Etica în managementul resurselor umane

Standardele, valorile, morala și etica au devenit din ce în ce mai complexe

într-o societate în care toleranța și ambiguitatea ating praguri nebănuite. Acest
lucru afectează, fără îndoială, toate laturile vieții și muncii noastre.
În acest context, considerăm util să explorăm unele dintre dilemele etice
întâlnite la locul de muncă, să discutăm despre etica în afaceri, etica în
managementul resurselor umane, comportamentul etic și codurile care le
reglementează.

1. Etica în afaceri

De-a lungul timpului, lumea afacerilor s-a extins şi s-a diversificat atât de
mult încât riscăm, dacă nu o vom putea gestiona, să constatăm pe termen lung că
efectele negative vor deveni cu mult mai numeroase decât beneficiile pe care
aceasta ni le oferă. Și pentru că nu ne putem proiecta viaţa în afara lumii afacerilor,
avem obligația să intervenim şi să o facem mai bună.
Nevoia de etică în afaceri este evidentă. Dacă admitem că viaţa economică
este o componentă a societăţii, fără de care nu putem trăi şi că, ne trebuie anumite
reguli şi principii morale, atunci se înţelege că un sistem economic nu poate exista
și nu poate aduce bunăstare dacă nu se bazează pe comportamente etice.
Dar ce este etica în afaceri?
Etica în afaceri presupune controlul comportamentului unei companii astfel
încât aceasta să-și desfășoare activitatea conform valorilor pe care și le-a stabilit.
Ea reprezintă în esență un sistem de principii morale, de metode și instrumente ce
pot fi utilizate pentru a face judecăţi morale.
Institutul Internaţional de Etică în Afaceri (Marea Britanie) propune
companiilor de anvergură mondială următoarele trei principii de bază:

Tabelul 1. Principii de bază ale eticii în afaceri

Etica în afaceri trebuie să pătrundă în toate aspectele
culturii organizaţionale şi să se reflecte în sistemele
Integrarea manageriale. Companiile trebuie să înceapă cu integrarea
eticii în fixarea obiectivelor şi în practicile de recrutare,
angajare şi de promovare a personalului.
Implementarea Comportamentul etic nu este doar o idee, ci reclamă un
efort de implementare a unui plan de schimbare de
 atitudine în diferitele compartimente de activitate ale unei
corporaţii.
Exemple: modificarea sistemelor de recompensare şi de
stimulare a personalului, promovarea unor practici
novatoare de protecţie a mediului.
Orice afacere de succes din secolul al XXI-lea necesită o
deschidere tot mai extinsă către piaţa globală. Acest lucru
se poate realiza prin parteneriate internaţionale, blocuri
comerciale şi prin implementarea unor acordurilor
Internaţionalizarea speciale.
Pentru a trece dincolo de frontierele naționale este
necesar ca o organizație să-și definească corect
integritatea morală, să aibă un cod etic care să se poată
aplica la nivel global.
(Sursa: Institute of Business Ethics, www.ibe.org.uk)
Aceste principii etice au fost mult îmbogăţite, astfel încât, în practica de
afaceri, vorbim astăzi și de:

Tabelul 2. Alte principii etice pentru afaceri.

Responsabilitatea Orice companie are o anumită responsabilitate în
economică şi socială a plan economic şi social.
companiei Măsura în care această responsabilitate se împarte
între cele două planuri (economic şi social) este
percepută în mod diferit.
În ceea ce priveşte latura economică, identificăm
două abordări :
- abordarea clasică - companiile există pentru a
aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce
costurile de tranzacţie. Se consideră frecvent că
principala răspundere a managerilor este aceea de a
gestiona afacerea astfel încât să maximizeze
beneficiul proprietarilor, respectiv al acţionarilor;
iar aceştia, la rândul lor, au o singură preocupare:
rezultatele financiare.
- abordarea socio-economică - în această viziune,
maximizarea profitului este a doua prioritate a unei
companii, prima fiind asigurarea supravieţuirii
 acesteia.
Încrederea între Etica afacerilor este esenţială importantă pentru
participanţii la viaţa succesul reușita pe termen lung. al activităţii.
economică Din perspectivă microeconomică, etica este asociată
cu încrederea.
Încrederea înseamnă de fapt micşorarea riscului
asumat și se referă priveștela relațiile cu furnizorii,
cu clienții, cu angjații:
- încrederea în relaţiile cu furnizorii;
- încrederea în relaţiile cu consumatorii;
- încrederea în relaţiile cu angajaţii.
Prezența ei generează o comunicare bună, o
fidelizare a angajaților, confidențialitate, reducerea
conflictelor, individuale sau de grup. Un climat de
încredere duce la o mai bună comunicare, la o
fidelitate mai mare a angajaţilor, la
confidenţialitate, la reducerea conflictelor de muncă
sau a conflictelor dintre grupurile de muncă.
Comunicarea onestă şi Punctul de pornire în procesul de evaluare a
tratamentul corect în comunicării din punct de vedere al eticii îl
privinţa clienţilor reprezintă motivul, scopul comunicării, precum și
companiei, a angajaţilor, impactul acesteia. În esență, nu vorbim despre
faţă de acţionari, faţă de mesaje etice sau neetice în sine. Caracterul etic sau
comunitate. neetic este dat de ceea ce emitentul mesajului
dorește să obțină cu ajutorul acestuia. Un bun punct
de plecare în aprecierea procesului comunicării sub
aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv, a
scopului comunicării precum şi a impactului
acesteia. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice.
Ceea ce face ca un mesaj să fie etic sau nu, rezidă,
în primul rând, din ceea ce emitentul mesajului
intenţionează să realizeze prin intermediul acestui
mesaj. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când
intenţia este pozitivă dar impactul pe care îl are
comunicarea este negativ.
Pentru a înţelege impactul eticii asupra comunicării
şi invers, putem reţine următorul exemplu: o
 afirmaţie eronată, accidentală, nu este neetică, ci
este neprofesională. O afirmație voit eronată din
dorința de a crea derutare, manipulare sau confuzie,
este în mod negreșit neetic. dacă apare în mod
accidental, nu poate fi catalogată ca fiind neetică, ci
neprofesională. Dar una care este în mod deliberat
eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea,
înşelarea sau confuzia, este, fără îndoială, neetică.
Problemele de etică ale comunicării trebuie
analizate cu şi mai mare prudenţă în cazul mesajelor
negative cu implicaţii emoţionale, de
influenţare/convingere sau în cazul mesajelor legate
de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară
cerinţe contradictorii cum ar fi cele între a
comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, sau a
spune adevărul dar a fi lipsit de diplomaţie.
Onorarea şi respectarea Un manager etic nu subestimează niciodată
familiilor angajaţilor semnificaţia familiei şi a prietenilor pentru angajaţi.
Protejarea vieţii, a Punerea în aplicare a principiilor etice presupune să
siguranţei şi a sănătăţii nu punem în pericol siguranţa fizică a persoanei.
angajaţilor
Crearea unui mediu Acest principiu a declanșat numeroase acțiuni de
de lucru fără hărţuire eliminare a unor practici tradițional tolerate.
sexuală sau fără orice
altă formă de
discriminare
(Sursa: Institute of Business Ethics, www.ibe.org.uk)

Tot din categoria principiilor etice fac parte uneori şi:

 consideraţia specială acordată în cazuri speciale: ajutorarea unui vechi
angajat, prioritatea la angajare pentru o persoană cu nevoi speciale, comanda dată
unui furnizor loial, aflat însă în impas;
 competiţia onestă;
 responsabilitatea faţă de organizaţie;
 respectarea legii;
 utilizarea şi respectarea „regulii de aur” potrivit căreia managerii îşi
tratează corect şi cinstit salariaţii;
  participarea activă;
 respectarea confidenţialităţii informaţiilor;
 sensibilitatea faţă de conflictele de interese;
 conştiinţă profesională;
 loialitate şi bună credinţă;
 respectarea drepturilor şi libertăţilor celorlalţi;
 respectarea fiinţei umane;
 respectarea personalităţii umane.
Preocuparea pentru etică în organizații a dus la formularea și recomandarea
unor reguli de comportament bazate pe:
 transparență în activitate;
 respectarea cuvântului dat;
 adoptarea unei strategii de negociere Win-Win;
 asumarea de responsabilități;
 grija și sprijinul acordat clientului.

Pentru a aprofunda problematica legată de principiile etice care stau la

baza activităţii unor companii, Harvard Business Review a prezentat un studiu pe
baza căruia s-a realizat un sondaj printre abonaţii săi, pornind de la următorului caz
ipotetic:
Ministrul unei ţări străine vă cere să plătiţi o taxă de consultanţă de
200.000 de USD. În schimbul banilor, el promite asistenţă specială în obţinerea
unui contract de 100.000.000 de USD care vă produc un profit net de 5.000.000 de
USD pentru compania dumneavoastră. Contractul va ajunge probabil la un
competitor străin dacă dumneavoastră nu acceptaţi propunerea.
Realizatorii acestui sondaj au obţinut următorul rezultat:
 42% dintre abonaţii Harvard Business Review, au spus că ar refuza să
plătească;
 22% au spus că ar plăti, dar ar considera neetic acest gest;
 36% au spus că ar plăti şi ar considera gestul ca fiind etic în contextul
respectiv.
De altfel, preocupările legate de etică în afaceri au rădăcini vechi și
rezultatele lor par a fi puternic influențate de calitatea leadershipului. Este
surprinzător cum a putut Aristotel (care nu a auzit niciodată de o corporaţie sau
afacere mare) să formuleze un set de întrebări pe care liderii ar trebui să şi le pună
dacă doresc să aibă un comportament etic.
 Întrebări:
 Mă comport într-un mod corect din punct de vedere moral?
 Cum aş vrea să fiu tratat în cazul în care aş fi unsimplu membru al
acestei organizaţii?
 Ce formă de contract social ar permite membrilor noştri să îşi dezvolte
întregul lor potenţial astfel încât fiecare să îşi aducă contribuţia în
beneficiul tuturor?
 În ce măsură există oportunităţi reale pentru toţi angajaţii să înveţe şi să
îşi dezvolte talentele şi potenţialul?
 În ce măsură participă angajaţii la luarea deciziilor care îi afectează ?
 În ce măsură beneficiază angajaţii de câştigurile financiare rezultate din
propriile lor idei şi eforturi?
Există o tradiție puternică în afaceri care insistă asupra faptului că afacerile
nu ar trebui să se preocupe de etică. Este acreditată ideea că preocuparea principală
a oamenilor de afaceri - susținători ai economiei de piață - este încercarea de a
obține cea mai bună rentabilitate posibilă a oricărei investiții. În acest context, orice
slăbire a acestei preocupări va duce la deteriorarea unui sistem bine echilibrat.
Există toate premisele să credem că organizațiile care încearcă, în același timp, să
fie etice și profitabile vor eșua probabil sub raport economic, ceea ce ar face ca
întreaga comunitate să aibă de suferit.
Adepții acestor idei consideră că, în condițiile unei libertăți depline a
pieței, bogăția se va scurge de la companiile de succes către societate și omenirea
va fi prosperă. Dimpotrivă, orice constrângere exercitată asupra libertăților pieței,
indiferent dacă aceasta este motivată de o agresiune etică sau de o politică
guvernamentală care dorește să găsească voturi, va afecta negativ totul.
O mare parte din accentul recent pus pe etica în afaceri a fost îndreptat
împotriva corupției financiare. Scandalurile care implică Enron Corp și WorldCom
sunt două exemple recente. Dar a fost exprimată și îngrijorarea cu privire la o gamă
foarte largă de probleme, de exemplu:
 Abuzul de resursele fizice ale lumii și echilibrul ecologic global (Esso);
 Abuzarea drepturilor omului (Shell / Nigeria);
 Drepturile animalelor (KFC, McDonald's);
 Tratamentul agresiv al concurenților (Wal-Mart);
 Marketingul exploatat și lipsit de scrupule (Philip Morris) (Klein,
2000).
 2. Etica în managementul resurselor umane

Convingerea pe care o avem că etica trebuie să devină o constantă tot mai

importantă a managementului afacerilor ne determină să analizăm atent relația
dintre aceasta și managementul resurselor umane.
În calitate de profesioniști în domeniul resurselor umane:
 avem responsabilitatea de a adăuga valoare organizațiilor în care ne
desfășurăm activitatea și de a contribui la succesul etic al acestora.
 acceptăm responsabilitatea profesională pentru deciziile și acțiunile
noastre individuale.
 suntem avocați pentru această profesie prin implicarea în activități care
sporesc credibilitatea și valoarea ei.
 trebuie să îndeplinim cele mai înalte standarde de competență și să ne
angajăm să ne consolidăm competențele pe o bază continuă.
 răspundem de promovarea corectitudinii și justiției pentru toți angajații
și organizațiile acestora.
 trebuie să menținem un înalt nivel de încredere al părților interesate.
 trebuie să protejăm interesele părților interesate, precum și integritatea
noastră profesională și să nu ne angajăm în activități care creează
conflicte de interese reale, aparente sau potențiale.
 recunoaștem și protejăm drepturile persoanelor, în special în ceea ce
privește culegerea și diseminarea informațiilor, asigurând în același
timp o comunicare corectă și facilitând adoptarea deciziilor.
Relaţiile dintre companie şi angajaţi sunt reglementate de prevederile unui
contract de muncă. Analizând legislația din ţările europene, vedem că aceasta este
solidă şi detaliată și reușește, cel mai adesea, să asigure protecţia drepturilor
salariaţilor. Cu toate acestea, în multe cazuri, chiar și în aceste țări, contractele
dintre angajator și angajat nu prevăd toate aspectele relaţiei. Observăm că, dacă în
cazul unui muncitor manual ce este afiliat la un sindicat, termenii contractuali sunt
relativ clari, în cazul unui manager sau ale unui angajat de înaltă calificare
obligaţiile de serviciu nu sunt la fel de explicite. Chiar şi atunci când termenii
contractuali sunt suficient de clari, rămâne deschisă întrebarea dacă firma şi
angajaţii săi au nişte datorii morale reciproce, dincolo de cele contractuale.
Managerul de resurse umane are un rol special în a se asigura că toţi
angajaţii sunt trataţi în mod etic şi că, la rândul lor, aceştia au un comportament
corect faţă de colegi, de companie şi de clienţi.
 Există teorii privind etică care precizează toate îndatoririle generale pe care
persoanele le au față de societate. Companiile însă nu sunt interesate de toată gama
de îndatoriri etice ci, le urmăresc doar pe cele care vizează relaţiile cu angajaţii sau
cu candidaţii la angajare. Aceste îndatoriri presupun:
 să ai respect faţă de persoane şi să nu le exploatezi în scopuri proprii;
 să nu cauzezi prejudicii;
 să nu distorsionezi adevărul;
 să respecți promisiunile;
 să aplici principiile de egalitate şi non-discriminare;
 să respecți drepturile fundamentale ale omului precum dreptul la libera
exprimare şi asociere.
 Din punct de vedere organizaţional, respectarea acestor îndatoriri este
asociată cu:
 implementarea de măsuri de siguranţă şi sănătate, informarea
angajaţilor cu privire la condiţiile de muncă cu grad de periculozitate,
asumarea răspunderii în cazul afecţiunilor direct legate de locul de
muncă şi a celor cauzate de stresul ocupaţional;
 transparenţa în recrutare;
 evitarea criteriilor invalide sau discriminatorii folosite în procesul de
selecţie, evaluare şi optimizare a sistemelor şi procedurilor;
 asigurarea unui salariu egal pentru muncă şi competenţe egale;
 asigurarea dreptului la exprimare al angajaţilor şi neîngrădirea dreptului
de a forma / a se alătura sindicatelor;
 respectarea unor politici corecte în vederea disciplinării, ruperii
contractului de muncă şi a reducerilor de personal.
În multe companii, Departamentul de resurse umane este o verigă
intermediară între manageri și salariați și are rolul de a asigura un comportament
echitabil. Acest departament este creat cu scopul de a proteja organizația de
acţiunile angajaţilor care nu respectă principiile etice. El trebuie să elimine
candidaţii care sunt predispuşi la furt, luare de mită, solicitarea de compensaţii
necuvenite, încălcarea legii sau la consumul de droguri în timpul orelor de
program. Acest lucru se poate face cu ajutorul unor testări corespunzătoare, prin
verificării atente ale trecutului profesional sai ale referinţelor solicitate.
Responsabilul departamentului de resurse umane trebuie să se asigure că
mediul intern din organizație (politica internă a companiei, modelele de
comportament, regulile formale, sistemele de evaluare, sistemul de disciplină şi
recompensă.... ) exercită influenţe pozitive asupra angajaților. De regulă, aceștia
nu iau decizii etice independent de mediul în care se află sau exclusiv în baza
experienţelor anterioare sau a educaţiei primite.
James O`Toole spunea într-un discurs susținut la Markkula Center for
Applied Ethics Business and Organizational Ethics Partnership, că un audit
minuţios al funcţiei de resurse umane presupune abilitatea de a evalua toate
riscurile ce pot exista în sistemele de management al resurselor umane și în
activitățile acestuia:
 procesul de recrutare şi selecţie,
 politicile şi programele de training,
 sistemul de evaluare a performanţelor,
  recompensarea salariaţilor, baza determinării diferitelor stimulente,
 sistemul de management al talentelor,
 relaţiile de muncă, etc.
Iată câteva întrebări care ar putea fi formulate pentru a monitoriza
corectitudinea sistemelor de resurse umane:
Există metode şi programe corespunzătoare de urmărire a discriminării în funcţie de vârstă,
sex sau de altă natură?
Este atitudinea angajaţilor una corectă din punct de vedere moral?
În ce măsură văd ei compania ca un loc în care merită să muncească?
Care sunt politicile de asigurare a sănătăţii şi securităţii la locul de muncă, cele de reducere de
personal şi de promovare?
Care este dinamica promovărilor, a creşterilor de salariu, a bonusurilor acordate sau a
fluctuaţiei personalului?
Se aplică sisteme formale şi validate de resurse umane, care să fie comunicate angajaţilor şi
înţelese de către aceştia?
Au sistemele de resurse umane efecte neintenţionate? Au fost analizate efectele lor adverse,
precum discriminarea unor grupuri protejate de lege?
Fiecare întrebare atrage după sine alte întrebări.

Exemplu: În ceea ce privește sistemul de planificare a succesiunii, putem

formula întrebările de mai jos:
Actualul sistem a fost aprobat oficial?
Cine era implicat în el?
Acest sistem susţine strategia de afaceri a companiei?
Ce criterii şi măsuri de evaluare au fost folosite în alegerea candidaţilor la succesiune ?
Sunt acestea relevante pentru evaluarea capabilităţilor necesare?
Cum se poate preveni perturbarea sistemului?
Există un sistem de mentoring şi coaching?
Este acest sistem văzut ca fiind corect şi eficient?
Pentru a înțelege rolul Departamentului de resurse umane în favorizarea
comportamentelor etice în organizații vom evidenția câteva aspecte specifice ale
principalelor sale activități:
 Etică în instruirea angajaţilor
Unele programe de instruire inițiate de angajator pot încălca dreptul
angajaţilor la intimitate, libera decizie sau alegerea religiei. În câteva
organizaţii occidentale au existat acuzaţii că unele forme de instruire nu sunt
altceva decât metode de spălare a creierului, mai ales acelea care se bazează pe
filozofii „New Age”.
Exemple:
(1) un program de instruire în management dezvoltat de fondatorul EST
(Erhard Seminars Trainig),
(2) o instruire oferită de Biserica Scientologică şi bazată pe teoriile
acesteia,
(3) o instruire Krone bazată pe tehnici de control al minţii şi pe învăţăturile
unui mistic controversat,
(4) „tabăra diabolică” („hell camp”), de origine japoneză, menită să
distrugă respectul de sine pentru a putea reconstrui personalitatea
angajatului după modelul ales de angajator.
Angajatorii care aleg să ofere astfel de instruiri trebuie să aibă grijă să nu
încalce dreptul la intimitate şi libertate religioasă a angajaţilor. Este recomandat ca
orice instruire asupra căreia există dubii să se facă pe bază de voluntariat şi să se
ofere o metodă alternativă de instruire care să asigure aceleaşi abilităţi şi
competenţe şi celor care resping abordarea New Age. Ofertanţii de astfel de
servicii trebuie selecţionaţi cu atenţie, metodele şi conţinutul instruirii trebuie
verificat foarte atent în avans, iar angajaţilor trebuie să li se permită să plece
oricând doresc, dacă nu sunt de acord cu conţinutul instruirii.
O altă formă de instruire care poate ridica probleme este programul pentru
funcţii de conducere bazat pe aventură în aer liber. Aceste programe durează de
obicei de la 2- 3 zile pâna la câteva săptămâni şi implică activităţi fizice viguroase
sau chiar înspăimântătoare cum ar fi escaladarea şi coborârea, sau caiac-canoe pe
ape curgătoare de mare viteză. Scopul acestora este de a depăşi limitele artificiale
pe care şi le impune fiecare, de a creşte încrederea în sine şi de a promova lucrul în
echipă. In occident, aceste programe au câştigat în popularitate din anii 1980 până
în prezent. Deoarece aceste programe sunt foarte intense, pot avea loc experienţe
personale de învăţare foarte importante, deşi nu se garantează că lecţiile învăţate
vor fi aplicabile la locul de muncă.
Instruirea-aventură poate părea problematică datorită activităţilor ei
periculoase şi a fricii şi stresului mintal pe care acestea îl pot provoca. O dată
cursul început, presiunea socială de a participa la exerciţii înspăimântătoare poate fi
extrem de puternică iar eşecul sau refuzul de a participa pot provoca sentimente
acute de ruşine. La fel ca în cazul instruirilor de tip New Age, doar firmele cu
reputaţie excelentă ar trebui folosite iar participarea în programe (atât per total cât
şi per fiecare activitate în parte) trebuie să fie complet voluntară.
  Etica în recrutarea şi selecţia resurselor umane
Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o zonă extrem de expusă
vulnerabilităţilor de natură etică:
- în primul rând, ambele procese jonglează cu informaţii de natură
confidenţială, informaţii personale, date de contact, informaţii ce ţin de
profilul profesional, proiecte, clienţi.
- în al doilea rând, în cadrul interviurilor de selecţie, de multe ori poziţia
de forţă a intervievatorului poate genera situaţii aflate la limita între etic
si neetic.
De asemenea, ambele părţi din cadrul procesului de recrutare pot fi
motivate să îşi prezinte cele mai bune caracteristici şi să îşi ascundă slăbiciunile, iar
acest lucru duce la tentaţia de a minţi sau de a înşela prin omisiune sau angajament.
Candidaţii se pot face vinovaţi de fals în CV, deşi majoritatea companiilor îşi
rezervă dreptul de a concedia angajaţii dacă descoperă informaţii false în CV după
angajare. Firmele subliniază uneori părţile cele mai plăcute ale postului fără a
menţiona şi aspectele neplăcute ale acestora.

Tabelul 3. Exemple de practici negative în zona de recrutare şi selecţie:

Transmiterea CV-ului Companiile de recrutare fac frecvent acest lucru. Ori,
unui candidat către CV-ul reprezintă proprietatea individului și doar
terţi, fără a avea acesta poate decide unde şi cui îl trimite.
acceptul acestuia
Interviul de stres Această metodă de selecţie este folosită în special de
organizațiile interesate de angajați rezistenţi la stres
şi cu toleranţă crescută la frustrări. Întrebările şi
atmosfera sunt tăioase, agresive și adesea
nepotrivite. Candidaţii se pot simţi hărţuiţi şi umiliţi
în urma unui astfel de interviu.
Admitem că o astfel de metodă de selecție poate
evidenția caracteristici utile dar considerăm că
întrebările intruzive privitoare la viaţa personală, la
decizii personale, la detalii intime, nu se justifică,
indiferent de scopul propus.
Analiza recomandărilor Uneori, recrutorii sună şefi sau colegi ai candidatului
fără a cere în prealabil pentru a cere informaţii despre acesta, în timpul
acceptul candidatului procesului de selecţie. Acest lucru poate duce la
apariția de situaţii și stări neplăcute, conflictuale între
 angajat şi angajator, care ar putea fi evitate.
Discriminarea Adesea, vedem în anunţurile de angajare cerințe
candidaţilor discriminatorii privitoare la vârstă, sex, aspect fizic.
Exagerarea unor Orice proces de recrutare desfășurat de un angajator
aspecte care ţin de se suprapune unuia de marketing. A promite însă
prezentarea companiei salarii atractive, pentru ca după angajare sumele să
scadă brusc, sau a vorbi despre politici de personal
care nu exista, este un demers mincinos ce produce
efecte negative.
Furtul de angajați Acesta este un domeniu mai puțin definit.
Sunt întrebări care nu au la acest moment un răspuns
convingător:
- Faptul că o organizaţie fură cei mai buni oameni ai
altei organizaţii este un act lipsit de etică?
- Ce se întâmplă când aceşti angajaţi dezvăluie noului
angajator informaţii interne critice despre strategiile,
clienţii sau tehnologia fostului angajator?
E drept că există deseori acorduri de ne-concurenţă
semnate la angajare pentru a împiedica angajaţii să
dezvăluie, după părăsirea organizaţiei, informaţii
specifice, în dezavantajul acesteia, însă aceste
acorduri nu sunt întotdeauna valabile din punct de
vedere legal.
În unele industrii, furtul de angajaţi este o practică
acceptată. Orice companie care angajează o firmă de
recrutare pentru posturi de conducere angajează
practic un hoţ de personal, deoarece aproape toţi
candidaţii pentru posturile de conducere sunt încă
angajaţi la alte organizaţii. Întrebarea care se pune în
mod firesc este dacă aceste companii merg prea
departe?
Exemplu: Responsabilii de recrutare de la Microsoft
fac mari eforturi pentru a avea o relaţie de prietenie
cu talentul tehnic angajat de rivalii săi. Ei află cât mai
mult posibil despre aceştia: stilul de viaţă, nevoile
personale, aspiraţiile în carieră; astfel ei pot să le facă
o ofertă special creată ca să îi atragă. Aceeaşi metodă
 este aplicată şi de alte firme din diferite domenii!
Dualitatea Orice organizaţie doreşte să găsească cel mai calificat
intermediarilor în candidat posibil și orice candidat doreşte să îşi
procesul de selecție găsească un post corespunzător cunoştinţelor sale.
Intermediarul/Agenţia de recrutare doreşte să
finalizeze cât mai rapid o angajare pentru a încasa
propriul comision.
Există situații în care reprezentanţii agențiilor de
recrutare:
- au subminat deliberat încrederea în sine a
candidaţilor pentru a-i face să accepte primul loc de
muncă oferit, chiar dacă acesta era cu mult sub
competențele sau aşteptările lor;
- au făcut înțelegeri cu angajatorul și au împărțit
comisionul cu acesta, atunci când candidatul era cel
care îl achita;
- au aplicat tarife excesive;
- și-au promovat serviciile nespecificând că acestea
sunt contra cost;
- au oferit o descrierea falsă a locului de muncă
oferit.

Pentru a evita astfel de situații, recomandăm următoarele principiile etice

care ar trebui respectate de către angajator în recrutarea de personal:
- Asigurarea corectitudinii tuturor informațiilor cuprinse în anunţul de
recrutare;
- Menționarea, în anunţul de recrutare, a datelor de contact şi a locaţiei în
care va avea loc selecţia;
- Asigurarea unei competiţii deschise la care să poată participa oricine
întruneşte condiţiile impuse de organizaţie;
- Asigurarea confidențialității informaţiilor primite de la candidat în
timpul interviului;
- Tratamentul echitabil al fiecărui candidat, indiferent de sex, vârstă, rasă,
statut social, orientare sexuală, etc.;
- Oferirea de informații corecte atunci când ele sunt solicitate de
candidaţi;
- Anunțarea candidaților în legătură cu rezultatul procesului de selecție.
  Probleme de etică în distribuirea recompenselor
Pentru a-şi construi sistemul de recompense în condițiile unei economii
bazată pe piaţă, companiile iau în calcul şi raportul dintre cererea şi oferta de
resurse umane pe piaţa muncii. Această regulă face ca anumite forme de activitate
să fie mult mai bine plătite decât altele, chiar dacă efortul, competenţa şi talentul
cerute pentru exercitarea lor nu justifică acest lucru și creează sentimentul de
inechitate
Folosirea principiul salariului echitabil la adoptarea salariul minim pe
economie este larg acceptată. Un salariu echitabil ar trebui să reflecte, deopotrivă,
performanţa angajatului în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, pregătirea sa
profesională, gradul de satisfacere a aşteptărilor angajatorilor, gradul de risc al
profesiei, răspunderea pentru utilizarea resurselor materiale şi financiare, etc. Acest
lucru devine însă extrem de complicat.
Cum ați putea explica situația următoare?
Consiliul director al companiei Disney l-a recompensat pe preşedintele
său, Michael Eisner, cu 285 milioane dolari în perioada 1996-2004, iar David
Becham câştigă 120 000 de euro pe săptămână.
Fără a contestă competența persoanelor sau importanța domeniilor anterior
menționate remarcăm totuși că nimeni nu explică credibil cum putem avea un
astfel de raport între veniturile acestora și cele obținute de cei care au alte profesii
în domenii similare sau distincte.
Raportul dintre cel mai mare şi cel mai mic salariu al unei persoane într-o
organizaţie este o bună bază de plecare în analiza eticii modalităţilor de
recompensare. Percepția legată de caracterul etic al sistemului de remunerare ține
de valorile care au stat la baza luării acelei decizii.
Există mai multe valori de bază în funcţie de care se pot lua deciziile de
alocare a salariilor: egalitatea, nevoia și echitatea.
Egalitatea Deoarece toţi oamenii au valoare şi demnitate egală, toţi trebuie
recompensaţi egal, indiferent de abilitate, efort, performanţă
sau orice alt factor.
Nevoia Fiecare individ trebuie recompensat în funcţie de nevoile sale,
recompensele mai mari acordându-se celor cu nevoi mai mari,
indiferent de contribuţia adusă de aceştia.
Echitatea Fiecare persoană trebuie recompensată direct proporţional cu
contribuţiile proprii aduse.
 Cercetările au demonstrat că, în funcţie de situaţie, oamenii aleg criterii
diferite pentru alocarea recompenselor:
 atunci când scopul principal este să se menţină armonia în grup, să se
evite conflictul, să se faciliteze cooperarea şi să se prevină exodul de
personal, conducerea favorizează deciziile bazate pe egalitate. Acest
lucru încearcă organizaţiile japoneze să facă pe perioada unui mandat
de conducere.
 atunci când decizia este luată mai mult pe baza relaţiei de prietenie
decât pe baza argumentelor formale, conducătorii tind să distribuie
recompensele în funcţie de nevoi, aşa cum ar proceda într-o familie.
 atunci când scopul declarat este acela de a elimina pe cei cu
performanţe slabe, echitatea este argumentul ales astfel încât să existe
mari diferenţe salariale între angajaţii cu performanţe ridicate şi ceilalţi,
trimiţând astfel un mesaj extrem de clar tuturor.
Sintetizând, putem spune că:
- nu există un singur factor care să stea la baza deciziilor de alocare a
recompenselor;
- dreptatea pare să fie obţinută atunci când ambele părţi sunt de acord
asupra factorului de bază folosit în calcularea recompenselor. Un astfel de
acord nu este însă niciodată atins fără discuţii prealabile între părţi.
Practica scoate la lumină numeroase situații în care sistemele de
recompense generează comportamente lipsite de etică:
a) ambivalenţă etică. Aceasta are loc atunci când norme sau dorinţe
evidente ale organizaţiei sau ale entităţilor legate de ea (clienţi, organisme de
control) sunt în conflict cu sistemul de recompensare şi cu normele generate de
acesta. Exemplele includ următoarele dihotomii:
- respectarea regulilor versus rezolvarea îndatoririlor în orice mod
posibil;
- asumarea responsabilităţii versus evitarea asumării; învinovăţirea altora;
- lucrul în echipă versus vizibilitatea individului, crearea unei reputaţii;
- ajutarea subordonaţilor să se perfecţioneze şi să se dezvolte versus
protejarea propriei persoane;
- colaborarea cu ceilalţi şi susținerea lor versus preocuparea de a face
impresie bună în comparație cu ceilalţi.
b) tentațiile exercitate de către sistemul de recompense. Atunci când o
organizație decide să recompenseze o activitate sperând ca astfel să influențeze
indirect derularea altei activități, apar surprize negative. Angajaţii sunt foarte
pricepuţi în a-şi da seama ce este cu adevărat recompensat şi în a face, sau a lăsa
impresia că fac, acele lucruri. Astfel:
- dacă sistemul de recompensare favorizează pe cei cu comportament
necruţător, acest comportament va fi obţinut, indiferent de protestele
managementului cum că lucrul în echipă şi colaborarea sunt principiile
organizaţiei.
- dacă organizaţia doreşte calitate în muncă dar monitorizează doar
prezenţa şi punctualitatea, nu va obţine calitate.
- dacă organizaţia spune că doreşte un serviciu de calitate pentru clienţi
dar plăteşte angajaţii doar pentru volumul de vânzări, va avea vânzători
care intimidează clienţii să cumpere produse inutile şi care refuză să le
primească când sunt returnate.

Exemple: au existat cazuri în organizaţiile occidentale în care vânzătorii au

făcut cumpărături de mari valori cu propriile carduri pentru a face ca departamentul
lor să îşi depăşească cota pe luna respectivă şi apoi au returnat produsele prin alte
departamente ale aceleiaşi organizaţii. În mod evident, acest lucru nu este ceea ce
dorea firma, dar sistemul de recompensare permite şi chiar stimulează acest
comportament. Odată ce o persoană îşi dă seama cum să manipuleze sistemul,
ceilalţi îl vor urma.
- dacă un angajat crede că va fi recompensat sau pedepsit pentru un
anumit comportament va acționa în consecință.

Exemplu: solicitarea de a falsifica date pentru a obţine un contract sau

pentru a muşamaliza o problemă legată de siguranţa unui produs. Presiunea subtilă
sau chiar imaginată se află probabil în spatele multor conflicte etice prin care trec
angajaţii.
Activitatea de zi cu zi evidențiază faptul că sistemul de evaluare şi
recompensare este extrem de puternic. El:
- poate încuraja un comportament etic şi responsabil sau,
- poate fi folosit (intenţionat sau nu) pentru a motiva comportamente care
la nivel interpersonal, organizaţional sau social sunt disfuncţionale.
Din aceste considerente, responsabilii cu activitatea de resurse umane
trebuie să proiecteze și să se asigure că sistemului de evaluare şi recompensare
determină comportamentul dorit din partea angajaţilor.

3. Codul etic
 Ideea elaborării unor coduri care să precizeze, pentru fiecare organizație,
care sunt principiile etice pe care își susține întreaga existență, nu este nouă.
Vedem că societățile, în ansamblul lor, încă din antichitate, au ales să funcționeze
pe baza unor coduri etice inspirate cel mai adesea de tradițiile religioase (Exemplu:
Cele Zece Porunci).
Mai sunt necesare astăzi astfel de coduri?
Răspunsul este cu siguranță pozitiv, și acest lucru pentru că organizațiile
sunt puternic legate de mediul lor intern (angajați, management, acționari) și extern
(parteneri, beneficiari, consumatori, furnizori, comunitate, etc.), ceea ce implică
comportamente, atitudini, proceduri, decizii, sancțiuni, etc. și face absolut necesară
stabilirea unor standarde și practici etice dezirabile.
Codurile etice sunt adoptate de organizații pentru a ajuta membrii acestora
să înțeleagă diferența dintre "drept" și "greșit" și pentru a facilita înțelegerea de
către angajați a deciziilor adoptate. Un cod etic implică, în general, documente la
trei niveluri: nivelul afacere, nivelul angajați și nivelul practicii profesionale.
Codurile etice sunt adesea adoptate de conducere, nu pentru a promova o
teorie morală specială, ci mai degrabă pentru că sunt văzute ca necesități
pragmatice pentru a conduce o organizație într-o societate complexă în care
conceptele morale joacă un rol important.
Utilizarea codurilor de etică poate avea un impact pozitiv pentru că:
 ele sporesc probabilitatea ca oamenii să se comporte în anumite moduri
dorite (fie datorită aspectelor pozitive, fie din cauza unor sancțiuni ce pot apărea în
cazul încălcărilor).
 ele pot determina angajații să desfășoare acțiuni care duc la realizarea
de lucruri bune pentru motive/rațiuni potrivite. Comportamentul etic ar trebui să
devină un obicei, iar codurile eficiente permit angajaților să-și testeze acțiunile în
raport cu standardele existente. Repetat în timp, acest tip de obicei se inoculează în
individ și prinde rădăcini în organizație.
 ele nu elimină autonomia morală și obligația angajaților de a raționa.
Codurile oferă un puternic motiv pentru a acționa într-un anumit mod, chiar și în
situații complexe în care procedurile nu oferă suport. Spre exemplu, un decident
care dorește să închidă o mină de cărbune înainte ca proprietarii să-și epuizeze
zăcământul, poate justifica în mod rezonabil acțiunea sa prin invocarea
responsabilității sale de a proteja viața lucrătorilor.
 ele pot funcționa ca o declarație profesională. Aceasta este expresia
angajamentelor organizației la un anumit set de standarde morale. Acest lucru are
atât valoare cognitivă cât și emoțională. Cognitiv îi dă unei persoane care intră într-
o profesie, serviciu public, un set clar de valori pe care se așteaptă să le integreze.
Emoțional, codurile stimulează mândria apartenenței la un grup sau la o profesie.
Mândria este o emoție cheie în motivarea indivizilor de a deveni profesioniști.
La modul general, codurile cuprind obligații generale și recomandări dar,
în realitate ele sunt mult mai mult decât atât: ele exprimă o viziune a excelenței, a
ceea ce indivizii și companiile ar trebui să se străduiască să obțină. Deși nu trebuie
confundate cu legile, codurile pot fi considerate a fi declarații generale de aspirație
sau declarații de așteptare civică.
Codul etic cuprinde misiunea, valorile, procedurile și standardele etice si
profesionale ce definesc activitatea organizatiei. El reprezintă o garanție pentru
stakeholderi că organizația asigură un comportament etic al personalului și o bună
realizare a activităților.
Codul de etică reprezintă totalitatea standardelor care sunt în mod
rezonabil necesare pentru a promova:
 comportamentul sincer și etic, inclusiv tratarea etică a conflictelor de
interese reale dintre angajați și a relațiilor profesionale existente într-o organizație
precum și,
 comunicarea completă, corectă, exactă, la timp și ușor de înțeles, în
conformitate cu normele și reglementările guvernamentale în vigoare.
Un cod de etică este un ghid al principiilor concepute pentru a ajuta
profesioniștii să-și desfășoare activitatea în mod onest și cu integritate. Un cod etic
pornește de la misiunea și valorile unei organizații și prefigurează modul în care
profesioniștii trebuie să abordeze problemele, principiile etice și standardele dupa
care se vor ghida în activitatea lor.
Codul etic încearcă să definească diferențele de comportament, să
stabilească ceea ce este malum in se/malum prohibitum și care sunt bunele practici.
Altfel spus, un cod de etică este o încercare de a codifica/de a diferenția un
comportament bun de unul rău. El include secțiuni care sunt menite să ofere reguli
ferme, altele care oferă îndrumare generală și, uneori, secțiuni care precizează
aspirații.
Nu există un model unic de cod de etică, acesta fiind o expresie proprie și
specifică fiecărei organizații. E bine de știut că acesta trebuie să fie suficient de
cuprinzător astfel încât să acopere întregul spectru de acțiune al organizației sau al
echipei de proiect (în cazul proiectelor).
Multe companii folosesc noțiunile de cod etic și cod de conduită dându-le
același înțeles, ceea ce nu este pe deplin corect, dacă avem în vedere că:
  un cod de etică va începe prin stabilirea valorilor care stau la baza sa și
va descrie obligația unei companii față de părțile interesate. El este disponibil
public și poate fi văzut de toți cei care sunt interesați de activitățile companiei și de
modul în care aceasta își desfășoară activitatea. Acest cod va include detalii despre
modul în care compania intenționează să își respecte valorile și să-și îndeplinească
viziunea, precum și despre modul de îndrumare a personalului cu privire la
standardele etice și modalitățile în care ar putea să și le atingă.
 un cod de conduită/de comportament este în general adresat și destinat
numai angajaților. Acesta stabilește, de obicei, restricții privind comportamentul și
va fi, în măsură mult mai mare, în conformitate cu normele adoptate și nu
totdeauna în acord cu valorile sau principiile afirmate. El are rolul de a anticipa și
preveni anumite tipuri specifice de comportament (Exemplu: conflictul de interese,
auto-tranzacționare, luare de mită...)
Codurile de conduită sunt adeseori destul de lungi și detaliate. Motivul
gradului lor ridicat de detaliere este necesitatea de a proteja angajatul dar și și
reputația organizației. Majoritatea codurilor de conduită se concentrează mai
degrabă pe "nu", decât pe obligații afirmative. Adică, ele detaliază acțiunile
specifice în care angajații nu trebuie să se angajeze.
Sub impactul tehnologiei sau ca urmare a circumstanțelor sociale,
standardele de conduită se modifică în timp.
Codurile eficiente funcționează la două niveluri: organizațional și simbolic.
 La nivelul organizațiilor, codurile stabilesc așteptările care privesc
comportamentul angajaților precum și limitele acestuia. Ele indică comportamente
interzise (luare de mită) și comportamente așteptate (imparțialitatea tuturor
cetățenilor).
 La nivel simbolic, codurile definesc un model profesional nu numai în
funcție de ce vedem, ci și în funcție de modul în care vrem să fie văzuți de alții.
Codurile etice pot fi de mai multe feluri:
 coduri etice bazate pe conformitate. În mod obișnuit, codurile de etică
se bazează pe conformitate și stabilesc atât orientări pentru comportament cât și
sancțiuni pentru încălcări ale reglementărilor și procedurilor în vigoare.
 În unele industrii, inclusiv cele bancare, comportamentul în afaceri este
guvernat de legi specifice. Aceste industrii tind să formuleze coduri de etică bazate
pe conformitate, pentru a se asigura că legile și reglementările sunt respectate.
Angajații sunt, de obicei, supuși formării formale pentru a afla regulile de conduită.
Deoarece neconformitatea poate crea probleme juridice pentru întreaga companie,
salariații pot primi sancțiuni pentru nerespectarea liniilor directoare.
În vederea îndeplinirii obiectivelor asumate și pentru respectarea
principiilor codului de etică, unele companii desemnează un ofițer de conformitate.
Această persoană are sarcina de a urmări modificările aduse codurilor și
monitorizează comportamentul angajaților având misiunea de a încuraja
conformitatea.
Din cele prezentate anterior, deducem că aceste coduri etice se bazează pe
reguli clare și prevăd consecințe bine definite, mai degrabă decât pe monitorizarea
comportamentului individual. Prin urmare, în ciuda respectării stricte a legii, unele
coduri de conduită bazate pe conformitate nu promovează un climat de
responsabilitate morală în cadrul companiei.
 Coduri etice bazate pe sistemul de valori al unei companii. În acest caz,
vorbim despre standardele de conduită responsabilă care se referă la binele public
și la mediu. Codurile etice bazate pe valori pot necesita un grad mai mare de
autoreglementare comparativ cu codurile bazate pe conformitate.
 Coduri etice bazate atât pe conformitate cât și pe valori. De exemplu,
un lanț alimentar ar putea adopta un cod care exprimă concomitent angajamentul
companiei de a respecta cu strictețe reglementările în materie de sănătatea
cumpărătorului dar și pe cele legate de asigurarea câștigului financiar. Lanțul ar
putea include, de asemenea, o declarație privind refuzul de a colabora cu furnizorii
care hrănesc animalele cu hormoni sau care cresc animale în condiții de viață
inumane.
Iată 10 sfaturi pentru a scrie un cod eficient de conduită pentru propria
organizație:

Sfatul 1: Să ne gândim mai degrabă la valori, convingeri și așteptări decât

la fapte.
Oamenii din cadrul unei organizații sunt înclinați să simtă că situația lor în
viață este unică și că nicio altă organizație nu se confruntă cu aceleași provocări,
constrângeri și realități operaționale zilnice. Sentimentul de unicitate individuală
este contracarat într-o oarecare măsură de un sentiment de unitate de grup. Grupul
este unificat în spatele unui nucleu de credințe comune care pot fi recunoscute în
mod informal în cadrul organizației sau pot fi codificate sub forma unei declarații
de valori organizaționale.
Sfatul 2: Să folosim stilul de comunicare adecvat.
În elaborarea codului se va utiliza limbajul obișnuită folosit de obicei în
organizație și înțeles cu ușurință de către angajații de la toate nivelurile. Aceasta nu
înseamnă însă că trebuie folosit jargonul.
Sfatul 3: Să folosim un stil concis.
Concizia poate fi o virtute. Pornind de aici, e bine să evităm frazele
interminabile și să scriem propoziții care exprimă un singur gând și variază în
lungime. Un amestec de propoziții scurte și medii/lungi tinde să rețină atenția
cititorilor mult mai bine decât propozițiile lungi și complexe.
Sfatul 4: Să utilizăm forma activă mai degrabă decât pe cea pasivă.
Forma activă tinde să transmită idei, mai clar și cu mai puține cuvinte,
comparativ cu forma pasivă. În propozițiile scrise în formă activă, subiectul efectuează
acțiunea exprimată de verb. În forma pasivă, subiectul este acționat de verb.
Exemplu:
Codul este necesar pentru citirea anuală. [PASIV]
Sunteți obligat să citiți codul anual. [ACTIV]
Sfatul 5: Să folosim exemple atunci când este necesar să facem acest
lucru.
Dacă există vreo îndoială cu privire la semnificația unei dispoziții privind
codul, utilizăm un exemplu pentru a oferi claritate. Exemplele relevante, generice
ale comportamentului acceptabil și inacceptabil, facilitează înțelegerea codurilor;
legăturile cu experiențele reale la locul de muncă fac mai ușoară aplicarea codului.
Sfatul 6: Nu uităm cititorul atunci când scriem.
Nu pierdem din vedere cititorii: ceva evident pentru noi poate că nu este
evident și pentru ei. Trebuie să ne gândim la ceea ce scriem plecând de la premisa
că avem care nu au și nu au avut experiențe relevante.
Sfatul 7: Nu încercăm să scriem proză șlefuită din primul moment al
redactării..
Proiectăm, revizuim, edităm și șlefuim (PRES) textul. Proiectăm întregul
cod fără a fi preocupați prea mult de detalii gramaticale, de punctuație și de
alegerea cuvintelor. Odată ce avem un proiect pe hârtie, îl examinăm cu atenție
pentru claritate, conținut, stil, gramatică, ortografie și punctuație și îl șlefuim.
Edităm copia finală (șlefuită) acordând o atenție specială ideilor și semnificației
cuvintelor.
Sfatul 8: Citim textul elaborat cu voce tare și îl autoevaluăm.
 Când citim o lucrare scrisă cu voce tare, găsim frecvent erori și puncte de
confuzie. Ascultarea cuvintelor poate evidenția multe probleme care ne-au scăpat.
Dacă găsim erori, repetăm sfaturile 7 și 8 până când ajungem la varianta dorită.
Sfat 9: Ne asigurăm că scrisul nostru este ușor de citit.
Privim proiectul final și ne întrebăm: Cum arată documentul?
Dorim ca această versiune finală să arate profesionist, deoarece cei care îl
vor citi în continuare vor judeca ceea ce am făcut și în baza aspectului. Va trebui să
evităm:
- să utilizăm cuvinte și fraze scrise cu litere mari, cu excepția cazului în
care acestea sunt acronime sau termeni specializați care se scriu
întotdeauna cu litere mari;
- să prezentăm secțiuni lungi de text scrise cu caractere italice. Ele sunt
greu de citit.
- să folosim fonturile de tip ciudat, în special cele care imită scrierea de
mână.

Sfatul 10: Să solicităm feedback, în special de la cei mai duri critici.

Odată ce suntem mulțumiți că ceea ce am scris are sens și arată bine, vom
cere părerea celorlalți. Aceștia ne pot oferi un feedback bun sau ne pot sugera
îmbunătățiri. Dacă îi alegem drept critici pe cei care sunt cei mai duri judecători ai
operei noastre, și dacă le obținem aprobarea, atunci avem garanția reușitei.s

Bibliografie

Crăciun, D., Morar,V., Macoviciuc, V., (2005), Etica afacerilor, Editura Paideia,
Bucureşti, p. 492.
Eyres, P. S., (1990), Keeping the Training Department Out of Court, în Training,
p. 59-67.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., Shaw, J. B., (1992), Human Resource
Management, Houghton Mifflin Company, Boston, p. 19.
Freedman, S. M., Montanari, J., (1980), An Integrative Model of Managerial
Reward Allocation, Academy of Management Review, July, pp. 381-390.
Gellerman, S. W., Why Good Managers Make Bad Ethical Choices, in Kenneth R.
Andrews and Donald K.Davis, (1989), Ethics in Practice: Managing the
Moral Corporation, Boston, pp. 18-25.
Greenberg, J., (1987), A Taxonomy of Organizational Justice Theories, Academy
of Management Review, January, pp. 9-22.
Jansen, E., Von Glinow, M. A., (1985), Ethical Ambivalence and Organizational
Reward Systems, Academy of Management Review, October, pp. 814-822.
Kenzeman, S. W., Connors, E. K., (1993), Avoid Legal Pitfalls in Nontraditional
Training, în HR Magazine, pp. 71-74.
Kerr, S., (1975), On the Folly of Rewarding A While Hoping for B, Academy of
Management Journal, Decembrie, pp. 769-783.
Scott, C. J., (1989), Employing a Private Employment Firm, Personnel Journal,
September, pp. 77-83.
Waters, J. A., Cath 20.5: Corporate Morality as an Organizational Phenomenon,
Organizational Dynamics, Spring, 1978.
http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/business/ethics-human-
resources.html
http://www/hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie/etica-in-recrutare
http://www.myrecruiter.ro/noutati/etica_in_recrutare_si_selectie/
Institute of Business Ethics, http://www.ibe.org.uk/