru explicitare, este util de știut care este conținutul componentelor

Indicelui economiei și societății digitale (DESI):

Tabel 4. Componentele DESI

1. Conectivitate Bandă largă fixă, bandă largă mobilă, viteza și
prețurile benzii largi
2. Capital uman Utilizarea Internetului, competențele digitale de
bază și cele avansate
3. Utilizarea internetului Utilizarea conținutului de către cetățeni,
comunicarea și tranzacțiile online
4. Integrarea tehnologiei Digitalizarea întreprinderilor și a comerțului
digitale electronic
5. Servicii publice digitale e-guvernare
(Sursa: Indicele DESI 2017 ranking)

În vederea maximizării potenţialului României în sectorul digital, analizele

întreprinse de PwC recomandă adoptarea câtorva măsuri cuprinse şi în Strategia
Naţională pentru Agenda Digitală:
 Pentru îmbunătăţirea conectivităţii:
Investiții în infrastructura inteligentă care să permită construirea
ecosistemului de servicii digitale;
Crearea unui forum privind banda largă;
Încurajarea unei abordări locale;
Facilități fiscale sau subvenții pentru a încuraja achiziționarea de
abonamente în bandă largă.
 Pentru dezvoltarea competenţelor digitale ale capitalului uman:
Introducerea mai multor materii privind tehnologia informaţiei în
curricula școlară.
Încurajarea participării la Open Education Europa;
Organizarea de campanii de promovare (awareness-raising), ajutor
pentru formare și acordarea de subvenții;
Încurajarea companiilor din sectorul privat să organizeze cursuri de tip
training, internship-uri, workshop-uri pentru elevi/studenți (după
modelul Atelierul Digital – Google).

 Pentru îmbunătăţirea utilizării internetului:

12 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Actualizarea legislației privind comerțul electronic;

Promovarea serviciilor bancare online;
Transpunerea inițiativelor Uniunii Europene - UE referitoare la
securitatea cibernetică;
Lansarea unui certificat de tip Trustmark.
 Integrarea tehnologiei digitale:
Definirea unei strategii pentru digitalizarea industriei;
Încurajarea și susținerea întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) cu
vânzări online şi a comerțului digital transfrontalier;
Crearea de centre de testare a tehnologiilor;
Conectarea caselor de marcat la serverele Agenției Naționale de
Administrare Fiscală -ANAF.
 Pentru dezvoltarea serviciilor publice digitale:
Creșterea numărului de servicii şi soluții e-Gov şi promovarea
acestora într-un mod eficient;
Transpunerea Directivei 2014/55/UE privind facturarea electronică în
domeniul achizițiilor publice si extinderea progresivă a domeniului de
aplicare și în alte sectoare;
Depunerea online a tuturor declarațiilor, implementarea unor sisteme
electronice de control al TVA si introducerea unui document
standardizat pentru auditul fiscal – SAFT.
România a definit patru domenii majore de acțiune, astfel încât, în acord cu
prevederile Agendei Digitale, să ajungă la o la o creștere economică durabilă și la
creșterea competitivității:
 Domeniul de acțiune 1 - eGuvernare, Interoperabilitate, Securitate
Cibernetică, Cloud Computing, Open Data, Big Data și Media Sociale
– care contribuie la creșterea eficienței și reducerea costurilor din
sectorul public din România prin modernizarea administrației.
 Domeniul de acțiune 2 – TIC în Educație, Sănătate, Cultură și
eInclusion vizează aspectele sociale la nivel sectorial și ne asigură că
investițiile TIC vor crea un impact pozitiv în contextul social.
Impact: Implementarea și corelarea viziunii domeniilor de acțiune 1 și 2
vor genera până în anul 2020 un impact estimat asupra economiei României de
5% creștere PIB și 1% creștere a locurilor de muncă.
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 13

 Domeniul de acțiune 3 - eCommerce, Cercetare, Dezvoltare și Inovare

în TIC – se bazează pe avantajele comparative ale României regionale și
sprijină creșterea economică din sectorul privat.
Impact: Punerea în aplicare a măsurilor din domeniul 3 de acțiune va
genera până în anul 2020 o creștere de aproximativ 3% la nivelul PIB-ului și o
creștere de 2% a numărului de locuri de muncă.
 Domeniul de acțiune 4 – Broadband și Infrastructura de Servicii
Digitale.
 Domeniile anterior precizate și serviciile aferente lor, se bazează pe
investiția în echipamente TIC de ultimă generație dar și pe dezvoltarea
infrastructurii de broadband și de servicii digitale.

3. Potențial versus realitate în domeniul digital

Așa cum am menționat deja, România este pe locul al 28-lea în Uniunea

Europeană în ceea ce priveşte indicele DESI - Digital Economic and Society Index,
calculat de Comisia Europeană, deși are un potenţial foarte mare de dezvoltare în
acest domeniu.
Ne place să ne mândrim cu vitezele excepţionale ale serviciilor noaste de
bandă largă de mare viteză, cu calitatea specialiştilor IT, care sunt foarte căutaţi de
către marii jucători globali din domeniul tehnologiei, şi cu invenţiile şi aplicaţiile
IT lansate în România. Însă privită la nivel statistic, performanţa ţării noastre în
ceea ce priveşte digitalizarea este mai degrabă modestă. Mai avem încă multe de
făcut pentru a beneficia cu adevărat de a patra revoluţie industrială, cea digitală.
Deşi performanţele României sunt excepționale cu privire la abonamentele
la servicii de bandă largă de mare viteză (locul al 2-lea în Uniunea Europeană) şi
cu privire la prețul relativ mic raportat la venit pentru serviciile fixe de bandă largă
(locul 10), ţara noastră se clasează pe locul al 22-lea din 28 de state membre în
ceea ce priveşte conectivitatea, având de recuperat în ceea ce priveşte acoperirea
serviciilor de telefonie fixă de bandă largă, precum şi în ceea ce priveşte acoperirea
serviciilor mobile 4G. 
În ceea ce priveşte utilizarea internetului, România se situează pe ultimul
loc în UE. Deși rețelele de socializare şi apelurile video sunt utilizate tot mai
frecvent, românii manifestă reticenţă în ceea ce priveşte tranzacţiile şi serviciile
bancare online. Astfel, doar 12% din populaţia ţării face achiziţii online, iar 90%
din volumul comenzilor plasate online au fost achitate cu numerar la livrare, arată
studiul citat. Raportul este mult mai bun în mediul urban, unde utilizatorii folosesc
14 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

frecvent telefoanele mobile pentru cumpărături și, mai ales, pentru a compara
produsele. 
Dar și la nivelul companiilor, rata de utilizare a Internetului este una dintre
cele mai reduse din UE, potrivit oficiului european de statistică Eurostat, ale cărui date
arată că 16% din firmele românești nu aveau acces la Internet în 2016. Rezultatul este o
întârziere în ceea ce privește integrarea tehnologiei digitale în afaceri, chiar dacă au fost
înregistrate unele progrese în ultima perioadă. Analize de dată recentă arată că a
crescut ponderea firmelor din România care utilizează platformele de socializare (8%).
În schimb, doar 7% dintre IMM-uri îşi vând produsele folosind platforme online,
vânzările online reprezentând doar 4,3% din cifra de afaceri a acestor companii. În
România însă doar 7% din volumul vânzărilor totale se fac online, mai puţin de
jumătate faţă de media UE (16%)”, arată studiul citat.
O altă analiză, efectuată de Organizaţia Naţiunilor Unite, clasează
România pe locul 75 din 193 de economii din întreaga lume privind eficienţa e-
guvernării. România trebuie să se inspire din modelele de bune practici în
domeniul digitalizării întâlnite în Uniunea Europeană. Un bun exemplu în acest
sens îl reprezintă Estonia, care a dezvoltat un adevărat ecosistem de servicii
digitale sigure şi o infrastructură inteligentă, ceea ce a dus şi la stimularea
dezvoltării sectorului IT&C şi a start-up-urilor din domeniul tehnologiei
informaţiei.
Potrivit unui alt studiu:
 35% dintre companiile din România spun că digitalizarea a avut deja o
influență mare asupra afacerii lor,
 numai 31% sunt încrezătoare în legătură cu succesul digitalizării și
consideră că au cunoștințele necesare pentru a gestiona acest proces,
 61% dintre companii spun că au dificultăți legate de transformarea
digitală; din cele 61%, 39% sunt neîncrezătoare că vor valorifica
această tendință; numai 2% dintre firmele românești spun că nu au
încredere că digitalizarea este bună pentru companie.
Principalul motiv pentru care digitalizarea nu este atât de prezentă în
economia românească pe cât ar arăta-o potențialul este nivelul scăzut al
competențelor digitale la nivelul populației totale. Și aici România se situează pe
ultimul loc în UE. Nu trebuie însă ignorat faptul că s-au înregistrat progrese
sensibile comparativ cu anul trecut, în special  în ceea ce priveşte numărul
persoanelor care accesează mediul online (56%), nivelul competențelor digitale şi
numărul de specialiști în Tehnologia Informațiilor și a Comunicațiilor (1,9%). Este
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 15

de așteptat astfel ca statisticile să se îmbunătățească în următorii ani, însă România

mai are mult de lucru până va beneficia pe deplin de piața unică digitală.
42. Implicații organizaționale ale economiei digitale

Înainte de a trece la implicațiile digitalizării asupra funcțiilor de resurse

umane, este important să identificăm implicațiile sale asupra organizațiilor:
 Organizațiile devin mai aplatizate și adoptarea deciziilor se face la
nivele mai joase, tocmai pentru a crește eficiența deciziilor.
 Liderii s-au focalizați totdeauna pe rezultate. Odată cu transformările
digitale apar facilități tehnologice care fac posibilă măsurarea și testarea
rapidă a solidității deciziilor.
 Mobilitatea și flexibilitatea sunt esențiale pentru ca angajații să rămână
relevanți în economia digitală. În consecință, competențele sunt
transferabile, iar mișcările interne și globale sunt mai atractive atât
pentru angajatori, cât și pentru angajați.
În acest context, resursele umane nu vor ridica doar dilema privind raportul
dintre costurile antrenate și valoarea adăugată. Vor apărea multe alte influențe:
 Tendințe mega digitale, incluzând cyber, date, cloud, mobil.
 O forță de muncă multi-generații incluzând Millennials sau prima
generație de angajați digitali.
 Îmbinarea muncii și vieții cu angajații hiper-conectați.
 Apariția unui nou set de angajați calificați digital.
 Modele de afaceri pentru stres creat de perturbări digitale.
 Angajatul va fi perceput ca primul consumator al brandului
angajatorului.
Un studiu realizat la nivel global de compania de consultanță Cap Gemini
arată care ar putea fi beneficiile aduse de digitalizare la nivelul unei companii:
 creșterea profitabilității (EBIT) cu 9-26%,
 creșterea randamentului de utilizare a activelor cu 6-9% și,
 creșterea valorii firmei cu 7-12%.
Având în vedere faptul că în 2015 cifra de afaceri totală a companiilor
active din România a fost de 275 miliarde euro, din care top 500 companii
generează circa 110 miliarde euro, prin digitalizarea companiilor această valoare ar
putea crește de 2-5 ori în următorii ani, ceea ce ar produce un efect de domino și la
nivelul altor dimensiuni analizate mai sus, mai ales în ce priveste capitalul uman și
integrarea tehnologiilor digitale.
16 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 17

În transformarea digitală, resursele umane joacă un rol important, ele

modelând identitatea digitală a organizației. Cei care se ocupă de acest domeniu:
- au nevoie de priceperea de a planifica capacitățile viitoare ale forței de
muncă în economia digitală;
- au nevoie de abilitatea de a integra oamenii potriviți într-un context
organizațional dinamic și de a ajuta angajații și liderii existenți să
câștige noi competențe digitale pentru a putea înfăptui transformarea.
Cele trei domenii principale pe care resursele umane trebuie să le acopere
sau să le consolideze și care sunt direct legate de succesul transformării digitale
sunt prezentate mai jos.

a) Restructurarea organizației pentru a permite transformarea digitală.

Înainte de inițierea transformării, echipa de conducere din orice organizație trebuie
să-și alinieze gândirea cu privire la ce înseamnă mijloacele digitale pentru
organizație și cum se vor potrivi ele în modelul general de afaceri. Această aliniere
va forma modelul digital de operare al organizației, care este compus din
capabilități agregate de stare digitală viitoare (adică procese, persoane și
tehnologii). Rolul RU este acela de a identifica viitoarele capabilități digitale
necesare și de a stabili unde ar trebui ele să fie folosite în cadrul organizației.
Capabilitățile digitale se rotesc în jurul următoarelor domenii principale din
modelul de operare:
- Strategie: Cum va aduce digitalizarea valoare pentru organizație? Ce rol
vrea organizația în spațiul digital? Cum vrea organizația să câștige în era
digitală?
- Planificarea și operațiunile: Cum se planifică, cum funcționează, cum
se monitorizează și cum se urmărește valoarea digitală creată?
- Dezvoltarea de produse sau servicii: care sunt capacitățile tehnice
necesare pentru produs sau serviciu?
- Inovare: Care sunt capacitățile necesare pentru a genera inovație și
pentru a atinge obiectivele modelului de operare digital în
construcție?
- Experiența utilizatorilor: Care sunt capacitățile necesare pentru a
înțelege nevoile clienților? Cum vor fi satisfăcute aceste nevoi (de
exemplu, canale, mix de marketing)?
După definirea capacităților necesare, resursele umane trebuie să sprijine
conectarea acestor capacități la roluri și responsabilități specifice. RU ar trebui să
18 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

urmeze un proces structurat (dar agil) care să acopere în principal următoarele

activități:
- Evaluarea cantității de muncă asociate cu fiecare capabilitate.
- Stabilirea rolurilor necesare pe baza valorii evaluate a muncii.
- Definirea rolurilor și a responsabilităților alocate pozițiilor unice.
- Determinarea intervalului adecvat de control care permite gestionarea
eficientă, continuă și scalabilă.
Folosind capabilitatea de cartografiere a rolurilor, resursele umane trebuie
să conceapă o structură organizațională care să se alinieze obiectivelor strategice
ale organizației menționate. Pe baza structurii și a pozițiilor viitoare proiectate,
resursele umane trebuie apoi să evalueze diferența de talent asociat rolurile actuale
și viitoare și să identifice modalitățile creative de a depăși orice diferență.
b)Îmbunătățirea ciclului de viață al talentelor digitale. Planul de talente ar trebui
să fie direct legat de strategia digitală a organizației care sprijină resursele umane
în reducerea decalajului dintre competențele digitale actuale și viitoare.
Resursele umane joacă un rol important în gestionarea ciclului de viață al
talentelor într-un mediu digital, de la achiziție la dezvoltarea și păstrarea lor.
- Planificare și atragere: Talentul digital este rar și provoacă organizațiile
să găsească competențele necesare pe piață. Procesul de recrutare ar trebui să
prezinte organizația ca pe o marcă digitală care utilizează soluții inovatoare.
Rolul RU este esențial în crearea canalelor de recrutare și a mesajelor de
marketing ale organizației moderne, mai ales într-un mediu competitiv în care
oferta este scăzută și cererea crește exponențial.
În plus, resursele umane ar trebui să se concentreze asupra atragerii
persoanelor care sunt potrivite din punct de vedere digital și social, deoarece
acestea sunt esențiale pentru ca organizațiile să meargă înainte. Este mult mai
probabil ca angajații cu experiență în folosirea de instrumente digitale (cum ar fi
mass-media socială, cumpărături on-line etc.) să înțeleagă impactul pe care îl pot
avea asupra organizației în timpul transformării digitale.
b) Leaderhip și dezvoltare: Organizațiile ar trebui să permită un mediu de
învățare și să investească în capabilități. Ele ar trebui să-și utilizeze pepiniera
existentă de talente, oferind angajaților un cadru de învățare și dezvoltare adaptat
la modul de lucru digital. Este responsabilitatea funcției de resurse umane să
dezvolte și să ofere programe educaționale printr-o varietate de canale și să permită
angajaților să își asume responsabilitatea planurilor lor de dezvoltare, nu numai
pentru a construi abilități tehnice, ci și pentru a se adapta și a dezvolta noi
modalități de lucru în acord cu strategia digitală a organizației. RU joacă, de
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 19

asemenea, un rol în îmbunătățirea continuă a angajaților, în înțelegerea schimbării

culturale care are loc. O cultură digitală este una care cuprinde informații și
facilitează înțelegerea și recunoaștea valorii, a autonomiei, a antreprenoriatului și
creativității, creează un mediu de deschidere, oportunitate și încredere și permite
organizației să fie flexibilă, adaptabilă și receptivă la schimbare, permite moduri de
operare care pot aduce schimbări exponențiale și disruptive în performanță
- Angajare și păstrare: RU sprijină organizațiile în procesul de retenție,
investind în stimularea angajaților cu inițiative. Organizațiile adoptă tehnici
inovatoare și de colaborare și încurajează utilizarea digitală de platforme, oferind
talentului reguli dar și libertate, permițând angajaților flexibilitatea de a lucra de
oriunde este mai convenabil pentru ei. Funcția de RU are rolul de a monitoriza
bunăstarea generală a forței de muncă.

c) Împuternicirea conducerii digitale: liderii digitali joacă un rol esențial în

pregătirea drumului, în transformarea digitală și ar trebui să se implice puternic și
să comunice cu părțile interesate (interne sau externe) în luarea deciziilor, în
proiectarea și funcționarea organizației digitale. Conducătorii digitali ar trebui să
stabilească costuri, riscuri, diminuări și beneficii ale transformării digitale și să
decidă asupra tipurilor de intervenții de gestionare a schimbărilor care sunt
necesare pentru a ghida organizarea în timpul călătoriei de transformare.
Prin urmare, liderii ar trebui să fie echipați cu capacitățile adecvate pentru
a putea conduce și gestiona transformarea.Funcțiunea RU joacă un rol important în
a permite liderilor digitali să organizeze și să formeze abilități digitale esențiale.
Exemple de abilități esențiale de leadership observate în organizațiile care
au suferit transformări digitale de succes:
- O înțelegere globală a pieței digitale.
- O mentalitate favorabilă dezvoltării de soluții noi pentru posibile
situații critice.
- O mentalitate de campion pentru promovarea inițiativelor digitale.
- Competențe de contabilitate financiară pentru a cuantifica valoarea și
rentabilitatea investiției.
- Cunoștințe de afaceri pentru a gestiona tensiunile între echipele inter-
funcționale.
- Capacitate de management pentru a opera în mod eficient în echipa
digitală.
20 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

- Un spirit antreprenorial care să inoveze în mod continuu produsele și

serviciile, să gestioneze ciclul de viață al acestora și experiența
utilizatorului.
În ceea ce privește calitățile de conducere, prezentăm mai jos unele care
sunt specifice mediului digital, chiar dacă acestea se suprapun cu caracteristicile
tradiționale de leadership definite de Ken Blanchard, Stephen Covey și alți guru
din domeniul management:
 Adaptabilitatea: aceasta împreună cu flexibilitatea pot oferi oamenilor
libertatea de a inova și de a-și folosi stilurile preferate de lucru.
 Toleranța: aceasta încurajază experimentarea și dezvoltarea de idei.
 Mobilitatea: aceasta presupune pricepere deosebită în utilizarea
instrumentelor digitale și de mass-media.
 Leadershipul la toate nivelurile: aceasta presupune asigurarea unui grad
ridicat de îndrumare a angajaților prin eliminarea obstacolele în calea
progresului lor și prin susținerea reușitei.
 Colaborarea: aceasta presupune aducerea laolaltă a unor persoane
diferite pentru a beneficia de seturi de competențe variate în vederea
colaborării și rezolvării problemelor.
 Luarea deciziilor în mod rapid și bazat pe analiză; dezvoltarea de
echipe capabile
să furnizeze informații de bază atunci când este necesar.
 Comunicarea: aceasta presupune deschidere și comunicare deschisă cu
colegii din întreaga lume, indiferent de grad și nivel.
 Feedback: aceasta presupune să ai o reacție și să transmiți cuiva un
mesaj în timp real, dar și să recompensezi realizările individuale și de
echipă.

35. Influenţa digitalizării asupra afacerilor din România?

Digitalizarea generează constant modele de afaceri noi şi în același timp

are un impact major asupra societății și angajaților. Potrivit World Economic
Forum, companiile care au realizat transformarea digitală au, în medie, profituri cu
26% mai mari decât companiile tradiționale. Dar utilizarea tehnologiei este doar un
mijloc prin care se generează transformarea și nu un scop în sine. Digitalizarea este
în egală măsură despre tehnologie și despre felul în care aceasta transformă viața
oamenilor la locul de muncă.
Din acest punct de vedere se disting trei componente majore:
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 21

 Resetarea mentalității. Prima componentă importantă a acestei

transformări este reprezentată de schimbarea modului de a gândi ceea ce
faci.
 Tehnologia în serviciul angajatului. A doua componentă a transformării
digitale se referă la valorificarea tehnologiei pentru beneficiul personal
al angajatului. Prin urmare, internetul facilitează mai bine armonizarea
cererii cu oferta de muncă, cu produsele și sarcinile de îndeplinit. Pe de
o parte, acesta dă flexibilitate de lucru angajaților prin derularea
activităților de la serviciu, acasă și permite angajaților să lucreze pe
cont propriu (freelancing) ca să-si rotunjească veniturile. Pe masură ce
numărul posturilor independente de tip freelancing va crește, este foarte
posibil să asistăm la reformularea pieței locurilor de muncă, a
contribuțiilor freelancerilor și colectarea lor precum și a statutului
angajatului datorită digitalizării.
Conform unui studiu recent, în România,în următorii trei ani, numărul de
angajați cu normă întreagă va scădea cu 17%, în timp ce numărul angajaților part
time va crește cu 32% și a celor cu contract de colaborare va crește cu 31%.

 Pregătirea oamenilor pentru tehnologiile viitorului. A treia componentă

a transformării digitale are în vedere pregătirea oamenilor pentru
tehnologiile viitorului. Aşadar, istoria economică ne indică faptul că
inovații precum motorul cu aburi, electricitatea sau linia de asamblare
au avut un efect disruptiv. Acestea au condus la pierderea multor locuri
de muncă pe termen scurt, dar care au fost compensate pe termen lung
de crearea altora noi, pe orizontală. Locurile noi de muncă, mai
productive și mai bănoase, au adus și o îmbunățire substanțială a
condițiilor de viață și au pregătit oamenii pentru alte inovații care urmau
să apară.
De data aceasta digitalizarea conduce la înlocuirea slujbelor rutiniere,
rezultate din standardizarea revoluției industriale (de ex. prin automatizarea
proceselor cu ajutorul roboților) și crește cererea de competențe înalt calificate
pentru locuri de muncă ne-rutiniere. Din acest ultim punct de vedere, este foarte
posibil ca într-o primă fază digitalizarea să aibă un efect polarizant de creștere a
cererii de experți și de remunerare substanțială a acestora, comparativ cu salariile
celor slab calificați.
Astfel, angajații care adoptă digitalizarea ca pe un modus operandi vor
avea un avantaj competitiv în piața locurilor de muncă și vor fi mai bine remunerați
22 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

decât cei care vor fi mai puțin agili. În faza a doua, piața locurilor de muncă se va
echilibra pe măsură ce competențele digitale se diseminează pe scară largă.
Digitalizarea nu privește doar tehnologia, cât mai ales efectul de
transformare a acesteia asupra angajatului și locului de muncă. Această
transformare cuprinde trei mari componente la nivel individual:
 schimbă modul gândire al angajaților,
 valorifică tehnologia pentru beneficiul personal al angajatului,
 pregătește oamenii pentru tehnologiile viitorului.
Aceste componente se suprapun pe un spectru larg de evoluții sociale și
tehnologice care vor influența felul în care muncim, ne facem cumpărăturile și ne
trăim viața în lumea digitală.

46. Managementul resurselor umane și tehnologia

Abordarea acestui subiect poate fi interesantă pentru orice cititor. Credem

însă că cei care lucrează în prezent sau au lucrat până acum vor fi mult mai
receptivi. Orice angajat știe câte formulare trebuie să completăm pentru a deveni
"angajați oficiali". Ni se cer informații dintre cele mai diverse: nume, prenume,
adresă, uneori informațiile bancare, stare civilă, opțiunea pentru anumite beneficii,
etc.Toate aceste date ajung la Departamentul de resurse umane (HR) care a fost
dintotdeauna un custode de informații cu privire la angajați. Tipul de date colectate,
modalitatea de stocare a acestora, modul de utilizare și tipul de sistem de prelucrare
s-au schimbat în timp, însă nevoia de avea informații referitoare la angajarea,
promovarea și arhivarea angajaților nu s-a schimbat niciodată. Iată de ce, pentru a
satisface tot mai bine nevoile părților interesate, asistăm la o folosire tot mai
extinsă a tehnologiei HR, în toate tipurile de organizații.
Din aceste considerente, în cele ce urmează, ne propunem să investigăm
relația tehnologiei informației (IT) cu resursele umane (HR) și modul în care
acestea din urmă utilizează tehnologia pentru a gestiona capitalul uman al unei
firme.

Evoluția tehnologiei HR
Tehnologia de HR este acea tehnologie folosită pentru atragerea,
închirierea, păstrarea și menținerea resurselor umane, pentru sprijinirea
administrării resurselor umane și optimizarea HRM. Ea poate fi utilizată în diferite
tipuri de sisteme informatice de HR (HRIS), iar părțile interesate de existența și
funcționarea sa pot fi managerii, angajații și specialiștii în resurse umane.
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 23

Dacă privim atent ce se întâmplă în diverse organizații, nu există nicio

îndoială că tehnologia a făcut mai ușoară și mai rapidă colectarea, furnizarea de
informații și comunicarea cu angajații. Mai mult, ea are capacitatea de a reduce
povara administrativă a Departamentului HR, astfel încât acesta să fie în măsură să
se concentreze mai mult asupra unor activități strategice de resurse umane, precum
asigurarea de manageri cu expertiza necesară pentru luarea deciziilor mai eficiente.
Multe cercetări întreprinse până în prezent indică faptul că acele companii
care utilizează în mod eficient tehnologia pentru a-și gestiona funcția de resurse
umane au un avantaj semnificativ față de cele care nu fac acest lucru. Trebuie
totuși precizat că nu toate companiile au nevoie de cea mai avansată tehnologie
pentru a-și satisface nevoile de informare și nici nu dispun de ea! Unele sunt
nevoile de informare ale unei companii mici, altele sunt cele ale unei organizații de
3000 de angajați. O companie mică poate frecvent să-și rezolve problemele
folosind exclusiv un simplu fișier Microsoft Excel.
Dacă analizăm evoluția tehnologiei HR, identificăm mai multe etape de
dezvoltare (Bulmash J., 2006).
Etapa 1: Sistemele manuale, bazate pe hârtie.
Inițial, sistemele HR au fost, exclusiv, "bazate pe hârtie", funcționând
independent și nu se integrau cu alte funcții de business. În această etapă,
raportarea era foarte rudimentară și HR era singurul custode al datelor. Era normal
ca managerii din această perioadă să trimită angajați la HR pentru ca aceștia
răspunde la toate întrebările legate de personal.
Etapa 2: Tehnologia calculatoarelor personale timpurii (PC)
În această etapă, a existat o migrare a informațiilor cuprinse în sistemele
bazate pe hârtie către sistemele de calculatoare și rețelele locale (LAN). Aceste
baze de date HR au fost capabile să producă rapoarte cuprinzând informații de bază
despre angajați. Progresele în tehnologia bazei de date au inclus salarizarea și
câteva versiuni elementare ale urmăririi angajaților. Datele HR au fost stocate de
obicei pe un server client - o arhitectură de rețea în care fiecare computer din rețea
este fie un client, fie un server.
Etapa 3: Sisteme electronice de baze de date
Această etapă a început odată cu apariția tehnologiei bazelor de date
relaționale. O bază de date relațională înseamnă că o dată poate fi stocată în mai
multe fișiere, fiecare conținând diferite tipuri de date. Diferitele fișiere pot fi
conectate astfel încât informațiile din fișierele separate să poată fi utilizate
împreună. O bază de date relațională permite crearea de baze de date în mai multe
locații diferite. Această tehnologie a oferit organizațiilor capacitatea de a elabora
24 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

rapoarte mai complexe care au integrat mai multe elemente de date. Etapa bazelor
de date relaționale a oferit posibilitatea ca un raport să poată fi generat grupând
informații din diferite baze de date (nume, adresa, informații despre salariu și
beneficiu).
Odată cu această mișcare către bazele de date electronice, sistemele HR au
început să se integreze cu alte sisteme de business. Managementul a început să
achiziționeze sisteme la nivel de organizație, sisteme care includ și module de HR.
Un sistem la nivelul întregii organizații este unul care susține cerințele funcționale
sau transversale de ansamblu, mai degrabă decât pe cele ale unui singur
departament sau grup din cadrul organizației.
Un sistem larg folosit la nivelul întregii organizații a fost SAP-ul
(Sistems, Applications and Products). Când managerii au început să ia mai mult în
considerare HR-ul, au solicitat includerea în SAP a unui modul HR.
Departamentul HR a continuat să dețină datele despre angajați și a început să
devină o parte integrantă a afacerii. Bazele de date au devenit foarte importante și
au ajutat HR-ul, permițându-i să genereze rapoarte, și să-și întărească poziția
atunci când acesta furnizează managerilor rapoarte relevante legate de HR.
Exemplu: dacă compania decide să introducă un nou produs sau să
demareze o schimbare organizațională, ea poate folosi datele din sistemul HR. În
acest moment, HR a intrat pe deplin în lumea digitală, de unde și denumirea
termenului (HR digital).
Etapa 4: Etapa tehnologiei bazate pe Web.
Aplicațiile bazate pe Web utilizează un browser Web ca interfață utilizator
(numit "front-end"). Utilizatorii pot accesa aplicațiile de pe orice computer
conectat la Internet printr-o pagină de conectare protejată prin parolă. În cea mai
mare parte, Departamentul de resurse umane continuă să fie proprietarul și
custodele informațiilor despre resursele umane, dar alții au început să recunoască
valoarea acestor informații pentru afacere. Rapoartele pe care HR le poate produce
au devenit mai sofisticate.
Și acum, ne întrebăm, pe bună dreptate, Ce va urma?
Tehnologia viitorului va viza accesul rapid la informațiile actuale, iar
capacitatea de a accesa aceste informații prin mai multe sisteme va oferi
organizațiilor un avantaj strategic. HR-ul este de așteptat să renunțe la rolul său de
unic proprietar al informațiilor despre resursele umane, astfel încât managerii și
angajații să poată utiliza aceste informații pentru a-și rezolva propriile probleme
folosind sisteme bazate pe Web. Acest nou sistem nu înseamnă neapărat o reducere
a personalului din HR. Sistemul va permite profesioniștilor din domeniul resurselor
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 25

umane să se concentreze asupra transformării informațiilor în cunoștințe care pot fi

utilizate de organizație pentru luarea deciziilor. Altfel spus, viitorul va pune
împreună resursele umane și IT –ul, pentru a exploata această tehnologie.

Sisteme informatice pentru HR (HRIS)

Utilizarea tehnologiei HRIS poate ajuta HR:
 să automatizeze și să simplifice sarcinile,
 să reducă administrarea și,
 să înregistreze păstrarea și furnizarea de informații de gestionare, atunci
când este necesar.
Aceste sisteme oferă un depozit pentru stocarea și întreținerea datelor și
permit emiterea de rapoarte cu grade diferite de complexitate. Cu toate acestea,
pentru ca datele să fie utile, ele trebuie transformate în informații care sunt
semnificative pentru administratori.
HRIS reprezintă ansamblul bazelor de date, a aplicațiilor informatice, a
hardware-ului și a software-ului necesare pentru colectarea, înregistrarea, stocarea,
gestionarea, livrarea, manipularea și prezentarea datelor de HR. Este important de
menționat că termenul "sistem" se referă la hardware și software. Sistemele includ,
de asemenea, persoanele, politicile, procedurile și datele necesare pentru
gestionarea funcției de HR.
Un HRIS solid trebuie să permită asimilarea și integrarea politicilor și
procedurilor de HR cu ajutorul hardware-ului organizației și al aplicațiilor sale
software.
Există mai multe subsisteme care compun un HRIS: administrarea
angajaților, recrutarea, timpul lucrat și prezența, formarea și dezvoltarea,
administrarea pensiilor, echitatea ocupării forței de muncă, evaluarea
performanțelor, administrarea compensațiilor și beneficiilor, managementul
organizațional, sănătatea și securitatea, relațiile de muncă și interfața salarizării.

Echitatea
Timpul lucrat Trainingul si Administrarea
ocuparii forței Administrarea
si prezența dezvoltarea pensiilor
de muncă

Compensații Evaluarea
Salarizarea
&Beneficii performanței

Relatiile de Managementul
muncă organizational
26 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Sanatatea si Recrutarea
securitatea

Figura 8. Subsistemele HRIS

(Sursa: Bulmash J., 2006)
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 27

În continuare, vom prezenta succint conținutul acestor subsisteme:

Administrarea angajaților. O componentă de bază a unui sistem HRIS este
cea administrativă. Informațiile tipice pe care le găsim într-un sistem HRIS pentru
fiecare angajat privesc : data angajării, numele, adresa, telefonul, adresa de e-mail,
data nașterii, genul, salariul, informațiile de contact de urgență, tipul de contract,
timpul lucrat (fracțiune de normă sau normă întreagă), data de începere a activității
pe fiecare poziție deținută, funcții, informații despre beneficii.
Recrutarea. Acest subsistem include informații despre numele și numărul
postului, departamentul în care se află acesta, dacă postul a fost aprobat și dacă el
este cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă. În unele cazuri, vor fi folosite
formulare online pentru candidați și pentru filtrarea CV-urilor transmise (acestea
vor fi filtrate folosind cuvinte-cheie pentru a identifica abilitățile și experiența
candidaților).
Timpul lucrat și prezența. Acest subsistem include informațiile necesare
pentru a calcula timpul de concediu, cum ar fi data de începere, orice absență, data
de încetare și orice alte evenimente care au întrerupt activitatea. În plus, dacă
există reguli speciale, dacă avem detalii ale politicii companiei, atunci ele vor fi
reprezentate în sistem.
Exemplu: în unele companii, angajații pot să acumuleze zile libere pentru
anumite motivații.
Alte date din acest subsistem se referă la numărul de zile în care un angajat
a fost absent, indiferent dacă acest lucru a fost cauzat de concedii obișnuite, de
concedii sabatice, de concedii personale sau concedii de maternitate / paternitate /
adopție și datele la care angajatul a început și a încheiat fiecare concediu. De
asemenea, pot fi programate în sistem detalii ale politicii companiei.
Exemplu: unele companii au o politică ce stabilește că, dacă absenteismul
depășește un anumit număr de zile, atunci plata va scădea cu o anumită sumă.
Training și dezvoltare. Acest subsistem include date privind abilitățile și
competențele unui angajat, cursurile de formare, costurile cursurilor, activitățile de
dezvoltare și planificare a carierei în ceea ce privește pozițiile care ar putea fi cele
mai potrivite pentru un angajat, ținând seama de competențele și abilitățile sale.
Administrarea Pensiilor. Acest subsistem cuprinde în principal informații
referitoare la contribuțiile angajaților și ale companiilor pentru fiecare angajat.
Echitatea ocuparii forței de muncă. Organizațiile care fac obiectul legislației
privind echitatea ocupării forței de muncă ar putea colecta și administra informații
despre numărul de salariați femei, străini, minorități și persoane cu dizabilități, tipul de
industrie și regiunea geografică, pentru a le putea raporta atunci când sunt solicitate.
28 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Evaluarea performanței. Acest subsistem include informații privind

evaluările de performanță, data la care au fost primite aceste calificative, tipul de
evaluări utilizate, comentariile privind evaluarea, obiectivele evaluării și
obiectivele de performanță.
Compensații si beneficii. În acest subsistem se găsesc informații privind
planurile de compensații și beneficii ale companiei și politicile referitoare la aceste
planuri.
Exemplu: în politicile privind tipul de creșteri admisibile în cazul în care un
angajat primește o promovare, ar putea fi incluse date privind calificativele și
intervalele de salarizare pentru fiecare poziție, pozițiile care au dreptul la un bonus
și structura bonusurilor. În plus, în acest subsistem ar fi disponibile și informații
privind planurile de beneficii, acorduri de distribuție a costurilor, condițiile în care
un angajat ar lua un concediu fără plată.
Managementul organizațional. Acest subsistem include structura
organizațională și fișele de post. El poate avea un câmp pentru a intra în codurile
naționale de clasificare ocupațională (COR). De asemenea, poate evidenția legături
între pozițiile / locurile de muncă ale angajaților.
Sănătatea și securitatea muncii. Accidentele se petrec la locul de muncă,
iar companiile sunt responsabile de raportarea acestor accidente la organisme
specializate din jurisdicția lor. Datele privind numărul accidentelor, tipurile de
accidente, plângerile privind sănătatea și securitatea, rezoluțiile, cererile de
despăgubire a lucrătorilor și formularele conexe pot fi incluse în acest sistem.
Relații de muncă. În acest subsistem se găsesc informații precum listele de
vechime, calitatea de membru al sindicatelor, nemulțumirile și rezoluțiile la
plângeri.
Salarizarea. Acest subsistem are informații despre salarii și beneficii
pentru a facilita interfața cu contabilitatea. Majoritatea sistemelor HRIS au astăzi o
componentă de salarizare.

Funcții cheie ale unui HRIS

HRIS este alcătuit dintr-un număr de subsisteme și are capacitatea de a
stoca, menține și genera date. Aceste date pot fi folosite pentru a crea informații
care vor servi unor scopuri diferite pentru mai multe părți interesate.
HRIS poate face următoarele:
 să creeze și să mențină înregistrările angajaților;
 să asigure respectarea legilor;
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 29

 să permită managerilor să prevadă și să planifice viitoarele cerințe în

materie de resurse umane;
 să furnizeze informații managerilor și angajaților astfel încât aceștia să
poată gestiona cunoștințele și talentul;
 furnizarea de informații care să permită planurilor și activităților HR să
se alinieze mai eficient cu planul strategic al organizației ;
 să ajute managerii să ia decizii eficiente și fundamentate prin furnizarea
de date relevante.
Crearea și păstrarea înregistrărilor despre angajați. Datele introduse
creează o înregistrare a angajaților care este păstrată pe toată durata relației
acestora cu compania. În majoritatea organizațiilor, administratorul HRIS este
responsabil pentru crearea (introducerea informațiilor în sistem) și menținerea
acestor înregistrări. Precizia și actualitatea înregistrărilor sunt esențiale.
Exemplu: dacă un angajat a primit recent o promovare și o creștere a
salariului, aceste informații ar trebui introduse în sistem. În timp, managerii,
angajații și specialiștii din domeniul resurselor umane vor avea acces la toate
înregistrările angajaților.
Conformitatea. Datele introduse în HRIS pot fi utilizate pentru a ajuta
organizația să respecte reglementările guvernamentale în mod riguros și în timp
util. Asigurarea integrității și corectitudinii datelor este foarte importantă și
constituie o responsabilitate esențială a personalului din departamentul de HR.
Exemplu: organizațiile care fac obiectul legislației privind echitatea
ocupării forței de muncă trebuie să depună un raport anual. Dacă datele pentru a
produce informațiile necesare au fost înregistrate și gestionate în mod
corespunzător, aceste rapoarte pot fi generate cu ușurință.
Planificarea și prognoza de HR. Informațiile privind recrutarea, instruirea
și dezvoltarea și subsistemele administrative, cum ar fi numărul de posturi vacante,
tipurile de posturi, competențele și abilitățile angajaților, salariile, condițiile de
pensionare și nivelul fluctuației angajaților, pot fi utilizate pentru a ajuta managerii
să dezvolte planuri de personal cu rază lungă de acoperire și oferă informații
valoroase specialiștilor din domeniul resurselor umane.
Managementul talentelor / Gestionarea cunoștințelor. Datele introduse în
sistem, cum ar fi competențele, aptitudinile, posturile, prioritățile de formare și
dezvoltare a angajaților pot fi utilizate pentru:
 a ajuta managerii să ofere oportunități de dezvoltare pentru angajați,
 a se asigura că angajaților talentați li se oferă posturi care îi ajută să-și
îmbunătățească competențele,
30 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

 a oferi angajaților oportunități de promovare în organizație,

 a evidenția interesele și căile de dezvoltare a angajaților.
Aceste informații vor ajuta specialiștii în domeniul resurselor umane să ofere
consiliere și suport managerilor, îi vor ajuta să lucreze mai eficient cu angajații lor
pentru a crea un plan de dezvoltare care să răspundă nevoilor organizaționale și ale
angajaților.
Aliniere strategică. Informațiile din sistem pot ajuta organizațiile să
alinieze mai eficient activitățile de HR cu planul lor strategic.
Exemplu: dacă planul organizației a fost să intre pe o piață nouă și a cerut
un anumit număr de angajați și o structură de competențe specifică (de exemplu,
cinci contabili), datele din sistem pot evidenția, la solicitarea managerilor, dacă
există acești angajați sau nu și când pot ei fi angajați.
Îmbunătățirea procesului decizional. Abilitatea de a extrage date din HRIS
și de a folosi aceste date nu doar pentru a crea informații ci și pentru a îmbunătăți
calitatea deciziilor de management a devenit din ce în ce mai importantă. HRIS
poate accesa un depozit de date sau un depozit central pentru toate datele colectate
de toate sistemele de business din organizație.
Exemplu: managerii sunt adesea rugați să recomande un buget adecvat
pentru majorarea salariilor. Pentru a lua o decizie "de calitate", managerii ar putea
fi nevoiți să confirme salariile curente ale angajaților, să analizeze istoricul creșterii
salariilor, să revizuiască politicile companiei și să revizuiască istoricul
performanțelor angajaților. Pentru a lua o decizie fundamentată, informațiile
trebuie să fie relevante.
Unele dintre rapoartele cele mai frecvente solicitate de la HRIS includ:
 informații de bază, cum ar fi numele, adresa, numărul de telefon;
 rapoartele privind recompensele, cum ar fi istoricul salariilor;
 evaluările performanței;
 absențe, plătite sau neplătite;
 numărul de zile de concediu și numărul de zile restante;
 tipurile de formare și competențele dobândite. În plus față de aceste
rapoarte, managerii utilizează sistemul pentru a efectua calcule necesare
în domeniul HR.
Cercetări efectuate în legătură cu acest aspect au identificat o listă cu
indicatorii cel mai frecvent solicitați de manageri: costul de îngrijire a sănătății pe
angajat, salariul și beneficiile ca procent din cheltuielile de exploatare, costul pe
fiecare loc de muncă, rentabilitatea formării, rata cifrei de afaceri a voluntarilor,
costul cifrei de afaceri, ocuparea locurilor de muncă și investiția pe capitalul uman.
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 31

O altă utilizare a datelor HRIS este luarea deciziilor privind eficiența

resurselor umane din organizație. Analiza forței de muncă se referă la utilizarea
datelor HRIS pentru a evalua performanța forței de muncă a unei organizații
utilizând statisticile și tehnicile de proiectare a cercetării. Analiza forței de muncă
încearcă să evidențieze factorii care au o contribuție efectivă la realizarea
obiectivelor strategice.

Tabelul 5. Utilizatorii de HRIS

Angajați Manager HR
Înregistrare și menținere x x
Conformitate x
Prognoză și planificare x x
Managementul talentelor x x x
Strategie x x
Adoptarea deciziilor x x x
(Sursa: Bulmash J., 2006)

Tipuri de HRIS
Am prezentat câteva subsisteme ce compun un HRIS, am evidențiat cine
utilizează aceste sisteme, și care sunt funcțiile majore ale unui HRIS. Este însă
important de reținut că există multe alte opțiuni pe piață, mulți furnizori de
software și, în consecință, mai multe tipuri de sisteme.
Exemplu: HRIS poate face parte dintr-un sistem mai amplu la nivel de
organizație. Într-un sistem de companie există în mod tipic "module funcționale",
dintre care unul poate fi de HR / salarizare. Un exemplu de sistem la nivel de
întreprindere este SAP sau PeopleSoft (acum parte a Oracle). În plus față de
sistemele de companie, există sisteme independente, ceea ce înseamnă că ele sunt
autonome și nu se bazează pe alte sisteme de operare. Aceste sisteme pot varia în
funcție de cost, funcționalitate și nivel de sofisticare. În funcție de cerințele
organizației, unele sisteme vor fi mai potrivite decât altele.
Pornind de la toate aspectele deja prezentate, este ușor de înțeles de ce un
HRIS poate fi extrem de benefic. Rămân însă, în mod legitim, mai multe întrebări:
 Ce tip de sistem ar trebui să aibă o companie?
 Este necesar să cheltuim zeci de mii de lei pentru un sistem ca să-l
implementăm într-o organizație mică?
În căutarea răspunsului, vom examina modul în care companiile decid ce
sistem să cumpere și procesul pe care îl urmează pentru a-l implementa. Alegerea
tehnologiei poate fi făcută pornind de la două perspective pe care le putem avea
32 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

despre activitatea de HR: gradul de personalizare dorit de organizația și tipul de

sistem preferat/necesar în organizație.
Organizațiile pot decide dacă doresc să achiziționeze un sistem care aduce
"cele mai bune practici" sau, pot achiziționa un sistem personalizat pentru a se
potrivi cu proceselor existente în companie. În ceea ce privește tipul de sistem,
organizațiile pot dori:
 un sistem autonom sau,
 un sistem la nivelul întregii organizații care să stocheze toate datele
companiei pe o singură "platformă".
Companiile sunt diferite în ceea ce privește nevoile lor de informare,
tehnologia existentă și angajamentul față de tehnologie. Ele sunt, de asemenea,
diferite în ceea ce privește propria posibilitate de a-și asigura tehnologia, valoarea
pe care o obțin din informațiile referitoare la angajați, dimensiunea și cultura
organizației, precum și resursele umane disponibile pentru a se dedica unei
actualizări tehnologice. Este posibil ca o companie să aibă nevoie de un sistem
foarte simplu, care să capteze informații privind timpul de lucru și salarizarea sau
poate necesita un sistem foarte sofisticat. Indiferent de alegere, toate companiile
pot fi de acord cu principalele motive pentru adoptarea tehnologiei HR economii de
costuri, procesare mai rapidă a informațiilor și un sistem care va furniza informații
relevante pentru a ajuta organizația să-și atingă obiectivele.
Organizațiile urmează un proces de selectare a unui HRIS, proces ce poate
fi împărțit în trei etape:
(1) faza de adoptare,
(2) faza de implementare și,
(3) faza de instituționalizare.

(1) Faza de adoptare. În această fază, organizațiile se implică de obicei

într-o analiză a nevoilor pentru a determina ce tip de sistem vor achiziționa.
Analiza nevoilor ajută organizația să stabilească ce ar trebui să facă
sistemul, care sunt specificațiile tehnice și ajută organizația să elaboreze o politică
de informare cu privire la modul în care informațiile ar trebui să fie gestionate
(stocare și acces). În plus, o analiză a nevoilor va oferi organizației un cadru pentru
a evalua vânzătorii de software.
Există mai multe domenii principale care trebuie luate în considerare în
analiza nevoilor: mediul intern al companiei, considerații de management,
considerații tehnice, considerente privind resursele umane și prețurile.
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 33

Mediul intern. Domeniul de activitate, dimensiunea companiei și creșterea

estimată sunt elemente importante de luat în considerare.
Exemplu: dacă compania este foarte mică - de exemplu, cu doar patru
persoane - și se așteaptă să angajeze încă cinci persoane în următorii doi ani, atunci
tipul de sistem informatic va fi foarte simplu (o foaie de calcul Excel). De obicei,
organizațiile au nevoie de software pentru resurse umane după ce ajung la 100 de
angajați.
Considerații privind managementul. Managementul poate influența tipul
de sistem folosit în organizație: el poate opta pentru un sistem complex care să-i
permită evaluarea valorii adăugate până la nivelul de jos al fiecărei activități de HR
sau poate prefera un sistem foarte ușor de utilizat de către angajați și manageri.
Considerații tehnice. Acestea presupun să fie luate în considerare simultan
elemente precum hardware-ul, sistemele de operare, rețelele, bazele de date și
telecomunicații. Este foarte important să înțelegem tipul de tehnologie de care
dispune compania, deoarece integrarea software-ului în unele sisteme ar putea fi
costisitoare.
Considerații de HR. Cerințele funcției HR trebuie, ele însele să fie
evaluate. Apar întrebări firești:
 Ce tip de solicitări zilnice și ce tranzacții ar trebui să fie automatizate?
 Ce tipuri de formulare, rapoarte sau înregistrări ar trebui să fie
menținute?

Exemplu: ne putem întreba dacă este necesar să întocmim o listă manuală

de fiecare dată când conducerea dorește să notifice întreaga organizație despre un
eveniment cheie?
Dacă DA, această activitate ar trebui automatizată.
Raportarea HR este dificil de evaluat. Utilizarea rapoartelor pentru a ajuta
managerii să ia decizii mai bune este o activitate importantă prin care HR poate
adăuga valoare organizației. Ea presupune să se identifice tipurile de date necesare
pentru a produce rapoarte, să se stabilească unde pot fi găsite aceste date și cât de
fiabile sunt ele. HR va analiza rapoartele manuale care sunt în prezent menținute și
va decide modul în care acestea pot fi automatizate.
Prețuri. Organizațiile doresc să aibă cel mai bun sistem posibil, dar s-ar
putea să nu își poată permite sub raport financiar. În ceea ce privește prețul, sunt
luate în considerare aspecte cum ar fi necesitatea achiziționării de hardware
suplimentar, necesitatea de a angaja personal suplimentar în timpul fazei de
implementare, necesitatea de a desfășura cursuri de instruire și de susținere.
34 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Odată ce analiza nevoilor este completă, companiile trimit către vânzătorii

de sisteme o cerere de ofertă, planifică demonstrații pentru a vedea cum
funcționează diferite sisteme și, în cele din urmă, aleg unul care se aliniază cel mai
bine nevoilor companiei, bugetelor și cerințelor de management. În acest moment,
faza de adoptare este completă, iar organizația va trece la faza de implementare.

(2) Faza de implementare. În această fază, compania selectează o echipă

de proiect. Această echipă cuprinde, de obicei, consultanți externi care au
cunoștințele și expertiză tehnică, precum și expertiză în managementul
schimbărilor, pentru a ajuta organizația în implementare. În plus față de
consultanții externi, există de obicei un manager de proiect care conduce echipa,
experți în materie de resurse umane și salarizare, precum și în managementul
diverselor zone funcționale din organizație.
De fapt, acești manageri vor folosi sistemul și este important ca ei să se
asigure că implementarea s-a făcut în bune condiții și că cerințele lor sunt clar
înțelese. Activitățile implicate în această fază se concentrează pe punerea în
funcțiune a sistemului într-un mediu controlat, astfel încât el să poată fi testat și
existe certitudinea că el funcționează așa cum o cere organizația. Datele existente
sunt "convertite" în noul sistem, pentru a le face compatibile cu noul sistem.
Software-ul este testat și se așteaptă ca utilizatorii să furnizeze feedback înainte ca
sistemul să devină "live".
"Going live" înseamnă dezactivarea oricăror alte sisteme și furnizarea de
acces utilizatorilor la noul sistem. În această fază, sunt stabilite pentru utilizatori
profilurile de securitate.
Confidențialitate și securitate: preocupările majore privind confidențialitatea
se concentrează asupra tipului de informații care pot fi stocate în sistem.
Exemplu: ar trebui să fie stocate istoriile medicale personale, cine ar trebui
să aibă acces la hardware-ul și software-ul calculatorului și cine ar trebui să aibă
acces la bazele de date și să fie autorizat să le modifice?
Stabilirea profilelor de securitate este o activitate foarte importantă în
implementarea unui sistem HRIS. Membrii personalului care vor lucra cu HRIS
sunt identificați și sunt întocmite profiluri de securitate. Aceste profiluri determină
cine la ce ecran are acces, elementele sau câmpurile de date pe care fiecare
persoană le poate accesa și cine va fi autorizat să schimbe informații, să introducă
informații sau doar să le vizualizeze. Profilele de securitate sunt de obicei atașate la
o descriere a postului sau la un cod de angajat. Pentru aceste profile e nevoie să
răspundem la întrebări de tipul următor:
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 35

 Cum ar trebui să arate profilul unui administrator de resurse umane

care are sarcina de a introduce informații despre angajați în sistem?
 Care este punctul de contact pentru toate modificările pe care le fac
angajații la datele lor personale?
 Cum ne asigurăm că angajații vor introduce date corecte și vor face
modificări pertinente?
 Cât de profund este accesul managerului de linie la date despre
angajați?
 Cum ar trebui să arate profilul managerului?
În mod obișnuit, managerii pot vizualiza informații referitoare la angajații
lor, dar nu și date confidențiale care nu sunt relevante pentru raporturile de muncă.
Ei pot vizualiza dar nu pot modifica înregistrările. Un aspect final, critic al
securității HRIS presupune să ne asigurăm că utilizatorii sistemului înțeleg clar și
respectă politicile de confidențialitate și codul etic al companiei.

(3) Faza de instituționalizare. Ultimul pas în implementarea unui sistem

HRIS este acela de a instrui utilizatorii pentru folosirea sistemului. Scopul
organizației este acela ca părțile interesate să utilizeze sistemul și să profite de
beneficiile identificate prin analiza nevoilor. Totuși, odată cu implementarea unui
nou sistem, multe dificultăți pot apărea. Ca și în cazul oricărei schimbări, oamenii
trebuie să se simtă confortabil. Oamenii întâmpină dificultăți în trecerea la un nou
HRIS, iar organizația poate avea inerție.
Angajații trebuie să fie instruiți. Chiar și după aceasta, ei pot să nu se
simtă pe deplin competenți și ar putea să nu utilizeze sistemul. Cu orice sistem nou,
părțile interesate de obicei subestimează complexitatea sistemului. HR poate avea
dificultăți și cu schimbarea. Foarte recent, o extensie a tehnologiei HRIS a permis
angajaților și managerilor să acceseze ei singuri informații pentru a automatiza
fluxul de lucru.

Tendințe de self-service bazate pe Web

În cele ce urmează vom discuta câteva tendințele cunoscute bazate pe Web,
cum ar fi aplicațiile de self-service ale managerilor și angajaților și modul în care
organizațiile folosesc Web-ul pentru a optimiza HRM prin sistemele e-HR, cum ar
fi e-recrutarea. Cele mai populare aplicații HR bazate pe Web folosite astăzi sunt:
 self-service pentru angajați și
 self-service pentru manageri.
36 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Aceste aplicații au permis companiilor să transfere responsabilitatea pentru

vizualizarea și actualizarea înregistrărilor pe angajații individuali și au modificat
fundamental modul în care angajații obțin informații și comunică cu
departamentele lor de resurse umane.
Self-Service Angajat (ESS): sistemele permit angajaților să acceseze și să
gestioneze informațiile lor personale în mod direct, fără a trebui să treacă prin
departamentele de resurse umane sau pe la managerii lor. Sistemele ESS sunt
create astfel încât angajații să se poată conecta la sistemul companiei prin Internet
și să fie imediat autentificați și verificați. Recent, organizațiile de resurse umane au
folosit portalurile ca instrument pentru a permite acest acces fără probleme. Un
portal este un singur site care poate fi accesat pe un site Internet existent. Cu
această tehnologie, departamentele de HR pot stabili accesul angajaților la
serviciile de resurse umane. Angajații care au acces la aceste tipuri de sisteme ESS
au posibilitatea/capacitatea să utilizeze acest serviciu non-stop (7 zile pe săptămână
x 24 de ore/zi).
Unele aplicații de tip self-service oferite de aceste sisteme pot permite
angajaților:
 să își actualizeze informațiile personale, cum ar fi adresa, numărul de
telefon și informațiile de contact de urgență;
 să își revizuiască informațiile bancare;
 să investigheze opțiunile de beneficii și să se înscrierea în programul
dorit;
 să vizualizeze informațiile privind salarizarea, cum ar fi deducerile
salariale;
 să înregistreze timpul de vacanță și zilele de concediu medical;
 să înregistreze cheltuielile de călătorie;
 să acceseze politici de resurse umane;
 să participe la cursuri de instruire livrate pe web;
 să acceseze comunicațiile companiei și buletinele de știri emise de
departamentul HR.
Sistemele ESS au schimbat în mod fundamental modul în care angajații se
conectează cu Departamentele lor de resurse umane. Ei au acces la informații
relevante care îi privesc și nu mai au nevoie să vorbească direct cu reprezentanții
HR pentru actualizări de rutină. Aceste sisteme au ajutat, de asemenea,
departamentele de resurse umane să își reducă costurile operaționale. Din
perspectiva specialiștilor din domeniul resurselor umane, activitățile și
responsabilitățile administrative și unele tranzacții de bază au fost transferate
Transformarea digitală și implicațiile sale asupra resurselor umane 37

angajatului. Această schimbare a responsabilității permite specialiștilor din

domeniul resurselor umane să se concentreze asupra problemelor strategice. Un
studiu recent a evidențiat că volumul de muncă al celor din domeniul resurselor
umane a fost redus cu o medie de 15%.
Sistemele self-service pentru manageri (MSS) diferă de sistemele ESS
prin faptul că permit managerilor să acceseze o serie de informații nu numai despre
ei înșiși, ci și despre angajații pe care îi coordonează. Sistemele MSS oferă de
asemenea managerilor posibilitatea de a procesa documentele HR care aparțin
acestor angajați . Managerii vizualizează CV-urile care se află în fișier,
vizualizează recenziile de merit, trimit solicitări de locuri de muncă, vizualizează
salariile angajaților și urmăresc performanțele angajaților și istoricul de formare.
Acest tip de sistem de aplicații oferă o gamă mai largă de servicii decât cea
disponibilă personalului non-managerial. Adesea, aceste sisteme oferă managerilor
instrumente care îi ajută în activități cum ar fi revizuirile bugetare și scrierea de
rapoarte, le permit să autorizeze rambursări de cheltuieli sau să adopte alte decizii
curente. Beneficiile sunt că managerii au acces rapid la informații care sunt utile
atât pentru ei, cât și pentru angajații lor și nu trebuie să treacă printr-o terță parte. În
acest fel, sistemele MSS reduc volumul total de muncă al companiei. De fapt,
cercetările au arătat că, atunci când sunt utilizate în mod corespunzător, sistemele
MSS reduc volumul de muncă al specialiștilor HR cu mai mult de 21%, deoarece
aceștia nu cheltuiesc același timp pentru planificarea creșterilor anuale de
recompense, pentru a vizualiza istoricul angajaților, sau pentru postarea locurilor
de muncă. Managerii sunt receptivi la sistemele MSS deoarece acestea contribuie
la integritatea și precizia datelor, numărul de validări ale datelor scade și timpul de
procesare se îmbunătățește.

Bibliografie

Bulmash J., Human resources management and Technology,

https://catalogue.pearsoned.ca/assets/hip/us/hippearsonhighered/samplechapt
er/0132270870.pdf
Dessler, G. Griffiths, J., Lloyd-Walker, B. (2004), Human Resources Management,
3nd ed. Frenchs Forest, N.S.W. : Pearson Education Australia.
Deloitte, Digital Transformation, Market Leadership Imperative (2015),
www.deloittedigital.com
Deloitte, Building your digital DNA, Lessons from digital leaders (2015),
www.deloittedigital.com
38 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile moderne

Deloitte, The Connected Employee, Building Stronger Links (2014),

ww.deloittedigital.com
Deloitte, Survival through Digital Leadership (2015), www.deloittedigital.com
Snow, C., Fjelstad, O.D., Langer, A. (2017), Designing the digital organization,
Journal of Organization Design, https://doi.org/10.1186/s41469-017-0017-y.