INTRODUCERE ÎN MRU

2018
 Ce este MRU (HRM - Human Resource Management)?
 De ce este MRU atât de important pentru business?
 Responsabilitatea în MRU: Specialiștii HR versus Managerii de linie
 Descrierea trăsăturilor importante ale managerilor de RU
 Analiza și discutarea celor mai importante tendințe și provocări din domeniul
RU
 HRM in Romania

OBIECTIVE

2
Ce este MRU și cum se leagă de
procesul managerial

3
ORGANIZAȚIILE:

4
 Cercetare -
Managementul resurselor umane Dezvoltare

este procesul de

- achiziție RU,
- dezvoltare,
- evaluare și
- recompensare
Financiar
MR Producție
a angajaților, de consiliere în
relațiile de muncă și de asigurare a U
sănătății și securității în muncă.

Marketing

CE ESTE MRU
5
 Analiza
posturilor
Planificarea
Motivare RU

Menținerea
Recrutare și
relațiilor cu selecție
angajații
HR
M
Manageme
Orientare și
ntul training
carierei

Evaluarea
Recompensare

ACTIVITĂȚI DE RU
performanțelor

6
 “It’s really the people that make Google the kind of
company it is. We hire people who are smart and
determined, and we favor ability over experience”
GOOGLE

 “One of our long term competitive advantages is

the calibre of our people.  We succeed because we
attract, develop and reward people who have the
passion to make a significant contribution to the
continued growth of our business” SAB MILLER

DE CE ESTE MRU IMPORTANT

PENTRU BUSINESS?
7
  Cei mai doriți angajatori din România - Catalyst Solutions

Nr. Most desired employers 2016 Most desired employers 2017

1. Oracle Oracle
2. Google Microsoft
3. Microsoft IBM
4. IBM Continental
5. Continental Google
6. OMV Petrom OMV Petrom
7. KPMG Vodafone
8. Vodafone Amazon
9. HP Group Renault Romania
10. Coca – Cola HBC România Coca-Cola HBC România

DE CE ESTE MRU IMPORTANT PENTRU BUSINESS?

8
• Niciun manager nu vrea să:

o Angajeze persoana nepotrivită pentru un loc de muncă

o Să aibă fluctuație mare a forței de muncă

o Aibă oameni neperformanți

S-ar putea să ajungi să petreci ceva timp ca manager de resurse umane....

DE CE ESTE MRU IMPORTANT PENTRU TOȚI MANAGERII ?

9
 Antreprenorii trebuie să înțeleagă provocările din domeniul RU

 Profitul și performanța pot fi îmbunătățite prin intermediul oamenilor

 Oamenii sunt singurii care pot INOVA

DE CE ESTE MRU IMPORTANT PENTRU TOȚI MANAGERII ?

10
 Responsabilitățile
managerului de RU versus
responsabilitățile
managerilor de linie

11
 Manager RU
 Manager de linie în cadrul departamnentului
de RU – coordonează activitățile din cadrul
departamentului de RU
 Dezvoltarea de strategii, politici și practici de
RU
 O funcție de coordonare – se asigură că
managerii de linie implementează politicile și
practicile de RU din companie
 Asistă și consiliează managerii de linie în
procesul de recrutare și selecție, training,
evaluare, recompensare, promovare sau
concediere.
RESPONSABILITĂȚI HR: SPECIALIȘTI HR VERSUS MANAGERI DE LINIE
Manager de linie
 Plasarea persoanei potrivite la locul de muncă potrivit
(decizia finală de angajare)
 Orientarea noilor angajați (induction)
 Asigurarea trainingului angajaților pentru poziții noi
 Imbunătățirea performanței individuale și de echipă
 Câștigarea cooperării angajaților și dezvoltarea unor
relații de muncă echilibrate
 Interpretarea politicilor și procedurilor companiei
 Controlul costurilor cu forța de muncă
 Dezvoltarea abilităților și competențelor subordonaților
 Dezvoltarea și menținerea eticii profesionale la locul de
muncă
 Protejarea sănătății fizice și mentale a angajațillor
12
 HR Manager

Assistant Manager

HR Records and Training and Benefits and HR Assessment and

Health and Safety
Administration Development Compensation Recruitment Manager Career development
Specialist
Specialist Manager Manager Manager

HR
Admin Support Career planning
Trainer Compensation Recruitment Specialist
Specialist specialist
Specialist

Learning and
Development Junior Recruiter HR Specialist
specialist

ORGANIGRAMA HR – EXEMPLU ORGANIZAȚIE DE MARI DIMENSIUNI 13

 HR
Manager

HR HR Admin
Specialist specialist
ORGANIGRAMA HR – EXEMPLU ORGANIZAȚIE DE DIMENSIUNI MICI 14
  Transactional HR (MRU
TRANZACȚIONAL)

 Corporate HR (MRU
CORPORATIST)

 Embedded HR (MRU
ÎNCORPORAT)

 Centers of expertise (CENTRE DE

EXPERTIZĂ)

NOI ABORDĂRI ÎN ORGANIZAREA MRU

15
 Shared services: un singur departament care gestionează toate problemele de RU de rutină

 Centres of excellence (centre de excelență): echipe de specialiști în RU care inovează în

activități precum recompensarea, engagementul, managementul talentelor, employer brandingul,
etc.

 Strategic business partners (parteneri strategici): profesioniți seniori de RU care colaborează

îndeaproape cu managerii de linie, la nivel strategic în activități precum planificarea RU pe
termen lung, managementul schimbării, cultura organizațională.

NOI ABORDĂRI ÎN ORGANIZAREA MRU -

‘THREE-LEGGED FUNCTIONAL DESIGN’ (CIPD, 2008) 16
Ce trebuie să știe un MRU ca să fie %
performant?
Să înțeleagă business-ul 14%
Să aibă cunoștințe cu privire la cele mai bune 17%
practici HR
Abilitatea de a manageria cultura 19%
organizațională
Abilități în managementul schimbării 22%
Credibilitate 27%
 Source: Ulrich, 2007
-Manager de linie
 CIPD HR PROFESSION MAP - Funcție de coordonare
 http://www.cipd.co.uk/cipd-hr-profession/profession - Consiliere și consultant pentru alți manageri
-map/

MANAGERUL DE RESURSE UMANE DE AZI...

COMPETENȚE CHEIE
17
 Globalizarea și competiția

 Deregularizarea

 Criza economică 2007/2008?!?

 Creșterea economică din ce în ce mai mică din

multe țări vs. economiile emergente

PROVOCĂRI PENTRU MRU 18

 Facebook
Linkedin
On line 360°

 Inovarea tehnologică 2 treimi din forța de muncă din SUA

 Numărul mare de joburi high tech furnizează servicii

 Numărul mare de joburi în servicii

 O forță de muncă îmbătrânită și tendința de a se pensiona înainte de
vârsta legală de pensionare

PROVOCĂRI PENTRU MRU

19
 Romania 64.3
Ireland 64.1
Bulgaria 64.1
Norway 63.8
Sweden 63.6
United Kingdom 63.2
Switzerland 62.7
Latvia 62.7
Estonia 62.6
Finland 62.4
Netherlands 62.1
Spain 62.0
Germany 61.9
Denmark 61.9
EU27 61.2
Greece 61.1
Austria 61.0
Czech Republic 60.4
Italy 60.2
Lithuania 59.9
Croatia 59.9
Slovenia 59.8
France 59.0
Malta 58.5
55.0 56.0 57.0 58.0 59.0 60.0 61.0 62.0 63.0 64.0 65.0

AVERAGE EXIT AGE FROM THE LABOUR FORCE, 2006 20

 Iceland 64.8
Sweden 64.3
Switzerland 63.5
Netherlands 63.5
Norway 63.2
United Kingdom 63.0
Cyprus 62.8
Estonia 62.6
Spain 62.3
Denmark 62.3
Germany 62.2
Finland 61.7
Greece 61.5
EU 27 61.4
Croatia 60.6
Czech Republic 60.5
Malta 60.3
Italy 60.1
France 60.0
Hungary 59.3
Slovakia 58.8
54.0 56.0 58.0 60.0 62.0 64.0 66.0

AVERAGE EXIT AGE FROM THE LABOUR FORCE, 2009

21
 Age differentiated Age integrated
AGE

OLD Leisure time

Leisure time
Education

Work
MIDDLE Work

YOUNG Education

LIFE – COURSE STRUCTURE

22
 Schimbarea dinamicii forței de muncă (eg. Freelancers)

 Schimbarea așteptărilor angajaților (ex. Generația Y)

 Managementul unei forțe de muncă diverse

 Outsourcing –ul activităților de RU (ex. activități administrative )

 Managementul talentelor

 Dezvoltarea HR BUSINESS PARTNERS

TENDINȚ E ÎN MRU
23
24
 Zombies – abordarea tradiţionalistă a managementului personalului
conform căreia angajaţii sunt priviţi drept costuri în cadrul
organizaţiei.
 30-50% dintre organizaţii adoptă această abordare, în special IMM-
urile şi întreprinderile familiale fără experienţă în activitatea
managerială.

 Reactors – unde managerii de linie au preluat responsabilităţile

legate de RU, neavând un departament de RU profesionist.
 managerii de linie nu doresc cu adevărat să fie responsabili de
practicile de RU, însă nu au o altă alternativă;
 20-30% dintre organizaţii merg pe acest principiu.

 Confidents – grupuri mici de specialişti HR care, în cadrul

organizaţiei, pot fi experţi, consultanţi sau brokeri de servicii
externalizate.
 Varianta cea mai de dorit, doar 20-30% din organizaţii aflându-se în
această situaţie. HRM IN ROMANIA 25
 ÎNTREBĂRI ȘI RĂSPUNSURI
 VĂ MULȚUMESC!

26
 Dessler, G. (2013), Human Resource Management, Pearson, pp. 3 – 28.
 TRUSS, C., MANKIN, D., KELLIHER, C., Strategic human resource management, Oxford
University Press, 2012, pp. 67 – 83.
 Wilkinson, A., Redman, T. (2013), Contemporary Human Resource Management – Text
and Cases, Pearson

BIBLIOGRAPHY

27